Общие особенности кадровой стратегии организаций бюджетной сферы (Персонал как важнейший стратегический ресурс бюджетной организации)

Содержание:

Введение

Работа с персоналом является одним направлений управленческой деятельности по приведению в соответствие задач, стоящих перед организацией и организационно-кадровых ресурсов, необходимых для их выполнения.

В настоящее время, кадровая работа, понимаемая как учетная деятельность, сменилась управлением персоналом, то есть, управленческой деятельностью по сопоставлению и координации экономи­ческих, технологических, информационных, структурных процессов, идущих в организации и вне ее, а также с определенными кадровыми процессами – развитием персонала, формированием новых мотивационных сфер, профессионализацией, социализацией.

На уровне управления персоналом, кадровый менеджер – сотрудник среднего звена управления, консультант, работающий с высшим звеном управления или член высшего управленческого органа – должен сформулировать свое видение идущих процессов.

Еще один подход к работе с персоналом – это вывод кадровых процессов из оперативного и тактического рассмотрения на стратегический уровень и поднятие их на уровень корпоративного управления.

Содержание работы с персоналом требует определения стратегических целей, технологических принципов и конкретных кадровых мероприятий. Конкретизация этих параметров, сделанная с учетом специфики корпоративной культуры может быть названа кадровой стратегией организации.

Целью данной курсовой работы является исследование выявление общих особенностей кадровой стратегии организаций бюджетной сферы (на примере Исполнительного комитета г. Елабуга).

В соответствии с поставленной целью были определены следующие задачи:

- определить содержание и значение управления персоналом в бюджетной организации;

- рассмотреть сущность и содержание кадровой стратегии бюджетной организации;

- провести анализ кадровой стратегии в исполкоме города Елабуга;

- выявить недостатки кадровой стратегии в исследуемой организации и предложить рекомендации по ее совершенствованию.

Объект исследования: система управления персоналом Исполнительного комитета г. Елабуга.

Предметом исследования выступает особенности кадровой стратегии в бюджетной организации.

При проведении исследования использовались такие научные методы как: системный, формально-логический, описательный, структурный и др.

Теоретическую основу исследования составили отечественные исследования в области экономики, управления персоналом, муниципального менеджмента. В частности, были изучены труды С.Н. Андреева, А.П. Волгина, П.Ф. Друкера, А.Л. Жукова, Д.К. Захарова, С.В. Ивановой, А.В. Игнатьевой, А.Я. Кибанова, И.В. Липсица, М.М. Максимцова, В.И. Матрикова, Т.Г. Морозовой, О.Г. Туровца, Э.А. Уткина и др.

Практическая значимость исследования состоит в том, что теоретические положения курсовой работы могут быть использованы студентами при подготовке к выступлениям на семинарских занятиях по курсам «Управление персоналом», «Менеджмент персонала бюджетной организации», а также на студенческих научно-практических конференциях.

Цель и задачи курсовой работы обусловили ее структурное построение, которое включает введение, три главы, заключение, библиографию и приложения.

Глава 1. Персонал как важнейший стратегический ресурс бюджетной организации

1.1. Содержание и значение управления персоналом в бюджетной организации

Анализ содержания и значения управления персоналом в бюджетной организации следует начать с определения сущности понятия бюджетной организации, его отличия от коммерческой организации.

Понятие бюджетной организации используется для обозначения всех структурных подразделений и юридических лиц, контролируемых органами власти и финансируемых за счет бюджетных средств. Оно не имеет строго юридического смысла и призвано отразить различные организационно-правовые формы, используемые в настоящее время органами власти.

Бюджетная организация – созданная органами государственной или местной власти организация для осуществления функций некоммерческого характера, финансируемая из федерального, регионального, местного бюджета или государственного внебюджетного фонда на основе сметы доходов и расходов; наделяется государственным или муниципальным имуществом на праве оперативного управления^[1].

Исходя из данного определения, бюджетная организация определяется двумя основными чертами:

- некоммерческим характером деятельности;

- финансированием за счет государства.

Некоммерческий характер деятельности бюджетных организаций во многом определяет особенности менеджмента в них. Согласно Гражданскому кодексу Российской Федерации^[2], к коммерческому сектору относятся различного рода предприятия, основной целью которых является получение прибыли.

Некоммерческая сфера, наоборот, объединяет организации, которые не рассматривают в качестве основной цели своей деятельности извлечение прибыли и не распределяют полученную прибыль между участниками. Их работа направлена на достижение культурных, образовательных, научных, благотворительных и иных общественно-полезных целей^[3].

Таким образом, главной целью некоммерческих организаций и главным мотиватором деятельности их менеджеров является служение общественным целям. Оценка их деятельности исходит со стороны общественно-политических групп и государственных органов.

Миссия бюджетных организаций отражает важнейшие социальные задачи того или иного региона. Вместе с тем, формулировка миссии отнюдь не запрещает им заниматься прибыльными направлениями работы, но статус таких организаций требует использования полученной прибыли исключительно на цели развития основной некоммерческой деятельности предприятия^[4].

К бюджетным организациям относятся учреждения образования, культуры, здравоохранения, организации государственного управления и т.д.^[5]

Исполнительный комитет г. Елабуга как бюджетная организация относится к учреждениям сферы местного самоуправления.

В соответствии со ст. 130 Конституции Российской Федерации «Местное самоуправление обеспечивает самостоятельное решение населением вопросов местного значения, владение, пользование и распоряжение муниципальной собственностью»^[6].

Кадровое обеспечение муниципального менеджмента – это процесс формирования муниципальных служащих – профессиональных работников, занятых на постоянной основе в органах местного самоуправления и организующих исполнение их полномочий^[7].

Кадровая политика бюджетной организации, функционирующей в сфере местного самоуправления, может пониматься двояким образом.

Первое понимание предполагает, что кадровая политика – это система правил и норм (которые должны быть осознаны и сформулированы), приводящая человеческий ресурс в соответствие со стратегией организации (отсюда следует, что все мероприятия по работе с кадрами – отбор, составление штатного расписания, аттестация, обучение, продвижение – заранее планируются и согласовываются с общим пониманием целей и задач организации).

Второе понимание предполагает, что кадровая политика – это набор конкретных способов деятельности, пожеланий и ограничений (зачастую неосознанных) во взаимоотношениях между людьми в организации, которые могут использоваться в качестве аргумента при решении конкретного кадрового вопроса.

Конечно, говоря о рациональной кадровой политике, мы склонны апеллировать ко второму видению. Однако разработать данную систему правил и норм невозможно, если не решен главный вопрос – ради чего осуществляется деятельность, что должно быть стратегическим ориентиром.

Для рассмотрения проблем кадрового обеспечения деятельности органов местного самоуправления, необходимо сформулировать целевое представление о миссии и целях работы с персоналом в органах местного самоуправления.

В настоящее время в рамках Федерального закона РФ о госслужбе^[8] фиксируются следующие основные положения о деятельности кадровой службы государственного (муниципального) органа:

1. Обеспечение проведения конкурсов на замещение вакантных должностей, аттестации, прохождения испытаний.

2. Оформление кадровых решений и ведение кадровой документации.

3. Консультирование госслужащих по правовым вопросам и ограничениям, связанным с прохождением госслужбы.

4. Анализ уровня профессиональной подготовки и организация переподготовки и повышения квалификации.

Идентифицируя эти направления с заданными выше парадигмами работы с персоналом, мы можем судить о том, что закон декларирует парадигму «кадровой работы» – контроль качества персонала при приеме и аттестации, ведение кадрового делопроизводства – и управления персоналом – организация переподготовки и повышения квалификации, в соответствии с задачами, стоящими перед государственными органами.

Определяя миссию работы с персоналом, исходя из задач самой государственной службы, нужно сконцентрироваться не столько на контрольных функциях и обеспечении кадрового ресурса, сколько на программировании процесса профессионализации персонала с целью создания профессионального корпуса госслужащих, способных обеспечить процессы демократизации и развития российского государства^[9].

Цели любой деятельности должны определяться, исходя из сформулированных стратегических видений – миссии деятельности, а также с учетом технологического и ресурсного обеспечения.

Определим, какие кадровые цели должны быть поставлены, для того, чтобы процесс профессионализации был максимально эффективен:

1 группа целей – повышение качества работы государственного аппарата и госслужащих;

2 группа целей – повышение престижности государственной службы, формирование в обществе специфической мотивации вступления на государственную службу;

3 группа целей – формирование доверия к государственной службе России в целом и к госслужащим, в частности;

4 группа целей – формирование корпоративной философии госслужбы, предусматривающей, в том числе, осознание глубокой взаимозависимости от общества, конкретных граждан – потребителей услуг госаппарата и госслужащих^[10].

Конкретизируя вышеуказанные цели, можно сформулировать более конкретные принципы работы с персоналом, описывающие кадровые технологии, которые могут быть использованы для достижения целей.

По 1 группе целей – повышение качества работы государственного аппарата и госслужащих:

- создание конкурентной среды внутри государственного аппарата (может быть с привлечением коммерческих организаций) за реализацию части функций, при сохранении общности условий деятельности и вознаграждения,

- высокая инновационность, разработка новых технологий и внедрение современной техники^[11].

По 2 группе целей – повышение престижности государственной службы:

- высокий общественный статус государственного служащего, который может достигаться жесткостью отбора, созданием внутренней конкуренции, исключительностью образования, которое должно даваться только уже принятым на государственную службу, величиной материального вознаграждения, элитарностью, закрытостью «клана» госслужащих, получением общенародной известности лучшими госслужащими, не занимающими политические посты;

- стабильность общественного положения, которая может быть достигнута реализацией реальных социальных гарантий и введением системы пожизненного найма;

- исключительность карьеры, что может обеспечиваться приоритетами для занятия определенных постов и реализации определенных видов деятельности, возможностью смены направления деятельности, оставаясь в рамках государственной службы;

- открытость конкурса при приеме на государственную службу, достигаемую широким информированием о проходящих наборах, созданием сети кадровых служб государственной службы, ориентированных на раннее информирование молодежи о возможностях карьеры на государственной службе, отбор талантливой молодежи и включения ее в корпоративные учебные программы^[12].

По 3 группе целей – формирование доверия к государственной службе России:

- открытость деятельности государственных органов и конкретных государственных служащих – в частности, это может быть достигнуто созданием особых механизмов сбора обратной связи о деятельности государственной службы («горячей линии» или «открытого телефона»);

- демократизация работы госаппарата, а именно разработка строгой нормативной базы, доведение нормативной базы до каждого потребителя услуг госаппарата, строгое соблюдение сформулированных норм и правил, открытость наказаний за их нарушения, влекущее за собой не просто взыскание, а пожизненную потерю госдолжности и даже, поражение в части общественных прав.

По 4 группе целей – формирование корпоративной философии госслужбы, воплощающей представление о глубокой взаимосвязи «философии общей судьбы» государственной службы и потребителей ее услуг:

- тесная связь с гражданским обществом, предполагающая глубокую включенность, партнеров органов государственной власти и широких масс граждан в формирование нормативных актов, регламентирующих деятельность госслужбы,

- общественный контроль, введение обязательности внешнего отзыва при оценке индивидуальной деятельности госслужащих^[13].

Таким образом, содержание управления персоналом в бюджетной организации, функционирующей в сфере государственного муниципального управления, имеет нормативное определение и включает в себя такие положения о деятельности кадровой службы государственного органа как: обеспечение проведения конкурсов на замещение вакантных должностей, аттестации, прохождения испытаний; оформление кадровых решений и ведение кадровой документации; консультирование госслужащих по правовым вопросам и ограничениям, связанным с деятельностью в сфере государственного муниципального управления; анализ уровня профессиональной подготовки и организацию переподготовки и повышения квалификации.

1.2. Сущность и содержание кадровой стратегии бюджетной организации

Кадровая стратегия – это разработанное руководством организации приоритетное, качественное определенное направление действий, необходимых для достижения долгосрочных целей по созданию высокопрофессионального, ответственного и сплоченного коллектива и учитывающих стратегические задачи организации и ее ресурсные возможности^[14].

Любое предприятие, ориентированное на успешное существование и на развитие, планируют свою работу не только на ближайшее будущее, но и на отдаленную перспективу. Важную роль в этих планах играет кадровая политика и кадровая стратегия.

Основными чертами кадровой стратегии являются:

- ее долгосрочный характер (формирование психологических установок, системы мотивации, структуры персонала, системы управления персоналом требует длительного периода времени);

- связь со стратегией организации в целом (изменение стратегии организации требует корректировки кадровой стратегии: изменение структуры и численности персонала, его навыков и квалификации, стиля и методов управления)^[15].

Большинство ведущих руководителей утверждают, что кадровая стратегия является составной частью общей экономической стратегии предприятий и следствием перспективного планирования их хозяйственной деятельности. Однако на практике встречаются разные варианты их взаимодействия. Выделяется четыре концепции планирования работы с персоналом на предприятии:

- кадровая стратегия зависит от стратегии организации в целом;

- стратегия организации зависит от кадровой стратегии;

- кадровая стратегия и стратегия организации в целом взаимозависимы;

- кадровая стратегия и стратегия организации определяются интерактивно^[16].

Первый тип: кадровая стратегия зависит от стратегии организации в целом. При данном подходе выделяют кадровую стратегию как средство достижения бизнес-целей предприятия, причем с учетом потребностей каждого подразделения в отдельности и компании в целом.

Концепция зависимости кадровой от общей стратегии имеет некоторые недостатки. Прежде всего, она предполагает необходимость быстрой адаптации методов работы с персоналом к изменениям в ведении бизнеса. Другой отрицательной стороной подобной организации процессов является высокая вероятность перехода сотрудников в оппозицию новому курсу руководства^[17].

Второй тип: стратегия организации зависит от кадровой стратегии. Применение данной стратегии объясняется тем, что у работодателя не всегда есть возможность найти мотивированный персонал с нужной квалификацией на рынке труда, а его развитие внутри организации требует времени. Поэтому новые направления ведения бизнеса лимитированы потенциалом нынешних работников. Такое ограничение особенно важно в тех случаях, когда руководство считает основным ресурсом сумму знаний сотрудников. Положительным моментом здесь является то, что стратегические планы, построенные на реально доступных человеческих ресурсах более осуществимы, чем предполагающие привлечение внешних источников. Главный недостаток стратегии состоит в том, что бизнес-планы компании ограничены и привязаны к управлению кадрами компании^[18].

Третий тип: стратегия работы с персоналом и стратегия организации в целом взаимозависимы. В настоящее время признанием пользуются три теории, описывающие данный тип кадровой стратегии. Это «лучшие практики» Пфеффера и «интегрированная кадровая стратегия» фон Экардштайна. Концепция «лучших практик» Пфеффера предполагает семь методов, обеспечивающих взаимосвязь кадровой и бизнес-стратегии:

- гарантия долгосрочной, занятости сотрудников;

- строгий отбор персонала;

- использование командного метода работы;

- зависимость оплаты труда от его результатов;

- развитая система тренингов;

- незначительные статусные различия;

- интенсивность предоставления информации коллективу^[19].

Теория фон Экардштайна основывается на том, что существует некий единый взгляд на кадровые вопросы в организации, выраженный «ответственным за персонал». Такая стратегия создается на длительный период и требует согласованности на многих уровнях: кадровой и бизнес-стратегии, различных инструментов управления человеческими ресурсами, интересов ответственных лиц и персонала. Человек в ее рамках рассматривается как ресурс, который необходимо не только правильно применять, но и развивать. Теория фон Экардштайна предполагает строгий отбор сотрудников, поощрение их инициативы, нематериальную мотивацию, командную работу, отлаженную систему обучения^[20].

Таким образом, данный подход предполагает вовлечение специалистов службы управления персоналом в решение стратегических задач на корпоративном уровне. Этому способствует наличие у них высокой компетентности, а, следовательно, возможности самостоятельно решать задачи, касающиеся персонала, с точки зрения перспективы развития всей организации.

Четвертый тип: интерактивное определение кадровой стратегии. Многие авторы рассматривают возможность интеграции бизнес-стратегии и планирования работы с сотрудниками. Так, Генри Минцберг ввел понятие «стратегии зонтика». По его представлению предпринимательская стратегия, как «зонтик», ограничивает зону деятельности сотрудников организации. В ней развивается и кадровая стратегия. Одновременно политика по управлению персоналом оказывает влияние и на ведение бизнеса, не ограничиваясь функцией предоставления необходимых человеческих ресурсов. Американская школа кадрового менеджмента предлагает исходить при стратегическом планировании из следующих факторов:

- сильные и слабые стороны предприятия;

- шансы и риски рынка^[21].

Такой подход позволяет избежать ограничения только лишь факторами рынка или ресурсами компании. Подобный интерактивный подход имеет следующие преимущества:

- планы компании своевременно соотносятся с мероприятиями в сфере кадровой политики (обучением, набором и так далее);

- все лица, вовлеченные в конкретные мероприятия, заранее проинформированы о стратегических кадровых событиях;

- все подразделения компании могут делать предложения по новым стратегиям;

- персонал и его качества расцениваются не как средство решения проблем, а как потенциал компании^[22].

Подобная система предполагает гибкость кадровой политики, идентификацию сотрудников с компанией, широкое участие персонала в разработке ее стратегии.

Кроме представленной классификации кадровых стратегий, другие авторы выделяют следующие виды.

Во-первых, это стратегии организации, главным продуктом деятельности которых являются сами кадры, например, учебные заведения или фирмы по лизингу персонала. Кадровые стратегии здесь имеют самостоятельное значение и являются ге­неральными. Выработка таких стратегий должна подчиняться общим пра­вилам, которые сегодня являются в достаточной мере устоявшимися.

Во-вторых, речь идет об организациях, которых большинство, где персонал является пусть ведущим, но лишь одним из факторов их деятель­ности. Здесь кадровая стратегия относится к разряду функциональных, под­чиненных задаче реализации главной стратегии. Поэтому она исходит из последней, развивает и детализирует ее^[23].

Рассмотрим основные формы кадровых стратегий, выступающих в организации в роли функциональных, т.е. развивающих генеральные.

Условно последние могут быть разделены на две группы: стратегии функционирования и стратегии развития.

Стратегии функционирования полностью связаны с поведением организации на рынке. По мнению американского исследователя М. Портера, можно выделить три их варианта: лидерство в низких издержках; дифференциации; фокусирования^[24].

Кадровая стратегия при лидерстве в низких издержках должна ори­ентироваться преимущественно на привлечение и закрепление работников массовых профессий средней квалификации. Для ее осуществления обычно нет необходимости привлекать научные кадры, обладающие высоким уров­нем творческого потенциала. Что же касается управленцев, то здесь види­мо, предпочтительнее менеджеры административного склада.

Суть стратегии дифференциации состоит в концентрации организа­цией своих усилий в нескольких приоритетных направлениях, где она пыта­ется достичь превосходства над другими. Соответствующая ей кадровая стратегия в отличие от предыдущего случая должна ориентироваться на персонал узкой специализации и максимально высокой квалификации - на­учных работников, исследователей, разработчиков. От менеджеров здесь требуются лидерские задатки и предпринимательская жилка.

Рыночная стратегия фокусирования предполагает выбор фирмой то­го или иного сегмента рынка и реализацию в нем одной из двух предыду­щих стратегий. Соответствующая ей функциональная кадровая стратегия также должна соответствовать одной из описанных выше с учетом того, что потребуются работники более узкой специализации, особенно в случае сле­дования стратегии дифференциации.

Если стратегия функционирования в первую очередь связана с дея­тельностью организации на рынке, то стратегия развития в качестве объек­та имеет ее потенциал и конкурентные преимущества. Классическими в на­стоящее время являются стратегии данного вида: роста; умеренного роста; сокращения; сочетания^[25].

Кадровая политика стратегии роста должна быть направлена, прежде всего, на привлечение персонала особо высокой квалификации, с творче­скими и предпринимательскими задатками. Важнейшими моментами должны быть создание надлежащих систем оплаты труда и мотивации; формирование благоприятного морально-психологического климата, спо­собствующего творчеству; постоянное повышение квалификации; обеспе­чение возможностей служебного и научного роста. Проблемы переподго­товки, социальных гарантий, ухода на пенсию здесь имеют подчиненное значение.

Стратегия умеренного роста присуща организациям, твердо стоящим на ногах и действующим в традиционных сферах. Ориентация кадровых стратегий должна быть в этом случае несколько иной по сравнению с пре­дыдущим случаем: привлечение и закрепление кадров, стабилизация персо­нала. Структура потребности в кадрах здесь несколько иная: относительно меньше требуется лиц высшей квалификации, научных работников. Для та­кого рода организаций сравнительно большее значение начинают приобре­тать процессы внутреннего перемещения кадров, соответственно, и их пе­реобучения, усиления социальных гарантий, организации ухода на пенсию^[26].

Необходимость следовать стратегии сокращения масштабов дея­тельности возникает в периоды перестройки дея­тельности организации, когда нужно произвести ее «санацию», избавиться от всего устаревшего. Одной из причин стратегии сокращения может быть кризис развития или существования организации^[27].

Основные моменты кадровой стратегии в этом случае будут заклю­чаться в организации массовых увольнений и помощи в трудоустройстве, стимулировании выхода на пенсию, сохранение наиболее ценной части персонала, отвечающей будущим направлениям работы фирмы, переквали­фикация работников. Вопросы набора новых людей, повышения квалифи­кации практически не рассматриваются.

На практике имеет место комбинированная стратегия, включающая в том или ином соотношении элементы предыдущих.

Кадровая стратегия может быть как подчиненной, так и совмещенной по отношению к стратегии организации в целом. Но и в том, и в другом случае кадровая стратегия ориентируется на конкретный тип корпоративной или деловой (бизнес-стратегии).

Т.Ю. Базаров выделяет следующие виды стратегии организации: предпринимательский, динамического роста, прибыльности, ликвидационный, круговорота^[28]. Стратегия организации и кадровая стратегия взаимосвязаны между собой.

Итак, каждая организация имеет несколько возможностей стратегического планирования работы с персоналом. На практике часто наблюдается использование руководством отдельных элементов нескольких систем для адаптации кадровой стратегии к требованиям предприятия. Как правило, одна из этих систем при этом берется за основу.

Таким образом, подводя итог первой главе, можно сделать следующие выводы:

Работа с персоналом в бюджетной организации представляет собой систему действий, направленную на конкретизацию миссии, цели и принципов кадровой политики, которая осуществляется в рамках отдельных кадровых мероприятий, проводящихся с учетом конкретных задач этапа развития организации.

В соответствии со сформулированными выше целями работы с персоналом можно выделить следующие направления кадровых мероприятий в работе с персоналом бюджетной организации, функционирующей в сфере муниципального управления:

- стратегическое планирование организации;

- формирование системы привлечения;

- адаптация вновь принятых на службу в организацию служащих;

- инспекция труда, оценка и аттестация;

- планирование карьеры;

- формирование кадрового резерва;

- создание системы стимулирования;

- социальная защита персонала организации.

Данные кадровые мероприятия, опирающиеся на принципы, цели, миссию, стратегию развития организации, ее корпоративную культуру представляют собой кадровую стратегию бюджетной организации, функционирующей в сфере муниципального управления.

Глава 2. Анализ кадровой стратегии в Исполнительном комитете города Елабуга

2.1. Краткая характеристика Исполнительного комитета города Елабуга и его персонала

Исполнительный комитет является исполнительно-распорядительным органом местного самоуправления (г. Елабуга).

Официальное наименование Исполнительного комитета – «Исполнительный комитет города Елабуга Елабужского муниципального района Республики Татарстан».

Краткое наименование – Исполнительный комитет г. Елабуга.

Исполнительный комитет г. Елабуга подотчетен и подконтролен Совету муниципального образования г. Елабуга Елабужского муниципального района Республики Татарстан (далее – Совет), Мэру муниципального образования город Елабуга Елабужского муниципального района Республики Татарстан (далее – Мэр Города).

Исполнительный комитет имеет печать, бланки с изображением герба города и со своим наименованием, в целях исполнения государственных полномочий может иметь круглую печать с изображением герба Российской Федерации и Республики Татарстан.

Юридический адрес Исполнительного комитета г. Елабуга: Российская Федерация, Республика Татарстан, г. Елабуга, пр. Мира – 12А

Финансирование деятельности Исполнительного комитета г. Елабуга производиться за счет средств местного бюджета.

Исполнительный комитет г. Елабуга в своей деятельности руководствуется Конституцией Российской Федерации, законами и иными нормативными правовыми актами Российской Федерации и Республики Татарстан, Уставом Города, нормативными актами и решениями Совета и Главы муниципального образования г. Елабуга Елабужского муниципального района Республики Татарстан и Положением «Об Исполнительном комитете г. Елабуга Елабужского муниципального района Республики Татарстан».

К компетенции Исполнительного комитета относится:

1) обеспечение исполнения решений органов Совета и Мэра Города по реализации вопросов местного значения;

2) обеспечение исполнения полномочий по решению вопросов местного значения в соответствии с действующим законодательством, нормативно правовыми актами Совета и Мэра Города;

3) осуществление отдельных государственных полномочий в соответствии с действующим законодательством;

Исполнительный комитет в соответствии с возложенными на него задачами осуществляет следующие полномочия:

- учет муниципального жилищного фонда;

- предоставление жилых помещений по договору социального найма малоимущим гражданам, нуждающимся в жилых помещениях;

- - осуществление контроля за использованием и сохранностью муниципального жилищного фонда, соответствием жилых помещений данного фонда установленным санитарным и техническим правилам и нормам, иным требованиям законодательства;

- участие в разработке и проведение единой технической и экономической политики в сфере жилищно-коммунального хозяйства г. Елабуга;

- участие в разработке норм, стандартов для расчета нормативной себестоимости, тарифов на жилищно-коммунальные услуги для всех организаций независимо от ведомственной принадлежности и форм собственности;

- обеспечение устойчивого функционирования систем жилищно-коммунального хозяйства г. Елабуга в пределах утвержденных нормативов;

- участие в формировании, организации исполнения муниципальных закупок в сфере энергетики, дорожно-мостового, жилищного и коммунального комплексов, благоустройства, озеленения, переработки, утилизации и обращения с отходами;

- участие в организации текущего и перспективного планирования деятельности отрасли жилищно-коммунального хозяйства и т.д.

Организационная структура Исполнительного комитета г. Елабуга приведена на рисунке 1.

Рис. 1. Организационная структура Исполнительного комитета г. Елабуга^[29]

Структура Исполнительного комитета утверждается решением, принимаемым Советом по представлению Руководителя Исполнительного комитета.

Органы исполнительного комитета действуют на основании положения, утверждаемых Советом.

Руководитель Исполнительного комитета назначается Советом по представлению Мэра Города в соответствии с Положением о конкурсной комиссии.

В Исполнительном комитете г. Елабуга работают 13 человек.

Персонал Исполнительного комитета г. Елабуга является важнейшей частью его социальной структуры и имеет свои характеристики, выделенные по следующим признакам: категория; возраст; уровень образования.

Из общего количества служащих в Исполнительном комитете г. Елабуга на 01.01.2018 года (13 человек) персонал распределяется по следующим категориям:

- руководителей, включая заместителей – 7 человек (53,8%);

- специалистов – 4 человека (30,8%);

- рабочих – 2 человека (15,4%).

Структура персонала Исполнительного комитета г. Елабуга по категориям представим в виде диаграммы (см. рис. 2).

Рис. 2. Распределение персонала Исполнительного комитета г. Елабуга

по категориям (% от общей численности)

В исследуемой организации работают сотрудники разных возрастных групп. Наибольшую группу составляют работники от 40 до 50 лет – 5 человек (38,4%). Далее идут работники старше 50 лет – 4 человека (30,8%). Работников в возрасте от 30 до 40 лет – 2 человека (15,4%). Персонал моложе 30 лет составляет так же 2 человека (15,4%). Работающих пенсионеров в организации нет.

Распределение персонала Исполнительного комитета г. Елабуга по возрастным группам представим в виде диаграммы (см. рис. 3).

Рис. 3. Распределение персонала Исполнительного комитета

г. Елабуга по возрастным группам

Как видно из диаграммы на рисунке 3, большую часть персонала составляют работники старше 40 лет (69,2%). Количество персонала 40 лет составляет 30,8%.

Уровнем качественного состава кадров во многом определяется эффективность функционирования бюджетной организации, поскольку от личных и деловых качеств работников, их образовательного уровня зависит качество принимаемых решений и результаты их реализации.

Сравнительный анализ изменения качественного состава персонала Исполнительного комитета г. Елабуга по уровню образования за 2016-2018 гг. приведен в таблице 3.

Таблица 3

Качественный состав персонала Исполнительного комитета г. Елабуга

по уровню образования в 2016-2018 гг.

Образование	2015 г.		2017 г.		2018 г.
	Чел.	% от общей численности	Чел.	% от общей численности	Чел.	% от общей численности
Высшее	7	70	7	63,7	8	61,5
Неоконченное высшее	1	10	1	9,1	1	7,7
Среднее и среднее специальное	2	20	3	27,2	4	30,8
Общая численность	10	100	11	100	13	100

Динамика качественного состава персонала Исполнительного комитета г. Елабуга показана на рисунке 4.

Рис. 4. Динамика качественного состава персонала Исполнительного

комитета г. Елабуга за 2016-2018 гг.

Анализ динамики качественного состава персонала Исполнительного комитета г. Елабуга за 2016-2018 гг. позволяет сделать вывод о том, что в 2016 г. увеличилось количество работников с высшим образованием, за счет введения должности заместителя начальника отдела благоустройства и озеленения, а также произошло увеличение количества персонала со средним и средним специальным образованием за счет того, что в штат организации был принят дополнительно 1 водитель.

Таким образом, рассмотренная характеристика бюджетной организации – Исполнительного комитета г. Елабуга, а также его персонала является основой для анализа существующей кадровой стратегии организации.

2.2. Система стратегического кадрового менеджмента в организации

Система стратегического кадрового менеджмента Исполнительного комитета г. Елабуга включает в себя следующие элементы:

- стиль и методы управления;

- подбор и оценку персонала;

- адаптацию, обучение персонала, повышение его квалификации;

- мотивацию и стимулирование персонала.

Руководитель Исполнительного комитета г. Елабуга в качестве основы для организации работы использует организационно-административные методы управления. Это проявляется в воздействии на персонал как через обязательные предписания, так и через консультации, рекомендации, пожелания. Благодаря этому обеспечивается четкость, дисциплинированность и порядок в работе коллектива. Руководитель использует и экономические рычаги, например, выдача премиальных, что стимулирует работников и повышает производительность труда. Это говорит о применении экономического метода управления.

В организации трудно не заметить дружеской атмосферы, сотрудники вместе справляют праздники и дни рождения, поэтому очевидно использование и социально-психологических методов управления.

Таким образом, в Исполнительном комитете г. Елабуга имеет место применение оптимального сочетания всех вышеперечисленных методов управления.

Руководством Исполнительного комитета г. Елабуга не используются такие методы науки управления как моделирование. При принятии решений руководство полагается лишь на интуицию, опыт и знания о том, что произошло в сходных ситуациях ранее. Используются также неформальные методы:

- вербальная информация – информация, получаемая из теле- радиопередач, от юристов, бухгалтеров, консультантов;

- письменная информация – газеты, журналы, справочники, информационные бюллетени, профессиональные журналы и годовые отчеты.

Такая ситуация вполне типична для организаций, функционирующих в сфере муниципального управления.

С точки зрения количества, важности, последствий принимаемых решений Исполнительный комитет г. Елабуга является децентрализованной организацией. Но с точки зрения степени контроля руководителя за работой подчиненных – централизованной, так как руководитель Исполнительного комитета г. Елабуга в курсе всех принимаемых его заместителями и начальниками отделов решений и в случае необходимости может на них повлиять.

Рассмотрим систему подбора персонала в Исполнительном комитете г. Елабуга.

Успешное функционирование любой организации в значительной степени зависит от ее способности подобрать необходимых работников. В основе подбора персонала лежит процесс планирования человеческих ресурсов – определение когда, где, сколько и какой квалификации сотрудников потребуется организации.

Общая схема технологии набора персонала в Исполнительном комитете г. Елабуга приведена на рис. 5.

Рис. 5. Процесс набора персонала в Исполнительном

комитете г. Елабуга

Процесс подбора персонала в Исполнительном комитете г. Елабуга состоит из нескольких стадий – детализации требований к вакантному рабочему месту и к кандидату на его занятие, подбора кандидатов, отбора кандидатов и, собственно, приема на работу. Рассмотрим расчет и планирование потребности в персонале Исполнительного комитета г. Елабуга. Данная процедура максимально эффективна только в том случае, если руководитель четко представляет, какой работник ему необходим и какие проблемы он намерен решить с помощью нового специалиста.

Для оценки потребности в персонале в Исполнительном комитете г. Елабуга используется тест «Анализ потребности в персонале» (см. Приложение 1).

Как показали результаты тестирования руководителя Исполнительного комитета г. Елабуга состояние расчетов и потребности в персонале находится на удовлетворительном уровне – 8 баллов (см. Приложение 2).

Прием на работу в Исполнительном комитете г. Елабуга начинается с детального определения того, кто нужен организации.

Определив требования к кандидату (в форме описания должности, квалификационной карты, карты компетенций или другого документа), руководитель организации приступает к реализации следующего этапа – привлечению кандидатов, основная задача которого – создание достаточно представительного списка квалифицированных кандидатов для последующего отбора. Главными ограничителями на данном этапе выступают бюджет, который организация может израсходовать, и человеческие ресурсы, которыми она располагает для последующего отбора кандидатов.

Для привлечения кандидатов организация использует несколько методов, каждый из которых, как показал анализ, имеет свои достоинства и недостатки.

Поиск внутри организации. Наиболее распространенными методами внутреннего поиска являются объявления о вакансии во внутренних средствах информации: газете организации, стенных газетах, специально изданных информационных листках, а также обращение к руководителям подразделений с просьбой выдвинуть кандидатов и анализ личных дел с целью подбора сотрудников с требуемыми характеристиками.

Подбор с помощью сотрудников. Этот метод привлекателен, во-первых, низкими издержками, а во-вторых, достижением довольно высокой степени совместимости кандидатов с организацией за счет их тесных контактов с ее представителями. Его недостатки связаны с «неформальностью» – рядовые сотрудники не являются профессионалами в области подбора кандидатов, не всегда владеют достаточной информацией о рабочем месте, вознаграждении и других условий работы, часто не объективны в отношении потенциала близких им людей. Использование исключительно этого метода привлечения кандидатов может привести к развитию семейственности и кумовства – явлений, не способствующих прогрессу организации ни в одном обществе.

Объявления в средствах массовой информации. Основное преимущество данного метода подбора кандидатов – широкий охват населения при относительно низких первоначальных издержках. Недостатки являются обратной стороной преимуществ – объявления в средствах массовой информации могут привести к огромному наплыву кандидатов, большинство из которых не будут обладать требуемыми характеристиками. Разбор заявлений и первичный отбор может превратиться в трудоемкое длительное мероприятие.

Руководство Исполнительного комитета г. Елабуга практикует такой метод подбора персонала как выезд в институты и другие учебные заведения.

После презентации организации ее представители проводят собеседования с проявившими интерес учащимися с целью оценить потенциальные возможности их работы в организации.

В качестве недостатков в использовании методов подбора персонала в Исполнительном комитете г. Елабуга можно назвать следующие:

- редкое использование государственных агентств занятости;

- неиспользование частных кадровых агентств.

В Исполнительном комитете г. Елабуга существует продуманная процедура введения в должность или, иными словами, программа адаптации персонала.

С целью выявления эффективности данного элемента в системе управления персоналом организации был проведен анализ программы адаптации персонала Исполнительного комитета г. Елабуга на соответствие ее основным требованиям по составлению данной программы. Программа адаптации устанавливает общие правила и представляет собой комплекс необходимых действий. Процесс адаптации носит индивидуальный характер. Содержание программы зависит от следующих факторов: содержания работы; статуса и уровня ответственности принятого работника; рабочего окружения; личных качеств работника.

Организация процесса адаптации в Исполнительном комитете г. Елабуга происходит следующим образом. Непосредственный руководитель выполняет следующие процедуры: подготавливает должностную инструкцию работника; подготавливает все информационные материалы, которые будут выданы работнику в первый день работы; информирует заранее будущих коллег о приходе нового работник; назначает наставника или просит, кого-нибудь из будущих коллег оказывать неформальную помощь; проверяет готовность рабочего места; связывается с работником, для того чтобы убедиться, что все в порядке. Эти процедуры непосредственного руководителя направлены на снижение тревожности и неуверенности, испытываемых новым работником в первые дни работы.

Общее ознакомление предусматривает ознакомление и получение общего представления об истории, миссии и организационной культуры Исполнительного комитета г. Елабуга.

Следующий этап адаптации заключается в введение в подразделение (организацию) нового работника. Он предусматривает ознакомление и получение представления о подразделении (отделе).

Введение в должность предусматривает ознакомление принятого работника с основными задачами рабочего процесса в Исполнительном комитете г. Елабуга. На данном этапе затрагиваются следующие темы: должностная инструкция работника; процедуры взаимодействия с подразделениями; процедуры и инструкции рабочего места; порядок взаимопомощи и сотрудничества в отделе в случае отсутствия сотрудника; перечень исполняемых документов и порядок отчетности; порядок хранения, использования информации и уничтожения рабочей документации; пределы компетенции и инициативы сотрудника; правила поведения в нештатной ситуации; перечень неразглашаемых сведений и т.п.

В результате проведенного анализа нами установлено, что программа адаптации персонала Исполнительного комитета г. Елабуга соответствует предъявляемым требованиям. Все выше перечисленные мероприятия, если они проводятся в полной мере, то они позволяют достигать целей, которые были поставлены перед системой адаптацией персонала.

Количественно можно измерить глубину адаптированности работника, измерив, удовлетворенность персонала следующими факторами: рабочей ситуации, морально-психологического климата в коллективе.

Для выявления удовлетворенности персонала нами было проведено исследование удовлетворенности персонала факторами морально-психологического климата в коллективе, метод исследования – анкетирование (см. Приложение 3).

При сравнении результатов оценки удовлетворенности факторами жизни управленческого и обслуживающего персонала были выявлены различия. Руководство больше устраивает: результаты своей работы; регламент деятельности; отношения с непосредственным руководителем.

Сотрудники наибольшую удовлетворенность выразили по следующим факторам: взаимоотношения в коллективе; результаты своей работы; возможность общения в процессе работы; отношения с непосредственным руководителем.

Вместе с тем, сотрудники в отличие от руководства выразили сильное недовольство бытовыми условиями труда (75,0%).

Таким образом, работники Исполнительного комитета г. Елабуга, в основном, удовлетворены отношениями администрации к организации их трудовой деятельности и с точки зрения взаимоотношений, как в коллективе, так и между администрацией и сотрудниками.

Для выявления уровня удовлетворенности персонала факторами трудовой деятельности были опрошены сотрудники Исполнительного комитета г. Елабуга – 8 человек. Исследование проводилось в два этапа: на первом этапе опрашивались работники после 5 лет работы в организации и второй этап проводился среди работников, проработавших менее 5 лет.

Уровень удовлетворенности факторами трудовой деятельности больше 5 лет работы колеблется от 72,4% (достаточность обеспечения) до 93,1% (наличие удобного рабочего места), а меньше колеблется от 14,8% (размер зарплаты) до 96,4% (отношения между коллегами).

В целом, удовлетворенность работой в Исполнительном комитете г. Елабуга повышается: если после первых лет работы в организации указали, что предприятие им нравится 58,6% работников, то больше 5 лет удовлетворенность предприятием повышается до 64,3%.

При оценке факторов трудовой деятельности в Исполнительном комитете г. Елабуга опрошенные работники наиболее негативно оценили следующие факторы:

- низкий размер заработной платы – 63,0 %;

- низкая информированность о перспективах развития – 14,8%;

- возможность повышения квалификации – 10,7 %;

- недостаточные оснащение и удобство рабочего места – 10,7 %;

- состояние технических средств и качество его обслуживания – 7,1 %;

- возможность питания на работе – 7,1%;

- оснащенность рабочего места – 7,1%.

Работники, которые недавно пришли на работу в организацию отмечают высокий уровень удовлетворенности:

- отношениями с коллегами – 96,4%;

- руководителем – 96,4%;

- качеством планирования работы – 92,9%;

- своевременностью доведения задания (плана) – 89,3%;

- обеспеченностью техдокументацией – 82,1%;

- оценкой качества работы – 75,0%.

Средний уровень удовлетворенности отмечен по вопросам:

- загруженность работой – 60,7%;

- ритмичность работы – 57,4%;

- обеспечение всем необходимым для работы – 57,1%.

За первые годы работы большинство работников получили зарплату до 18000 руб. (41,4%). Это ниже уровня ожиданий по заработной плате (при приеме на работу 37,9% работников рассчитывали на зарплату от 20000 до 25000 руб.).

Критический уровень удовлетворенности новичков отмечается по одному фактору – размер заработной платы – 63,0%. В процессе трудоустройства кандидату называется уровень оплаты труда при максимально благоприятных условиях: полный размер премии. Основная причина данной оценки – имеющийся уровень зарплаты недостаточен при дороговизне жизни.

Было проведено исследование, целью которого была оценка эффективности действующей процедуры трудоустройства и введения в коллектив. Процесс трудоустройства большинство исследуемых оценивают положительно, доля негативных ответов не превышает 3,4%, исключение составляет процедура медосмотра – 6,95 оценивает ее как неприятную, 55,2% субъективно оценивают процесс оформления как быстрый.

Результат удовлетворенности всеми факторами трудовой деятельности таков. Более половины исследуемых – 57,1% намерены лучше осваивать свой участок работы. 53,6% исследуемых – заинтересованы в повышении квалификации.

Демографическая политика организации направлена на «омоложение» коллектива и особенно кадрового состава руководителей и специалистов.

В Исполнительном комитете г. Елабуга проводится планомерная работа с кадрами, с резервом для выдвижения, которая строится на таких организационных формах, как подготовка кандидатов на выдвижение по индивидуальным планам, обучение на специальных курсах и стажировка на соответствующих должностях. Удельный вес молодых работников на руководящих должностях составляет менее 30%.

Стратегия управления персоналом организации отражает разумное сочетание целей организации, потребностей и интересов работников.

В настоящее время разрабатываются условия для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов. Разрабатывается система оплаты труда, которая помимо окладов будет учитывать результаты работы коллектива в целом и каждого работника в частности. Контрактные оклады руководителям и специалистам в течение года пересматриваются, т.е. могут быть увеличены или уменьшены. Контрактной системой предусматривается вознаграждения за результаты работы на основании действующих положений.

Для поддержания уровня квалификации работников проводится ежегодная аттестация кадров. По результатам аттестации разрабатывается план организации повышения квалификации и переподготовки персонала, а затем совершаются кадровые перестановки.

Исходя из принципа «кадры решают все», руководство Исполнительного комитета г. Елабуга постоянно демонстрирует работу по удовлетворению требований и ожиданий персонала организации показывая перспективу продвижения по службе, наделяя наиболее перспективных сотрудников дополнительными полномочиями, предоставляя всем равные стартовые возможности. Активно поощряется участие работников организации в принятии управленческих решений.

При оценке и прогнозировании деятельности Исполнительного комитета г. Елабуга в этой области большое внимание уделяется точности и четкости в действиях руководства, повышается эффективность сбора и обмена информацией, учитывается быстрота ответов на запросы я жалобы, поступающих от сотрудников, обязательно проводится оценка результатов обучения работников.

Программа мотивирования в Исполнительном комитете г. Елабуга фор­мируется специалистами с учетом особенностей деятельности организации, по­ставленных целей, традиций и других факторов. Прежде всего, ставится на обсуждение вопрос о необходимости разработки программы мотивирования и создать ее концепцию.

В Исполнительном комитете г. Елабуга раз­работаны локальные норматив­ные акты, например, положе­ние по персоналу, в котором отражена политика организации в сфере управления персона­лом, льготы, социальные пре­имущества, требования к управ­лению пер­соналом и т.д.

Руководством Исполнительного комитета г. Елабуга создана наиболее оптималь­ная схема премирования с уче­том стоящих перед организаци­ей проблем и принято специальное «По­ложение о премировании». Когда в организации возникает необходимость мотивировать ра­ботников материальными рыча­гами – устанавливаются денеж­ные премии. Если заработная плата и без того достаточно высока – предоставляется неделя дополнительного отпуска.

Таким образом, анализ кадровой стратегии в бюджетной организации – Исполнительном комитете г. Елабуга показал, что руководитель Исполнительного комитета г. Елабуга в качестве основы для организации работы использует организационно-административные методы управления. Это проявляется в воздействии на персонал, как через обязательные предписания, так и через консультации, рекомендации, пожелания. Благодаря этому обеспечивается четкость, дисциплинированность и порядок в работе коллектива.

Руководитель использует и экономические рычаги, например, выдача премиальных, что стимулирует работников и повышает производительность труда. Это говорит о применении экономического метода управления.

Таким образом, в Исполнительном комитете г. Елабуга имеет место применение оптимального сочетания таких методов управления как экономические, в основу которых положены экономические стимулы; организационно-административные, основанные на прямых директивах и указаниях; социально-психологические, применяемые с целью повышения социальной активности сотрудников.

Профессиональная подготовка персонала Исполнительного комитета г. Елабуга обеспечивает возможность оказания услуг высокого качества.

При этом при приеме на работу в организацию преобладают следующие тенденции: усилились требования к профессионализму специалиста; при приеме рабочих кадров предпочтение отдается специалистам, которые имеют, помимо основной профессии, несколько смежных профессий; отбор специалистов стал более тщательным. Прием на работу осуществляется по рекомендациям, по результатам тестирования.

Работники Исполнительного комитета г. Елабуга удовлетворены отношениями администрации к организации их трудовой деятельности и с точки зрения взаимоотношений, как в коллективе, так и между администрацией и сотрудниками. Чувство неудовлетворенности работники испытывают по отсутствию перспектив карьерного роста в сочетании с относительно низкой заработной платой и недостаточному вниманию руководства к вопросу обеспечения социально-бытовых условий труда.

Глава 3. Рекомендации по совершенствованию кадровой стратегии в Исполкоме города Елабуга

3.1. Недостатки кадровой стратегии в Исполкоме города Елабуга

В исследуемой организации, как показал анализ, процесс адаптации имеет ряд существенных недостатков, которые негативно влияют на уровень продуктивности работников и обуславливают необходимость поиска путей повышения эффективности управления не только персоналом организации, но и адаптацией.

Кроме того, в организации существует проблема проведения деловой оценки кадров.

В Исполнительном комитете г. Елабуга формально существует только аттестация, которую по своему усмотрению проводят непосредственные руководители отделов, если вообще проводят. Такая аттестация не дает объективной оценки, кто достоин повышения должности, оклада, увеличения льгот и т.д., а кто сильно отстал, то есть решения принимаются субъективно. Должности и оклады повышаются исходя из личного мнения руководителя о своих подчиненных, что приводит к тому, что сотрудники не справляются с возложенными на них обязанностями. И наоборот способные, но незаметные сотрудники остаются без вознаграждения своих усилий, навыков, способностей и т.д.

Сотрудники Исполнительного комитета г. Елабуга относятся к формальной аттестации негативно, так как не могут прогнозировать свою карьеру в организации, вследствие чего сотрудники периодически увольняются.

При увольнении сотрудникам Исполнительного комитета г. Елабуга предлагают заполнить анкету, одним из самых частых ответов на вопрос о причине увольнения респондентов является: «Нет перспектив роста». Это еще раз говорит о необходимости разработки методики деловой оценки и связать ее с существующей системой вознаграждений и карьерным продвижением.

Критерием надежности любой организации является квалификация его работников. Сложившаяся в сфере муниципального управления практика оценки персонала прежде всего ориентирована на оценку профессионализма в области проведения операций с обращениями граждан. В связи с этим в настоящее время в Исполнительном комитете г. Елабуга существует процедура аттестации, главной целью которой является определение соответствия профессиональных знаний и навыков работников требованиям, установленным соответствующими отделами организации.

Разработаны списки вопросов для аттестации по разным видам услуг и уровням должностей – специалист, главный (ведущий) специалист, руководитель. В аттестационную комиссию входят:

- представитель отдела, в котором работает аттестуемый работник;

- эксперт – заместитель руководителя или начальник отдела, осуществляющий оценку квалификации работника;

- руководитель Исполнительного комитета г. Елабуга.

До момента изменения стратегических установок организации в отношении обслуживания клиентов процедура аттестации не регламентировалась документально. За соблюдение процедуры отвечал руководитель соответствующего отдела Исполнительного комитета г. Елабуга.

В конце 2017 г. организация изменила клиентскую стратегию, взяв курс на универсализм. Этот факт привел к изменениям требований к персоналу Исполнительного комитета г. Елабуга, осуществляющему обслуживание клиентов. Если до этого от персонала требовалась только быстрая и точная работа и основными критериями оценки были профессиональные знания и умение безошибочно выполнять трудовые операции, то в новых условиях, наряду с этим, приобрели исключительную важность такие требования к работникам, как:

- наличие качеств, позволяющих выстраивать эффективное общение с клиентами;

- умение предлагать альтернативные решения;

- лояльность работников организации.

Изменение требований к персоналу потребовало разработки новой системы оценки персонала, которая будет рассмотрена в следующем разделе работы.

3.2. Предложения по совершенствованию кадровой стратегии в Исполкоме города Елабуга

Главной целью предложений по совершенствованию кадровой стратегии является разработка системы деловой оценки персонала, адаптированной к условиям организации, которую необходимо связать с существующей системой мотивации и профессиональным продвижением.

Приведем перечень и краткую характеристику основных проектных предложений:

Во-первых, необходимо определить наличие и оценить (измерить) предмет деловой оценки персонала Исполнительного комитета г. Елабуга.

Во-вторых, нужно разработать последовательность проведения деловой оценки персонала Исполнительного комитета г. Елабуга.

Решение первой задачи, сводится к выбору (разработке) методов оценки, которые должны соответствовать структуре организации, характеру деятельности персонала, целям стоящим перед оценкой, быть простыми и понятными, предусматривать использование количественных показателей, сочетать письменные и устные задания.

Решение второй задачи, сводятся к ответам на процедурные вопросы.

Процедура оценки – это установленный порядок проведения работ, связанных с оценкой персонала. Она обеспечивает последовательность оценки и диктует определенные требования к необходимому оснащению.

При решении процедурных вопросов важно определить:

- место и частоту проведения оценки;

- порядок и сроки проведения оценки;

- ответственных лиц за проведение оценки;

- инструменты и технические средства, необходимые для оценки;

- правила оформления результатов оценки и принципы их дальнейшего использования и т.д.

После проведения обучения, на которое сотрудники будут направляться при необходимости по результатам деловой оценки появиться возможность не расширять штат за счет повышение качества и скорости выполнения задач персонала, уже работающего в организации (экономия на заработной плате)

За счет улучшения качественных характеристик персонала объемы обслуживания населения будут расти.

При анализе процесса деловой оценки персонала было выявлено отсутствие деловой оценки как таковой. Для улучшения качественных показателей персонала предлагается разработать систему деловой оценки персонала, отвечающую условиям организации и которую можно было связать с принятой в Исполнительном комитете г. Елабуга системой поощрений и процессом обучения.

Основной целью системы оценки персонала является оперативное обеспечение всех уровней руководства банка объективной информацией для формирования управленческих решений.

Общие требования к организации процесса:

- регулярность оценки, периодичность которой (от квартала до нескольких лет) определяется конкретными управленческими задачами;

- комплексность оценки, отражающей результаты по различным аспектам деятельности сотрудника с рациональным распределением приоритетов;

- объективность оценки, обеспечиваемая использованием унифицированных методик;

- индивидуальность оценки, предполагающая использование дифференцированных по категориям персонала подходов, приоритетов и критериев;

- реализуемость оценки, обеспечиваемая наличием формализованных управленческих процедур, принимаемых по ее результатам.

Субъекты оценки, их функции и механизм взаимодействия:

1. Руководство Исполнительного комитета г. Елабуга (руководитель и его заместители):

- разработка управленческих процедур и механизмов, их согласование с руководителями отделов и организация процесса внедрения;

- контроль над процессом их текущей эксплуатации;

- оказание методической помощи руководителям структурных подразделений (отделов);

- прямое участие в наиболее важных процедурах оценки;

- сбор, анализ и обобщение результатов индивидуальных оценок, разработка и передача руководителю Исполнительного комитета г. Елабуга выводов о тенденциях дальнейшего развития персонала с учетом полученных результатов.

2. Начальники структурных подразделений (отделов) организации:

- косвенное (в режиме предложений и согласования) участие в разработке процедур и механизмов оценки;

- организация непосредственной эксплуатации процедур и механизмов оценки внутри своих подразделений, передача руководству полученных результатов;

- разработка и передача службе персонала предложений по повышению эффективности используемых методов и процедур оценки;

- формирование и практическая реализация (в рамках установленной компетенции) управленческих решений по результатам проведенных оценок.

Первое направление: организация процесса текущей оценки деятельности персонала Исполнительного комитета г. Елабуга.

Прикладные задачи оценки:

- обеспечение исходной информации для оперативных управленческих решений в рамках текущего развития сотрудников и подсистемы оплаты труда в Исполнительном комитете г. Елабуга;

- накопление информации для осуществления комплексной оценки деятельности сотрудника Исполнительного комитета г. Елабуга за межаттестационный период.

Периодичность текущей оценки:

- для категории «исполнители» – один раз в месяц;

- для категорий «эксперты» и «руководители» – один раз в квартал.

Второе направление: аттестация сотрудников Исполнительного комитета г. Елабуга – формализованная процедура комплексной оценки сотрудника за фиксированный период времени.

Прикладные задачи:

- обеспечение исходной управленческой информацией подсистемы развития персонала Исполнительного комитета г. Елабуга в части возможных должностных перемещений, а также управления резервом на выдвижение;

- обеспечение информацией для оценки общей эффективности системы персонального менеджмента в Исполнительном комитете г. Елабуга.

Виды аттестации:

- плановая и внеплановая.

Для внедрения системы деловой оценки персонала Исполнительного комитета г. Елабуга необходимо:

1. Подготовить Положение об аттестации. Имеет смысл проконсультироваться с юристом, так как возможные изменения (должность, оклад) в результате аттестации должны быть юридически грамотно оформлены.

2. Ознакомить заранее всех сотрудников с целями, датой и методом аттестации, чтобы избежать естественного страха и негативного отношения. Подчеркнуть положительные моменты аттестации.

3. Составить план аттестации (подготовка, проведение, анализ результатов). Обязательно предусмотреть обратную связь с сотрудником.

Заключение

На основании проведенного исследования были сделаны следующие выводы.

Объектом исследования системы управления персоналом бюджетной организации выступил Исполнительный комитет г. Елабуга, который является исполнительно-распорядительным органом местного самоуправления.

Исполнительный комитет г. Елабуга подотчетен и подконтролен Совету муниципального образования г. Елабуга Елабужского муниципального района Республики Татарстан, Мэру муниципального образования город Елабуга Елабужского муниципального района Республики Татарстан.

Согласно штатному расписанию в Исполнительном комитете г. Елабуга работают 13 человек.

В исследуемой организации работают сотрудники разных возрастных групп. Наибольшую группу составляют работники от 40 до 50 лет – 5 человек (38,4%). Далее идут работники старше 50 лет – 4 человека (30,8%). Работников в возрасте от 30 до 40 лет – 2 человека (15,4%). Персонал моложе 30 лет составляет так же 2 человека (15,4%). Работающих пенсионеров в организации нет.

Кадровая стратегия рассматриваемой организации направлена на повышение уровня качественного состава кадров, от которого во многом зависит эффективность функционирования бюджетной организации,.

Руководитель Исполнительного комитета г. Елабуга в качестве основы для организации работы использует организационно-административные методы управления. Это проявляется в воздействии на персонал как через обязательные предписания, так и через консультации, рекомендации, пожелания. Благодаря этому обеспечивается четкость, дисциплинированность и порядок в работе коллектива. Руководитель использует и экономические рычаги, например, выдача премиальных, что стимулирует работников и повышает производительность труда. Это говорит о применении экономического метода управления.

В организации трудно не заметить дружеской атмосферы, сотрудники вместе справляют праздники и дни рождения, поэтому очевидно использование и социально-психологических методов управления.

Таким образом, стратегия кадрового менеджмента в Исполнительном комитете г. Елабуга нацелена на оптимальное сочетание всех методов управления.

С точки зрения количества, важности, последствий принимаемых решений Исполнительный комитет г. Елабуга является децентрализованной организацией. Но с точки зрения степени контроля руководителя за работой подчиненных – централизованной, так как руководитель Исполнительного комитета г. Елабуга в курсе всех принимаемых его заместителями и начальниками отделов решений и в случае необходимости может на них повлиять.

В качестве недостатков кадровой стратегии следует отнести:

- редкое использование государственных агентств занятости, тем более, что в Российской Федерации созданы специальные органы, занятые поиском работы для обратившихся за помощью граждан;

- неиспользование частных кадровых (рекрутинговых) агентств.

Мотивирование труда в коллективе Исполнительного комитета г. Елабуга на сегодняшний день носит комплексный характер и предполагает достаточно широкий набор средств и методов воздействия на мотивацию персонала.

При проведении анализа показателей работы организации по повышению удовлетворенности персонала было выявлено, что руководство Исполнительного комитета г. Елабуга в пределах своих функций проводит определенную организационную, разъяснительную и воспитательную работу, направленную на усиление мотивации качественного труда и вовлеченность персонала в процесс управления организацией.

Профессиональная подготовка персонала Исполнительного комитета г. Елабуга обеспечивает возможность оказания услуг высокого качества.

При этом при приеме на работу в организацию преобладают следующие тенденции:

- усилились требования к профессионализму специалиста;

- при приеме рабочих кадров предпочтение отдается специалистам, которые имеют, помимо основной профессии, несколько смежных профессий;

- отбор специалистов стал более тщательным. Прием на работу осуществляется по рекомендациям, по результатам тестирования.

Таким образом, работники Исполнительного комитета г. Елабуга удовлетворены отношениями администрации к организации их трудовой деятельности и с точки зрения взаимоотношений, как в коллективе, так и между администрацией и сотрудниками. Чувство неудовлетворенности работники испытывают из-за недостаточных перспектив карьерного роста в сочетании с относительно низкой заработной платой.

Библиография

1. Конституция Российской Федерации (принята всенародным голосованием 12.12.1993 г. с учетом поправок, внесенных Законами РФ о поправках к Конституции РФ от 30.12.2008 г.№ 6-ФКЗ, от 30.12.2008 г. № 7-ФКЗ, от 05.02.2014 г. № 2-ФКЗ, от 21.07.2014 г. № 11-ФКЗ) // Собрание законодательства РФ. – 04.08.2014. – № 31. – Ст. 4398.
2. Гражданский Кодекс РФ (часть первая) от 30.11.1994 г. № 51-ФЗ (ред. от 28.03.2017 г.) // Собрание законодательства РФ. – 03.04.2017. – № 14. – Ст. 1998.
3. Федеральный закон РФ от 27.05.2003 г. № 58-ФЗ «О системе государственной службы Российской Федерации» (ред. от 23.05.2016 г.) // Собрание законодательства РФ. – 30.05.2016. – № 22. – Ст. 3091.
4. Азрилян А.Н. Большой экономический словарь / А.Н. Азрилян. – М.: Институт новой экономики, 2015. – 864с.
5. Андреев С.Н. Оценка результативности деятельности некоммерческих субъектов / С.Н. Андреев // Некоммерческие организации в России. – 2014. – № 4. – С. 36-41.
6. Ансофф И. Стратегическое управление: пер. с англ. / И. Ансофф. – М.: Эконо­мика, 2014. – 294 с.
7. Базаров Т.Ю. Управление персоналом: Учебник для студ. учреждений сред. проф. образования / Т.Ю. Базаров. – 13-е изд., перераб. и доп. – М. : Академия, 2015. – 320 с.
8. Весенин И.П. Менеджмент для всех / И.П. Весенин. – М.: Юристъ, 2014. – 680 с.
9. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала / В.Р. Веснин. – М.: Юристъ, 2013. – 496 с.
10. Виханский О.С. Менеджмент / О.С. Виханский, А.И. Наумов. – М.: Гардарика, 2016. – 528 с.
11. Волгин А.П. Управление персоналом в условиях ры­ночной экономики / А.П. Волгин, В.И. Матриков. – М.: Дело, 2014. – 266 с.
12. Вудкок М. Френсис Д. Раскрепощенный менеджер. Для руководителя практика / М. Вудкок, Д. Френсис. – М.: Дело, 2015. – 370 с.
13. Галенко В.П. Управление персона­лом и эффективность предприятий / В.П. Галенко, О.А. Страхова, С.И. Файбушевич. – М.: Финансы и статистика, 2015. – 142 с.
14. Десслер Г. Управление персоналом / Г. Десслер. – М.: Бином, 2013. – 143 с.
15. Друкер П.Ф. Эффективное управление. Экономические задачи и оптималь­ные решения / П.Ф. Друкер. – М.: Инфра-М, 2015. – 112 с.
16. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учебное пособие для вузов / А.Т. Зуб. – M.: Аспект Пресс, 2016. – 415 с.
17. Иванцевич Дж.М. Человеческие ресурсы управления / Дж.М. Иванцевич, А.А. Лобанов. – М.: Гардарики, 2015. – 187 с.
18. Кибанов А.Я. Формирование системы управления персо­нала на предприятии. Учебник для студентов / А.Я. Кибанов, Д.К. Захаров. – М.: Дело, 2014. – 266 с.
19. Кузнецова Н.В. Алгоритм разработки кадровой политики предприятия // Справочник по управлению персоналом. – 2012. – № 4. – С. 45-54.
20. Маусов Н. Менеджмент персонала – ключевое звено внутрифирменного управления // Проблемы теории и практики управления. – 2014. – № 6. – С. 108-114.
21. Мескон М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, Н. Альберт, Ф. Хедоури. – М.: Дело, 2016. – 702 с.
22. Муниципальный менеджмент / Под ред. проф. Т.Г. Морозовой. – М.: Юнити, 2015. – 423 с.
23. Райзберг Б.А. Современный экономический словарь / Б.А. Райзберг, Л.Ш. Лозовский, Е.Б. Стародубцева. – 11-е изд.; перераб. и доп. – М.: Инфра-М, 2016. – 495 с.
24. Самыгин С.И. Психология управления / С.И. Самыгин. – Ростов-н/Д.: Феникс, 2013. – 234 с.
25. Служебный регламент Исполнительного комитета города Елабуга. – Елабуга, 2016. – 38 с.
26. Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики / Под ред. Р. Марра, Г. Шмидта. – М.: Дело, 2014. – 219 с.
27. Управление персоналом. Учебник. / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: Гарда­рики, 2015. – 196 с.
28. Уткин Э.А. Управление персоналом в малом и сред­нем бизнесе / Э.А. Уткин, А.И. Кочеткова. – М.: Акалис, 2014. – 179 с.
29. Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. – М.: Норма-М, 2013. – 992 с.
30. Официальный сайт Российская газета // URL: http://www.rg.ru/gossaity. html.
31. Официальный сервер Республики Татарстан // URL: http://www.tatar.ru.
32. Официальный сайт органов местного самоуправления Елабужского муниципального района // URL: http://www.elabugacity.ru.

Приложения

Приложение 1

Тест «Анализ потребности в персонале»

№ п/п	Вопрос	Да	Нет
1.	Вы подбираете персонал, исходя из особенностей организации и стоящих перспективных задач?
2.	Вы подбираете персонал, исходя из качеств работника, и ищите им рабочее место?
3.	Пользуетесь ли Вы совмещенными методами подбора?
4.	Рассчитываете ли Вы потребность в персонале на следующий год по нормативам или экспертными методами?
5.	Известны ли Вам исходные документы для потребности в персонале?
6.	Располагаете ли Вы данными за отчетный год о численно-производственной структуре персонала организации?
7.	Можно ли обойтись без найма работника на это рабочее место?
8.	Можно ли обучить и стимулировать Ваших имеющихся сотрудников для выполнения этой работы с доплатой?
9.	Оправдываются ли выгоды ( экономия), получаемые для Вашей организации от выполнения этой работы, при найме на нее сотрудника на полный рабочий день, полную рабочую неделю?
10.	Можно ли эту дополнительную работу распределить имеющимися сотрудниками с учетом их более равномерной загрузки в течение года?
11.	Существует ли перспектива повышения значимости работы, на которую нужно подобрать людей с перспективой развития Вашей организации?
12.	Имеются ли у Вас нормативы численности персонала на ед. денежных вложений?
13.	Знаете ли Вы поправочные коэффициенты на инфляцию рубля в Вашей отрасли?
14.	Могут ли имеющиеся сотрудники выполнить эту работу за счет сверхурочных часов?
15.	Не лучше ли эту работу механизировать или компьютеризировать?
16.	Не лучше ли (экономически выгоднее) эту работу поручить субподрядчику (другой организации)?
17.	Если рационализировать и автоматизировать другие работы в Вашей организации, не освободит ли это имеющихся сотрудников для выполнения данной работы?
18.	Стали ли имеющиеся сотрудники достаточно опытными и квалифицированными, чтобы выполнить дополнительные ( новые) или перспективные в смысле продвижения по службе обязанности?
19.	Есть ли у Вашей организации ненужный ( или становящийся таким) вид работы, исполнители которого способны взять на себя новые обязанности?
20.	Часто ли Вы прибегаете в расчете потребности в персонале к методу трех «П» («пол, потолок, палец»)?

Итого ответов:

Ключ теста: Подсчитаете количество ответов «Да», «Нет» и выпишите в графу «Итого ответов».

По числу ответов «Да» можно сделать следующие выводы о состоянии расчетов и потребности в персонале:

16 и более – отлично; от 12-15 – хорошо; от 8 до 11 – удовлетворительно; до 7 – неудовлетворительно.

Приложение 2

Результаты тестирования руководителя Исполнительного

комитета г. Елабуга

№ п/п	Вопрос	Да	Нет
1.	Вы подбираете персонал, исходя из особенностей организации и стоящих перспективных задач?	٧
2.	Вы подбираете персонал, исходя из качеств работника, и ищите им рабочее место?		٧
3.	Пользуетесь ли Вы совмещенными методами подбора?		٧
4.	Рассчитываете ли Вы потребность в персонале на следующий год по нормативам или экспертными методами?		٧
5.	Известны ли Вам исходные документы для потребности в персонале?	٧
6.	Располагаете ли Вы данными за отчетный год о численно-производственной структуре персонала организации?	٧
7.	Можно ли обойтись без найма работника на это рабочее место?		٧
8.	Можно ли обучить и стимулировать Ваших имеющихся сотрудников для выполнения этой работы с доплатой?	٧
9.	Оправдываются ли выгоды ( экономия), получаемые для Вашей организации от выполнения этой работы, при найме на нее сотрудника на полный рабочий день, полную рабочую неделю?	٧
10.	Можно ли эту дополнительную работу распределить имеющимися сотрудниками с учетом их более равномерной загрузки в течение года?		٧
11.	Существует ли перспектива повышения значимости работы, на которую нужно подобрать людей с перспективой развития Вашей организации?		٧
12.	Имеются ли у Вас нормативы численности персонала на ед. денежных вложений?		٧
13.	Знаете ли Вы поправочные коэффициенты на инфляцию рубля в Вашей отрасли?	٧
14.	Могут ли имеющиеся сотрудники выполнить эту работу за счет сверхурочных часов?		٧
15.	Не лучше ли эту работу механизировать или компьютеризировать?		٧
16.	Не лучше ли (экономически выгоднее) эту работу поручить субподрядчику (другой организации)?		٧
17.	Если рационализировать и автоматизировать другие работы в Вашей организации, не освободит ли это имеющихся сотрудников для выполнения данной работы?	٧
18.	Стали ли имеющиеся сотрудники достаточно опытными и квалифицированными, чтобы выполнить дополнительные ( новые) или перспективные в смысле продвижения по службе обязанности?	٧
19.	Есть ли у Вашей организации ненужный ( или становящийся таким) вид работы, исполнители которого способны взять на себя новые обязанности?		٧
20.	Часто ли Вы прибегаете в расчете потребности в персонале к методу трех «П» («пол, потолок, палец»)?		٧

Приложение 3

Удовлетворенность факторами морально-психологического климата

в коллективе Исполнительного комитета г. Елабуга

Критерии	Руководство (заместители и начальники отделов)		Сотрудники
	Доволен, %	Не доволен, %	Доволен, %	Не доволен, %
Взаимоотношениями в коллективе	36,8	10,5	87,5	6,2
Результатами своей работы	68,4	5,3	81,3	6,3
Отношением коллег к выполнению своих обязанностей	47,4	-	37,5	6,3
Регламентом работы	68,4	10,5	68,8	6,2
Сплоченностью коллектива	26,3	26,3	56,3	15,5
Организацией досуга	10,5	47,4	56,3	18,8
Предъявляемыми к Вам требованиями	52,6	21,1	62,5	6,3
Перспективами своего служебного роста	47,4	31,6	31,2	18,8
Равномерностью распределения нагрузки на сотрудников	31,6	47,4	43,8	6,3
Отношениями с непосредственным руководителем	94,7	-	68,8	6,3
Взаимодействием с другими отделами	47,4	5,3	56,3	25,0
Справедливостью морального и материального стимулирования	26,3	31,6	18,8	31,3
Обеспечением необходимой для работы техникой в полной мере	52,6	5,3	31,3	25,0
Возможностью общения в процессе работы	94,7	-	43,8	18,8
Бытовыми условиями труда	47,4	10,5	6,3	75,0
Размером заработной платы	15,8	68,4	12,5	50,0

1. Райзберг Б.А. Современный экономический словарь / Б.А. Райзберг, Л.Ш. Лозовский, Е.Б. Стародубцева. – 11-е изд.; перераб. и доп. – М.: Инфра-М, 2016. – С. 41. ↑

2. Гражданский Кодекс РФ (часть первая) от 30.11.1994 г. № 51-ФЗ (ред. от 28.03.2017 г.) // Собрание законодательства РФ. – 03.04.2017. – № 14. – Ст. 1998. ↑

3. Андреев С.Н. Оценка результативности деятельности некоммерческих субъектов / С.Н. Андреев // Некоммерческие организации в России. – 2014. – № 4. – С. 37. ↑

4. Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики / Под ред. Р. Марра, Г. Шмидта. – М.: Дело, 2014. – С. 85. ↑

5. Азрилян А.Н. Большой экономический словарь / А.Н. Азрилян. – М.: Институт новой экономики, 2015. – С. 61. ↑

6. Конституция Российской Федерации (принята всенародным голосованием 12.12.1993 г. с учетом поправок, внесенных Законами РФ о поправках к Конституции РФ от 30.12.2008 г.№ 6-ФКЗ, от 30.12.2008 г. № 7-ФКЗ, от 05.02.2014 г. № 2-ФКЗ, от 21.07.2014 г. № 11-ФКЗ) // Собрание законодательства РФ. – 04.08.2014. – № 31. – Ст. 4398. ↑

7. Муниципальный менеджмент / Под ред. проф. Т.Г. Морозовой. – М.: Юнити, 2015. – С. 53. ↑

8. Федеральный закон РФ от 27.05.2003 г. № 58-ФЗ «О системе государственной службы Российской Федерации» (ред. от 23.05.2016 г.) // Собрание законодательства РФ. – 30.05.2016. – № 22. – Ст. 3091. ↑

9. Управление персоналом. Учебник. / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: Гарда­рики, 2015. – С. 77. ↑

10. Муниципальный менеджмент / Под ред. проф. Т.Г. Морозовой. – М.: Юнити, 2015. – С. 57. ↑

11. Там же. ↑

12. Муниципальный менеджмент / Под ред. проф. Т.Г. Морозовой. – М.: Юнити, 2015. – С. 57-58. ↑

13. Муниципальный менеджмент / Под ред. проф. Т.Г. Морозовой. – М.: Юнити, 2015. – С. 58. ↑

14. Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. – М.: Норма-М, 2013. – 992 с. ↑

15. Маусов Н. Менеджмент персонала – ключевое звено внутрифирменного управления // Проблемы теории и практики управления. – 2014. – № 6. – С. 108. ↑

16. Уткин Э.А. Управление персоналом в малом и сред­нем бизнесе / Э.А. Уткин, А.И. Кочеткова. – М.: Акалис, 2014. – С. 63. ↑

17. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учебное пособие для вузов / А.Т. Зуб. – M.: Аспект Пресс, 2016. – С. 242. ↑

18. Там же. ↑

19. Друкер П.Ф. Эффективное управление. Экономические задачи и оптималь­ные решения / П.Ф. Друкер. – М.: Инфра-М, 2015. – С. 68. ↑

20. Мескон М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, Н. Альберт, Ф. Хедоури. – М.: Дело, 2016. – С. 373. ↑

21. Десслер Г. Управление персоналом / Г. Десслер. – М.: Бином, 2013. – С. 59. ↑

22. Там же. ↑

23. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала / В.Р. Веснин. – М.: Юристъ, 2013. – С. 116. ↑

24. Кибанов А.Я. Формирование системы управления персо­нала на предприятии. Учебник для студентов / А.Я. Кибанов, Д.К. Захаров. – М.: Дело, 2014. – С. 90-91. ↑

25. Галенко В.П. Управление персоналом и эффективность предприятий / В.П. Галенко, О.А. Страхова, С.И. Файбушевич. – М.: Финансы и статистика, 2015. – С. 42. ↑

26. Волгин А.П. Управление персоналом в условиях ры­ночной экономики / А.П. Волгин, В.И. Матриков. – М.: Дело, 2014. – С. 103. ↑

27. Ансофф И. Стратегическое управление: пер. с англ. / И. Ансофф. – М.: Эконо­мика, 2014. – С. 144. ↑

28. Базаров Т.Ю. Управление персоналом: Учебник для студ. учреждений сред. проф. образования / Т.Ю. Базаров. – 13-е изд., перераб. и доп. – М. : Академия, 2015. – 320 с. ↑

29. Официальный сайт органов местного самоуправления Елабужского муниципального района // URL: http://www.elabugacity.ru ↑