Стимулирование трудовой деятельности

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

На сегодняшний день слова «труд» и «мотивация» неразрывно связаны друг с другом. Все более развиваются коммерческие сферы, где заработная плата сотрудника напрямую зависит от эффективности его работы, которая в свою очередь стимулируется работодателем. Но стимул не всегда достаточен, потому что только при наличии мотивации деятельность обретает направленность. И, если в коммерческих организациях проблема мотивации выдвигается на передний план, то в других сферах ситуация не изменяется. Чем большее внимание уделяется повышению эффективности труда в коммерческих организациях, тем сильнее контраст с положением дел в государственных учреждениях, где размер заработной платы фиксирован и не требует приложения дополнительных усилий^[1]. В данном роде организаций сотрудники зачастую могут работать «с прохладцей». ^[2]А это, в свою очередь, прямо пропорционально сказывается на качестве выполняемой работы и эффективности труда. Исключительными случаями являются сотрудники с высокой внутренней мотивацией, заинтересованные в профессиональных достижениям и продвижении по карьерной лестнице.

Целью данной курсовой работы является изучение особенностей профессиональной мотивации служащих организации. Предметом исследования является мотивационная сфера служащих организации. Объектом исследования являются руководители и подчиненные организации.

СУЩНОСТЬ МОТИВАЦИИ

Мотивация в трудовом понятии – побуждение к активной деятельности, связанной с трудом, которое связанно на удовлетворении важных потребностей для человека. Чтобы регулировать поведение, потребность должна быть сперва осознана человеком. Мотив – это внутреннее побуждение к деятельности. Его можно определить, как стремление, связанное с удовлетворением актуальной потребности. По версии Дж. Аткинсона, сила мотива зависит от вероятного успеха потенциально совершаемого действия и наличия вознаграждения.^[3]

Трудовая мотивация – это процесс выбора и обоснования участия личности в деятельности, связанной с трудом. Мотивы классифицируются по трем критериям: содержательный, по виду деятельности и по степени устойчивости.^[4]

По виду возникновения трудовые мотивы разделены на биологические и социальные.

Биологические мотивы являются следствием природных потребностей (голод, сон, воспроизведение рода, безопасность и т.д.). Изначально они побуждают человека к какой-либо деятельности.

Социальные мотивы имеют более усложненную структуру. Ниже самые распространенные из них.

1. Потребность находиться и трудиться в коллективе.
2. Потребность самоутвердиться в каком-либо качестве, статусе.
3. Стремление к самостоятельности.
4. Гносеологические потребности.
5. Потребность в справедливости в трудовой сфере.
6. Компетитивный мотив может быть связан как с имеющими амбициями, так и через перфекционизм разного уровня выраженности.^[5]

По содержанию мотивы делятся на:

1. Сознательный выбор цели и средств ее достижения;
2. Обоснование собственных действий с рациональной точки зрения;
3. Определение поведения и разделение программы поведения на этапы;
4. Оценка последствий принятой программы;
5. Самооценка функциональных способностей и возможностей.

По виду деятельности мотивы классифицируются на четыре группы.

Первая группа представляет собой мотивы, связанные с профессиональным профилем и ориентацией, а также обоснованием выбора деятельности. В их числе:

1. Обеспечение жизненно важных благ, удовлетворение первостепенных потребностей;
2. Стремление к признанию и связи своей функциональной активности с конкретным видом труда;
3. Стремление найти приложение своим интеллектуальным или физическим силам, дабы укрепиться или поднять свой социальный статус.

Вторая группа отражена в стремлении человека руководствоваться целями, значимыми для его коллектива и определяется принадлежностью к определенной социальной группе.

Третья группа касается предписанных социальных норм и связана с их реализацией. К ним относят моральные, патриотические, этнокультурные и т.д.^[6]

Четвертая группа мотивов связана с социальным и профессиональным самоопределением. Определяется выбором личностных и профессиональных целей человека. Также, важную роль играет преодоление статусно-ролевого и социально-психологического дискомфорта.^[7]

Трудовая мотивация также делится по степени устойчивости: устойчивая и неустойчивая.

К показателям устойчивой мотивации можно отнести:

1. Установление оптимальных энергетических затрат в течение трудового процесса в соответствии с ожидаемой и реальной компенсацией этих затрат;
2. Устойчивая ориентация на выполнение конкретного вида деятельности;
3. Фокус на форме труда, содержание которого связано с интересом к его результату;
4. Профессиональные способности, которые и являются первоначальным побуждением к действию, и потребность в развитии этих способностей. Она является вторичным мотивом;
5. Установление и осознание временных рамок, в которых находится личность;
6. Чувство профессионального долга.

Поскольку мотив является внутренним побудителем действия, то он будет непосредственно связан с ценностными ориентациями человека. Ценность – положительная или отрицательная значимость объектов окружающего мира для человека, социальной группы, общества в целом, определяемая вовлеченностью в сферу жизни, интересов и потребностей.^[8] Мотив может быть обусловлен актуальной потребностью, которую необходимо удовлетворить, а ценность предполагает наличие жизненно важных объектов и требует подчинения поведения человека. Ценности могут быть нравственными, этическими, профессиональными и т.д. Отличие ценности от мотива в том, что ценность является понятием абсолютным, так как являются ведущими в поведении человека, а мотив основан на субъективной оценке поведения.^[9]

МОТИВАЦИЯ ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Структуры мотивации трудовой деятельности включает в себя три компонента^[10]:

1. Материальные мотивы;
2. Моральные мотивы:
   а) Нравственные, которые возникают вследствие взаимоотношений в группе, опирающиеся на чувство товарищества, коллективизма.

б) Идейные, обоснованные определенными принципами, идеями, взглядами. Имеются в виду профессиональные.

1. Содержательные – побуждения, которые возникают, основываясь на содержании трудовой деятельности. Как пример: удовлетворение от качественно проделанной работы.

В труде В.А. Ядова сформулированы основные мотивы трудовой деятельности:

1. Престиж профессии;
2. Содержание труда;
3. Перспективы роста, повышение квалификации;
4. Заработок и возможности его улучшения;
5. Атмосфера в коллективе;
6. Степень гарантированности работы (выделен социологами США).

Мотивы 1-4 составляют «мотивационное ядро», определяющее направленность и активность труда. По мнению Ядова, путь от внешнего стимула к мотиву проходит через систему личностных потребностей и ценностных ориентаций, в конце которого стимул становится мотивом.^[11]

Мотивационное ядро определяется как система мотивов и стимулов, которые являются движущей силой трудовой деятельности работников в конкретный период жизни организации. ^[12] Для характеристики данного понятия используются следующие признаки:

1. Наличие нескольких симультанно воздействующих стимулов на личность в процессе труда;
2. Наличие устойчивой причинно-следственной связи между стимулом и мотивом;
3. Устойчивость мотивационных комплексов;
4. Возможность модернизации мотивационных комплексов для изменения приоритетов стимулов и мотивов.

Таким образом, можно сделать краткий вывод, что мотивация является интегральной и разнонаправленной характеристикой трудового процесса личности. Трудовая мотивация не может являться отправной точкой в прогрессе трудовой деятельности, поскольку требует для себя соответствующего стимула, и только после преобразования стимула через призму личностных ценностей и потребностей может стать устойчивым мотивом. Данную особенность мотивации подтверждают современные подходы к руководству.^[13]

ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ

На данный момент теории мотивации, согласно Чекмареву О.П., разделены на следующие типы:

1. Традиционные теории.

Одним из первых подходов в данной теории является метод «кнута и пряника». Гораздо позже, при появлении термина «экономический человек»^[14], т.е. человек, руководствующийся собственными целями и абсолютно рациональный, используется в экономических моделях, организационное обществе перейдет на метод поощрения. Именно такова суть модели мотивации Ф. Тейлора, характеризующейся жесткой привязкой уровня заработной плате к количеству и качеству выполненной работы.^[15] Таким образом, для высокой мотивации человека к труду, по Тейлору, требуется четкая и нормированная организация труда, сдельная оплата, единые условия материального стимулирования. Слабыми местами данной теории является фокус исключительно на материальном стимулировании, игнорирование внутренней мотивации, отсутствие гибкости и индивидуального подхода к мотивации сотрудников.^[16]

1. Содержательные теории. Основаны на идентификации внутренних побуждений, которыми человек руководствуется, совершая поступки определенным образом. ^[17]

В данной классификации можно выделить следующие теории:

1. Теория иерархии потребностей А. Маслоу. В рамках этой теории было предложено классифицировать потребности человека от низших (биологических) до высших (социальных). Ключевой момент в том, чтобы потребности, стоящие в пирамиде выше, были удовлетворены в меньшей степени, чем нижестоящие.

Данная теория имеет довольно много слабых мест. В их числе адекватность реальности, неясность критериев смены актуальной потребности, мотивирующие факторы рассматриваются изолированно. Таким образом, данная теория может быть хороша как концепция, но не как объясняющая модель^[18].

1. Двухфакторная теория Херцберга. Компонентами мотивации являются «мотиваторы» и «гигиенические» факторы. К первым относятся потребности в самореализации на рабочем месте, в продвижении по карьерной лестнице, достижениях поставленных целей. Гигиенические факторы направлены на избежание негативной ситуации в удовлетворении потребностей человека и включают в себя: условия работы, технические аспекты руководства и правильное распределение ресурсов. ^[19]

По версии автора теории для достижения повышения продуктивности труда сотрудника нужно воздействовать на оба фактора: воздействовать на мотиваторы для удовлетворения работой и на факторы гигиены, чтобы у него не возникало неудовлетворенности работой.

Слабыми местами данной теории можно назвать недоказанность эффективности воздействия на факторы в повышении удовлетворенности работой сотрудника, не учитывается взаимовлияние изменения воздействия на какой-либо из факторов.

1. Трехфакторная модель Мак-Клелланда. По этой теории, на поведение человека можно воздействовать, управляя его тремя группами потребностей: достижения (достичь цели эффективнее, чем до этого), соучастие (дружеские отношения с окружающими), властвование (развивается на основе обучения, выражается в стремлении контролировать ресурсы и процессы, протекающие в окружении. Делится на властвование ради властвования и властвование ради достижения общей цели)^[20].

Также, по Мак-Клелланду, мотивы делятся по типу: приближения и избегания. В отличие от теории Маслоу, где потребности расположены по порядку, в теории Мак-Клелланда потребности не расположены в иерархии и могут проявляться по-разному.

Слабое место теории – невозможность проанализировать взаимосвязь между потребностями.^[21]

1. Х- и У- теория Мак-Грегора. Теория Х исходит из негативных факторов мотивации: наказание, уверенность в безответственности, несамостоятельности и отсутствии тяги к самореализации работника, откуда проистекает ценности рабочего места в стабильности. Теория У построена на противоположных утверждениях: человек воспринимает труд как необходимый процесс, стремится к развитию и осознает потребность в свободе принятия решений, самореализации, эти работники нуждаются в возможности креативно себя проявлять и творчески выражаться. ^[22]

Данная теория хороша построения модели управления персоналом, однако, довольно абстрактна.

1. Диспозиционная модель В.А. Ядова. Представляет собой систему из диспозиционных образований и компонентов. Исходя из временных рамок потребностей индивида, Ядов выделил три вида диспозиционных образований:
2. Элементарные фиксированные установки, направленные на разрешение бытовых ситуаций;
3. Социальные фиксированные установки, т.е. аттитюды;
4. Ценностные ориентации на цели, способы их достигнуть, состоящие в поиске компромисса между идеологией личности и образом жизни.^[23]

В формировании каждого образования в разной степени задействованы такие аспекты как: когнитивные, эмоциональные, поведенческие. Это свойство делает теорию довольно гибкой для применения в различных сферах.

Однако даже в этой, довольно гибкой теории, сложно отделить ситуации, в которых одно из образований задействовано в большей степени, поскольку для этого нет критериев.

1. Система сбалансированных показателей Х. К. Рамперсада. Данная концепция является одной из современных. В ее основе лежит идея о балансе индивидуальных целей и ценностей человека. Это позволяет облегчить для организации и сотрудника осознание своих целей и ценностей за счет повышенного внимания ко внутренней мотивации.^[24]

Данная система требует довольно тщательного подхода, поэтому является довольно трудозатратной. Также необходимо охватывать все сферы личности при проведении опроса и формировании ориентиров в определении показателей деятельности, а это требует в штате наличия квалифицированного специалиста с высоким уровнем доверия у сотрудников.

1. Процессуальные теории мотивации. Для данного типа теорий мотивации характерно стремление объяснить процесс выбора поведения с точки зрения вероятности получения желаемого результата.^[25]

Ниже представлены основные теории данного направления.

1. Теория ожиданий В. Врума. По данной теории основу мотивации составляет три вида связей: «затраты-результат», «результат-вознаграждение», валентность – сила проявления мотивационных факторов. Таким образом, мотивация к эффективной деятельности достигается путем сложения произведений валентностей по каждому фактору мотивации на осознаваемую способность улучшить достижения. ^[26]

Чем больше разница в затратах между последующими достижениями, тем выше трудовая мотивация личности.

Слабость теории в том, что она носит, скорее, описательный характер. Предсказать поведение сотрудника, используя такую теорию, довольно сложно. А также не учитывается влияние уже имеющихся достижений.

1. Теория справедливости С. Адамса. Основана на субъективном сравнении полученной награды за свой труд с вознаграждением других людей за одинаковую проделанную работу. Если обеспечивается равная оценка к соотношению вход-выход, то работник воспринимает ее как справедливую. И наоборот: при нарушении этого баланса возникает чувство несправедливости, как следствие – желание ее исправить.^[27]

Результаты, как правило, имеют негативную эмоциональную окраску: занижение собственных достоинств, сокращение прилагаемых усилий, уход из организации, воздействие на положение других, сравнение с другим сотрудником, либо (единственный положительный компонент) увеличить собственные усилия.^[28]

Проблема данной теории состоит в том, что количество мотиваторов является недостаточным для определения ключевых факторов мотивации работников.

1. Теория Портера-Лоулера (Л. Портер, Э. Лоулер). Теория использует пять переменных: усилия, приложенные сотрудником, восприятие, полученные результаты, вознаграждение и степень удовлетворения им. Коротко выражаясь это взаимосвязь ожиданий и справедливости.^[29]

В теории учитываются как внутренние факторы, так и внешние, способствующие мотивации.

Однако слабым местом данной теории является отсутствие расстановки приоритетов при оценке величины воздействия каждого из факторов и невозможность отследить хронологию.

Все перечисленные выше теории являются приемлемыми способами для описания стиля управления, рассмотрения механизмов мотивации работников, мер воздействия. Однако ни одна модель на сегодняшний день не способна охватить внешние и внутренние факторы мотивации, учитывая воздействие извне и корреляцию этих факторов со стилем управления руководителя и профиль специальности. В виду большого диапазона имеющихся составляющих идеальная теория может представлять собой матричную структуру, с помощью которой можно будет не только описывать уже существующие механизмы мотивации, но также прогнозировать текущие и выстраивать желаемые.

КЛАССИФИКАЦИЯ МОТИВАЦИОННЫХ ТИПОВ РАБОТНИКОВ

Изначально мотивацию работников можно разделить на три типа, согласно «Теории менеджмента» М. Мескона^[30]:

1. Первая группа работников ориентирована на содержательность, пользу и значимость труда для общества. Для них также важно постоянно самовыражаться и стремиться к профессиональному росту.
2. Для второй группы характерна исключительная ориентация на материальные ценности. Для них важным является иметь и накапливать количество средств, достаточных для благополучного существования и иметь некоторый запас на непредвиденный случай.
3. Для третьей группы характере баланс ключевых моментов первых двух групп. Именно в виду того, что они пытаются удовлетворить разноплановые потребности, могут возникать конфликты: как внутриличностные (например, дилемма между приоритетами конкретной работы), так и межличностные^[31] (например, с руководством в попытке отстоять свои интересы).

По мнению В.И. Герчикова, изложенного в издании «Теория менеджмента», работников можно классифицировать и по совокупности отношений не только к труду, но и отношений в обществе и социальному статусу^[32]:

1. Инструменталист. Является наиболее примитивным типом: ориентирован исключительно на заработок, безразличен к структуре организации.
2. Профессионал. Главным в работе для таких сотрудников является возможность творческой и профессиональной реализации. В некоторых случаях к перечисленному добавляются амбиции в признании окружающих и успех.
3. Патриот. Замотивирован к труду благородными высоконравственными ценностями, готов работать «за идею».
4. Хозяин. Его потребности практически безграничны и диктуются постоянным желанием преумножить уже имеющиеся блага и принести пользу обществу. Для этой цели он готов рисковать, чтобы в итоге выиграть.
5. Люмпен. Сторонится ответственности и формы индивидуального труда. Постоянно стремится к уравнению распределения материальных благ. Не имеет общественной сознательности и стремлений к развитию.

Данная классификация относительно четко подходит для разделения работников по типу мотивации. Однако для каждого типа мотивации нужен отдельный механизм стимуляции.

СТИМУЛИРОВАНИЕ ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

В понятие «вознаграждение» входит все, чему работник придает ценность.^[33] Оно является наиболее действенным способом побуждения людей к трудовой деятельности.^[34]

Фактически, стимулирование можно разделить на внешнее и внутреннее, как главные для руководителя.

Структура трудовой деятельности состоит из социально-психологических факторов:

1. Цель труда – идеальный план действий для достижения ожидаемого результата;
2. Отношение к труду – интериоризация поставленной цели;
3. Стимулы труда – факторы, которые побуждают к деятельности;
4. Мотивы труда – внутренние стимулы личности, осознаваемые как важные, которые формируются на основе ключевых значимых потребностей;
5. Ценности и ценностные ориентации определяют трудовую деятельность.

Стимулирование может быть определено как меры воздействия на сотрудников и организации для оценки уже совершенной работы и побуждения к достижению улучшенных новых результатов в решении задач.^[35]

Исследователями Прохватиловым А.А. и Шалыто А.Ю. были выдвинуты следующие гипотезы для объяснения процесса стимулирования труда:

1. Стимулировать сотрудника нужно не только с помощью проведения соответствующих мероприятий, но и задействуя все факторы, которые так или иначе могут отражаться на эффективности его труда, и могут принимать значение стимулов.
2. У стимулирования есть несколько уровней воздействия:
   1. Прямой – удовлетворение материальных потребностей работника;
   2. Воздействие на группу – средовое влияние на отношение сотрудника к происходящим изменениям, нормам выработки и стандартам производства;
   3. Изменение характеристик самой работы: от улучшения условий труда (начиная с рабочего места) до смены стиля руководства.
3. Стимулирование может привести к изменению стиля деятельности работника, его активности.

В результате исследования, проведенного в 1987 году^[36], Прохватилов и Шалыто выявили несколько закономерных явлений в стимулировании в организациях:

1. Количество видов поощрения сотрудника увеличивается пропорционально его опыта работы;
2. Имеет место быть половая дискриминация: мужчины получают в среднем больше поощрений, причем стимулирование различается и по видам: мужчины получают в основном материальные награды, а женщина – моральные.

Также было разработано пять общих постулатов, которые могут способствовать повышению производительности и эффективности труда^[37]:

1. Наиболее эффективны стимулы долговременного действия;
2. Эффективность повышается за счет сочетания материального и морального поощрения или наказания;
3. Для результативного воздействия должны быть использованы как индивидуальные, так и коллективные приемы;
4. Стимулирующие воздействия должны быть соразмеряемы поощряемому труду;
5. Поощрение по типу компенсации недостатков имеющихся трудовых условий и обстановки.

Таким образом, мы видим, что для успешного стимулирования персонала, необходимо использовать довольно широкий спектр методов, задействуя его во всех аспектах трудовой деятельности личности. Важно уделять внимание материальному стимулированию в той же степени, что и нематериальному^[38], принимать во внимание специфику труда, за который назначено вознаграждение и учитывать индивидуальные потребности сотрудника.

ОСНОВНЫЕ ФОРМЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА

В трудовой деятельности основным видом вознаграждения является заработная плата сотрудника, она же являет собой довольно мощный инструмент воздействия на эффективность труда. Однако редки случаи, когда заработная плата составляет полный объем вознаграждения, поскольку имеют место быть и дополнительные виды стимулирования. По мнению В.В. Травина, можно разделить стимулирование на основное и дополнительное за счет бонусов и добавочных вознаграждений.^[39]

Также можно выделить бонусную систему, размер вознаграждений в которой может доходить до двадцати процентов в год. Это могут быть премии, результаты промежуточной аттестации, а разовые или добавочные вознаграждения.

Например, в России в качестве добавочного вознаграждения используется поощрение по итогам за год – так называемая тринадцатая зарплата. Помимо этого, также применяется квартальное премирование, бонусы за выслугу лет, компенсирование (проезда, жилья, телефонной связи и проч.)^[40]

Помимо материального вознаграждения существует и нематериальное. К нему можно отнести: размещение сотрудника на доске почета, личные благодарности, медали, грамоты и прочие атрибуты, поднимающие уважение сотрудника в своих глазах и глазах коллег^[41]. Это невещественные блага, которые не поддаются материальной оценке.

Цель нематериальной мотивации достаточно проста: повысить заинтересованность сотрудника в своей работе, которая отразится на повышении производительности труда и, соответственно, на увеличении прибыли компании. Нематериальная мотивация в виде участия в совместных корпоративных мероприятиях способствует формированию здоровой атмосферы в коллективе, что также отражается на общей работоспособности персонала и на его желании внести свой вклад в общее дело. Однако помимо формального подхода к использованию нематериальной мотивации лишь с целью последующего получения прибыли, многие руководители делают основную ставку на воспитание корпоративного духа в коллективе и на повышение самооценки сотрудников.

Методы нематериальной мотивации могут применяться к конкретному сотруднику либо реализовываться безадресно. К адресной нематериальной мотивации относится, в частности, поздравление сотрудника с днем рождения от руководства и членов коллектива. Это могут быть также различные формы поощрения в виде подарков по важному поводу, и материальная помощь в случаях тяжелой болезни или смерти родственников сотрудника. К адресной мотивации относится также словесное поощрение работника за качественно выполненную работу. Практика показывает, что оценка работы, прозвучавшая из уст руководителя, очень позитивно отражается на лояльности и общем рабочем настрое работника. Особенно важна адресная нематериальная мотивация для новых сотрудников, еще не успевших привыкнуть к методам работы руководителя и к коллективу. Поощрение может быть высказано как при личной беседе, так и на общем собрании членов коллектива. Следует учесть, что адресная мотивация конкретных сотрудников не должна входить в привычку, так как это снизит эффективность ее воздействия, а также не быть излишне субъективной. Если сотрудники постоянно слышат похвалу в отношении одних и тех же своих коллег, то это никак не способствует повышению заинтересованности в работе. Методами адресной нематериальной мотивации руководителям следует манипулировать очень осторожно, чтобы не создавать неравенства в коллективе.^[42]

К безадресной мотивации относится проведение совместных корпоративных мероприятий, а также предоставление различных льгот – социального пакета. На сегодняшний день социальный пакет является одним из самых эффективных способов мотивации сотрудников: это организация бесплатного питания, дополнительная медицинская страховка, оплата транспорта и мобильной связи, льготные или бесплатные путевки в санаторий по состоянию здоровья, а также возможность повысить квалификацию или пройти обучение за счет фирмы.

Но вернемся к материальным стимулам как к наиболее действенным. Помимо заработной платы, существуют и регулярные дополнительные выплаты. К ним относят: надбавки, доплаты, льготы и компенсации. В ТК РФ^[43] надбавки включают в себя такие основания:

1. Работа в районах крайнего Севера;
2. Вахтовый метод;
3. Выслуга лет;
4. Классность;
5. Знание иностранного языка;
6. Профессиональное мастерство;
7. Высокие достижения в труде;
8. Продолжительность непрерывной работы, ученое звание и пр.^[44]

Основаниями для доплат являются:

1. Работа в ночное время;
2. Ненормированный рабочий день;
3. Перевод на нижеоплачиваемую работу;
4. Вредность труда;
5. Многосменный режим;
6. Совмещение;
7. Увеличение объема труда.

Касаемо бонусных выплат стоит отметить, что есть некоторые правила их назначения.^[45] Например:

1. Бонус должен быть соизмерим приложенным усилиям;
2. Мотивирующий эффект бонуса зависит напрямую от неопределенности рабочей среды и состояния рынка. Иными словами, чем ниже определенность обстановки, тем короче должен быть срок выплаты;
3. Если между работодателем и исполнителем нет сформировавшегося доверия, то использовать бонусы в течение длительного срока нецелесообразно;
4. При неопределенности границ прав собственности возможно использовать другие методы выплат, например, акционные пакеты и др.^[46]

Резюмируя вышеизложенные методы воздействия, можно утверждать, что только комплексное стимулирование труда работника может помочь в достижении повышения эффективности работы. Поскольку в вознаграждении необходимо затрагивать не только материальный аспект поощрения труда, но и моральный, подчеркивая не только значимость выполняемой работы, но и важность сотрудника как личности и как единицы команды организации^[47]. Таким образом, мы приходим к выводу, что система стимулирования персонала является гибким и довольно сложным механизмом, специфика которого определяется не только направленностью организации и стилем руководства, но и внешними факторами.

МЕТОДЫ ОЦЕНКИ РАБОТЫ ПЕРСОНАЛА

В результате проведенных исследованиях в предыдущих главах, были выяснены оптимальные способы стимулирования работника, типы работника и меры воздействия на его потребности.

Однако данной информации недостаточно для построения рабочей модели мотивации персонала, поскольку в ней отсутствовал бы блок критической оценки работы персонала, согласно которой делались бы выводы относительно эффективности труда и выставлялись соответствующие вознаграждения.^[48]

Итак, оценка работы – это совокупность мер для определения результата труда работника и факторов, его сопровождающих.^[49] Имеет несколько важных функций:

1. Административная отвечает за движение в организации;
2. Информационная составляет базу данных для дальнейших принятий решений;
3. Мотивационная служит для развития индивидуальных систем стимулирования.^[50]

Этапы оценки персонала были также выделены Чекмаревым О.П.:

1. Определение целей;
2. Анализ задач, поставленных перед сотрудником и способов их выполнения;
3. Выявление критериев оценки;
4. Выбор методов оценки;
5. Разработка инструментов, регламент использования;
6. Процедура оценки;
7. Анализ результатов;
8. Принятие решений в соответствии с результатами.

Методы по оценке персонала делятся по направленности на качественные, комбинированные и количественные, по гипотезе Клочкова А.К., методы оценки которого используются и на сегодняшний день во многих организациях, а именно методика KPI.^[51]

К качественным методам относят такие как:

1. Матричный метод – сопоставление характеристик сотрудника с характеристиками «идеального» кандидата;
2. Сопоставление позитивных достижений и негативных ошибок в работе сотрудника, вывод на основе результата;
3. Оценка всей работы сотрудника в целом;
4. Методика «360 градусов», введенная П. Уордом в конце XX века^[52], заключается в сборе информации среди коллег всех звеньев: от руководителей до подчиненных;
5. Групповая дискуссия с руководителями и/или экспертами.

Комбинированные методы подразумевают собой совокупное использование качественных и количественных методов^[53]:

1. Тестирование как оценка решенных задач;
2. Оценка по шкалированию и выводу среднего значения для сопоставления с эталоном;
3. Ранжирование сотрудников по группам результативности труда.

Количественные методы оценки:

1. Ранжирование по рейтингу руководителей;
2. Балльная оценка достижений;
3. Оценка личностных и профессиональных качеств сотрудника экспертами.

Таким образом, для оценки деятельности персонала можно использовать несколько видов критериев. Однако только совокупность качественных и количественных методом оценки может дать более объективную оценку результативности деятельности сотрудника. Также необходимо брать во внимание не только его компетенции, но и взаимоотношения с другими сотрудниками, особенно в организациях и отделах, где необходима субординация. Также, важной частью оценки персонала является и беседа, проводимая с сотрудником по результатам оценок.^[54] Процедура должна выполняться таким образом, чтобы избежать возможных негативных последствий в виде различного рода расстройств (начиная от боязни руководителя и заканчивая нежеланием посещать работу).

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Резюмируя исследование особенностей профессиональной мотивации служащих организаций, можно сказать, что это явление имеет разнонаправленный характер. В первую очередь по той причине, что мотивация сотрудника не является исключительно внутренним фактором, но также нуждается в подкреплении извне в виде стимулирования.

К принятию во внимание обязательны личностные характеристики сотрудника наряду с его компетентностью, так как индивидуальный подход является наиболее эффективным методом стимулирования персонала в организации и установления доверительных отношений с подчиненными.

Используя ту или иную концепцию мотивации или стимулирования персонала, нужно учитывать не только этнические особенности сотрудников, но и занимаемые ими должности. Именно по этой причине системы мотивации персонала столь гибки и многогранны и требуют постоянных доработок с применением опыта специалистов данной сферы.

Важную роль также играет и типологизация работников (например, по В.И. Герчикову, актуальная и по сей день) для оптимизации расхода и издержек на стимулирование персонала.

Для сохранения мотивации сотрудника необходимо подчеркивать не только его значимость на рабочем месте, но и значимость для компании в целом, поскольку организация – это постоянно функционирующий и развивающийся организм, который совмещает в себе потребности не только на рынке труда, но и объединяет и удовлетворяет потребности каждого звена.

Также, для повышения мотивации работника необходимо стимулирование. Как материальное, так и нематериальное, поскольку точки воздействия у этих методов разные, и потребности они удовлетворяют различные.

Стимулирование должно быть обязательно соразмеряемо с выполняемой работой, иначе может возникнуть риск снижения эффективности труда.

Для постоянного усовершенствования кадрового состава и системы стимулирования важно проведение оценки персонала, используя современные комбинированные методы и давая развернутый отчет анализа результатов действия.

Мотивация, оценка и стимулирование персонала являются основами успешного функционирования организации.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Ващенко. А. Н. Труд: мотивация и вознаграждение: монография / А.Н. Ващенко. М.: Маркетинг, 2004.

2. Тейлор Ф.У.. Принципы научного менеджмента. М: 1991. // Электронная публикация: Центр гуманитарных технологий. — 03.01.2015. URL: http://gtmarket.ru/laboratory/basis/3631

3. Почебут Л.Г. Организационная социальная психология/ Почебут Л.Г., Чикер В.А. – М.: Речь, 2002. – 219 с.

4. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф., Основы менеджмента. М.: Дело 1992, с.362

5. Кравченко А. И. Социология. М.: Логос, 1999. ... М.: Издательство Института социологии РАН, 1998. С. 319

6. Большой Энциклопедический словарь. 2000.

7. Здравомыслов А.Г., Ядов В.А. Человек и его работа в СССР и после / Здравомыслов А.Г., Ядов В.А. – М.: Аспект Пресс, 2003. - 485 с.

8. Кибанов А. Я. Управление персоналом организации: Учебник Под ред. А.Я. Кибанова ,— 4-е изд., доп. и перераб. — М.: ИНФРА-М, 2010. — 695 с.

9. Максвелл Д.С.. Шеф и его команда. – М.: СПб.: Петер, 1998

10. Толковый словарь. — М.: "ИНФРА-М", Издательство "Весь Мир". Дж. Блэк. 2000.

11. Тейлор Ф.У.. Принципы научного менеджмента. М: 1991. // Электронная публикация: Центр гуманитарных технологий. — 03.01.2015. URL: http://gtmarket.ru/laboratory/basis/3631

12. Чекмарев О.П. Мотивация трудовой деятельности: анализ личных издержек. – LAP LAMBERT Academic Publishing GmbH & Co., Germany, 2012. – 421 с

13. Чернышев М. А., Коротков Э. М., Солдатова И. Ю. М.: ИТК "Дашков и К", НАУКА/ИНТЕРПЕРИОДИКА МАИК, Наука-Пресс 2006 г. 390 с.

14. О'Шонесси Дж. Принципы организации управления фирмой. М.: Прогресс, 1979 г. – 420 с.

15. Мескон М. Х., Хедоури Ф. Основы менеджмента, 3-у изд.: Пер. с англ.-М.:ООО «И. Д. Вильямс», 2007

16. Щербина В.В. Управление человеческими ресурсами: менеджмент и консультирование. М.: Независимый институт гражданского общества, 2004. — 520 с.

17. МакГрегор Д. Человеческая сторона предприятия. NY: MacGraw Hill, 2005. – 256 с.

18. Рамперсад Х.К. Индивидуальная сбалансированная система показателей. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес, 2005. – С.6

19. Кравченко А.И., Тюрина И.О. Социология управления: фундаментальный курс. М.: Академический Проект, 2006. 1136 с.

20. Михненко П.А. Теория менеджмента. LAP LAMBERT Academic Publishing, 2014.

21. Шапиро С. А. Мотивация и стимулирование персонала. М.: ГроссМедиа, 2005. - 224 с.

22. Прохватилов А.А., Шалыто А.Ю. Управление процессом адаптации работников в трудовом коллективе. Психологическое обеспечение социального развития человека. Л., 1989. С. 124-129.

23. Замфир К. Удовлетворенность трудом / Пер. с румынск. М., 1983

24. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. - М.: Дело, 2000. 340 с.

25. Трудовой кодекс, N 197-ФЗ. Ст. 317 ТК РФ

26. Вилюнас В.К. Теория деятельности и проблемы мотивации // А.Н. Леонтьев и современная психология / Под ред. A.B. Запорожца и др. М.: Изд-во Моск. ун-та, 1983. С. 191-200.

27. Гуськова И.М., Меньшова В.Н. Оценка деятельности и аттестация государственных служащих: методическое пособие. Новосибирск: СибАГС, 1998. 110 с.

28. Клочков А. К. KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов. — Эксмо, 2010. — 160 с.

29. Уорд П. Метод 360 градусов. М.: ГИППО, 2006

1. Ващенко. А. Н. Труд: мотивация и вознаграждение: монография / А.Н. Ващенко. М.: Маркетинг, 2004. ↑

2. Тейлор Ф.У.. Принципы научного менеджмента. М: 1991. // Электронная публикация: Центр гуманитарных технологий. — 03.01.2015. URL: http://gtmarket.ru/laboratory/basis/3631 ↑

3. Почебут Л.Г. Организационная социальная психология/ Почебут Л.Г., Чикер В.А. – М.: Речь, 2002. – 219 с. ↑

4. Почебут Л.Г. Организационная социальная психология/ Почебут Л.Г., Чикер В.А. – М.: Речь, 2002. – 220 с. ↑

5. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф., Основы менеджмента. М.: Дело 1992, с.362 ↑

6. Кравченко А. И. Социология. М.: Логос, 1999. ... М.: Издательство Института социологии РАН, 1998. С. 319 ↑

7. Почебут Л.Г. Организационная социальная психология/ Почебут Л.Г., Чикер В.А. – М.: Речь, 2002. – 220 с. ↑

8. Большой Энциклопедический словарь. 2000. ↑

9. Почебут Л.Г. Организационная социальная психология/ Почебут Л.Г., Чикер В.А. – М.: Речь, 2002. – 220 с. ↑

10. Здравомыслов А.Г., Ядов В.А. Человек и его работа в СССР и после / Здравомыслов А.Г., Ядов В.А. – М.: Аспект Пресс, 2003. - 485 с. ↑

11. Здравомыслов А.Г., Ядов В.А. Человек и его работа в СССР и после / Здравомыслов А.Г., Ядов В.А. – М.: Аспект Пресс, 2003. - 485 с. ↑

12. Кибанов А. Я. Управление персоналом организации: Учебник Под ред. А.Я. Кибанова ,— 4-е изд., доп. и перераб. — М.: ИНФРА-М, 2010. — 695 с. ↑

13. Максвелл Д.С.. Шеф и его команда. – М.: СПб.: Петер, 1998 ↑

14. Толковый словарь. — М.: "ИНФРА-М", Издательство "Весь Мир". Дж. Блэк. 2000. ↑

15. Тейлор Ф.У.. Принципы научного менеджмента. М: 1991. // Электронная публикация: Центр гуманитарных технологий. — 03.01.2015. URL: http://gtmarket.ru/laboratory/basis/3631 ↑

16. Чекмарев О.П. Мотивация трудовой деятельности: анализ личных издержек. – LAP LAMBERT Academic Publishing GmbH & Co., Germany, 2012. – 421 с. ↑

17. Чернышев М. А., Коротков Э. М., Солдатова И. Ю. М.: ИТК "Дашков и К", НАУКА/ИНТЕРПЕРИОДИКА МАИК, Наука-Пресс 2006 г. 390 с. ↑

18. О'Шонесси Дж. Принципы организации управления фирмой. М.: Прогресс, 1979 г. – 420 с. ↑

19. Мескон М. Х., Хедоури Ф. Основы менеджмента, 3-у изд.: Пер. с англ.-М.:ООО «И. Д. Вильямс», 2007 ↑

20. Почебут Л.Г. Организационная социальная психология/ Почебут Л.Г., Чикер В.А. – М.: Речь, 2002. – 220 с. ↑

21. Щербина В.В. Управление человеческими ресурсами: менеджмент и консультирование. М.: Независимый институт гражданского общества, 2004. — 520 с. ↑

22. МакГрегор Д. Человеческая сторона предприятия. NY: MacGraw Hill, 2005. – 256 с. ↑

23. Здравомыслов А.Г., Ядов В.А. Человек и его работа в СССР и после / Здравомыслов А.Г., Ядов В.А. – М.: Аспект Пресс, 2003. - 485 с. ↑

24. Рамперсад Х.К. Индивидуальная сбалансированная система показателей. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес, 2005. – С.6 ↑

25. Чернышев М. А., Коротков Э. М., Солдатова И. Ю. М.: ИТК "Дашков и К", НАУКА/ИНТЕРПЕРИОДИКА МАИК, Наука-Пресс 2006 г. 390 с. ↑

26. Почебут Л.Г. Организационная социальная психология/ Почебут Л.Г., Чикер В.А. – М.: Речь, 2002. – 220 с. ↑

27. Кравченко А.И., Тюрина И.О. Социология управления: фундаментальный курс. М.: Академический Проект, 2006. 1136 с. ↑

28. Кравченко А.И., Тюрина И.О. Социология управления: фундаментальный курс. М.: Академический Проект, 2006. 1136 с. ↑

29. Чекмарев О.П. Мотивация трудовой деятельности: анализ личных издержек. – LAP LAMBERT Academic Publishing GmbH & Co., Germany, 2012. – 421 с. ↑

30. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф., Основы менеджмента. М.: Дело 1992, с.362 ↑

31. Почебут Л.Г. Организационная социальная психология/ Почебут Л.Г., Чикер В.А. – М.: Речь, 2002. – 220 с. ↑

32. Михненко П.А. Теория менеджмента. LAP LAMBERT Academic Publishing, 2014. ↑

33. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 1992. С. 364. ↑

34. Шапиро С. А. Мотивация и стимулирование персонала. М.: ГроссМедиа, 2005. - 224 с. ↑

35. Прохватилов А.А., Шалыто А.Ю. Управление процессом адаптации работников в трудовом коллективе. Психологическое обеспечение социального развития человека. Л., 1989. С. 124-129. ↑

36. Прохватилов А.А., Шалыто А.Ю. Управление процессом адаптации работников в трудовом коллективе. Психологическое обеспечение социального развития человека. Л., 1989. С. 124-129. ↑

37. Замфир К. Удовлетворенность трудом / Пер. с румынск. М., 1983 ↑

38. Прохватилов А.А., Шалыто А.Ю. Управление процессом адаптации работников в трудовом коллективе. Психологическое обеспечение социального развития человека. Л., 1989. С. 132-134. ↑

39. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. - М.: Дело, 2000. 340 с. ↑

40. Чекмарев О.П. Мотивация трудовой деятельности: анализ личных издержек. – LAP LAMBERT Academic Publishing GmbH & Co., Germany, 2012. – 421 с. ↑

41. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. - М.: Дело, 2000. 340 с. ↑

42. Вилюнас В.К. Теория деятельности и проблемы мотивации // А.Н. Леонтьев и современная психология / Под ред. A.B. Запорожца и др. М.: Изд-во Моск. ун-та, 1983. С. 191-200. ↑

43. Трудовой кодекс, N 197-ФЗ. Ст. 317 ТК РФ ↑

44. Трудовой кодекс, N 197-ФЗ. Ст. 317 ТК РФ ↑

45. Чекмарев О.П. Мотивация трудовой деятельности: анализ личных издержек. – LAP LAMBERT Academic Publishing GmbH & Co., Germany, 2012. – 421 с. ↑

46. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. М.: Дело, 2002. 704 с. ↑

47. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. - М.: Дело, 2000. 340 с. ↑

48. Гуськова И.М., Меньшова В.Н. Оценка деятельности и аттестация государственных служащих: методическое пособие. Новосибирск: СибАГС, 1998. 110 с. ↑

49. Чекмарев О.П. Мотивация трудовой деятельности: анализ личных издержек. – LAP LAMBERT Academic Publishing GmbH & Co., Germany, 2012. – 421 с. ↑

50. Там же. ↑

51. Клочков А. К. KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов. — Эксмо, 2010. — 160 с. ↑

52. Уорд П. Метод 360 градусов. М.: ГИППО, 2006 ↑

53. Клочков А. К. KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов. — Эксмо, 2010. — 160 с. ↑

54. Шапиро С. А. Мотивация и стимулирование персонала. М.: ГроссМедиа, 2005. - 224 с. ↑