Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Опыт управления человеческими ресурсами в отечественных и зарубежных нефтегазовых компаниях

Содержание:

Введение

Актуальность исследования. В контексте экономики знаний и глобального управления человеческими ресурсами (навыки, талант, знания сотрудников организации) является, пожалуй, единственным устойчивым источником конкурентного преимущества для организации. Организации, как правило, более гибки, чтобы реагировать на изменения на рынке.
Важность мировой экономики заключается в том, чтобы быстро и дешево разрабатывать и производить продукт или услугу. Продукт и услуга могут быть дублированы или продублированы быстро и дешево, а инновации и знания трудно продублировать и трудно получить в качестве активов. Концепция управления человеческими ресурсами приобрела смысл из понимания, что «человеческие ресурсы» используются как средство или метод производства.

Управление человеческими ресурсами объединяет передовые технологии с передовой методологией формирования, управления и развития человеческого капитала для достижения и поддержания конкурентных преимуществ. «Управление человеческими ресурсами» относится к кадровым услугам, подбору персонала, оценке человеческого капитала, тестированию услуг, управлению талантами, управлению персоналом, аутсорсингу, программному обеспечению управления человеческими ресурсами. Термин «управление человеческими ресурсами» означает методы, процессы и системы, используемые для управления и развития сотрудников организации («активы»).

При управлении человеческим компонентом - самым сложным из всех активов, с одной стороны, а с другой стороны - людьми, - единственный элемент, способный создавать стоимость продукта. Показатели человеческого капитала организации не всегда предсказуемы и находятся под контролем работодателя. Основой практики управления человеческими ресурсами является вера в то, что труд является частью капитала компании, как и другие активы, такие как земля, здания и оборудование. Успешное управление человеческими ресурсами обычно начинается с процесса поиска и подбора персонала.

Концепция управления человеческими ресурсами отличается от традиционной концепции управления персоналом тем, что управление персоналом охватывает набор, заработную плату, льготы и другие базовые аспекты рабочих отношений. В динамично развивающихся организациях они осознают необходимость трансформации традиционных функций управления персоналом, человеческих ресурсов и создания среды управления человеческими ресурсами в организации, которая использует рабочую силу, человеческие ресурсы в качестве инструмента конкуренции [1].

Динамично развивающиеся организации максимизируют свои инвестиции в человеческие ресурсы, воспринимают работу как активы, требуют от человека активности и сильного делового чувства. В таких организациях повышение эффективности управления человеческими ресурсами не только стимулирует развитие рынка и улучшает производственные процессы, но в то же время позволяет им постоянно преодолевать конкуренцию. Организации, которые стремятся получить конкурентное преимущество, пересекают свою зону комфорта и расширяют свое присутствие в новых регионах, рынках и отраслях. Методы управления человеческими ресурсами, приемлемые для небольших организаций, не справляются с задачами динамично развивающихся компаний.

Объект курсовой работы – отечественная и зарубежная нефтегазовая компания.

Предмет курсовой работы – управление человеческими ресурсами в отечественных и зарубежных нефтегазовых компаниях.

Целью курсовой работы является разработка инструментария управления человеческими ресурсами с учетом страновой специфики компании.

Для достижения указанных целей требуется решить следующие задачи:

рассмотреть понятие человеческого капитала в современном управлении;
изучить отдельные элементы человеческого капитала компании;
исследовать особенности управления человеческими ресурсами в современной компании;
провести анализ системы управления человеческими ресурсами в компании CNPC и «Лукойл»;
предложить методический инструментарий управления человеческими ресурсами для анализируемой компании.

Теоретическая значимость исследования состоит в уточнении факторов и методов управления человеческими ресурсами в компании.

Практическая значимость исследования представлена эмпирическим исследованием состояния системы управления человеческими ресурсами в нефтегазовых компаниях.

Информационная база исследования включает монографии, диссертации, учебники и учебные пособия ведущих исследователей в области управления человеческими ресурсами, материалы периодической печати, интернет-ресурсы.

Методологическая база исследования включает методы обзора литературы, наблюдения, сравнения, обобщения, группировки, анализа, опроса и др.

Структура работы: введение, основная часть, состоящая из 2 глав с параграфами, заключение, список использованной литературы.

1. Теоретико-методические аспекты управления человеческими ресурсами в современных компаниях

1.1. Понятие и подходы к управлению человеческими ресурсами

На сегодняшний день до сих пор нет единого понимания понятия «человеческие ресурсы», а также его структуры. В научной литературе нет четкого представления о том, какие элементы содержат человеческие ресурсы и как они взаимодействуют [14, с. 108].

Этот факт создает определенные трудности при измерении человеческого капитала, а также оценке влияния его качества на экономический рост. В данной работе представлен обзор подходов к понятию «человеческие ресурсы» в отечественной и зарубежной научной литературе.

По словам Кикера, в основе отношения к людям как к капиталу и их оценки в денежном выражении лежат несколько мотивов [27, с. 85]:

- доказать силу нации;

- выявить экономические последствия повышения качества образования, а также инвестиций в здравоохранение и миграцию;

- создать новую и более справедливую налоговую систему;

- оценить общую стоимость военных действий;

- пробудить общественность к необходимости защиты жизни и здоровья, определить ценность экономической жизни человека для его семьи;

- для оказания помощи судам и компенсационным мерам в принятии справедливых решений по делам, связанным с компенсацией за телесные повреждения и смерть.

Термин «человеческие ресурсы» впервые появился в работах американского экономиста Теодора Шульца, считавшего, что благополучие бедных людей зависит не от страны, технологий и усилий, а от знаний, то есть от человеческого капитала [33, с. 82].

Шульц рассматривал человеческие ресурсы как «нечто похожее на собственность» и отмечал, что производительный потенциал (производительность) человека намного превосходит все другие формы богатства. По словам Шульца, человеческие ресурсы являются ценным активом, полученным в течение жизни человека, который может быть усилен соответствующими инвестициями. Увеличение человеческого капитала за счет инвестиций отдельного человека влияет на изменение структуры доходов. Это объясняет тот факт, что человеческие ресурсы не ограничиваются врожденными способностями, но также включают в себя навыки и знания, накопленные в течение жизни [33, с. 89].

Шульц выбрал несколько типов человеческого капитала, в зависимости от типа инвестиций в этот капитал: школьное образование, обучение на рабочем месте, здоровье, а также знания об изменениях в экономике. Построенные благодаря вышеупомянутой деятельности, человеческие возможности могут получить рейтинг капитала [33, с. 92].

Г. Беккер, коллега Шульца из Чикагского университета, расширил сферу применения теории человеческого капитала при объяснении различных социальных явлений.

Согласно человеческому капиталу, Беккер понял общие навыки, знания и мотивацию человека, и в основе его подхода (человеческого капитала) лежит предпосылка максимизации (рационального) поведения, рыночного равновесия и стабильности предпочтений [18, с. 95].

Ученый рассмотрел следующую стратегию рациональных семей. Поскольку окупаемость инвестиций в человеческие ресурсы детей намного выше, чем окупаемость инвестиций в другие активы, семья сначала инвестирует в человеческие ресурсы детей. Рентабельность человеческого капитала детей равна доходности других активов семьи, они будут инвестировать в них, чтобы они могли передать их в будущем в качестве подарка или в качестве наследства своим детям.

По словам Беккера, человеческие ресурсы - это тип капитала, который отделен от физического капитала, но имеет сходные характеристики, а именно:

- человеческие ресурсы являются постоянным благом;

- человеческие ресурсы требует затрат на «обучение».

Основные отличия человеческого капитала от физического капитала, в соответствии с Беккером, во-первых, заключались в неотделимости человеческого капитала от идентичности его носителя, а во-вторых, в способности человеческого капитала повышать эффективность бизнеса в рыночном и нерыночном секторах, принимать как денежные, так и неденежные формы [13, с. 68-69]. По словам Беккера, люди не могут быть отделены от своих знаний, навыков, здоровья, ценностей, поскольку они могут быть отделены от своих финансовых и материальных ценностей [18, с. 103].

В рамках теории человеческого капитала Беккер уделяет особое внимание концепции внутренней нормы прибыли, которая может быть индивидуальной и социальной. Первый тип нормы прибыли рассматривается с точки зрения индивидуального инвестора, а второй тип - с точки зрения всей компании.

В ходе опроса Беккер пришел к выводу, что отдача от инвестиций в человеческие ресурсы в среднем выше, чем от инвестиций в физический капитал.

Следует отметить, что Шульц и Беккер в своих исследованиях пытались сравнить роль человеческого капитала в создании агрегированного общественного продукта для материальных ресурсов [33, с. 2-3; 18, стр. 3-4].

Американский экономист Л. Туру [34, с. 170-175] подытожил первое исследование человеческого капитала и определил его как способность людей производить объекты и услуги.

В настоящее время не существует единого термина «человеческие ресурсы», и подходы к определению его концепции различаются в зависимости от того, какой аспект делает акцент на науке в ходе исследований.

Некоторые ученые сосредоточены на изучении определенных аспектов концепции человеческого капитала. Так, например, Гараван [25, с. 52] показал в своем исследовании, что человеческие ресурсы тесно связаны со знаниями, навыками, образованием и способностями. В труде [30, с. 233] человеческие ресурсы означает «знание, компетентность, отношение и сознание индивида».

Другие исследователи [1, с. 26; 21, стр. 17] рассматривают человеческие ресурсы с точки зрения их накопления, принимая во внимание знания и навыки, приобретенные в ходе обязательного, высшего и профессионального образования. Однако такой подход не учитывает того факта, что человек будет приобретать знания и навыки на протяжении всей своей жизни [34, с. 210].

Наряду с этим, человеческие ресурсы изучаются с точки зрения производительности. Например, в своих исследованиях Ромер объединяет человеческие ресурсы с основным источником экономической производительности. По словам ученого, только знания и человеческие ресурсы используются для создания новых структур и знаний [32, с. 79-80].

Таким образом, анализ, сделанный в этом параграфе, позволяет сделать вывод, что подходы к определению человеческого капитала варьируются в зависимости от области науки, изучающей его. Если в экономике под человеческими ресурсами знания, умения, навыки, способности данного человека при рождении или накопленные в течение жизненного опыта, а также используемые в процессе производства и потребления, определяются главным образом [7, с. 9-13; 4, стр. 76-80], в экономической психологии человеческими ресурсами считается количество и качество людей, имеющих необходимые показатели здоровья, психологические, интеллектуальные, культурные, профессиональные параметры, позволяющие им конкурировать [11, с. 4-7].

1.2. Структура управления человеческими ресурсами в компании

Среди основных элементов, составляющих человеческие ресурсы, можно выделить нематериальный актив работника, который состоит из врожденных и приобретенных способностей. Это наглядно показано на рисунке 1.

Человеческие ресурсы

Нематериальные накопления человека

Нематериальный актив организации

Врожденные качества (память, усидчивость)

Капитал здоровья

Знания, приобретенные в первые 16 лет жизни

Культурно-нравственный капитал

Предпринимательский потенциал

Творческий коллектив

Конструкторские разработки

Монографии, статьи

Бренд организации

Интеллектуальный капитал

Профессиональные знания

Рис. 1. Элементы человеческих ресурсов

Источник: составлено автором

Врожденные способности человека включают в себя личные качества: выносливость, трудолюбие, любознательность, решительность - все, что человек унаследовал от своих родителей. Эти свойства сохраняются на протяжении всей его жизни и формируют личностные и индивидуальные особенности человека. Например, любопытство - это качество, которое может влиять на рост человеческого капитала, поскольку оно напрямую связано с желанием получить новые знания [9, c.75].

Капитал здоровья - это инвестиции в человека, которые направлены на создание, поддержание и улучшение его здоровья и работоспособности.

Инвестировать в здоровье, защищать его, способствовать снижению заболеваемости и смертности, продлению трудовой жизни человека, то есть времени человеческого капитала. Всемирная организация здоровья (ВОЗ) определяет здоровье как «состояние полного физического и социального благополучия». Хорошее самочувствие - это динамическое состояние ума, характеризующееся определенной степенью гармонии ума между возможностями, потребностями и ожиданиями работника, а также требованиями и вариантами, которые он представляет и обеспечивает окружающую среду [21, c.64].

Состояние здоровья человека - это его природный капитал, часть которого передается по наследству. Вторая часть получается в результате затрат на человека и компании.

Радикальное повышение здоровья населения неразрывно связано со значительным повышением уровня жизни, в том числе значительным увеличением заработной платы, снижением социальной поляризации и увеличением репродуктивного потенциала. Кроме того, работоспособность человека в любой сфере экономики, в любой должности во многом зависит от его здоровья. В течение жизни человека происходит ухудшение человеческого капитала. Инвестиции в здравоохранение могут замедлить этот процесс [16, c.112].

Недостаточное внимание уделяется капиталу здоровья. М. Гроссман дал более точное определение, согласно которому капитал здоровья - это запас здоровья человека, который определяет общее время, которое можно потратить на получение доходов. М. Гроссман не говорит, что капитал здоровья включен в человеческие ресурсы, но указывает, что капитал здоровья является активом, который обеспечивает развитие человеческого капитала. По словам М. Гроссмана, каждый может свободно выбирать, что он хочет инвестировать, в свои знания [5, с. 231]. В этой теории нельзя проследить такие моменты, как рост человеческого капитала и увеличение заработков работников, поэтому можно выделять средства для улучшения их здоровья и дальнейшего профессионального развития. Любой самозанятый работодатель, который неравнодушен к работникам, будет выделять средства на социальные программы для улучшения здоровья работников [19, c.54].

Приобретенные элементы человеческого капитала: знания, навыки, опыт, квалификация. Следует отметить, что знания, приобретенные в первые 16 лет жизни, а также культурно-нравственный капитал и предпринимательский потенциал являются собственностью человека, а доход от этого элемента человеческого капитала является только собственником.

Образовательный капитал, по мнению многих исследователей, является важнейшей частью человеческого капитала. Образование является одним из факторов экономического роста страны, ее социально-культурного развития и для человека выступает как общественное благо, являющееся основой для становления и совершенствования человека [15, c.69].

Качество и уровень полученных знаний определяются природными способностями и факторами окружающей среды: уровень образовательного учреждения, в котором знания были приобретены, уход и забота, финансовые возможности семьи, которые оплачивают образование студента, государственная образовательная политика, государственная и частная финансовая поддержка системы образования. Когда мы говорим о человеческом капитале, о важном вкладе в знания об общем объеме человеческого капитала, все еще недостаточно внимания уделяется важности мотивации человека для получения знаний.

Высокие технологии должны обновляться с ведома большинства экспертов каждые 5-7 лет. В этом отношении непрерывное образование чрезвычайно важно. Роль создания мотивации человека к обучению становится чрезвычайно важной в течение жизни. Темпы научно-технического прогресса, развитие экономики нового типа (экономики знаний) и реализация концепции устойчивого развития зависят от успеха ее решения [8, c.114].

Мотивация к обучению в течение всей жизни зависит от многих факторов: уровня образования, стандартов и ценностей, поддерживаемых государством и обществом, спроса на квалифицированных специалистов, квалификации и личных качеств преподавателей, используемых образовательных технологий, общей корпоративной культуры образовательного учреждения, личных знаний об отношениях между профессионалами своей карьеры и имеющимися знание.

Качество и уровень профессиональных навыков определяются развитыми природными способностями конкретного человека, уровнем полученного образования, опытом и уровнем сложности выполненной работы и мотивацией к работе [30, c.58].

Поскольку образование оказывает влияние на все компоненты человеческого капитала, инвестиции в образование являются одним из наиболее важных видов инвестиций. Знания, основанные на человеческом капитале и технологиях, являются двигателем производительности и экономического роста.

Культурный и моральный капитал - вниз стереотипное поведение и система ценностей индивида, определяет характер его реализации в процессе трудовой деятельности, это языковое и культурная компетентность человеческое богатство в форме знания или идеи, которые узаконивают государство и власть, поддерживает введение общественного порядка, существующее в иерархии компании [16, c.51].

Категория культурный и нравственный капитал представляет собой совокупность интеллектуальных навыков, образования, навыков, привычек, моральных качеств, квалификационного обучения лица или лиц, которые используются в процессе осуществления социальной деятельности и узаконивают статус собственности и власти.

Культурный и моральный капитал включает в себя признание существующих ценностей в социальной системе, культуры, этические нормы, мораль, определяющие линии поведения человека, его отношение к делу, вещи других людей, в одиночку, влияя на качество человеческого капитала для духовного развития, подготовки и уровень образования.

Высокая культура и нравственность человека сегодня одинаково важны в производстве, имидж компании одинаково важен для привлечения клиентов и инвестиций, а также чисто производительность бизнеса имеет важное значение. Совесть, порядочность, ответственность высоко ценится в цивилизованных торговых отношениях. Поэтому он должен быть культурным и моральным капиталом рассматривается как особый вид человеческого капитала во всех областях деятельности.

1.3. Методы управления человеческими ресурсами в компании

Одной из современных тенденций в глобальном управлении, которая приобретает значительную популярность в бизнесе, является управление человеческими ресурсами. Переход от управления человеческими ресурсами к управлению человеческими ресурсами обусловлен созданием нового постиндустриального общества: растущая роль услуг и информации в экономике, изменение характера и характера капитала, автоматизация производства повсюду на компьютере, а также осведомленность и накопленный человеческие ресурсы становятся основным конкурентным преимуществом компаний [10, c.59].

В постиндустриальном обществе финансовый капитал заменяется знаниями, решающим фактором развития современных обществ является человеческие ресурсы, который включает в себя навыки и способности людей, профессиональные знания, мотивацию, опыт, физические, психологические, идеологические, социальные, культурные и человеческие способности. В настоящее время человеческие ресурсы является основным средством производства, драйвером социально-экономического развития общества и государства в целом.

Компании, которые осознают ценность человеческих факторов и способностей работников и считают их капиталом с точки зрения источников экономической стоимости, согласно статистике, являются наиболее перспективными и успешными на рынке. Важным моментом является понимание преимуществ, выгод, которые рабочие приносят на предприятие. Кроме того, из-за их рабочего процесса в целом, хорошо работает, увеличивая стоимость компании. Лояльность клиентов, брендинг, инновационные подходы, деловой климат - все эти факторы, как мы знаем, являются частью процесса повышения стоимости бизнеса и не достижимы другими средствами, кроме усилий сотрудников [8].

Следует отметить, что человеческие ресурсы становится новой мерой ценности современных обществ, что служит поводом для пересмотра роли человека в организации и предпосылкой для формирования новой парадигмы управления персоналом, в которой отношение к работнику не воспринимается как источник ресурсов, несущий потенциал. Функциональные возможности сотрудников заменяются навыками и талантами. Новые принципы управления человеческими ресурсами являются гарантией стратегического конкурентного преимущества организации.

Современная теория человеческого капитала рассматривает управление человеческими ресурсами как управляемые действия по созданию и развитию структурных элементов человеческого капитала с целью дальнейшего повышения прибыльности общества. Брюхов А.М. определяет сущность управления человеческими ресурсами как «выбор наилучшей альтернативы для использования человеческого капитала, увеличение стоимости капитала (инвестиции в развитие и обучение персонала, а также развитие медицинского обслуживания и т. д.), которые получают прибыль от его использования» [1]. Носкова К.А. пишет: «Концепция управления человеческими ресурсами развивает способности отдельного работника, раскрывает его сильные и слабые стороны, чтобы помочь работнику способствовать успеху организации» [4].

Мы учитываем управление человеческими ресурсами как целенаправленное управленческое воздействие на субъекта управления (работника) с целью развития предмета управления: навыков, знаний, компетенций, мотивации, физических способностей, социально-психологических отношений и других значимых элементов человеческого капитала.

Механизм управления человеческими ресурсами может быть представлен в виде последовательности управленческих воздействий, состоящей из следующих этапов [22, c.74]:

1) оценка внешних факторов, разработка стратегии;

2) планирование и проектирование рабочих процессов;

3) формирование, сбор и воспроизводство человеческого капитала;

4) оценка эффективности и рентабельности инвестиций в человеческие ресурсы.

Управление человеческими ресурсами начинается с оценки внешней среды, обусловленной внешними факторами: экономическими, социальными, этическими потребностями общества, уровнями технологического развития отрасли или сферы деятельности, состоянием рынка труда.

Следующим этапом является стратегическое планирование: разработка целей, задач, создание стратегии управления человеческими ресурсами в долгосрочной перспективе и критериев оценки результатов работы (материальные, ценностные, социально-психологические, организационные и экономические показатели). На этом этапе для сотрудников разрабатываются требования к квалификации, нормативно-правовая база анализируется на основе экспертных критериев с последующими улучшениями в соответствии со стратегическими целями организации. Персональная таблица, должностные инструкции и внутренние рабочие правила строятся. Развивается система обучения и повышения квалификации. Разработана система мотивации и основы корпоративной культуры [28, c.54].

На основе описанного механизма управления человеческими ресурсами предлагается использовать следующие методы и технологии, перечисленные в таблице 1.

Таблица 1

Методы и технологии управления человеческими ресурсами

Методы	Технологи
Управление по целям, совместимость целей организации и персонала	Стратегии HR, стратегические задачи и критерии оценки результатов труда
Содействие личностному развитию каждого сотрудника для улучшения совместной работы	Обучение и развитие персонала, управления талантами
Инвестиции в качество и развитие человеческого капитала	· мотивация, · оценка персонала, · система вознаграждения, · корпоративная культура, · формирование системы ценностей · поддержание здоровья
Организация деятельности	· отбор · найм · адаптация персонала

Источник: составлено автором

Эффективное управление человеческими ресурсами невозможно без сочетания целей каждого отдельного сотрудника с целями организации.
Инвестирование в качество и развитие человеческого капитала способствует росту производительности. Эффективность инвестирования в человеческие ресурсы зависит от отрасли и направления деятельности организации, личной мотивации и ответственности персонала [25, c.76].

Движение человеческого капитала четко различает два периода - 1) процесс создания (инвестиционный период) и 2) процесс воспроизводства (в период продуктивного использования человеческого капитала) или период активного выполнения работ [9]. С этой точки зрения, разработана соответствующая система обучения, совершенствования и управления талантами, которая стимулирует инновационную деятельность сотрудников.
Структурным элементом человеческого капитала, который непосредственно влияет на производительность, является здоровье. На здоровье человека напрямую влияют его продуктивность, учеба, креативность, адаптивность и продолжительность работы. Процесс создания капитала здравоохранения и инвестирования в него направлен на поддержание здоровья и эффективности его сотрудников, что продлевает жизнь человеческого капитала.

Вывод по главе 1

Важным условием эффективного управления человеческими ресурсами является развитие мотивирующих факторов для развития необходимых качеств и навыков сотрудников, создания благоприятной социально-психологической обстановки в коллективе и творческого подхода в своей деятельности.

Система оплаты труда основана на принципах личной мотивации и разрабатывает критерии оценки и соответствующее вознаграждение, которые стимулируют развитие личности, инновационную деятельность и накопление опыта работы.

Ориентировано на появление и развитие человеческого капитала определенного вида механизма управления обогащением, что позволяет успешно решать многие проблемы, связанные с повышением конкурентоспособности компаний, использующих новые технологии, повышением эффективности производства и производительности.

В целом рациональное управление человеческими ресурсами, основанное на предлагаемом механизме, методах и технологиях, помогает поддерживать экономическую и финансовую стабильность организации, рост показателей финансово-экономического развития, развитие инновационного климата, корпоративной культуры и позитивного имиджа организации.

2. Опыт управления человеческими ресурсами в отечественных и зарубежных нефтегазовых компаниях

2.1. Анализ системы управления человеческими ресурсами в отечественных нефтегазовых компаниях

Публичное акционерное общество «Лукойл» - одна из крупнейших вертикально интегрированных нефтегазовых компаний в мире. На её долю приходится более 2% мировой добычи нефти и около 1% доказанных запасов углеводородов. Главный офис «Лукойла» находится в Москве, имеется штаб-квартира в пригороде Нью-Йорка (США), Ист-Мидоу.

Обладая полным производственным циклом, Компания полностью контролирует всю производственную цепочку – от добычи нефти и газа до сбыта нефтепродуктов.

Первоначально ОАО «Лукойл» было создано 25 ноября 1991 года путем объединения предприятий «Лангепаснефтегаз», «Урайнефтегаз» и «Когалымнефтегаз» в единый государственный нефтяной концерн.

Анализ системы мотивации организации проведен на основе интервью с топ-менеджером ОАО «Лукойл». Система мотивации и стимулирования сотрудников состоит из четырех взаимосвязанных компонентов:

1. Система подбора, подготовки, аттестации и развития кадров.

2. Система материального и нематериального вознаграждения труда.

3. Программы поддержки инициатив сотрудников – Биржа идей.

4. Корпоративная среда.

Рассмотрим подробнее ее компоненты. Система подбора, подготовки, аттестации, развития и удержания кадров включает следующие компоненты:

Курс адаптации для новых сотрудников, помогает новым сотрудникам быстрее сориентироваться в компании, познакомиться с ее историей, культурой (ценности, традиции).

Программа аттестации 360. Это инструмент для оценки мотивации и компетенций сотрудников, который включает 3 корпоративные компетенции:

- стремление к развитию,

- клиентоориентированность,

- лояльность компании.

Оцениваются как управленческие, так и профессиональные компетенции (выполнение плана и/или достижение KPI, эффективность коммуникаций, планирования и постановки задач, и др.). Оценка каждого сотрудника производится с 4-х сторон: самооценка, оценка со стороны подчиненных (снизу), оценка со стороны коллег (горизонталь) и завершается оценкой руководителя (сверху).

По итогам аттестации руководитель дает сотруднику разъяснения по оценке выявляется соответствие занимаемой должности и перспективы карьерного роста, дает рекомендации по развитию. Но нет явной связи итогов аттестации со стратегией организации.

А – отлично, есть перспектива карьерного роста. Специалист заносится в кадровый резерв для повышения по служебной лестнице.

В – хорошо. Соответствует должности.

С – нормально. Соответствует должности.

Д – не соответствует занимаемой должности.

Центр обучения создан для повышения квалификации сотрудников. Семинары по продажам, лидерству и др. специальные семинары. Программы обучения разрабатываются Центром по желанию подразделений. В обязательном порядке программа обучения Первоклассного сервиса Джон Шоула. В нее входит обучение продажам, навыкам коммуникации, обратной связи и прочее. Вне этой программы – обучают навыкам презентаций, работы с конфликтами и прочее (то, что хотят сами подразделения).

Лучшие сотрудники имеют возможность обучаться и вовне корпорации, участвовать в конференциях по обмену опытом, выставках.

Система вознаграждения. Материальное вознаграждение.

Ежемесячная оплата труда состоит из постоянной части – оклада, и переменной части - 20% надбавки к окладу, которая начисляется всем сотрудникам организации, кроме топ-менеджмента. Руководители подразделений (непосредственные руководители) организации самостоятельно ежемесячно принимают решение о начислении надбавки в зависимости от выполнения плана, исполнительской и трудовой дисциплины сотрудника.

По факту надбавка начисляется всем сотрудникам, которые не допускали грубых нарушений дисциплины. Надбавка не начисляется сотрудникам, находящимся в отпуске или на больничном. Возникающим резервом руководители подразделений распоряжаются самостоятельно (повышение надбавок отдельным сотрудникам, корпоративы, материальная помощь).

Ежегодный бонус начисляется всем сотрудникам организации по итогам года и может составлять от 1 до 5 окладов. Решение принимает Совет директоров.

Специальная программа представляет собой разовую выплату процента от успешной сделки сотрудникам отдела продаж. Выплата может выделяться персонально сотруднику или команде. Не материальное вознаграждение. Корпоративные награды и поощрения делятся на банковские и корпоративные.

Ежегодно Правление организации выделяет лучших сотрудников организации по разным номинациям (лучший юрист, руководитель, IT-специалист и др.). На корпоративе организации номинатов поздравляют и награждают грамотами (иногда денежными премиями). Внутри корпорации акционерами учреждены следующие разные знаки отличия, которые вручаются сотрудникам в день рождения корпорации (10 мая):

- эффективный сотрудник

- Золотой и серебряный знак … и дает сотруднику дополнительные 10 или 5 дней к отпуску.

Поддержки инициатив сотрудников. Программа Биржа идей поощряет и поддерживает реализацию идей и инициатив сотрудников, направленных на повышение эффективности работы. Лучшие идеи обсуждаются руководством и внедряются в подразделениях. Сотрудники получают материальное поощрение и благодарность от заместителя председателя Правления организации, информация об инициативах публикуется в корпоративном журнале.

Корпоративная среда направлена на создание атмосферы взаимопонимания и заботы.

На конференции сотрудники могут делиться с коллегами своими увлечениями и достижениями, не относящимися к работе.

Поздравления сотрудников с днями рождения рассылаются по корпоративной почте.

Цветные дни. По пятницам объявляется цвет одежды, в котором сотрудники приходят на работу (красная пятница, желтая пятница)

Пенсионеров приглашают на праздники, дарят подарки на Новый год

Материальная помощь сотрудникам и близким родственникам в случае болезни.

Перед тем как производить набор персонала в организации определяют количественную потребность в персонале. Предварительно заполняется анкета соискателя, затем происходит собеседование с руководителем отдела кадров – это первый этап. После установления подходящих кандидатур назначается собеседование с начальником подразделения, в большинстве случаев на этом этапе завершается отбор, но бывают случаи, когда выбрать одного из нескольких оставшихся сложно, то назначается третий этап – собеседование с участием руководства организации.

В организации не всегда используются все потенциальные источники для осуществления подбора персонала. Не установлены методики проведения отбора кандидатов, многие вакансии закрываются на основе устного собеседования, без обнаружения ряда качеств кандидата, главными критериями при отборе на разные должности служит опыт и отзывы с предшествующего места работы.

Для оценки удовлетворенности сотрудников системой отбора, подбора и найма персонала мы разработали анкету, состоящую из 12 вопросов. Чем больше ответов «Да», тем выше показатель удовлетворенности.

Проанализируем результаты анкетирования сотрудников организации. Было опрошено 470 сотрудников, результаты опроса которых представлены ниже. Более наглядно полученные результаты представлены на рисунке 2.

Рис. 2. Результаты опроса «Уровень удовлетворенности системой подбора, отбора и найма персонала»

Источник: составлено автором

Исходя из полученных данных, можно сделать вывод, что вновь принятые сотрудники организации не достаточно удовлетворены системой подбора, отбора и найма. В большей степени опрашиваемые сотрудники не удовлетворены системой подбора и отбора персонала. Сотрудникам не понравилось, какими методами проводился отбор, так же не были четко сформулированы критерии при отборе персонала, вопросы интервью были не подготовленными.

Таким образом, в результате проведенного анализа и оценки кадровой политики, выявлены значительные проблемы организации, связанные с недостатком обучения и повышения квалификации, карьерного роста, а также неудовлетворенность персонала условиями отбора, подбора и найма персонала. В следующем параграфе необходимо оценить уровень развития мотивации трудовой деятельности в организации.

А есть ли система?

Руководству не понятно является ли данный комплекс мероприятий системой повышения мотивации. У сотрудников поддерживающих подразделений, не относящихся к отделу продаж, надбавка к окладу не имеет мотивирующего воздействия. У них нет показателей эффективности работы. Сотрудники относятся к надбавке как к чему-то само собой разумеющемуся в случае выполнения плана и отсутствия нарушений дисциплины. Это скорее гигиенический фактор, чем мотивирующий. Есть предположения, что сотрудники делают то, что могут сделать хорошо в рамках своих функциональных обязанностей для получения оклада, надбавок и бонусов, но не более того. Например,
видят проблемы и риски, но не говорят об этом и не проявляют инициативы по их устранению.
видят возможности повышения эффективности и оптимальности, но не говорят и не проявляют инициативы по их реализации.
не помогают коллегам в случае необходимости.

Вопрос. Это комплекс разрозненных мероприятий с неясным результатом или связанная система, нацеленная на результат? Достигает ли этот комплекс мер повышения мотивации сотрудников? Как это можно понять?

Инициативы сверху – инициативы снизу?

Инициативы сотрудников бывают не нужными или бессмысленными для компании. Руководители тратят время на их разбор. В результате многое идет в «корзину». В результате у руководителей - ощущение впустую потраченных усилий, у сотрудников – обесценивания инициатив.

Вопрос. Зачем компании нужны инициативы сотрудников? Какие? Как сделать так, чтобы инициативы сотрудников были и были действительно полезны делу?

Раньше акционер делал мероприятия (поход в горы) для актива сотрудников направленные на то, чтобы помочь поверить в себя и сплотить команду, вокруг решения трудной рискованной задачи! Сейчас этого нет.

Развиваться или нет? Внешняя среда изменчива и толкает компанию к развитию Развитие компании напрямую связано с развитием сотрудников. Разработанные при аттестации программы развития сотрудников, не реализуются совсем или недостаточно.

Вопрос. Как связано развитие сотрудников и развитие компании? Как создать условия для мотивации сотрудников к развитию?

Таким образом, топ-менеджер видит проблемы и кризис в организации. Понимает необходимость изменений (1 ступень по Котлеру). Видит наличие различных альянсов раздирающих компанию, не готовых к открытому диалогу для осознания причин проблем и выработки общего видения, целей и стратегии (2 ступень Коттера).

Развитие сотрудников не только возможность, но и риск для компании, если она отстает. Выучили, а он ушел! Развитие компании и развитие сотрудника взаимосвязаны. Это двусторонняя связь. Если они не соответствуют друг другу по темпу или направлению, то возникает риск ухода сотрудника из компании:

1. Сотрудник перегоняет компанию. Его инициативы не поддерживаются. Его компетенции не востребованы. Компания не хочет или не может развиваться. Сотрудник сталкивается с сопротивлением изменения компании.

2. Компания перегоняет сотрудника. Он не хочет или не может развиваться. Компания сталкивается с сопротивлением сотрудника.

2.2. Оценка системы управления человеческими ресурсами зарубежных нефтегазовых компаний

17 сентября 1988 года на основе основных ресурсов и активов нефтяной промышленности была создана Китайская национальная нефтяная и нефтехимическая компания, которая в основном занимается добычей нефти и природного газа, совмещая некоторые функции управления со стороны правительства.

CNPC LLC: 27 июля 1998 года CNPC была создана в результате реорганизации на базе китайской нефтегазовой компании, которая занимается добычей и интегрированным нефтегазовым бизнесом Daststream, а также техническими и техническими услугами и другими. При правительстве Китая вся группа была преобразована из национальной компании в корпорацию (исключительно с государственным капиталом), переименованную после реорганизации в «Китайскую национальную нефтяную корпорацию». Преобразованная компания является правопреемником предыдущих операций, активов, лицензий, требований кредиторов, обязательств и т. Д. предшественники, без изменений остались акционеры, адрес, законный представитель и сфера деятельности.
CNPC в более чем 38 странах мира занимается инвестициями в нефтегазовую отрасль. В сферу деятельности общества с ограниченной ответственностью входят: нефтегазовая деятельность: разведка и добыча, нефтепереработка и нефтехимия, продажа, природный газ и трубопроводы.

В 2018 году компании удалось получить выручку в размере 110,9 млрд долларов США, а рост выручки в этом году составил 23%, увеличив прирост фиксированного валютного дохода на 24% в годовом исчислении. Выручка для сегмента CNPC составила 109,7 млрд долларов, в то время как выручка увеличилась на 23% в годовом исчислении, тогда как выручка от других сегментов составила 1,2 млрд долларов. С ростом выручки на 49% из года в год. Затраты на производство составили 45,6 млрд долларов с учетом НДС. - 21,7 миллиарда долларов.

Операционные расходы (без учета затрат) составили 39,1 млрд долларов. Операционная выручка составила 26,1 млрд долларов. Эффективная ставка налога составила 53%. Чистая прибыль составила 12,7 млрд. Долларов США, а разводненная чистая прибыль на акцию составила 18,00 долларов США. Операционный денежный поток составил 37,1 млрд долларов. Инвестиции составили 13,2 млрд долларов. Количество работников на 31 декабря 2018 года составило 80 110 человек.

Таблица 2

Сводные финансовые показатели компании CNPC за 2014-2018гг.

Наименование показателей	2014	2015	2016	2017	2018	Изменение
Оборот / Выручка	66001	68955	74989	90272	110855	▲+22.8%
Производственные расходы	30735	41520	55629	66556	84709	▲+27.3%
Валовая прибыль	59080	27435	46825	55134	65272	▲+18.4%
Операционная прибыль	35266	30254	19360	23716	26146	▲+10.2%
Операционная рентабельность	53.4%	38,6%	25.8%	26.3%	23.6%	▼-10.2%
Чистая прибыль	14136	15210	16348	19478	12662	▼-35%
Рентабельность чистой прибыли	21.4%	20,8%	21.8%	21.6%	11.4%	▼-47.1%
Разводненная чистая прибыль на акцию, в $	20.57	20,59	24.34	27.85	18	▲+9.7%

Источник: WorldBankStatistics

Валовая прибыль также увеличилась на 10,1 млрд долларов, или на 18%. Себестоимость продукции и продаж к обороту составила 76,4%, а валовая прибыль от продаж составила 59%. В результате компания получает 23% операционной прибыли от общей выручки. Не в последнюю очередь, компания смогла сохранить 11,4% выручки. Валовая прибыль составила 58,9%.

Рентабельность акционерного капитала на конец 2018 года составляла 36%. Этот показатель измеряет доходность, т. е. сколько чистой прибыли было получено от инвестированного акционерного капитала. Крупнейшим источником денежных средств, предоставляемым операцией, является доход от рекламы CNPC и членов сети CNPC. Кроме того, компания генерирует деньги за счет продажи приложений, покупок приложений, продуктов и оборудования для цифрового контента; и лицензионные и сервисные сборы, включая сборы, полученные за предложения CNPC Cloud.
Чтобы оценить развитие корпоративной культуры компании вначале, необходимо оценить динамику и структуру сотрудников.
По состоянию на 31 декабря 2017 года доля менеджмента компании составила 57148 человек, из которых китайцы - 87% (график 3).

Рис. 3. Структура персонала компании «CNPC» в 2018 году, %

Источник: составлено автором

61% сотрудников обладают белым цветом кожи и лишь 2% - черным. В этом же этническом разделении 30% рабочих имеют азиатскую национальность. Вопрос этнического и социокультурного многообразия становится все более острым. Около 83% ИТ-специальностей в CNPC занимают мужчины. Доля служащих белокожих составляет 60%, показатель по афроамериканцам равен 1%, по латиноамериканцам - 2%. Установлено, что мужчины составляют львиную долю персонала компании - 70% против 30% женщин (рисунок 4).

Рис. 4. Структура персонала компании «CNPC» в 2018 году по половозрастному признаку, %

Источник: составлено автором

Для сравнения, по данным министерства труда США, чернокожие жители США и выходцы из Латинской Америки занимают в стране 12% и 16% рабочих мест. Доля рабочих женщин составляет 47%. На рисунке 5 представлена динамика персонала компании.

Рис. 5. Динамика численности персонала компании «CNPC» в 2014-2017гг., чел.

Источник: составлено автором

Средний возраст сотрудников компании составлял 38 лет. Более 79% составили сотрудники в возрасте до 45 лет (рисунок 6).

Рис. 6. Структура персонала компании «CNPC» по возрастным категориям в 2018 году, %

Источник: составлено автором

Анализ кадрового состава показал, что этнический состав практически не влияет на корпоративную культуру компании, поскольку доля иностранного персонала довольно низкая. Что касается возрастного и гендерного состава, можно отметить следующее. Несмотря на то, что мужчины доминируют в структуре персонала компании, компания старается руководить корпоративной культурой, включая женщин, создавать для них рабочие места и обеспечивать их во время беременности.

Чтобы завершить стратегию развития бизнеса за счет талантов, Группа предпринимает усилия по созданию и совершенствованию механизма подготовки, отбора и использования специалистов. Компания отслеживает объективные потребности сотрудников на разных этапах роста и планирует их профессиональную карьеру, стремится открыть для каждого сотрудника свой собственный путь для собственного роста, демонстрирует преимущество в кадровых ресурсах, чтобы сотрудники чувствовали надлежащее уважение к себе и испытывали правильные ценность жизни.
Компания придает большое значение развитию человеческих ресурсов, уделяет особое внимание превращению накопленного опыта и знаний сотрудников в устойчивую движущую силу для долгосрочного развития компании.

Компания ставит профессиональное планирование карьеры сотрудников в качестве важной работы, предоставляет возможности для обучения, образования и ротации, создавая платформу для быстрого роста сотрудников. Учитывая профессиональные карьерные планы сотрудников, в компании разработана программа различных видов обучения и тренингов.
Компания проводит обучение для местных инженеров, руководителей предприятий и работников ОЗТОС, которые следят за всем процессом профессионального роста местного персонала. Компания делает упор на совершенствовании своих профессиональных навыков и умений, своевременном изучении профессиональных потребностей местного персонала и, таким образом, разработке учебной программы, в которой готовятся лучшие специалисты по ресурсам в нефтяной промышленности.
Ряд инструментов используется для оценки лидерского потенциала и лидерских навыков сотрудников компании. Среди них:

1. Определение текущей оценки потенциала (ТОП) - уровень высшей должности, которую сотрудник может занимать на пике своей карьеры во время работы в компании. Определение TOC выполняется один раз в два года в отношении персонала в квалификационной группе 5 и выше. Оценка основана на критериях, известных под аббревиатурой CAR: способность (аналитические навыки), достижения (достижения) и условия (взаимодействие с другими).

В 2016 году определение ТОП было принято в отношении 993 работников. Результаты оценки используются при планировании трудовых ресурсов, формировании кадровых резервов на предприятии, планировании индивидуального и карьерного роста работников, а также разработке мероприятий по удержанию работников.

2. Assessment Centre — технология экспертной комплексной оценки лидерской компетентности персонала, которая активно используется в компании с 2009 года. Составляющими этой технологии являются деловые игры, структурированное интервью и предоставление обратной связи с подробным анализом сильных сторон работника и областей его развития.

Система мотивации компании основана на следующих принципах:

1. Высокая заработная плата - это основа для мотивации сотрудников CNPC. Это основа всей системы мотивации персонала, и она должна быть очень высокой.

Ежемесячные гонорары для постоянных сотрудников компании начинаются с 10 000 долларов, зарплаты топ-менеджеров не раскрываются, но их едва обижают.

Примечательно, что CNPC отвечает за заработную плату своих сотрудников, и фактически за это звание она должна конкурировать с Microsoft, Apple и другими известными компаниями.

2. Уникальный комфорт на рабочем месте.

Офисы CNPC спроектированы лучшими мировыми дизайнерами, а дизайн ситуации в каждом подразделении учитывает не только общие тенденции, но и национальные предпочтения.

3. Самое главное - это результат.

От сотрудников CNPC ожидается только одно - результат, и они могут достичь его любым удобным способом. Внутри компании предусмотрена возможность работы в комнатах отдыха полностью, встречи можно проводить в гамаках на крыше здания, а при желании вы также можете кататься по офису на скейтборде.

Мотивация персонала в CNPC обеспечивает отсутствие ежедневной отчетности и других стрессовых факторов как таковых, но в конечном итоге работник должен продемонстрировать наиболее важный результат.

4. «Все видят вашу работу».

Мотивация сотрудников возрастает, когда сотрудники открыты друг для друга. CNPC достигает этого следующим образом: результаты видят не только руководство, но и коллеги.

Такой подход позволяет придать ответственности персонала социальную составляющую, которая, как показывает практика, гораздо более эффективна, чем менеджмент.

5. Общая информация определяет все или почему мотивация CNPC является самой продуманной в мире. Квинтэссенция мотивационной системы компании для сотрудников - это их известное утверждение «CNPC - это прежде всего люди».

Чтобы поддерживать персонал в хорошей форме, в нем есть тренажерный зал, парикмахерская, комната отдыха и другие бизнес-услуги.

Интересно, что в последние годы также было введено упражнение на бесплатное питание - в радиусе 50 метров от офиса всегда есть кафе или столовая, обслуживающий персонал бесплатно. Система мотивации персонала в CNPC также предполагает наличие бесплатной медицинской помощи, а в некоторых подразделениях даже имеются отдельные клиники для этих целей.

Разумеется, все расходы на повышение квалификации, участие в специализированных конференциях и тому подобное оплачивает компания.
Мотивация персонала в CNPC не упускает из виду семьи рабочих - 2-месячный отпуск должен быть при рождении ребенка, и если работник умирает, его семья получит еще 10 лет половину заработной платы покойного.

2.3. Предложения по заимствованию зарубежного опыта управления человеческими ресурсами для российских нефтегазовых компаний

На основе анализа стратегического управления ЛУКОЙЛом можно предложить рекомендации по совершенствованию системы корпоративной культуры и повышению эффективности. Необходимо учитывать, что корпоративная культура ЛУКОЙЛа развивалась в течение последних 10 лет, способствуя благоприятному микроклимату. Это отражается как на сотрудниках - люди любят свою стабильную работу и не потеряют ее, и таким образом выполняют свои задачи как можно лучше, а также в сотрудничающих партнерах, которые чувствуют сотрудничество. Развитие персонала для достижения стратегических целей при переходе ЛУКОЙЛа с одного вида жизнедеятельности на другой сталкивается с рядом сложных проблем.

Для быстрого и безболезненного перехода необходимо хорошее управление, обеспечивающее наиболее экономичный (с точки зрения времени и усилий) и наиболее надежный (с точки зрения достижения ожидаемых результатов) путь. При рассмотрении процесса организационных изменений становится очевидным, что существенным препятствием для ЛУКОЙЛа является не отсутствие необходимых ресурсов, а сопротивление сотрудников самой компании. Для дальнейшего устранения проблем, выявленных в ходе учений, основные причины сопротивления работников ЛУКОЙЛа обсуждаются на рис. 7.

недостаток у персонала знаний и навыков, которые потребуются в новых условиях

«старая» система ценностей и приоритетов, определяющая поведение работников

неумение руководителей сформировать позитивную мотивацию на принятие нововведений

страх перед новым, неуверенность в собственных силах

недоверие к руководству

непонимание целей и путей осуществления изменений

Рис. 7. Основные причины сопротивления

Источник: составлено автором

Приведенный выше список причин сопротивления персонала процессу организационных изменений показывает, что трудно рассчитывать на заинтересованную поддержку изменений со стороны сотрудников без проведения соответствующего обучения персонала.

Развитие организации предполагает внедрение инноваций, качественных изменений, которые вызывают переход из одного состояния в другое. Современные подходы к управлению ЛУКОЙЛом основаны на том, что персонал считается ключевым фактором, определяющим эффективность использования всех других ресурсов. Для развития системы корпоративной культуры и этики управления в ЛУКОЙЛе необходимо ввести модель треугольника изменений. Эта модель является самой легкой для ЛУКОЙЛа, но будет использоваться для развития корпоративной культуры и этики. Таким образом, модель треугольника будет функционировать как полезная форма, которая отражает необходимые компоненты успешного проекта всех изменений, которые происходят в организации, обсуждаемой на рис. 8.

- цели достигнуты;

- сроки и бюджет соблюдены;

- возврат инвестиций.

Руководство,

спонсорство

Управление

изменениями

Управление

проектами

Рис. 8. Внедрение модели «треугольник изменений» в ЛУКОЙЛ

Источник: составлено автором

Из рис. 8 видно, что основными компонентами модели «треугольника изменений» в ЛУКОЙЛе являются: управление и спонсорство, управление проектами и управление изменениями. Таким образом, управление и спонсорство являются обязанностью высшего руководства организации. Это создает общую стратегию и направление для изменений. Команда менеджмента ЛУКОЙЛа будет поддерживать и регулировать меры как команды проекта, так и команды управления изменениями. Управление проектами, в свою очередь, представляет собой набор процессов и инструментов, которые обеспечивают приемлемый компромисс стоимости, времени, возможностей и границ для необходимых изменений.

Это комплексный структурированный подход к управлению задачами, ресурсами и бюджетом для достижения определенных результатов. Управление изменениями - это набор инструментов, практических решений, процессов, используемых для работы с людьми в рамках комплексного процесса изменений. Инструменты, используемые для этого: спонсорство, общение, коучинг.

Развитие персонала для достижения стратегических целей, поставленных перед руководством ЛУКОЙЛа, является целенаправленной деятельностью всех субъектов, которая посредством планирования, организации, мотивации и контроля организует совместные предприятия персонала и обеспечивает их ориентацию на достижение целей организации. Успех на пути к достижению ключевых стратегических целей ЛУКОЙЛа во многом зависит от того, насколько персонал осведомлен о стратегических целях, а также насколько он заинтересован и подготовлен к работе над достижениями и достижениями. Развитие персонала является лишь одним из приоритетных направлений работы, когда высшее руководство осознает, что реализация рыночных стратегий требует более высокой профессиональной подготовки как менеджеров, так и административных работников. Поэтому необходимо внедрить качественную подготовку персонала, основанную на характеристиках, а именно качественную подготовку персонала ЛУКОЙЛа.

Реализация предложенных ценностей в ЛУКОЙЛе потребует времени для реализации и некоторых инвестиций. Также необходимо решить ряд задач при внедрении предлагаемых мероприятий в процессе формирования и развития корпоративной культуры ЛУКОЙЛа:

1. Улучшить социально-психологический климат команды;

2. проводить постоянную диагностику существующей корпоративной культуры, а также удовлетворенности сотрудников ею;

3. внедрить новое программное обеспечение;

4. Создать новую должность - специалист по корпоративной культуре.
Когда речь идет об улучшении социально-психологического климата команды ЛУКОЙЛа, предлагается ввести неэкономические методы поощрения работников, в том числе организацию «нестандартных» праздников для работников. Такие корпоративные праздники смогут сплотить больше, а характер этих праздников является самой похвальной сумкой для дружеского общения. Праздник доставит удовольствие команде в целом.

Руководству компании рекомендуется решать проблему диагностики существующей корпоративной культуры, а также удовлетворенности сотрудников ею, чтобы использовать методологию комплексного изучения социальной и психологической структуры команды в качестве метода определения ключевых показателей эмоционального состояния команды. Благополучие членов команды и их эффективность зависят от психологического климата в рабочей среде. Вопросы позволят определить, насколько сотрудники удовлетворены работой в трудовом коллективе.
Для решения проблемы внедрения нового программного обеспечения руководству ЛУКОЙЛа предлагается рассмотреть аспект, описанный ниже. С его помощью вы можете быстро получить информацию о структуре компании, информацию о сотрудниках. Кроме того, это позволяет автоматизировать процесс сбора и обработки статистики использования рабочего времени и доступа к бизнесу.

Для достижения качественных показателей по предложенным рекомендациям руководства ЛУКОЙЛа необходимо назначить выделенный штат сотрудников - специалиста по корпоративной культуре, который будет отвечать за разработку системы внутренних бизнес-ценностей и воплощение их в повседневную деятельность сотрудников. В его обязанности входит разъяснение представлений руководства и сотрудников о корпоративных целях и задачах, их месте в бизнесе и общественной жизни, на основе которых разрабатываются потенциальные возможности для формирования команды для достижения общей цели. Считается, что таким образом эффективность деятельности данной компании или организации является довольно серьезной. Для достижения этого результата разрабатывается корпоративная стратегия мероприятий, которая может включать в себя специальные поездки, конференции, семинары, тренинги и т. Д. Кроме того, специалист по корпоративной культуре организует и контролирует внедрение корпоративной культуры среди сотрудников, адаптирует их по мере необходимости. Это мероприятие отслеживает эффективность реализации проекта, готовит аналитические отчеты и статистические отчеты о цели, разрабатывает деловые мероприятия и так далее. заключение всех предложенных мероприятий. Этот специалист будет заниматься проведением регулярных опросов для диагностики корпоративной культуры и будет отвечать за проведение «нестандартных праздников», а также осваивать новое программное обеспечение.

Вывод по главе 2

Таким образом, разработанная модель деловой этики управления ЛУКОЙЛом представляет собой сложное разнородное социокультурное явление, основанное на ценностях «кодекса корпоративного управления», профессионализма, самовыражения и саморазвития, творчества, «вовлеченности» оптовых и розничных работников, определяющих смысл существования, свое отношение к сотрудникам и клиентам.

В процессе реализации разработки и внедрения этических стандартов, сбалансированное сочетание внешних знаний (тесты передовой практики) и исследования и выражения воли компании (активное участие различных групп участников в деловых отношениях в процессе развития и внедрить стандарты). Одна из самых больших проблем с соблюдением этических норм, вызывающая серьезное сопротивление сотрудников, - это информирование о нарушениях.

Заключение

Подходы к определению человеческого капитала варьируются в зависимости от области изучения, которая его изучает. Если в экономике, под человеческими ресурсами, знания, навыки, способности данного человека при рождении или накопленные в течение жизненного опыта, а также используемые в процессе производства и потребления, определяются главным образом в экономической психологии, человеческие ресурсы, такие как количество и качество людей, которые имеют необходимые показатели здоровья, психологические, интеллектуальные, культурные, профессиональные параметры, которые позволяют им конкурировать.
Многие ученые рассматривают человеческие ресурсы как совокупность навыков, знаний, но подходы к процессу сбора вышеуказанных особенностей совершенно разные.

Процесс формирования человеческого капитала тесно связан с вопросом развития и расширения прав и возможностей, и поэтому чрезвычайно важно разработать методы управления и развития людских ресурсов в качестве основы для привлечения человеческого капитала. Организация создает творческие коллективы, чью работу можно оценить через центры оценки. Создание коллективных ценностей среди сотрудников облегчает управление сотрудниками, потому что все команды распределены не лично, а для команды. Общий уровень человеческого капитала превышает накопленные знания человека в несколько раз. Основной формой управления человеческими ресурсами в организации является объединение группы людей, точнее, объединение их знаний, навыков и способностей и приведение их к цели. Это идеальная ситуация, к которой должно стремиться руководство. Создание таких команд помогает развивать творческий потенциал для всех сотрудников, улучшать корпоративный дух и развивать имидж организации.

Одной из современных тенденций в глобальном управлении, которая приобретает все большую популярность в бизнесе, является управление персоналом. Переход от управления человеческими ресурсами к управлению человеческими ресурсами обусловлен созданием нового постиндустриального общества: растущая роль услуг и информации в экономике, меняющийся характер и характер капитала, автоматизация производства через компьютер, а также осведомленность и накопленные человеческие ресурсы становятся наиболее важными конкурентными преимуществами для бизнеса.

Показатели качества человеческого капитала в основном связаны с характеристиками их профессиональной и квалификационной структуры. Многие факторы влияют на эту структуру. Однако некоторые из них также относятся к возрастной категории. Например, профессионализм работника связан с его опытом работы, приобретенным с возрастом. Потеря неиспользованных навыков безработных и трудоустройство работников также накапливается со временем. Макроэкологические факторы определяют характеристики разных поколений работников. Например, изменение общеобразовательных стандартов означает изменение общих компетенций выпускников средней школы. Все эти факторы необходимо учитывать при прогнозировании изменений качества человеческого капитала. Следует подчеркнуть, что речь идет об изменениях, которые не связаны с целевым обучением и развитием сотрудников, а являются последствиями их работы или отсутствия. Таким образом, этот класс факторов не связан ни с одним рынком, за исключением системы общего образования, которая в некоторых случаях (сегменты, страны) видна с рынка.

Обучение следует рассматривать как многогранный процесс, где широта и глубина зависят от многих факторов. Другими словами, в зависимости от целей любой организации, ее инвестиционных возможностей обучения, она может быть реализована и представлена в различных форматах. Таким образом, в некоторых организациях политика обучения может быть уменьшена, чтобы гарантировать, что организация заботится о профессиональном росте своих сотрудников. В других организациях это включает не только ценность обучения персонала для организации, но и типологию методов и методов обучения, положения для анализа потребностей в обучении, оценки результатов обучения, указания приоритета корпоративных целей для организации обучения, привлечения внешних тренеров и учителей для обучения, формирования внутреннего учебного центра и т. д.

Компания придает большое значение развитию человеческих ресурсов, уделяет особое внимание превращению накопленного опыта и знаний сотрудников в устойчивую движущую силу для долгосрочного развития компании. Компания ставит профессиональное планирование карьеры сотрудников в качестве важной работы, предоставляет возможности для обучения, образования и ротации, создавая платформу для быстрого роста сотрудников. Учитывая профессиональные карьерные планы сотрудников, в компании разработана программа различных видов обучения и тренингов.
Компания проводит обучение для местных инженеров, руководителей предприятий и работников ОЗТОС, которые следят за всем процессом профессионального роста местного персонала. Компания делает упор на совершенствовании своих профессиональных навыков и умений, своевременном изучении профессиональных потребностей местного персонала и, таким образом, разработке учебной программы, в которой готовятся лучшие специалисты по ресурсам в нефтяной промышленности.

Список использованных источников

1. Абалкин, Л.И. Стратегический ответ России на вызовы нового века [Текст] / под ред. Л.И. Абалкина. М.: Изд-во «Экзамен», 2014. 605 с.

2. Божечкова, А.В. Эконометрическое моделирование влияния человеческого капитала на экономический рост в регионах России [Текст] / А.В. Божечкова // Аудит и финансовый анализ. 2013. № 1. С. 90-99.

3. Генкин, Б.М. Экономика и социология труда [Текст] / Б.А. Генкин. Учеб. для вузов. 5-е изд., доп. М.: Норма, 2013. 416 с.

4. Добрынин, А.И. Человеческие ресурсы в транзитивной экономике: формирование, оценка, эффективность использования [Текст] / А.И. Добрынин, С.А. Дятлов, Е.Д. Цыренова. СПб.: Наука, 2015. 309 с.

5. Ефимов, В.С. Человеческие ресурсы Красноярского края: Форсайт-исследование - 2030 [Текст] / Аналитический доклад под ред. В.С. Ефимова. красноярск: Сибирский федеральный университет, 2016. 126 с.

6. Йоханссон, А. «Группа двадцати» - глобальный механизм координации и управления ростом? Сценарий долгосрочного глобального роста до 2060 г. [Текст] / А. Йоханссон, И. Гийе-мет, Ф. Муртин, К. Месоннев, Дж. Николлети, Д. Тернер, Г. Бускет, Ф. Спинелли // Вестник международных организаций. 2013. Т. 8. № 4. С. 7-39.

7. Капелюшников, Р.И. Трансформация человеческого капитала в российском обществе (на базе «Российского мониторинга экономического положения и здоровья населения») [Текст] / Р.И. Капелюшников, А.Л. Лукьянова. М.: Фонд «Либеральная миссия», 2015. 196 с.

8. Корчагин, Ю.А. Человеческие ресурсы и процессы развития на макро- и микроуровнях [Текст] / Ю.А. Корчагин. Воронеж: ЦИРЭ, 2014. 122 с.

9. Мау, В.А. Человеческие ресурсы: вызовы для России [Текст] / В.А. Мау // Вопросы экономики. 2012. № 7. С. 114-132.

10. Римашевская, Н. Человеческий потенциал России и проблемы «сбережения населения» [Текст] / Н. Римашевская // Российский экономический журнал. 2014. № 9-10. С. 22-40.

11. Рощина, Я.М. Психологические составляющие человеческого капитала как фактор экономического поведения [Текст] / Я.М. Рощина. Препринт WP15/2008/03. М.: ГУ ВШЭ, 2017. 56 с.

12. Симкина, Л.Г. Человеческие ресурсы в инновационной экономике [Текст] / Л.Г. Симкина. СПб.: СПбГНЭА, 2016. 48 с.

13. Смирнов, В.Т. Человеческие ресурсы: содержание и виды, оценка и стимулирование: Монография [Текст] / В.Т. Смирнов, И.В. Сошников, В.И. Романчин, И.В. Скоблякова под ред. д.э.н., профессора В.Т. Смирнова. М.: Машиностроение-1, Орел: ОрелГТУ, 2015. 70 с.

14. Ханнанова, Т.Р. Деловая репутация и оценка человеческого капитала [Текст] / Т.Р. Ханнанова // Менеджмент в России и за рубежом. 2017. № 4. С. 108-111.

15. Юдин, Б.Г. Человеческий потенциал российской глубинки [Текст] / Б.Г. Юдин // Человек. 2014. № 2. С. 5-15.

16. Юнин, В.А. Эволюционно-институциональ-ные особенности формирования человеческого капитала как фактора инновационного развития [Текст] / В.А. Юнин. автореф. дис. канд. экон. наук. Казань, 2015.

17. Alan, K., Employee Training Needs and Perceived Value of Training in the Pearl River Delta of China: A Human Capital Development Approach [Text] / К. Alan, Y. Altman, J. Roussel // Journal of European Industrial Training. 2016. Vol. 32(1). Pp. 19-31.

18. Becker, G. Human capital [Electronic resource]. URL: http://www.econlib.org/library/Enc/ HumanCapital.html (accessed 06.06.2019).

19. Coleman, J. Foundations of social theory [Text] / J. Coleman // Belknap Press of Harvard University Press, 2015. Pp. 241-527.

20. Crawford, R. In the Era of Human Capital [Text] / R. Crawford. New York: Harpercollins, 2016. 242 p.

21. De la Fuente, A. Le capital humain dans une e'conomie mondiale sur la connaissance [Text] / A. De la Fuente, A. Ciccone // Rapport pour la Commission Europe'enne, Brussels. 2016. 119 p.

22. Dobrinin, A.I. Human capital in transitive economy: formation, evaluation, effectiveness of its utilization [Text] / A.I. Dobrinin, S.A. Dyatlov, E.D. Tsirenova. St.Pet.: Nauka, 2015. 309 p.

23. Dolan, E. Market: microeconomic model [Text] / E. Dolan, D. Lindsay. St.-Petersburg, 2014. 477 p.

24. Frank, R. Principles of Microeconomics (3rd ed.) [Text] / R. Frank, B. Bernanke. New York: Mc-Graw-Hill/Irwin, 2017. 464 p.

25. Garavan, T. Human Capital Accumulation: The Role of Human Resource Development [Text] / T. Garavan, N. Thomas, M. Morley, P. Gunnigle // Journal of European Industrial Training. 2014. Vol. 25 (2). Pp. 48-68.

26. Human Capital Investment An international Comparison. Centre for Educational Research and Innovation [Text] / ОЭСР. 2016.

27. Kiker, B.F. The Historical Roots of the Concept of Human Capital [Text] B.F. Kiker //Journal of Political Economy. Vol. 74. No. 5 (Oct., 2015). Pp. 481-499.

28. Laroche, M. On the concept and dimensions of human capital in a knowledge-based economy context [Text] / M. Laroche, M. M^ette, G. Ruggeri. Canadian Public Policy - Analyse de Politiques. 2015. 27 p.

29. Lucas, R. On the Mechanics of Economic Development [Text] / R.E. Lucas // Journal of Monetary Economics. 2016. Pp. 3-42.

30. Rastogi, P. Knowledge Management and Intellectual Capital as a Paradigm of Value Creation [Text] / P. Rastorgi // Human Systems Management. 2014. Vol. 21 (4). Pp. 229-240.