Общие особенности кадровой стратегии корпорации (Элементы и виды стратегий управления персоналом)

Содержание:

Введение

Актуальность выбранной темы определяется возрастающей важностью стратегического менеджмента в целом и кадровой стратегии в частности, как обязательных условий успешного функционирования и развития предприятия в условиях повышенной конкуренции и непрерывно меняющегося мира.

В условиях организационных изменений взаимосвязь кадровой стратегии и стратегии организации в целом имеет особую значимость, поскольку специалистам по персоналу важно верно оценивать перспективы компании и осуществлять подготовку к проектируемым изменениям поэтапно, с учетом перспективных качественных и количественных потребностей компании.

В условиях рыночной экономики одним из главных факторов конкурентоспособности и эффективности организации является качественный кадровый состав, который формируется благодаря разработке кадровой политики предприятия.

Кадровая стратегия - это деятельность предприятия, которая направлена на создание трудового коллектива, который наилучшим образом будет способствовать совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников.

Целью исследования в работе является совершенствование механизма балансировки кадровой стратегии и стратегии развития группы компаний

«Новард», направленного на повышение эффективности управления персоналом в условиях организационных изменений.

Задачи исследования:

• • 1. Изучить теоретические основы кадровой стратегии организации и корпоративных программ в условиях организационных изменений;
    2. Проанализировать кадровую стратегию организации и

корпоративные программы в компании «Новард»;

• • 1. Разработать основные направления совершенствования кадровой стратегии организации и корпоративных программ группы компаний

«Новард».

Объектом исследования в работе выступает группа компаний «Новард» торговая марка «Эконика».

Предмет исследования – особенности кадровой стратегии компании в условиях организационных изменений.

Гипотеза исследования. Проблема выстраивания взаимосвязи кадровой и общей стратегий компании состоит не столько в кадровой сфере, сколько в сфере стратегического планирования. Наиболее ценной кадровой стратегией, на наш взгляд, для компании станет скорее стратегия, которая обладает необходимой гибкостью и позволяет менять инструменты и программы, не отступая от базовой цели развития компании.

Методы исследования, использованные в работе, включают в себя методы анализа и синтеза, сравнительный метод, методы финансового анализа, методы анализа кадрового состава, методы оценки эффективности.

Ожидаемые основные результаты исследования:

• уточнено понятие и взаимосвязь кадровой и общей стратегии компании;
• охарактеризована деятельность группы компаний «Новард»;
• на основе проведенного анализа сделаны выводы о целесообразности доработки кадровой стратегии группы компаний «Новард»;
• разработан план по совершенствованию кадровой стратегии группы компаний «Новард» с учетом стратегических перспектив развития группы компаний «Новард»;
• оценена эффективность предложенного проекта группы компаний «Новард».

Достижение цели и последовательное решение задач предопределили структуру работы. Работа состоит из введения, трех глав с подразделами, заключения, списка используемой литературы и приложений.

Теоретической основой работы послужили положения теории управления персоналом, общей теории управления, экономики и социологии труда, кадрового менеджмента. Основой работы стали труды В. А. Дятлова, А.П. Егоршина, А.Я. Кибанова, Е.В. Маслова, В.В. Травина.

В них представлены общие вопросы управления персоналом на современном этапе, описываются некоторые технологии управления. Изучение проведенных исследований, в том числе - в плане их практического применения позволяет сделать вывод о наличии существенных положительных результатов в исследовании данных проблем.

Однако, некоторые аспекты кадрового менеджмента все еще не нашли должного отражения в работах ученых. В частности, вопросам, посвященным особенностям оценки эффективности кадровой стратегии уделяется недостаточное внимание, что особенно важно для предприятий, оказывающих услуги населению и предприятиям. Вышесказанное предопределило выбор темы, постановку цели и задач, структуру и логику исследования.

Эмпирической базой работы явились практические исследования отечественных и зарубежных ученых и специалистов, данные опубликованные в периодической печати, документы и результаты анализа применяемых методов управления персоналом в торговле, статистические материалы Госкомстата РФ, материалы научных конференций и совещаний, статистическая и бухгалтерская отчетность, данные первичного учета исследуемого предприятия.

Глава 1. Теоретические основы кадровой стратегии организации и корпоративных программ в условиях организационных изменений

Общая характеристика стратегии управления персоналом, ее основные составляющие

Для понимания сути вопросов стратегического управления персоналом представляется целесообразным изучить определение «стратегия управления персоналом» последовательно.

На первом этапе анализа необходимо понимание того, чем собственно является управление персоналом.

Управление персоналом – это комплекс организационных, экономических, финансовых, технических и иных мероприятий, согласованных между собой по срокам и способам осуществления и направленных на поддержание оптимального состава работников предприятия (оптимальный состав предприятия – это состав, который количественно и качественно постоянно способствует обеспечению максимальной эффективности деятельности предприятия).

Управление персоналом также допустимо рассматривать в качестве административной технологии, включающей в себя следующие основные элементы:

Элементы управления персоналом как технологии

Рекрутинг (поиск, отбор, и наем) персонала.

Адаптация персонала.

Мотивация персонала.

Тренинг (обучение) персонала.

Контроллинг (учет и оценка) результатов деятельности персонала.

Движение персонала.

Рисунок 1. Элементы технологии управления персоналом

Система управления персоналом – это совокупность связанных и взаимодействующих друг с другом элементов, составляющих единое целое и выполняющих функции управления персоналом.

Она реализуется в нормативных документах: уставе предприятия, ее философии, бизнес-плане, правилах внутреннего трудового распорядка, коллективном договоре, положении об оплате труда, положении о кадровой службе и других документах.

В системе управления персоналов выделяются три основные цели, направленные на повышение эффективности деятельности организации:

1. экономическая – рост прибыли;
2. научно-техническая – внедрение достижений НТП, рост производительности;
3. производственно-количественная – эффективное производство и реализация;
4. социальная – удовлетворение социальных потребностей.

Эффективность системы управления персоналом определяется согласованностью экономических, производственных и социальных целей. Система управления персоналом организации включает общее и линейное руководство, а также определенный состав функциональных подсистем.

С учетом размеров организации, состав структурных элементов системы, выполняющих названные функции, может заметно различаться: в небольших организациях одно подразделение может выполнять функций нескольких подсистем, а в крупных - функции каждой подсистемы, как правило, выполняет отдельное подразделение.

Вместе с тем, нельзя отрицать, что не смотря на присутствие элементов системы управления персоналом на каждом этапе развития организации в той или иной форме, не всегда система в целостном виде имеется в наличии.

По нашему мнению, на отдельных этапах жизненного цикла - особенно речь идет о стадии зарождения и молодости компании – нет экономической целесообразности в содержании полноценного отдела кадров, с выделением всех функций управления персоналом и закреплением их за отдельным специалистом.

Можно с уверенностью утверждать, что если кадровый учет и,

например, контроль деятельности персонала условно постоянен на разных этапах жизненного цикла компании, то система мотивации существенно меняется в зависимости от этапа жизненного цикла компании.

Терминология в вопросе изучения стратегии управления персоналом достаточно противоречива, не смотря на идущие уже ряд лет научные дискуссии по этому вопросу.

Единодушие в этом вопросе достигнуто только по ряду черт: стратегии управления персоналом во-первых, носят долгосрочный характер, что не в последнюю очередь объясняется их нацеленностью на разработку и изменение психологических установок, мотивации, квалификации и структуры трудового коллектива, причем такие изменения происходят, как правило, только через длительное время; во-вторых, они выводятся из большого количества факторов и связаны со стратегией фирмы в целом.

При использовании организационных инструментов нужно исходить прежде всего из того, что сотрудники являются индивидуумами. Что касается мотивации и квалификации, то организационные инструменты должны "направлять" поведение работников в процессе труда в русло интересов предприятия, предопределяя тем самым желаемые результаты.

Наряду с самими работниками объектами стратегического управления в отношении персонала могут быть также структура персонала, условия труда и др. При среднесрочном и долгосрочном управлении структурой персонала нужно постараться выявить оптимальную с точки зрения многочисленных аспектов эффективности структуру.

Таким образом, кадровая стратегия (стратегия управления персоналом)

• специфический набор основных принципов, правил и целей работы с персоналом, конкретизированных с учетом типов организационной стратегии, организационного и кадрового потенциала, а также типа кадровой политики.¹

1 Егоршин А.П.Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие для вузов. М.: Инфра-М, 2015. - С. 178.

Стратегию управления персоналом можно рассматривать как подсистему стратегии организации, представленную в виде долгосрочной программы конкретных действий по реализации концепции использования и развития потенциала персонала организации в целях обеспечения ее стратегического конкурентного преимущества.

Основываясь на приведенных определениях, можно утверждать, что управление персоналом (УП) становится не просто составной частью концепции развития организации, а органически совмещается с ней. Эта политика должна ориентироваться на тенденции и планы хозяйственного развития, на достижение основных целей организации и призвана учитывать: долгосрочное развитие организации; сохранение ее рыночной независимости; получение соответствующих дивидендов; непрерывный необходимый рост организации; самофинансирование роста; сохранение финансового равновесия; закрепление достигнутой прибыли.

Здесь необходимо добавить, что стратегическая роль управления персоналом как представляется заключается в полномасштабном участии в разработке стратегии бизнеса на высшем уровне организации.

Рассмотрим направления стратегии управления персоналом, среди которых выделяют следующие:

направления стратегии управления персоналом

организация отношений и связей с рынком труда и с внутрифирменными трудовыми ресурсами

политика использования персонала

выбор и реализация стиля управления кадрами, организация горизонтальной кооперации

организация рабочего места и условий труда

политика признания личных успехов в труде

выбор системы оплаты труда (включая социальные услуги)

политика подготовки кадров и повышения их квалификации

коммуникационная политика

Рисунок 2. Направления стратегии управления персоналом²

Таким образом, стратегия управления персоналом предполагает объединение практики и целей управления персоналом со стратегией бизнеса.

Подобная практика должна позволить руководителям всех уровней привлекать, отбирать, продвигать, вознаграждать и удерживать работников, отвечающих требованиям бизнеса, потребностям занятых и понятиям справедливости.

Это вызывает необходимость более эффективной увязки планирования потребностей в рабочей силе с планированием бизнеса.

2 Бугаков В.М. Управление персоналом: Учебное пособие / В.П. Бычков, В.М. Бугаков, В.Н. Гончаров; Под ред. В.П. Бычкова. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013.. – С.157

Специалисты в области управления персоналом отмечают наличие четкой взаимосвязи стратегических решений по управлению организаций и системой управления персоналом.³

Проектирование стратегии небольшой организации опирается в первую очередь на наличные ресурсы, компетенцию персонала, его идеи и амбиции.

Для крупных фирм и компаний данное положение также справедливо, но, как показывает практика функционирования значительного количества преуспевающих компаний, лишь в том случае, если время стратегического планирования не превышает трех лет.

Для более длительного периода наблюдается обратная зависимость. Стратегические амбиции и перспективные цели руководства организаций на 5-10 лет определяют перспективу работы с персоналом.⁴

Стратегия работы с персоналом должна позволить в промежутке 3-10 лет подготовить работников для реализации глобальных целей развития организации.

Определив, что объектом воздействия в управлении персоналом являются человеческие ресурсы, стратегию управления можно представить в виде множества отдельных выборов. Некоторые из них представлены на рис. 3.

Ответы на эти вопросы определяют последующие выборы и кадровые решения тактического плана.

Таким образом, взаимосвязь стратегии и тактики в управлении персоналом можно сформулировать следующим образом: стратегические установки определяют тактические шаги.

3 Лукьянова Т.В. Управление персоналом: Теория и практика. Управление инновациями в кадровой работе: Учебно-практическое пособие / Т.В. Лукьянова. - М.: Проспект, 2012.. С. 81

4 Там же. С. 82

Выборы в рамках стратегии

управления персоналом

	1. Делать ставку на привлечение квалифицированного персонала со стороны (затрачивая усилия и средства на переманивание персонала у конкурентов, на рекламу вакансий и отбор) или на собственный персонал (тратя усилия и средства прежде всего на обучение)
	2. Направлять ограниченные определенной величиной средства в высокие вознаграждения или разделить их между денежным вознаграждением и привычными (а может быть, напротив, непривычными и потому более ценимыми работниками) льготами за счет компании
	3. Предпочесть тесные контакты с профсоюзом или забыть о его существовании, пока тот не предпримет серьезных усилий, чтобы о себе напомнить
	4. Как осуществить комплектование штата - за счет внутреннего роста, где "повышающие" тенденции на рынке рабочей силы частично могут быть сглажены и структура оплаты будет сбалансирована внутри системы

Рисунок 3. Выборы в рамках стратегии управления

персоналом ⁵

Характеризуя стратегию управления персоналом важно отметить следующее:

Долгосрочная стратегия компании определяет стратегию управления персоналом и никак иначе.

Принимаемые в рамках персонал-стратегии тактические решения должны рассматриваться лишь как элемент общей стратегии.

От особенностей стратегии управления зависит цепочка кадровых решений тактического плана.

5 Мумладзе Р.Г. Управление персоналом: учебник. М. Палеотип. - 2014 г. - С. 180

Подводя итог разделу, выделим: выбор и реализация стратегии управления персоналом определяется реальными условиями функционирования предприятий.

Суть стратегии управления персоналом в рассматриваемом случае – это система необходимых выборов, основывающая на текущих ресурсах предприятия и перспективах его развития.

Элементы и виды стратегий управления персоналом

Многие предприниматели считают, что главным и единственным предназначением созданного ими предприятия раз и навсегда является максимизация прибыли. Поэтому стараются внедрить на своем предприятии такую систему мотивации работников, которая позволяла бы решать именно эту главную задачу.

Вместе с тем рано или поздно предприниматель приходит к осознанию, что прибыль - это показатель не столько простой активности при обмене товара или услуги на деньги (это возможно было только в момент становлении рынка).

Прибыль - это признание потребителей, а потребители сравнивают и выбирают, капризничают и уходят без объяснений. Поэтому предприниматели все больше и чаще озабочены созданием стратегических преимуществ.

Термин «стратегическое управление» был введен в 60-70 годах этого века для того, чтобы провести разграничение между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне. В настоящее время понятие «стратегическое управление» рассматривается как:

стратегическое управление это:

это управление, которое опирается на человеческие ресурсы как на основу организации

ориентирует производственную деятельность на

запросы потребителя

осуществляет гибкое регулирование и своевременные

изменения в организации

позволяет добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности позволяет организации выживать и достигать своих целей в долгосрочной перспективе

Рисунок 4. Свойства стратегического управления

Ключевые свойства стратегического управления.

Элементами стратегии управления персоналом являются элементы, представленные на рис. 5.

Кадровые стратегии условно подразделяются на две группы:

• стратегии функционирования (функциональные кадровые стратегии);
• стратегии развития (кадровые стратегии роста).

Поведение организации на рынке предопределяет четыре основных варианта функционирования и соответствующих функциональных кадровых стратегий, включающих различные принципы комплектования персоналом и развития кадровых ресурсов.

Элементы стратегии управления персоналом

цель деятельности организации

система планирования персонала организации

организационная структура служб управления персоналом

критерии эффективности СУП

доступность, полнота и обоснованность используемой информации

квалификация руководителей всех уровней управления

взаимосвязь с внешней средой

Рисунок 5. Элементы стратегии управления персоналом

Стратегии развития предполагают различную степень влияния руководства на потенциал трудового коллектива и создания условий для достижения конкурентоспособности по сравнению с персоналом конкурирующих фирм.

Рассмотрим виды стратегий управления персоналом, выделяемых в науке управления персоналом: стратегия предпринимательства; стратегия динамического роста, стратегия прибыли (рациональности); стратегия ликвидации (сокращения инвестиций по определенным направлениям); стратегия изменения курса.⁶

Предпринимательская стратегия.

Принимают проекты с высокой степенью финансового риска, минимальным количеством действий. Ресурсы удовлетворения всех

требований заказчика. В центре внимания - быстрое осуществление ближайших мер, даже без соответствующей проработки.

Работники должны быть новаторами, инициативными, контактными, с долговременной ориентацией, готовые рисковать, не боящиеся ответственности. Важно, чтобы ведущие сотрудники не менялись.

Характеристики предпринимательской стратегии:

предпринимательская стратегия

а) Отбор и расстановка кадров: поиск людей, способных идти па риск и доводить дело до конца.

б) Вознаграждения: на конкурентной основе, беспристрастные, по возможности удовлетворяющие вкусам работника.

в) Оценка: основывается на результатах, не слишком жесткая.

г) Развитие личности - неформальное, ориентированное на

наставника.

д) Планирование перемещений: в центре - интерес служащих. Подбор рабочего места, соответствующего интересам работника.

Рисунок 6. Характеристика предприятия

Стратегия динамического роста.⁷

Степень риска меньшая. Постоянное сопоставление текущих целей и создание фундамента для будущего. Политика фирмы и процедуры фиксируются письменно, поскольку они здесь необходимы и для более строгого контроля и как основа дальнейшего развития фирмы.

стратегия динамического роста

а) Отбор и расстановка кадров: поиск гибких и верных людей, способных рисковать.

6) Вознаграждения: справедливые и беспристрастные.

в) Оценка: основывается на четко оговоренных критериях.

г) Развитие личности: акцепт на качественном росте уровня и области

деятельности.

д) Планирование перемещений: учитываются реальные сегодняшние возможности и разнообразные формы служебного продвижения.

Рисунок 7. Характеристики стратегии динамического роста

Стратегия прибыльности.

В центре внимания - сохранение существующего уровня прибылей. Усилия, требующие финансовых затрат, скромные, возможно даже прекращение найма.

Управленческая система хорошо развита, действует обширная система различного рода процедурных правил

стратегия динамического роста

а) Набор служащих - маловероятен из-за сокращения штатов.

б) Оплата: основана на заслугах, медленно растущая, без дополнительных стимулов.

в) Оценка: строгая, формальная, основана на управленческих критериях.

г) Развитие, обучение: ограничены, основаны на служебной необходимости.

д) Продвижения: те, кто имеют требуемые навыки, имеют возможность продвижения.

Рисунок 8. Стратегия динамического роста

Стратегия круговорота (циклическая).

Основное - спасти предприятие. Меры по сокращению затрат и персонала осуществляются с целью выжить в ближайшее время и обрести стабильность на длительную перспективу. Моральное состояние персонала - довольно угнетенное

Служащие должны быть гибкими в условиях изменений, ориентироваться на большие цели и дальние перспективы.

стратегия круговорота

а) Требуются разносторонне развитые работники.

б) Оплата - система стимулов и проверки заслуг.

в) Оценка - но результату.

г) Обучение - большие возможности, но тщательный отбор

претендентов.

д) Продвижение - разнообразные формы.

Рисунок 9. Стратегия круговорота

При этом принимаемые решения должны рассматриваться лишь как элемент общей стратегии.

Отвечая на поставленные вопросы, мы получаем прогноз кадровых решений уже тактического плана.

Таким образом, выбор стратегии управления персоналом определяется реальными условиями функционирования предприятий.

Предприятие, нацеленное на развитие, должно строить свою стратегию управления персоналом исходя из следующих целей:

Целистратегии развития

		Обеспечить оптимальное использование способностей и знаний персонала, который составляет ценный капитал и обусловливает использование всех других ресурсов предприятия
		Обеспечить хорошую интеграцию персонала в предприятие, его приверженность целям общества и его желание в меру своих средств и ответственности способствовать их осуществлению
		Принять стиль руководства, сообразующийся с современными принципами управления персоналом, поощряя у руководящих работников отношение соучастия, дух спаянности и развивая личную инициативу у всех работающих
		Заботиться о создании имиджа предприятия.

Рисунок 10. Цели реализации стратегии

Опыт подтверждает, что последовательная реализация четырех указанных целей происходит в указанной нами последовательности. Следует также помнить, что чем больше предприятие, тем большее значение имеют цели 2, 3 и 4.

Однако если мы сравним особенности внутрифирменных установок, регламентирующих управленческую деятельность, то увидим, что не только задачи стадии важны для понимания тех мероприятий, которые выполняются руководством в конкретный период существования организации.

Не менее существенным оказывается и генеральная целевая, ценностная установка фирмы в определенный период существования.

На кадровую стратегию в свою очередь оказывает влияние общая стратегия предприятия, определяемая в значительной степени жизненным циклом предприятия. Так, например, на стадии формирования важно

удержание лидеров, на которых держится бизнес, а на стадии стабилизации более ценны работники, которые четко выполняют свои функции и не дестабилизируют работу инновационными идеями.

Подводя итоги раздела, выделим главное: кадровые стратегии условно подразделяются на две группы: стратегии функционирования (функциональные кадровые стратегии); стратегии развития (кадровые стратегии роста).

Поведение организации на рынке предопределяет четыре основных варианта функционирования и соответствующих функциональных кадровых стратегий, включающих различные принципы комплектования персоналом и развития кадровых ресурсов

Глава 2. Анализ кадровой стратегии и корпоративных программ группы компаний «Новард»

Организационно-экономическая характеристика компании

«Новард»

Группа компаний «Новард» - это группа успешных созидательных бизнесов, которые, прежде всего, ориентированы на обеспечение благополучия клиентов, партнеров, сотрудников и инвесторов.

Компания создает новую российскую модель эффективного бизнеса, которая гармонично сочетает передовой мировой опыт и лучшие отечественные традиции предпринимательства и меценатства.

Группа компаний «Новард» была основана в 1989 году с маленькой комнаты, в которой иностранные студенты обучались русскому языку. Заработав стартовый капитал, организаторы малого бизнеса сделали первую закупку обуви в 1990 году. Так появилась компания «Эконика».

С течением времени компания расширялась и открывала для себя новые горизонты. Так, в 1994 году была организована компания «Эконика- Техно», в 1997 году – «Сити-XXI Век», а в 2006 году открыта компания

«НЭМЛ».

Группа компаний «Новард» (до мая 2011 года –корпорация «Эконика»)

– крупный российский стратегический диверсифицированный холдинг, который успешно работает на отечественном и международном рынке более 27 лет.

В 2010 году владельцы и топ-менеджеры «Новард» пришли к пониманию, что для дальнейшего развития бизнеса необходим целостный образ корпорации –диверсифицированного холдинга – и большая свобода брендов дочерних компаний.

Кроме того, сильная ассоциация с популярной женской обувной сетью

«ЭКОНИКА» приводила к некоторым сложностям в маркетинговых коммуникациях. Поэтому компания решила провести ребрендинг, который стал очередным шагом на пути к построению масштабного, активно

развивающегося, общественно значимого бизнеса.

Так появился новый бренд, преемник холдинга «Эконика» – Группа компаний «Новард».

В настоящее время «Новард» имеет международную юридическую структуру и ежегодную аудированную финансовую отчетность по международным стандартам (МСФО).

Группа компаний «Новард» объединяет несколько самостоятельных бизнесов в обувной отрасли, девелоперской, направлении промышленного, строительного и технического оборудования.

Структура управления группы компаний в вопросах стратегии развития представлена на рис.15.

Рабочие группы по вопросам стратегии

Президент ГК Новард

Стратегический комитет группы компании

Генеральный директор дочерней компании

Бизнес-комитет дочерней компании

Рисунок 15. Взаимодействие с управляющей компанией

Высшим руководящим органом Группы компаний является президент, на уровне которого с 2013 года действуют рабочие группы по разным вопросам

«Новард» строит свою деятельность с ориентацией на финансовую стабильность, прозрачность бизнеса, социальную ответственность перед обществом и высокий уровень корпоративной культуры.

Достижения Группы компаний неоднократно отмечались почетными наградами и благодарностями, а руководители холдинга ежегодно получают признание в рейтинге «Топ-1000 российских менеджеров».

Приоритеты группы компаний:

• Создание в сотворчестве с клиентом уникальных конкурентоспособных эмоциональных продуктов, отражающих (предвосхищающих) его ожидания в рамках новой модели потребления.
• Рост экономической эффективности и производительности труда в бизнесах Группы.
• Доступность (обеспечение привлечения) внешнего финансирования для развития бизнеса Группы на приемлемых условиях.
• Достижение высокой удовлетворенности клиентов продуктами бизнесов Группы по параметрам, обеспечивающим значимые рыночные преимущества.
• Обеспечение развития вовлеченной мотивированной команды профессионалов и привлечение в неё молодых перспективных специалистов.
• Рост операционной эффективности за счёт увеличения скорости изменений, сокращения непроизводительных процессов и «бережного» отношения к ресурсам.
• Формирование оптимальной системы взаимодействия внутри бизнесов и в целом по Группе на основе принципа внутренней клиентоориентированности.
• Внедрение концепции ответственного бизнеса и соучастие

бизнесов Группы в процессе ее адаптации.

• Выявление, минимизация и/или управление рисками, имеющими прямое влияние на основы деятельности бизнеса Группы.
• Увеличение внешней и внутренней клиентоориентированности IT-систем и сервисов на основе обратной связи, в целях повышения эффективности.

Высшим руководящим органом Группы компаний является президент, на уровне которого с 2013 года действует Рабочая группа по ценностям. Ее целью является решение таких задач, как контроль соответствия ведения бизнеса корпоративным ценностям, повышение качества работ департаментов в этом направлении.

Подводя итог разделу, выделим главное:

Компания давно и успешно работает на сложном российском рынке. Структура компании обусловлена разнообразными бизнес-интересами,

которые будучи не связаны между собой, вместе тем позволяют получить синергетический эффект за счет объединения управленческих структур с разным управленческим опытом.

Для персонала компании объединение позволило получить большие возможности роста внутри компании исходя их способностей сотрудника.

Согласуясь с целью и задачами работы, рассмотрим состав и структуру персонала компании.

Анализ состава и структуры персонала группы компаний

«Новард»

Анализ состава и структуры персонала является основным способом, позволяющим оценить кадровый потенциал компании, его резервы и перспективы его использования, а также дающий представление о необходимых действиях в кадровой сфере с учетом потенциального выбытия персонала.

Представим данные о структуре персонала компании – таблица 1

Таблица 1.

Структура персонала компании в 2017г.

Наименование категории работника	Кол-во (чел)	Уд. вес %
1. Руководители:	284	12,4
2. Специалисты и служащие	213	9,3
3. Производственный персонал	1611	70,1
4.Вспомогательный персонал	189	8,2
Всего:	2297	100,0

Представленные в таблице данные показывают, что структура персонала по должностям достаточно сбалансирована, однако имеется некоторая избыточность в численности персонала управления и очевидный недостаток персонала в категории «специалисты и служащие», которые составляют всего 9,3 % от общей численности персонала компании.

Наглядно доли в численности персонала представлена на рис. 16.

189

284

213

1611

1. Руководители:2. Специалисты и служащие

3. Производственный персонал4.Вспомогательный персонал

Рисунок 16. Структура персонала ГК «Новард», чел.

1. Руководители:2. Специалисты и служащие

3. Производственный персонал4.Вспомогательный персонал

70,1

9,3

12,4

8,2

Рисунок 17. Удельный вес групп персонала в общей

численности

Охарактеризуем особенности состава персонала по уровню образования.

Рассмотрим структуру персонала предприятия более подробно.

Качественный состав всех работников по образованию характеризуется следующим образом:

2015 г.

высшее профессиональное - 1374 чел. (28,0 %) из них среднее профессиональное - 3534 чел. (78 %)

Таблица 2.

Качественный состав руководителей по образованию

показатель	2013	уд. Вес, в%	2014	уд. Вес, в%	2015	уд. Вес, в%
высшее профессиональное	377	77,9	380	78,2	353	76,1
из них имеют степень канд. Наук	2	0,4	2	0,4	3	0,6
среднее профессиональное	105	21,7	104	21,4	108	23,3

Представленные данные показывают, что основная масса руководителей имеет высшее профессиональное образование.

Наглядно эти показатели представлены на рис. 18:

108

среднее профессиональное

104

105

3

из них имеют степень канд. Наук

2

2

2015

2014

2013

353

высшее профессиональное

380

377

050100 150 200 250 300 350 400

Рисунок 18. Качественный состав руководителей по образованию, чел.

Далее рассмотрим структуру основного персонала по уровню образования.

Таблица 3. Качественный состав основного персонала по образованию

показатель	2013	уд. Вес, в%	2014	уд. Вес, в%	2015	уд. Вес, в%
высшее профессиональное	672	65	706	65,7	709	57,7
из них кандидаты наук	0	0	2	0.2	3	0,2
среднее профессиональное	314	30,4	309	28,8	308	25,1
Из числа рабочих имеет высшее образование.	165	5,2	191	5,9	209	17,0

Представленные данные показывают, что основная масса персонала имеет среднее специальное образование, что обусловлено потребностями

основной деятельности предприятия.

Наглядно эти показатели представлены на рис. 19.

Из числа рабочих имеет высшее

образование.

209

191

165

308

среднее профессиональное

309

314

3

2015

2014

2013

из них кандидаты наук

2

709

высшее профессиональное

706

672

0100200300400500600700800

Рисунок 19. Качественный состав основного персонала по образованию, чел.

Охарактеризуем структуру персонала по возрасту.

На предприятии работают в возрасте старше 50 лет 430 человек.

Достигли пенсионного возраста и продолжают работать:

женщин старше 55 лет - 329 (2014 г. 338), из них руководителей и

специалистов 189 чел. (2014 г. 197),

мужчин старше 60 лет - 302 (2014 г. 286), из них руководителей и

специалистов 12 (2014 г. 18).

Таблица 4.

Структура персонала по возрасту

	2013	уд. Вес, в%	2014	уд. Вес, в%	2015	уд. Вес, в%
До 30 лет	512	22,7	673	20,5	672	25,3
30-40 лет	944	19,2	802	18,6	803	30,2
40 - 50 лет	546	21,3	679	28,8	690	25,9
старше 50 лет	406	36,8	506	38,1	495	18,6

Всего работает пенсионеров 214 человек (2014 г. 249).

Наглядно структура персонала по возрасту представлена на рис. 20

старше 50 лет

495

506

406

40 - 50 лет

690

679

546

30-40 лет

803

802

2015

2014

2013

944

До 30 лет

672

673

512

0

200

400

600

800

1000

Рисунок 20. Структура персонала по возрасту

Таким образом, можно говорить о сбалансированности структуры персонала компании, в числе которого представлены как опытные, так и молодые сотрудник.

Доли сотрудников разного возраста пропорциональны, что говорит о достаточности персонала более молодых возрастов при выбытии сотрудников старшего возраста на пенсию.

Выполним анализ производительности труда персонала компании.

Таблица 5.

Анализ производительности труда

Показатель	2015	2016	2017	Тр, % 2015/ 2016	Тр, % 2015 /2017
Объем реализации продукции, млн. руб.	19865500,0	21256085,0	21893767,5	107,0	103,0
Среднесписочная численность по предприятию всего:	2297	2343	2296	102,0	98,0
рабочих (ЧР)	1800	1836	1799	102,0	98,0
специалистов (ЧС)	213	217	213	102,0	98,0
Удельный вес специалистов в общей численности служащих (УД),%	11,8	11,8	11,8	100,0	100,0
Отработано дней одним служащим за год (Д)	220	220	220	100,0	100,0
Средняя продолжительность рабочего дня (П), ч	8	8	8	100,0	100,0
Общее количество отработанного времени:
всеми сотрудниками за год (Т), чел-ч	505 340,0	515 446,8	505 137,9	102,0	98,0
в том числе специалистами и служащими	396 000,0	403 920,0	395 841,6	102,0	98,0
в том числе одним рабочим, чел-ч	46 860,0	47 797,2	46 841,3	102,0	98,0
Среднегодовая выработка по предприятию в целом, тыс.руб:
одного работающего (ГВ)	39 311,16	41 238,17	43 342,16	104,9	105,1
специалиста и служащего	50 165,40	52 624,49	55 309,42	104,9	105,1
одного рабочего (ГВ')	423 932,99	444 714,02	467 403,51	104,9	105,1

Представленные данные показывают, что производительность труда персонала растет, рост производительности труда на уровне 5 % является приемлемым в условиях сложной экономической ситуации, однако

недостаточно высок.

Наглядно динамика основных показателей производительности представлена на рис. 21.

Объем реализации продукции, тыс. руб.

21893767,55

22000000

21500000

21000000

21256085

20500000

20000000

19500000

19000000

18500000

19865500

2013

2014

2015

Объем реализации продукции, тыс. руб.

Рисунок 21. Объем реализации продукции

Кроме того, рассматривая объем выработки на одного работающего, наглядно видно, что он находится на уровне чуть выше средней заработной платы по предприятию в целом.

одного работающего (ГВ)

44 000,00

43 000,00

42 000,00

41 000,00

40 000,00

39 000,00

38 000,00

37 000,00

43 342,16

41 238,17

39 311,16

2 013

2 014

2 015

одного работающего (ГВ)

Рисунок 22. Среднегодовая выработка по предприятию в

целом, тыс. руб.

Можно говорить о том, что персонал приносит компании недостаточно прибыли, но окупает затраты на свое содержание.

Вторым важным показателем, характеризующим здоровье системы управления персоналом является коэффициент текучести.

Охарактеризуем его – результаты анализа представлены в таблице 6.

Таблица 6.

Анализ показателей текучести

Показатели	Годы			Изменение, в % 2014 к 2013	Изменение, в % 2015 к 2014
	2013	2014	2015
Численность работников на начало года, чел.	2297	2343	2296	100,0	102,0
Принято, чел.	154	99	118	76,7	64,3
Уволено, всего, чел.	108	146	165	152,9	135,1
в том числе по причине:
а) низкая заработанная плата	54	73	83	152,9	135,1
б) неудовлетворительные условия труда	32	44	50	152,9	135,1
в) неблагоприятный режим работы	22	29	33	152,9	135,1
Численность работников на конец года, чел.	2343	2296	2249	96,0	98,0
Коэффициент оборота по приему	6,6	4,3	5,2	78,3	64,3
Коэффициент общего оборота	11,3	10,6	12,5	110,3	93,5
Коэффициент текучести	4,7	6,3	7,3	156,0	135,1
среднесписочная численность	2319,97	2320	2273	98,0	100,0

Наглядно основные показатели текучести представлены на рис.23.

Уволено, всего, чел.

Принято, чел.

2015

2014

2013

100

80

60

40

20

0

99

108

120

118

140

146

160

154

165

180

Рисунок 23. Показатели движения персонала, чел.

90

83

80

73

70

60

54

50

50

44

40

32

33

29

30

22

20

10

0

2013

2014

2015

а) низкая заработанная плата

в) неблагоприятный режим работы

б) неудовлетворительные условия труда

Рисунок 24. Основные причины увольнения в течении года

Рассматривая показатели текучести, можно утверждать следующее:

Коэффициент текучести, находящийся на уровне 7% - достаточно распространенный в сфере торговли и является допустимым для торговой компании.

Вместе с тем, необходимо отметить, что коэффициент текучести существенно вырос – в динамике с 4,7% до 7,3%.

Наглядно динамика коэффициентов движения персонала представлена на рис. 25.

14

12,5

12

11,3

10,6

10

8

7,3

6,6

6,3

6

5,2

4,7

4,3

4

2

0

2013

2014

2015

Коэффициент оборота по приемуКоэффициент общего оборотаКоэффициент текучести

Рисунок 25. Динамика основных коэффициентов движения

персонала

Можно говорить о наличии системных проблем в сфере управления персоналом.

Подводя итог разделу, выделим главное:

Анализ показал, что копания имеет следующие положительные стороны в системе управления персоналом: обеспечение функционирования предприятия в рамках трудового законодательства Российской Федерации; обеспечение функционирования социального пакета, предусмотренного трудовым законодательством; ведение кадрового делопроизводства на высоком уровне, что позволяет обеспечивать в полной мере производственный процесс кадровой документацией (должностные инструкции, положения и т.д., и т.п.).

В то же время высокая текучесть кадров говорит о том, что данная структура по управлению кадровым потенциалом в целом имеет недостаточную эффективность.

Заключение

Для предприятия любой формы собственности и любых масштабов хозяйственной деятельности существенно управление хозяйственной деятельностью, определение стратегии и стратегическое планирование. Единой для всех предприятий стратегии не существует, поэтому каждое предприятие, желающее выжить в жестких условиях рынка, вырабатывает свою собственную стратегию на основе анализа внешней среды, собственного потенциала, основываясь на целях и миссии организации.

Для исследования была выбрано ГК «Новард» на основании данных которого проводился анализ системы управления персоналом на предприятии.

В процессе анализа выделены проблемы, а скорее перспективы, стоящие перед организацией:

Кадровая стратегия компании построена в соответствии с законодательством РФ но с недостаточным учетом стратегических потребностей компании, то есть не полностью проработанная кадровая стратегия.

Действующая система принимает во внимание текущую производственную необходимость с учетом планов стратегического развития предприятия.

Вместе с тем, кризисные явления в экономике Российской Федерации накладывают серьезные ограничения на возможность реализации кадровой и социальной политики в полном объеме, тогда как стратегия развития предприятия остается неизменной.

После проведенного анализа мы отметили сильные и слабые стороны существующей системы управления персоналом.

К положительным сторонам можно отнести: обеспечение функционирования предприятия в рамках трудового законодательства

Российской Федерации; обеспечение функционирования социального пакета,

предусмотренного трудовым законодательством; ведение кадрового делопроизводства на высоком уровне, что позволяет обеспечивать в полной мере производственный процесс кадровой документацией (должностные инструкции, положения и т.д., и т.п.).

В то же время высокая текучесть кадров говорит о том, что данная структура по управлению кадровым потенциалом в целом имеет недостаточную эффективность.

Учитывая теоретические аспекты анализа принципов разработки кадровой стратегии, а также результаты исследования ГК «Новард», были разработаны мероприятия по коррекции подходов к разработке стратегии управления персоналом.

Суть рекомендаций, предложенных в настоящей работе можно определить следующим образом:

Формирование новых принципов разработки кадровой стратегии компании.

Формулирование принципов корпоративной программы «Повышение вовлеченности персонала в бизнес-процессы компании»

Для этого предложены:

Методика разработки кадровой стратегии во взаимоувязке с основной стратегии предприятия.

Рекомендуемая кадровая стратегия включает в себя все элементы: принципиальные цели, цели и задачи службы управления персоналом, показатели мониторинга эффективности работы с персоналом.

Акцент в предлагаемой кадровой стратегии на наш взгляд следует сделать на повышении вовлеченности персонала в процессы управления, для чего уместно сформулировать корпоративную программу «Повышение вовлеченности персонала в бизнес-процессы компании».

Эффективность предлагаемых мероприятий рассчитана на основании оценки степени выраженности кадровых рисков в системе управления предприятием. Проведенное исследование показало, что внедрение

предложенных мер в комплексе может существенно снизить кадровые риски компании.

Таким образом, можно сделать вывод, что предлагаемые в работе инновации, являются экономически целесообразными и уместными на данном этапе развития компании.

Список использованной литературы

1. Федеральный закон от. 30.12.01 № 197-ФЗ (в ред. Федерального закона от 30.06.06 № 90-ФЗ) «Трудовой кодекс Российской Федерации» (действующая редакция) // Электронный фонд правовой и нормативно- технической документации. – Режим доступа: http://docs.cntd.ru/document/901807664. - (Дата обращения 14.04.2017)

2.

1. Адизес И. Управление жизненным циклом корпорации /Пер. с англ. под науч. ред. А.Г. Сеферяна. – СПб.: Манн Иванов Фарбер, 2014. – 384 с.
2. Акимова О. Е. Мотивация предпринимательского труда: теория и практика / О. Е. Акимова ; М-во образования и науки Рос. Федерации, Волгогр. гос. техн. ун-т. - Волгоград : ВолгГТУ, 2012. - 109 с.
3. Акмаева Р. И. Компенсационный менеджмент : управление вознаграждением работников: учебное пособие / Р. И. Акмаева, Н. Ш. Епифанова. - Санкт-Петербург : Изд-во Политехнического ун-та, 2012. - 391 с.
4. Александрова Н. А., Васильцова Л. А., Фатеева Н. Б. Основы кадровой политики и кадрового планирования. Екатеринбург : УрГАУ, 2014. С. 45–47
5. Алексеев, О.А., Каримова Э.Ш. Разработка документа, отражающего кадровую политику предприятия / О.А. Алексеев, Э.Ш. Каримова // Сборники конференций НИЦ Социосфера. - 2013. - № 1(57). - С. 25-26.
6. Андруник, А.П. Превентивная кадровая политика: современные персонал-технологии / А.П. Андруник // Успехи современного естествознания. - 2011. - № 10. - С. 66-67.
7. Аушева, З.Г. Кадровая политика как основа социально-трудовых отношений / З.Г. Аушева // Вестник Адыгейского государственного университета. Серия 5: Экономика. - 2014. - № 4(151). - С. 177-181.
8. Базаров Т.Ю..Управление персоналом. Учебник. учебник; М.: Akademia 2015, -300 с.
9. Базаров, Т.Ю. Управление персоналом. Практикум / Т.Ю. Базаров. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2014. – 239с.
10. Байтасов, Р.Р. Управление персоналом: Конспект лекций / Р.Р. Байтасов. – Ростов н/Д.: Феникс, 2014. – 351с.
11. Бартенев, С.А. Инновационный подход к кадровой политике компании

/ С.А. Бартенев, В.А. Буренин, А.К. Марков, В.П. Медведев // Российский внешнеэкономический вестник. - 2014. - № 10. - С. 111-115.

1. Бугаков В.М. Управление персоналом: Учебное пособие / В.П. Бычков, В.М. Бугаков, В.Н. Гончаров; Под ред. В.П. Бычкова. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. – 301с.
2. Быков, В.М. Формирование конкурентоспособности персонала как перманентный процесс кадровой политики на предприятии / В.М. Быков, В.В. Коробейников, И.Ш. Мухамадиев // Проблемы экономики и управления нефтегазовым комплексом. - 2013. - № 7. - С. 30-35.
3. Вазнер, О.Л. Кадровый менеджмент и кадровая политика в современной организации / О.Л. Вазнер, С.А. Малыгин // Современные тенденции развития науки и технологий. - 2016. - № 1(11). - С. 36-42.
4. Восканян, Л.В. Кадровая политика как фактор повышения эффективности деятельности предприятия / Л.В. Восканян // Известия Тульского государственного университета. Экономические и юридические науки. - 2013. - № 2. - С. 101-108.
5. Гартованная, О.В. Теоретические аспекты кадровой политики предприятия / О.В. Гартованная, С.Г. Саенко, О.А. Острикова // Экономика и бизнес: теория и практика. - 2015. - № 7. С. 10-13.
6. Гелета, И.В. Кадровая политика организации: критерии и совершенствование / И.В. Гелета, О.И. Витохина // Актуальные вопросы экономических наук. - 2012. - № 27. - С. 105-110.