Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Общие особенности кадровой стратегии организаций бюджетной сферы «Селенгинский район»

Содержание:

Введение

Актуальность работы. Современная концепция управления персоналом определяет работника как важнейший ресурс, обеспечивающий успешную работу предприятия, вот почему для каждой организации, особенно в нынешних экономических условиях, необходима четко налаженная кадровая система, сбалансированная во всех отношениях. Одной из составляющих этой системы является кадровая стратегия.

В нынешних рыночных условиях успешное развитие бюджетных организаций во многом определяется их кадровым потенциалом, сегодняшние реалии диктуют необходимость повышения ответственности за результаты своей работы, деловой активности, большей инициативности служащих, укрепления исполнительской дисциплины, знания особенностей управляемой сферы.

Обеспечение структуры любого уровня высококвалифицированным персоналом невозможно без такого инструмента, как кадровая стратегия.
Грамотная кадровая стратегия позволяет не только контролировать текущую
ситуацию, но и моделировать необходимые реорганизационные действия, добиться наивысших экономических и социальных результатов.

Объектом исследования является администрация муниципального образования «Селенгинский район», а предметом исследования выступает кадровая стратегия данной организации.

Целью работы является разработка рекомендаций по совершенствованию кадровой стратегии администрации МО «Селенгинский район».

Для достижения поставленной цели необходимо решить ряд задач, а
именно:

1. раскрыть теоретические основы кадровой стратегии, рассмотреть особенности, присущие кадровой стратегии организации бюджетной сферы;

2. провести анализ эффективности стратегии политики муниципального образования «Селенгинский район»;

3. выявить проблемы и предложить мероприятия по совершенствованию кадровой стратегии администрации муниципального образования «Селенгинский район».

Научно-методическая основа работы – законодательные и нормативные акты, регулирующие трудовые отношения в Российской Федерации, научные и методические источники по исследуемой проблеме, данные оперативной отчетности и текущей документации, результаты непосредственных наблюдений.

В процессе исследования использованы методы анкетирования, опросов, комплексного экономического анализа и др.

Глава 1. Теоретические аспекты стратегии управления персоналом в бюджетной организации

1.1. Понятие стратегии управления персоналом

Понятие стратегии управления персоналом появилось в странах Западной Европы. Кризисная ситуация на многих предприятиях этих стран в конце прошлого века обусловили необходимость развития менеджмента, появление нового концепций управления персоналом, повлекли расширению области применения стратегического подхода в управлении персоналом^[1].

В настоящее время выделяют три основных похода к представлению о стратегии управления персоналом. В классификации этих подходов лежит вопрос о приоритетности стратегий: общей корпоративной стратегии предприятия и стратегии управления персоналом^[2]. К первой группе можно отнести большинство существующих на настоящий момент концепций стратегического управления персоналом, в основе которых лежат идеи необходимости подчинения системы стратегического управления персоналом общекорпоративной системе стратегического менеджмента (концепции стратегической субординации). Подходы к определению стратегии управления персоналом в рамках данной концепции представлены в таблице 1.

Таблица 1

Подходы к определению стратегии управления персоналом в рамках концепции стратегической субординации

Автор	Определение
Дж.Иванцевич^[3]	Стратегия управления персоналом – это то, чего хотели бы достигнуть высшие руководители организации в долгосрочной перспективе
И.Г.Ищенко^[4]	Стратегия управления персоналом – это набор основных принципов работы с персоналом, определенных в соответствии с типом организации, с учетом специфики кадровой политики.

Анализируя информацию, представленную в таблице 1, отметим, что определение Дж. Иванцевича в большей степени соответствует определению целей организации^[5]. В свою очередь И. Г. Ищенко сводит определение стратегии управления персоналом к набору принципов^[6]. Позиция сторонников стратегической субординации, на наш взгляд, несмотря на ее широкое распространение, не оправдана, она приравнивает стратегию к целям организации в области управления персоналом. В то же время, нельзя не отметить, что в рамках этой концепции подробное описаны функции управления персоналом специфичные для той или иной стратегии управления персоналом. Данная концепция наиболее разработана в отечественной науке стратегического менеджмента персонала.

Вторая группа включает в себя концепции, исходящие из доминирования системы стратегического управления персоналом по отношению к общекорпоративной системе стратегического менеджмента (концепции стратегического доминирования).

Таблица 2

Подходы к определению стратегии управления персоналом в рамках концепции стратегического доминирования

Автор	Определение
В.И.Маслов^[7]	Стратегия управления персоналом – способ мышления и менеджмента, реализация которого позволяет согласовать цели, возможности организации и интересы персонала.
М.И.Сорокина^[8]	Стратегия управления персоналом - сложный процесс, обеспечиваемый согласование формализованных и творческих процедур. Это процесс зачастую не поддается алгоритмированию

По мнению В. И. Маслова, стратегия управления персоналом не только определяет основное направление в деятельности организации, но и предполагает повышение мотивации в его реализации^[9]. М. В. Сорокина стратегическое управление персоналом определяет, в свою очередь, как сложный процесс, обеспечиваемый согласование формализованных и творческих процедур. Это процесс зачастую не поддается алгоритмированию^[10]. На наш взгляд, в концепции стратегического доминирования не сформированы подходы к процессу формирования и внедрения стратегии.

Третья группа концепций исходит из паритета системы стратегического управления персоналом по отношению к общекорпоративной системе стратегического менеджмента (концепции стратегического паритета).

Таблица 3

Подходы к определению стратегии управления персоналом в рамках концепции стратегического паритета

Автор	Определение
В.В.Белоусов^[11]	Стратегия управления персоналом — обобщающая модель действий, выполнение которых позволяет сформировать набор требований к персоналу и показателям эффективности его работы. Цель стратегии управления персоналом – достижение корпоративных целей организации.
Е.В.Вашурина^[12]	Стратегия управления персонал определяет направление развития персонала в соответствии со стратегией организации

В настоящее время именно концепция стратегического паритета является наиболее прогрессивной: данная концепция исходит из взаимодействия и взаимообусловленности двух видов стратегий (общей и стратегии управления персоналом), а также общих целей развития организации и целей управления персоналом.

Подходы к сущности и содержанию стратегии управления персоналом достаточно разнообразны и противоречивы, равно как и взгляды на общее представление о стратегии как инструменте эффективного управления организацией.

Таким образом, обобщая результаты проведенного исследования, сделаем вывод, что стратегия управления персоналом направлена на его развитие; ее реализация способствует приобретению и удержанию организацией ключевых конкурентных преимуществ, и, следовательно, решению стратегических целей и задач предприятия.

1.2. Особенности кадровых стратегий бюджетных организациях

К бюджетным организациям относятся органы государственного и муниципального управления, государственные и муниципальные унитарные предприятия, а также предприятия учреждения и заведения силовых структур, оборонного комплекса, систем здравоохранения, образования, культуры и спорта, жилищно-коммунального хозяйства^[13].

Выполнение бюджетными организациями социального заказа на финансовые средства налогоплательщиков обусловили многочисленные особенности социально-трудовых отношений, структуры и способов функционирования системы управления их кадровыми ресурсами.

В бюджетной сфере предусматривается вполне объяснимая тенденция к созданию крупных организаций, так как при росте масштабов производства продукции, работ и услуг естественно снижаются удельные издержки, экономятся бюджетные ассигнования. Крупные организации обычно пользуются правом создания первичных профсоюзных групп, регулярно (ежегодно или не реже раз в два года) трудовой коллектив заключает коллективный договор с администрацией. В соответствии с трудовым законодательством кадровая служба может осуществлять найм работников только без определенного срока (за некоторыми лишь исключениями, предусмотренными Трудовым кодексом Российской Федерации), что способствует социальной защищенности и уверенности работников в стабильности рабочего места, снижению уровня текучести кадров и заметному упрощению работы кадровой службы.

В настоящее время создана строгая вертикаль подчинения бюджетных организаций (иерархия) от производственных подразделений и иерархических уровней до центральных органов управления в виде профильных министерств, комитетов или иных федеральных, региональных или местных ведомств. Соответственно сформирована система документной регламентации профессиональных требований к работникам бюджетной сферы, порядка найма и перемещения кадров, оценки и оплаты труда, распределения трудовых процессов, вплоть до детальных должностных инструкций (регламентов) каждого работника.

Такая детализация социально-трудовых отношений в бюджетной организации имеет свои достоинства и ряд недостатков, которые ведут к сложным и пока нерешенным проблемам. В частности должностные обязанности и строго регламентированный рабочий день сочетаются с полным перечнем социальных гарантий при достаточно скромной оплате труда.

Задачи кадровой службы бюджетной организации чаще всего объективно сводятся к учетно-распределительным функциям, что обусловлено регламентацией штатной численности работников и структуры должностных окладов, требований к профессиональному уровню и порядка найма сотрудников с учетом образования по специальности, наличием государственной (ведомственной) системы подготовки кадров^[14].

Жестко определенные функции на каждом рабочем месте обычно приводят к неполной занятости в рабочее время и избыточной численности работников бюджетных организаций, особенно административного аппарата, что уже находит понимание и вынуждает периодически предпринимать административные меры по ее сокращению^[15]. Однако эффективность таких мер недостаточно высока, так как сокращением административного аппарата занимается сам административный аппарат.

На практике под сокращение численности попадают в первую очередь должности самых необходимых для организации сотрудников, следовательно, через определенное время кадровой службе приходится эти должности восстанавливать в связи с появлением реальных трудностей в работе. К тому же на кадровые процессы в бюджетных организациях нередко существенное влияние оказывает фактор фаворитизма, то есть занять должность и сохраниться на ней при сокращениях могут, прежде всего, сотрудники, обладающие связями с влиятельными лицами^[16].

В бюджетной сфере России фактически образовался своеобразный заколдованный круг, когда на должности со скромной оплатой кадровой службе приходится нанимать излишнюю численность работников, а повышение оплаты труда тормозится низким уровнем производительности труда и естественным ограничением финансирования бюджетной сферы, что имеет место в любой стране.

Собственниками имущества бюджетной организации является государство, муниципалитет или органы местного самоуправления, которые должны показывать образец социально-трудовых отношений для организаций других форм собственности^[17]. Однако социально-психологический климат в современной бюджетной организации может характеризоваться пока как продолжение противостояния, которое нередко определяют как взаимные претензии: «государство делает вид, что платит», «работники делают вид, что работают».

Слабые кадровые службы бюджетных организаций административно подчинены официальному руководству и нередко вынуждены выполнять не вполне законные его указания о найме нужных работников и их продвижении, не замечать другие злоупотребления должностными полномочиями и не пресекать факты расточительного расходования бюджетных средств^[18].

В бюджетных организациях недостаточное внимание уделяется подготовке специалистов для комплектования кадровых служб, а также внедрению в практику их работы научных принципов управления кадровыми ресурсами.

Выводы

Стратегия управления персоналом направлена на его развитие; ее реализация способствует приобретению и удержанию организацией ключевых конкурентных преимуществ, и, следовательно, решению стратегических целей и задач предприятия. Стратегическое управление предприятием для достижения его целей призвано усиливать все составляющие потенциала организации, среди которых важную роль играет человеческая компонента. Поэтому стратегия управления персоналом определяется общей стратегией предприятия.

Глава 2. Анализ стратегии управления персоналом в администрации муниципального образования «Селенгинский район»

2.1. Краткая характеристика муниципального образования «Селенгинский район»

Селенгинский район - административно-территориальная единица и
муниципальное образование (муниципальный район) расположенный на юго-западе центральной части Республики Бурятия Российской Федерации. Район
образован Декретом ВЦИК 12 декабря 1923 г. Площадь района – 8 269 кв.
км. В состав района, как единой административно-территориальной единицы
входят городское поселение «Город Гусиноозерск» и 12 сельских поселений,
которые объединяют 38 населенных пунктов. На территории района находятся множество озер и рек, самая известная река - Селенга, которая считается самой продолжительной рекой в Центральной Азии, берет свое начало в Монголии и впадает в озеро Байкал. Одной из достопримечательностей Селенгинского района является главный буддийский монастырь Бурятии - Тамчинский дацан, один из старейших сохранившихся дацанов в России. Также в Селенгинском районе расположен поселок Новоселенгинск, известный Музеем декабристов. В музее представлены экспонаты, связанные с деятельностью в Селенгинском районе декабристов Торсона и братьев Бестужевых.

Селенгинский район - энергетический центр Бурятии, на территории района расположена Гусиноозерская ГРЭС, которая обеспечивает жителей Бурятии тепло- и электроэнергией. Наличие природных ресурсов и сложившиеся исторические условия вывели Селенгинский район в один из наиболее промышленно-развитых в Республике. Основными отраслями промышленности являются: электроэнергетика, топливная, добывающая, деревообрабатывающая, металлообработка, промышленность строительных материалов, пищевая и перерабатывающая.

Администрация муниципального образования «Селенгинский район»
является исполнительно-распорядительным органом местного самоуправления муниципального района.

Администрация выполняет следующие функции: обеспечивает деятельность районного Совета депутатов; распоряжается бюджетом района; распоряжается имуществом, находящимся в муниципальной собственности; разрабатывает и выполняет планы и программы развития района; учреждает муниципальные унитарные предприятия и муниципальные учреждения, утверждает их уставы; организует взаимодействия с общественными, коммерческими и некоммерческими организациями, а также населением для создания рабочих мест, развитием малого бизнеса, партнерства и согласия; участвует в разработке и реализации на территории района муниципальных программ и мероприятий, контролирует их выполнения, создает благоприятных условий для жизнедеятельности населения по охране здоровья, обеспечению широкого доступа к образованию и культуре; осуществляет государственные полномочия в сфере опеки и попечительства, социальной защиты; выступает заказчиком работ по строительству и ремонту автомобильных дорог общего пользования, мостов и иных инженерных сооружений местного значения вне границ населенных пунктов, а также благоустройству и содержанию территории; решает иные вопросы местного значения, находящиеся в ведении
района и не отнесенные действующим законодательством либо Уставом к
компетенции районного Совета депутатов или главы района.

В Администрации анализируются: информация о социально-экономических, политических и правовых процессах в стране и мире; обращения граждан; предложения общественных объединений и органов местного самоуправления. На основе обрабатываемых материалов предпринимаются необходимые меры. На рисунке 1 представлена структура администрации.

Рисунок 1 - Структура администрации муниципального образования «Селенгинский район»

Такая организационная структура называется линейно-функциональной,
она включает:

1. руководящее звено - это глава администрации, заместители главы, в том числе первый заместитель;

2. структурные подразделения, которые находятся в подчинении главы администрации и одного из заместителей: отраслевые структурные подразделения (КИЗГ, ЖКХ и др.): функциональные структурные подразделения (комитет по финансам, МЧС и др.):

3. аппарат администрации (бухгалтерия, архивный отдел и т.д.).

2.2. Оценка кадровой стратегии администрации муниципального
образования

Общая численность сотрудников администрации на 2016 г. равна 99, в
течение года в рамках плана мероприятий по сокращению расходов бюджета
штатная численность была уменьшена, таким образом на 2017 г. в администрации насчитывается 96 сотрудников. Процентное соотношение мужчин и женщин в 2016-2017 гг. отражено на диаграммах (рисунок 2).

2016 2017

Рисунок 2 - Соотношение мужчин и женщин,

осуществляющих деятельность администрации

Преобладающие большинство работников - женщины, они задействованы во всех должностных категориях, в то время как мужчины в основном занимают руководящие должности (главы комитетов, заместители) или входят в число служебного персонала (охранники, водители). В таблице 4 показано сколько человек в зависимости от выполняемых ими функции задействовано в работе администрации.

Таблица 4

Распределение кадров администрации по категориям персонала

Категория	Год
	2016	2017
Ведущие специалисты	15	15
Главные специалисты	21	21
Руководители	33	33
Прочие сотрудники (секретари, консультанты, служебный персонал)	30	27

За 2-х летний период никаких особых изменений в распределении кадров не произошло, наибольшее число работников администрации - руководители, а исполнительных кадров порядка 65% от общего числа, таким образом, на 2-3 человека приходится 1 руководитель, что не является оптимальным соотношением управленцев и исполнителей. В таблице 5 отражена образовательная структура кадров администрации.

Таблица 5

Распределение кадров по профессиональному образованию

Образование	Год
	2016	2017
Полное среднее образование	3	2
Среднее специальное образование	21	17
Высшее образование	75	11

В 2016 г. более 75% работников администрации имели высшее или два
высших образования, в 2017 г. это количество увеличилось на 5%, кроме того, одновременно сокращается число работников с начальным профессиональным и средним полным образованием, что, конечно же, является позитивной динамикой и положительно характеризует структуру кадров с точки зрения профессиональной подготовки. Такое большое число сотрудников с высшим образованием связано с тем, что одним из основных требований, предъявляемых к кандидатам на замещение вакантных должностей муниципальной службы является обязательное наличие высшего профессионального образования. Такое требование выдвигается для высших, главных, ведущих, старших групп должностей, кандидаты со средним специальным образованием могут рассчитывать только на должности младшей группы. Рассмотрим возрастную структуру персонала администрации (таблица 6).

Таблица 6

Распределение кадрового состава по возрасту

Возраст	Год
	2016	2017
До 30 лет	24	28
От 30 до 45 лет	34	33
Свыше 45 лет	41	35

Из данных таблицы 6 можно отметить то, что кадровый состав стал
моложе, увеличилось число работников в возрасте до 30 лет, а число работников в возрасте от 45 лет наоборот сократилось. Однако, при подборе сотрудников администрации предпочтение всё же отдается более зрелым и опытным кандидатам, нежели молодым и динамичным.

Далее, перейдём к анализу распределения персонала администрации по стажу работы в ней (таблица 7).

Таблица 7

Распределение кадрового состава по стажу работы в
администрации

Стаж	Год
	2016	2017
От 1 до 3 лет	10	18
От 3 до 5 лет	47	41
от 5 лет	42	37

Анализируя показатели таблицы 7 видно, что в 2017 г. число сотрудников, чей стаж составлял свыше 5 лет работы сократилось, если взять во внимание данные из таблицы 6, а точнее данные о сотрудниках в возрасте от 45, то можно сделать вывод, что связано это сокращение либо с увольнением по причине выхода на пенсию, либо с повышением в должности. Последнее утверждение также справедливо и для сотрудников, проработавших в должности от 1 года до 3 лет и от 3 лет до 5. Для изучения движения рабочей
силы рассмотрим характерные показатели (таблица 8).

Таблица 8

Показатели, характеризующие движение рабочей силы

Показатель	Год
	2016	2017
Коэффициент оборота по приему	12	12,5
Коэффициент оборота по увольнению	3	6,25
Коэффициент полного оборота	24	28
Коэффициент текучести рабочей силы	12	15

В целом, количество уволенных по собственному желанию и по инициативе руководства в 2017 г. составляет 15 человек, коэффициент текучести кадров при этом равен 15%, что является нормальным показателем. Показатель текучести кадров, равный 12% в 2016 г. также находится в пределах нормы. Одной из основных причин увольнения, как указано выше, является выход на пенсию, также не редко увольнения связаны с переходом в коммерческие организации, из-за более высокой оплаты труда в них, либо с переходом в другие органы местного самоуправления республики.

Как таковой кадровой службы в администрации нет, работу с кадрами
осуществляет организационно-правовой отдел, в обязанности сотрудников входит: оформление документов по вопросам кадров; ведение личных дел,
прием, заполнение, хранение и выдача трудовых книжек, внесение необходимых записей в книге учета движения кадров; оформление трудовых договоров с работниками: оформление и учет листков временной нетрудоспособности; составление сводных графиков отпусков работников администрации и учет использования отпусков. Помимо этого отдел работает с обращениями граждан, нормативно-правовыми актами, занимается регистрацией входящей, исходящей служебной корреспонденции и рядом других функции, поэтому ввиду загруженности сотрудников, некоторые важные элементы кадровой работы остаются без внимания.

Отбор персонала в администрации производится на конкурсной основе.
Конкурс не проводится: при назначении на должности, замещаемые на определенный срок; при заключении срочного трудового договора; при переводе муниципального служащего, связанном с проведением в органах местного самоуправления организационно-штатных мероприятий в связи с ликвидацией или упразднением управлений, комитетов, отделов, сокращением численности или штата работников, изменением структуры или штатного расписания; при назначении на вакантную должность гражданина, состоящего в кадровом резерве; при назначении на вакантные должности муниципальной службы, относящиеся к группе младших должностей муниципальной службы.

В ходе конкурса осуществляется оценка профессионального уровня претендентов на замещение должности муниципальной службы, их соответствия установленным квалификационным требованиям. Объявление о конкурсе публикуется в местном периодическом печатном издании и размещается на официальном сайте муниципального образования «Селенгинский район», не позднее, чем за 20 дней до дня проведения конкурса.

Для проведения конкурса формируется конкурсная комиссия, при этом формирование происходит таким образом, чтобы исключить возможность возникновения конфликтов интересов, которые могли бы повлиять на принимаемые комиссией решения. В состав комиссии входят: представитель нанимателя (непосредственный работодатель) и уполномоченные им муниципальные служащие, в том числе муниципальные служащие, ответственные за ведение кадровой работы, юридического подразделения и подразделения, в котором проводится конкурс на замещение вакантной должности или его непосредственный руководитель. Конкурсная комиссия состоит из председателя, заместителя председателя, секретаря и членов комиссии. Количество членов конкурсной комиссии не может быть менее 5 человек.

Сам конкурс проводится в два этапа. Первый этап конкурса - конкурс
документов, на этом этапе кандидатов оценивают на основании представленных ими документов об образовании, прохождении муниципальной, государственной или гражданской службы, осуществлении другой трудовой деятельности. Второй этап включает в себя индивидуальное собеседование, анкетирование, проведение групповых дискуссий, написание реферата или тестирование по вопросам, связанным с выполнением должностных обязанностей. Подобный способ отбора кадров являемся достаточно эффективным, он даёт работодателю полное представление о кандидате, делает принятое решение о найме гораздо более объективным.

Процедура введения в должность в администрации проводится, но так как эта процедура не является обучением и не обеспечивает необходимых
должностных навыков, а представляет из себя только знакомство с нормами, принятыми в организации, поэтому выработанного подхода к этому вопросу
нет, чаще всего процедурой введения в должность занимается начальник отдела или сотрудники, работающие в этом или в смежном отделе. Новый работник, по большому счёту, адаптируется на новом рабочем месте сам, из-за чего этот процесс может затянуться, особенно в случае, когда это молодой специалист, без какого-либо опыта, поэтому руководству необходимо задуматься о применение программ введения в должность и адаптации персонала, которые могли бы облегчить и ускорить процесс.

Администрация района сотрудничает с республиканскими ВУЗами для
набора квалифицированного персонала на первые ступени муниципальной
службы. Для решения проблем подготовки, переподготовки и повышения
квалификации государственных и муниципальных служащих Правительством Республики Бурятия был учреждён отдел территориального развития при БГСХА, в котором наряду с сотрудниками других муниципальных образований Бурятии проходят подготовку, переподготовку и повышение квалификации работники администрации муниципального образования «Селенгинский
район».

Одним из существенных недостатков кадровой политики администрации является аттестация персонала. Проблема заключается в том, что руководство формально подходит к вопросам подготовки и проведения аттестации. Качество характеристик, представленных на аттестуемых, зачастую не
отражает недостатки в работе, над устранением которых необходимо работать аттестуемым, содержание многих носит биографический характер. Такая
проблема актуальна для всех органов исполнительной власти и местного
самоуправления республики.

В администрации района из-за недостаточного финансирования бюджета предпочтение отдается нематериальному стимулированию труда, при этом
руководство не ограничивается насаждением работников почетными грамотами или благодарственными письмами, но и необходимого анализа, который помог бы выявить, что в действительности мотивирует работников на более успешное выполнение своих обязанностей - не проводится, а так как человек, но большому счёту, склонен к проекции, то многие руководители
могут приписывать своим сотрудникам свою собственную мотивацию, что
зачастую не соответствует реальной картине. Среди сотрудников младшей и
средней должностных групп был проведен опрос, в ходе которого им предлагалось ответить на вопрос: «Использование какого из перечисленных нематериальных стимулов может побудить вас работать эффективней?», результаты опроса представлены на рисунке 3.

Рисунок 3 - Структура нематериальных стимулов работников администрации

В ходе опроса выяснилось, что работники отдают предпочтение в большей степени своевременному должностному росту. Однако, в администрации нет четко отработанной системы карьерного роста, поэтому у сотрудников отсутствует уверенность, что при успешном выполнении работы их ждет обязательное повышение по службе. Соответственно нет и мотивации для улучшения качества работы. Для того, чтобы исправить сложившуюся ситуацию необходимо разработать и начать применять систему карьерного роста.

Коллектив администрации достаточно сплоченный, руководство поощряет неформальное общение сотрудников, укрепляет корпоративный дух, например, для укрепления организационного, да и физическою здоровья в администрации каждое утро проводится зарядка, её проводит лично Глава администрации - зарядка была введена в рамках спартакиады Селенгинского
района, но эта традиция настолько понравилась сотрудникам, что проводится по сей день. Для того чтобы оценить удовлетворены ли сотрудники своим местом работы, отношениями в коллективе и тому подобное, им был задан ряд вопросов, в качестве респондентов выступили сотрудники младшей и средней должностных групп (таблица 9).

Таблица 9

Анкетирование сотрудников администрации с целью
определения степени их удовлетворенности местом работы

Вопрос, заданный респондентам	Варианты
В какой степени Вы согласны со следующими утверждениями о своем рабочем месте?	Полностью согласен, согласна	Согласен, согласна частично	Не согласен, не согласна	Затрудняюсь ответить
1	2	3	4	5
1. Место работы полностью оборудовано и позволяет мне работать комфортно.	43	20	-	-




2. Мы с коллегами одна рабочая группа. Я могу положиться на них.	26	27	4	6



3. Мы с непосредственным руководителем уважительно относимся друг к другу	22	31	2	8

Продолжение таблицы 9

1	2	3	4	5
4. Моя работа в целом удовлетворяет меня	35	23	5	-
5. Я безопасно чувствую себя в рабочей среде, рабочая атмосфера мне приятна	39	22		2
6. По моему мнению, моя заработная плата является достойной и покрывает все мои нужды		9	54

Проведенное анкетирование показало, что большинство сотрудников довольны взаимоотношениями с коллегами и начальством, положительно оценивается обустройство рабочего места, работники в целом комфортно
чувствуют себя во время рабочего процесса. Однако, несмотря на то, что сотрудники администрации - это высококвалифицированные кадры, которые хорошо знают и выполняют свою работу, их знания и навыки отвечают
современным требованиям, их труд оплачивается в недостаточном размере, а иногда и несвоевременно. Нередко сотрудникам задерживают заработную плату, а её размером по результатам опроса не удовлетворены порядка 86%. В данных из отчётов главы и финансового комитета администрации, говорится о том, что средняя заработная плата в районе достигает 30 тыс. руб., но на практике это не так. Специалисты администрации младшей, ведущей группы довольствуются окладом по должности без каких-либо надбавок, незначительные надбавки есть у главных специалистов, но при этом их заработная плата не превышает 20 тыс. руб., что касается обслуживающего
персона их зарплата приближена к прожиточному минимуму республики, который на 2017 г. составляет для трудоспособного населения – 10 071 руб./мес. Кроме того, для оптимизации расходов бюджета были введены меры по сокращению рабочего времени и рабочей недели, что привело к тому, что размер заработной платы стал ещё меньше.

Технической оснащенности администрации уделяется должное внимание, для эффективной работы администрации используются различные виды
техники и технологий. На каждом рабочем месте, а также в конференц-залах
установлены технические средства для работы с документами, то есть компьютеры с современным программным обеспечением (в количестве 115 штук); экраны и проекторы для проведения видеоконференций (3 единицы
каждого); принтеры, в том числе фото и широкоформатные, сканеры, копиры
(69 штук); во всём здании для работников администрации обеспечен доступ к
интернету (проводной и беспроводной Wi-Fi).

Выводы

Кадровую стратегию администрации МО «Селенгинский район» можно
назвать бюрократически ориентированной и отнести к закрытому типу, так как на руководящую должность в данной организации может претендовать либо работник с многолетним опытом, либо человек из резерва управленческих кадров, замещаемыми являются должности низшего и иногда среднего звена, и если говорить о среднем звене, то чаще всего в качестве способа замещения должностей этого звена используют кумовство, а в дальнейшем продвижении по служебной лестнице - протекцию. Также применяется характерный для закрытого типа метод поощрения с помощью нематериальной мотивации, всячески поддерживается корпоративная культура и обучение проводится во внутренних центрах.

В ходе анализа рассматривались такие факторы, как текучесть кадров в
администрации было выявлено, что её коэффициент находится в пределах
нормы. Отбор персонала, подготовка, переподготовка и повышение квалификации проводится на должном уровне. Атмосфера в коллективе, а также техническая оснащенность оцениваются положительно. Из выявленных проблем можно отметить: отсутствие программ введения в должность и адаптации персонала, системы карьерного роста; недочёты в проведении аттестации. Из чего можно сделать вывод о том, что кадровая политика и стратегия администрации МО «Селенгинский район» находится на недостаточно высоком уровне и нуждается в ряде преобразований, которые помогут персоналу работать более эффективно на благо всей организации.

Глава 3. Мероприятия по совершенствованию кадровой стратегии администрации муниципального образования «Селенгинский район»

3.1. Разработка рекомендаций по совершенствованию кадровой
стратегии администрации муниципального образования

На основании анализа кадровой стратегии администрации разработаны
следующие мероприятия по её совершенствованию: 1. разработать программу адаптации персонала и введения в должность; 2. разработать систему карьерного роста; 4. более тщательно проводить аттестацию сотрудников.

Для быстрой адаптации и введения в должность персонала необходимо
разработать соответствующую программу, которая включала бы в себя несколько этапов (таблица 10). Цель этой программы дать сотруднику возможность составить первоначальное мнение об администрации, для этого его нужно ознакомить с её деятельностью, индивидуальными особенностями, принятыми в данной организации и взаимоотношениями в коллективе. Новый сотрудник должен узнать о правилах приема и увольнения, заработной плате и условиях труда.

Таблица 10

Программа адаптации персонала

Наименование этапа	Описание этапа	Длительность этапа
1	2	3
Первый этап	с новым сотрудником проводится ознакомительная беседа, в которой нужно затрагиваются такие темы, как: принципы и методы работы; распределении основных полномочий и внутренних связей организации; проводится знакомство с порядками и традициями организации
Второй этап	после оформления документов сотрудника нужно представить коллективу	1 - 3 дня
Третий этап	работника знакомят с его новым рабочим местом, а также местом хранения нормативных документов и других актов и материалов, которые могут понадобиться в процессе работы; проводится ориентационное собеседование с руководителем, сотруднику предоставляют необходимую информацию и отвечают на его вопросы

Продолжение таблицы 10

1	2	3
Четвертый этап	ознакомление с должностными обязанностями и требованиями к работе, требованиями к охране труда и технике безопасности; включение в рабочий процесс, в конце недели наставник должен дать оценку соответствия заявленных знаний и навыков реальным; личностно-профессиональных качеств сотрудника с целью определения его сильных сторон и областей для дальнейшего развития, дать необходимые рекомендации сотруднику, проходящему процедуру введения в должность	1-2 недели

Примерное содержание информационной брошюры для новых работников администрации:

Общая информация: миссия администрации; организационная структура; распорядок рабочего дня, дресс-код; деловая этика.

Информация для определённой должности: должностные обязанности; функции отдела, в который направлен новый работник; взаимосвязь с другими отделами; критерии оценки деятельности сотрудника и существующий контроль; организация процесса труда; нормативная информация по работе в подразделении.

С данной программой должны ознакомиться и использовать в своей работе: руководитель организации, руководители структурных подразделений, работники отдела кадров. На период адаптации необходимо назначить сотрудника, который будет исполнять роль наставника. Для этого нелишним будет создание системы активного вовлечения ушедших на пенсию профессионалов, которых можно было бы использовать в качестве наставников, они могли бы советовать и консультировать новых сотрудников, основываясь на своём опыте.

Руководство администрации отдает предпочтение нематериальному стимулированию, однако такому значимому мотиватору, как карьерный рост не уделяется должного внимания, как уже отмечалось ранее в администрации нет системы карьерного роста. Но любые работники, в том числе и муниципальные, нуждаются в перспективе карьерного продвижения, так как в сознании людей чётко закреплено убеждение, что каждая следующая ступень карьерной лестницы приносит достигшему ее человеку новые материальные и нематериальные блага, которые необходимы для удовлетворения основных
социальных потребностей. Именно осознание перспективы роста и получения новых благ мотивирует сотрудника вкладывать свои усилия в развитие
организации. Для того, чтобы создать систему карьерного роста необходимо
обозначить срок, за который сотрудник сможет освоить опыт своей должности, обозначить регулярность повышения сотрудников в должности. Ведь в случае необоснованного и несистемного повышения должностей смысл и значимость карьеры, как мотиватора, теряется. Далее необходимо разработать критерии перехода, а также систему стимулов. Для каждой должности существуют свои количественные и качественные критерии перехода (таблица 11).

Таблица 11

Критерии оценки деятельности персонала

Количественные

Качественные

Специализированные

Оценка достигнутых профессиональных результатов и своевременность

выполнения установленных планов.

Оценка индивидуальных характеристик работника: личные (коммуникабельность, личностная зрелость, эмоциональная устойчивость) и деловые качества (самостоятельность, ответственность,
инициативность, надежность, настойчивость),
особенности рабочего поведения при взаимодействии с руководителем, коллегами по работе и клиентами.

Разрабатываются для каждой отдельной должности.

После разработки критериев потребуется оценить, насколько данным
критериям соответствуют сотрудники, претендующие на повышение в должности. Когда критерии оценки готовы и есть понимание что делать после проведения оценки, можно готовиться к проведению аттестации. Аттестация муниципальных служащих - это основа для кадровых решений при отборе персонала, формировании резерва для замещения должностей, при определении основных направлений и осуществлении мероприятий, по повышению их профессиональной квалификации, определении соответствия занимаемым должностям. Главное в аттестации муниципальных служащих - это комплексная оценка их профессиональных, деловых, духовно-нравственных и личностных качеств работника, результатов его труда на основе системы соответствующих показателей и индикаторов, характеризующих степень достижения работником конкретных целей, его соответствия квалификационным требованиям. Руководство администрации формально относится к проведению аттестации персонала, основная проблема - это качество, представленных на аттестуемых характеристик.

Отзыв на аттестуемого муниципального служащего необходимо составлять таким образом, чтобы в нём в полной мере отражались профессиональные и личностные качества сотрудника, его способности были объективно раскрыты. При характеристике деловых качеств нужно указывать насколько активен и инициативен работник при выполнении своих непосредственных обязанностей: результативно ли организован его трудовой процесс; качественно ли выполняются порученные задания и укладывается ли сотрудник в установленные сроки при их выполнении. К деловым качествам также можно отнести умение работника продуктивно устанавливать рабочие отношения с руководством и коллегами; его целеустремленность, умение работать в команде, обучаемость. При описании личных качеств работника важно отметить степень его отзывчивости, коммуникабельности, обязательности, трудолюбия. Уместна и характеристика подчиненного как семьянина.

Также с целью повышения эффективности труда сотрудника руководитель должен составлять план, в котором чётко и подробно описывались бы действия по развитию необходимых качеств, знаний и навыков работника. Наилучшим вариантом будет составление данного плана совместно с подчиненным, в ходе беседы. При этом руководителю нужно опираться на результаты предыдущей аттестации для оценки эффективности его деятельности. Для определения потребностей работника, его карьерных ожиданий и желание развиваться в том или ином направлении важно, чтобы он сам принимал активное участие в составлении плана. Благодаря грамотно составленному плану сотрудник сможет сосредоточить усилия на выбранных направлениях своего развития и сможет самостоятельно оценивать личный процесс и достижения.

3.2. Оценка эффективности предложенных мероприятий

Проведем расчет эффективности предлагаемых мероприятий. Разработку программы адаптации необходимо поручить отделу кадров. Расчёт затрат на разработку и внедрение данной программы представлен в таблице 12.

Таблица 12

Затраты на подготовку и внедрение программы адаптации

Название этапа	Затраченное время	Сотрудники, задействованные в процессе, условная стоимость их работы
1	2	3
Подготовка стандартной брошюры, содержащей основную информацию об организации. Составление и утверждение плана адаптации.	3 часа	Сотрудник отдела кадров - 300 руб.
Ознакомление руководителя администрации, руководителей структурных подразделений с программой адаптации	2 час	Сотрудник отдела кадров - 200 руб.
Итого за подготовительный этап: 500 рублей
Вводная беседа с новичком, экскурсия	2 часа	Сотрудник отдела кадров - 200 руб. Адаптируемый - 200 руб.
Встреча с вышестоящим руководителем, выбор наставника	1 час	Начальник отдела 200 руб. Сотрудник отдела кадров - 100 руб. Адаптируемый - 100 руб.
Встречи с адаптируемым по ходу реализации программы	4 встречи по 0,5 часа	Наставник 400 руб. Сотрудник отдела кадров - 200 руб. Адаптируемый - 200 руб.

Продолжение таблицы 12

1	2	3
Составление отчёта-оценки и рекомендаций	2 часа	Наставник 400 руб.
Оценка успешности адаптации всеми участниками процесса	I час	Наставник 200 руб. Сотрудник отдела кадров - 100 руб. Адаптируемый - 100 руб.
Итого на одного адаптируемого: 2400 рублей

Введение программы поможет новому сотруднику освоиться, ведь пока
этого не произошло - рабочий процесс протекает менее продуктивно и требует дополнительных затрат. Эффективная адаптация экономит время руководителя и сотрудников, развивает позитивное отношения к работе и удовлетворенность ей. Также благодаря программе адаптации у нового работника снизится степень неопределенности, сократится текучесть рабочей силы, так как если новички чувствуют себя неуютно на новом рабочем месте, то они могут отреагировать на это увольнением, по статистике 90% сотрудников, уволившихся в течение первого года работы, приняли это решение уже в первый рабочий день. Для наглядности рассчитаем издержки текучести (таблица 13).

Таблица 13

Расчёт издержек текучести

Процесс/сотрудник, исполняющий обязанности	Время	Условная почасовая оплата
1	2	3
Оформление увольнение и найма. Сотрудник кадрового отдела	2 часа	200 руб.
Проведение конкурса на замещение должности 1 этап. Управляющий делами администрации, руководитель и сотрудник отдела кадров, сотрудник юридического отдела, руководитель отдела в котором замещают должность	2 часа	1600 руб.

Продолжение таблицы 13

1	2	3
Проведение конкурса на замещение должности 2 этап. Сотрудник отдела кадров, управляющий делами администрации	2 часа	600 руб.
Замещение отсутствующего сотрудника	неопределённый срок, условно от одного дня	в зависимости от должности, от 800 руб.
Итого на одного сотрудника: от 3200 рублей

Таким образом, применяя программу адаптации, администрация экономит только на издержках текучести порядка 800 руб. на одного сотрудника.

Предложенная система управления карьерой младшего и среднего звена
администрации не требуют значительных экономических расходов, при этом
она поможет повысить уровень лояльности и вовлеченности персонала. Благодаря регулярной аттестации, а точнее грамотно составленному во время её проведения - индивидуальному плану, сотрудник, работая над достижением поставленных перед ним целей, одновременно работает и на достижение ключевых целей администрации.

Эффективность работы органов местного самоуправления напрямую
зависит от уровня профессиональной подготовки муниципальных служащих.
Отсутствие необходимых знаний и профессиональных навыков у муниципальных служащих приводит к низкому качеству управленческих решений и, как следствие, к потере авторитета органов местного самоуправления в глазах населения. Поэтому организованный и целенаправленный процесс овладения и постоянного совершенствования профессиональных знаний, умений и навыков необходим для успешного выполнения задач, возложенных на органы местного самоуправления. С помощью эффективной системы аттестации можно добиться не только экономических результатов, но достичь необходимою социального эффекта. Социальная эффективность системы аттестации муниципальных служащих проявляется через рост таких показателей как: повышение эффективности кадровой политики в системе; муниципальной службы: повышение профессионального уровня муниципальных служащих; совершенствование системы управления муниципальной службой.

Выводы

В качестве мер по совершенствованию кадровой стратегии была
разработана программа, способствующая быстрой адаптации персонала, эффект от её введения выражается в сокращении стартовых издержек и текучести кадров, экономии времени руководителя и сотрудников; для работников
младшего и среднего звена администрации было предложено ввести систему
карьерного роста, эта система помогает мотивировать сотрудников вкладывать свои усилия в своё профессиональное развитие, благодаря чему будет
развиваться и сама организация; также руководству рекомендовалось уделять
большее внимание проведению аттестационных действии, тщательнее составлять отзыв на аттестуемого работника и план по развитию его необходимых качеств, знаний и навыков; в качестве ещё одной меры по совершенствованию кадровой политики администрации предлагалось ввести кадровую политику открытого типа, эффект от её введения сводится к повышению эффективности принимаемых управленческих решений, а именно - организационной и социальной эффективности.

Заключение

Список литературы

Белоусов В.В. Стратегия развития персонала как фактор повышения конкурентоспособности промышленного предприятия: Автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук. - Ижевск, 2013.
Вашурина Е.В. Вопросы стратегического развития персонала // Университетское управление. - 2013. - № 4. - С. 87-97.
Иванцевич Дж.М. Человеческие ресурсы управления: Основы управления персоналом. - М.: Дело, 2013.
Ищенко И.Г. Кадровая политика и социальные технологии в управлении персоналом: Монография. - Пенза: Изд-во ПГПУ им. В.Г. Белинского, 2013.
Кибанов А.Я., Федорова Н.В. Управление персоналом: Учебно-практическое пособие. - М.: ИНФРА-М, 2012.
Макаева К.И., Харлашкеева С.Б., Тодаева А.С., Манджиев Б.С. Сущность и особенности формирования кадровой политики в бюджетных учреждениях // Экономика и предпринимательство. 2016. № 11-1 (76-1). С. 1111-1119.
Маслов В.И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры: Учебник. - М.: Финпресс, 2013.
Рябцева Т.В. Экономическая эффективность бюджетных учреждений: роль и место кадровой политики // Экономика и социум. 2015. № 2-4 (15). С. 104-107.
Сорокина М.В. Теория и методология стратегического управления персоналом в торговле. - СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2013.
Управление персоналом./ Аксенова Е.А., Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. , Малиновский П.В. , Малиновская Н.М. – М.: Юнити, 2013.
Хомутова О.Ю. Кадровая политика в сфере развития муниципальной службы // В сборнике: Фундаментальные и прикладные исследования в области экономики и финансов Материалы и доклады. Российская академия народного хозяйства и государственной службы при Президенте Российской Федерации (Орловский филиал); Под общей редакцией О.А. Строевой. 2016. С. 194-196.

Кибанов А.Я., Федорова Н.В. Управление персоналом: Учебно-практическое пособие. - М.: ИНФРА-М, 2012. – С. 113. ↑
Управление персоналом./ Аксенова Е.А., Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. , Малиновский П.В. , Малиновская Н.М. – М.: Юнити, 2013. – С. 80. ↑
Иванцевич Дж.М. Человеческие ресурсы управления: Основы управления персоналом. - М.: Дело, 2013. ↑
Ищенко И.Г. Кадровая политика и социальные технологии в управлении персоналом: Монография. - Пенза: Изд-во ПГПУ им. В.Г. Белинского, 2013. ↑
Иванцевич Дж.М. Человеческие ресурсы управления: Основы управления персоналом. - М.: Дело, 2013. – С. 67. ↑
Ищенко И.Г. Кадровая политика и социальные технологии в управлении персоналом: Монография. - Пенза: Изд-во ПГПУ им. В.Г. Белинского, 2013. – С. 112. ↑
Маслов В.И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры: Учебник. - М.: Финпресс, 2013. ↑
Сорокина М.В. Теория и методология стратегического управления персоналом в торговле. - СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2013. ↑
Маслов В.И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры: Учебник. - М.: Финпресс, 2013. – С. 56. ↑
Сорокина М.В. Теория и методология стратегического управления персоналом в торговле. - СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2013. – С. 61. ↑
Белоусов В.В. Стратегия развития персонала как фактор повышения конкурентоспособности промышленного предприятия: Автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук. - Ижевск, 2013. ↑
Вашурина Е.В. Вопросы стратегического развития персонала // Университетское управление. - 2013. - № 4. - С. 87-97. ↑
Рябцева Т.В. Экономическая эффективность бюджетных учреждений: роль и место кадровой политики // Экономика и социум. 2015. № 2-4 (15). С. 104-107. ↑
Рябцева Т.В. Экономическая эффективность бюджетных учреждений: роль и место кадровой политики // Экономика и социум. 2015. № 2-4 (15). С. 104-107. ↑
Макаева К.И., Харлашкеева С.Б., Тодаева А.С., Манджиев Б.С. Сущность и особенности формирования кадровой политики в бюджетных учреждениях // Экономика и предпринимательство. 2016. № 11-1 (76-1). С. 1111-1119. ↑
Хомутова О.Ю. Кадровая политика в сфере развития муниципальной службы // В сборнике: Фундаментальные и прикладные исследования в области экономики и финансов Материалы и доклады. Российская академия народного хозяйства и государственной службы при Президенте Российской Федерации (Орловский филиал); Под общей редакцией О.А. Строевой. 2016. С. 194-196. ↑
Рябцева Т.В. Экономическая эффективность бюджетных учреждений: роль и место кадровой политики // Экономика и социум. 2015. № 2-4 (15). С. 104-107. ↑
Рябцева Т.В. Экономическая эффективность бюджетных учреждений: роль и место кадровой политики // Экономика и социум. 2015. № 2-4 (15). С. 104-107. ↑

Общие особенности кадровой стратегии организаций бюджетной сферы «Селенгинский район»

Введение

Глава 1. Теоретические аспекты стратегии управления персоналом в бюджетной организации

1.1. Понятие стратегии управления персоналом

1.2. Особенности кадровых стратегий бюджетных организациях

Глава 2. Анализ стратегии управления персоналом в администрации муниципального образования «Селенгинский район»

2.1. Краткая характеристика муниципального образования «Селенгинский район»

2.2. Оценка кадровой стратегии администрации муниципального образования

Глава 3. Мероприятия по совершенствованию кадровой стратегии администрации муниципального образования «Селенгинский район»

3.1. Разработка рекомендаций по совершенствованию кадровой стратегии администрации муниципального образования

3.2. Оценка эффективности предложенных мероприятий

Заключение

Список литературы

2.2. Оценка кадровой стратегии администрации муниципального
образования

3.1. Разработка рекомендаций по совершенствованию кадровой
стратегии администрации муниципального образования