Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

«Национальные особенности современного менеджмента»

Содержание:

Введение

Менеджмент в разных странах значительно отличается. Чаще всего национальные особенности в менеджменте – это результат исторического развития и основных традиций каждого народа. « То, что русскому хорошо – немцу смерть» - так звучит знаменитая русская поговорка, и она как нельзя лучше отражает степень отличий разных менталитетов. К примеру, в Японии будет считаться неприличным уходить с работы в точное время конца рабочего дня, а приличным задержаться на час (часто совершено безвозмездно). В европейской же стране работодатель сам попросит работника не засиживаться допоздна, а лучше пойти домой и отдохнуть, чтобы на следующий день с новыми силами намного эффективнее решить, поставленную перед работником задачу.

В настоящее время в связи с тем, что экономики многих стран «тесно переплетены», появляется много международных компаний, отдельные компании разных стран чаще взаимодействуют с иностранными партнёрами. Вот почему так важно знать каким образом отличаются национальные системы менеджмента разных стран.

Цель данной курсовой работы – изучить национальные особенности современного менеджмента.

Предмет анализа – представленная в описываемом кейсе корпорация «Офраком».

Задачи анализа:

1. Проанализировать специальную литературу по теме анализа.

2. Охарактеризовать основные национальные системы современного менеджмента, а именно:

- западноевропейскую;

- американскую;

- японскую

В самой работе использовались следующие методы анализа материалов: абстрактно-логические, монографические, а также методы наблюдения, сравнения, обобщения, синтеза и анализа.

Обзор основных национальных систем управления персоналом.

1.1. Западноевропейская система управления персоналом.

Стоит отметить, что описать особенности опыта управления персоналом минимум полутора десятка государств в одной работе практически невозможно. К примеру, в Голландии в процессе управления может участвовать весь персонал. Это может выражаться, к примеру, в том, что сотрудник могут подойти к коллеге и начать доказывать, что он или она занимают должность, которая ему не по силам. В Норвегии же это неприемлемо и за такое поведение можно получить выговор от начальства или лишиться должности, то есть в Норвегии это будет считаться «буллингом», а в Голландии – наоборот попыткой принести пользу организации. Вот почему в этой работе сформулированы только некоторые общие особенности, характерные для большинства стран Западной Европы.

Характерными особенностями кадровой стратегии, реализуемой большинством западноевропейских работодателей, выступают:

• учет жестких законодательных требований, которые определяются общей для ЕС стратегической ориентацией на гуманизацию трудовых отношений и социально ориентированную рыночную экономику;

• возможность получения реальной поддержки со стороны государства в решении многих кадровых проблем, в частности речь идёт о особенно в первичной профессиональной подготовки и последующего повышения квалификации персонала;

• возможность использования преимуществ, которые работодатели получают ввиду развитой инфраструктуры трудового рынка, а также отсутствия на нем выраженных территориальных диспропорций;

• вынужденный учет новых возможностей и опасностей, которые возникают в связи с активизацией межстрановой миграции трудовых ресурсов;

• постоянный поиск компромисса между полярными стратегическими подходами с целью решения основных кадровых проблем (например, между приоритетом долгосрочного и краткосрочного найма и т. п.).^[1]

Итак, западноевропейская система управления персоналом в первую очередь отличается высокой гуманностью, а также проблемами, которые возникают в силу важных географических особенностей. ЕС должно постоянно искать пути понижения миграции из бедных стран в богатые, так как в результате этого снижается уровень заработной платы коренного населения этих стран, а бедные страны не развивают собственные экономики, в результате чего бедные страны «становятся тяжким грузом» для ЕС.

1.2 Американская система управления персоналом.

Американская система управления персоналом строится на 10 базовых принципов. Перечислим и раскроем их суть:

1. Общая ориентация управления персоналом на отдельную личность, а не на трудовой коллектив. Американский работник – это изначально личность, он рассматривается управлением компании, как ресурс, который может принести прибыль благодаря своей индивидуальности или нет. Вот почему для американцев так важно самосознание своей собственной ответственности и именно поэтому они такие трудоголики - достиженцы. Принцип коллективной ответственности за допущенные нарушения полностью игнорируется, всегда необходимо найти непосредственного виновника. Аналогично построены и подсистемы дополнительного поощрения, социальной поддержки.

2. Высокая степень формализации и унификации процедур управления персоналом. Этот принцип выражает стремление работника к наличию строгих и общеизвестных правил взаимодействия с руководством, коллегами, подчиненными. Нанимаясь на работу, работник должен четко знать перечень своих обязанностей, прав, ответственности, порядок решения тех или иных задач. Вот почему американские менеджеры так внимательно относятся к ОСУ своих предприятий, исключающим пересечение и дублирование управленческих функций.

3. Жесткое разграничение производственной и личной жизни сотрудника, в последнюю из которых работодатель принципиально не вмешивается. На американских предприятиях частная жизнь персонала является запретной для администрации. Но в этом есть и недостаток для американских работников, так как предприятие не принимает во внимание любые ссылки сотрудника на семейные и другие личные обстоятельства, которые мешают исполнению служебных обязанностей.

4. Приоритет материальных методов над методами морально-психологического характера. Основным побудительным мотивом к эффективной трудовой деятельности выступает реальная материальная выгода, но никак не устная благодарность руководства, даже выраженная публично. Вот почему оплата труда сотрудника процентом от дохода, фактически обеспеченного им компании, нашла в США самое широкое распространение.

5. Игнорирование возраста сотрудника и его стажа работы в компании как фактора, влияющего на любые персонифицированные управленческие решения. Американские менеджеры с присущим им прагматизмом принимают в расчет не прошлые заслуги, а лишь те индивидуальные характеристики сотрудника, которые приносят выгоду работодателю. Это понимают и сами работники. В связи с этим они не протестуют против подчинённости более молодому по возрасту и по стажу руководителю.

6. Ориентация на относительно краткосрочные отношения трудового найма. Ментальность основной части населения США как нации потомков эмигрантов определила в качестве одного из постулатов трудовых отношений не только возможность, но и желательность регулярной смены работодателя. Работник в Америке должен постоянно искать себя, находить новые и более перспективные варианты для своего развития. А работодатель должен постоянно повышать эффективность функционирования своего предприятия, увольняя недостаточно эффективных и принимая на работу новых более эффективных для предприятия сотрудников.

7. Целенаправленная мотивация администрацией жесткой конкуренции на внутрифирменном рынке труда. На практике это означает создание таких организационных и психологических условий трудовой деятельности на предприятии, при которых работники любого должностного уровня вынуждены постоянно конкурировать между собой не только за улучшение условий найма, но и за сохранение рабочего места.

8. Ориентация американских работодателей на долгосрочное партнерство с профильными образовательными учреждениями. Наряду с этим принципом в США активно используется помощь (персональные рекомендации) административного и профессорско-преподавательского состава образовательных учреждений. Если есть предварительная договоренность о найме, в отношении этих студентов вступает в действие специально разработанная технология, основными элементами которой являются:

- согласованный с вузом специальный график последующего обучения, позволяющий совместить его с работой в компании;

- индивидуальный план завершающего этапа учебы, включающий дополнительные учебные дисциплины, целевые стажировки и другие методы «продвинутого» обучения с учетом специфических потребностей будущего работодателя;

- более длительная преддипломная практика, итогом которой выступает диплом на тему, предложенную будущим работодателем и обязательно имеющую прикладную направленность.

Эта инновация решает сразу несколько задач, актуальных для всех трех заинтересованных сторон:

- работодатель получает профессионального молодого специалиста, который уже готов к работе на новом месте и в психологическом и в трудовом плане;

- студент получает возможность гарантированного трудоустройства;

- вуз (или колледж) приобретает новый источник финансирования и повышает свой рейтинг на рынке образовательных услуг.

9. Особое внимание к представителям национальных меньшинств и женщинам, работающим на предприятии. Работодатели панически обвинений в дискриминации, поэтому женщины и национальные меньшинства обычно получают дополнительные преимущества в двух случаях:

- при сокращении персонала;

- при повышении в должности.

10. Постоянное внимание частных работодателей к проблеме взаимоотношений с соответствующим профсоюзом.^[2] Благодаря этому работники более уверены в себе и постоянно повышают уровень своего дохода или условий труда. Такие профсоюзы могут «давить» на администрации предприятия, как при помощи забастовок, так и при помощи экономических методов. Многие профсоюзы связаны с организованной преступностью, что допускает возможность применения и откровенно криминальных методов воздействия на представителей администрации конкретного предприятия.

Итак, американская система управления персоналом значительно отличается не только от российской, но и от других систем. Она как ни одна другая направлена именно на развитие профессиональных качеств работника, мотивируя его работой за комиссию, считаясь с его желаниями относительно условий труда и ориентируясь при приёме на работу только на его профессиональные качества, игнорируя национальность, пол, возраст и т. д.

1.3 Японская школа управления персоналом.

Молодое поколение европейских менеджеров все чаще отдает предпочтение именно японскому, а не американскому опыту в этой области. После начала рыночных преобразований в нашей стране изучение японской школы HR-менеджмента – это обязательный элемент подготовки студентов ВУЗов менеджмента.

Японский менеджмент строится на переносе национальных традиций и социальных ценностей в сферу предпринимательства, где они превратившись в философию бизнеса, стали основой деловой этики. Вот почему краеугольным камнем японского национального менталитета выступает приоритет общественных ценностей. Благодаря этому японский HR-менеджмент имеет ряд конкретных «идеологических» положений:

Формирование понимания, что благополучие компании служит основой благополучия всех ее служащих от президента до уборщицы.
Отождествление служащих с работодателем, «принцип патернализма», который должны демонстрировать обе стороны.
Ориентацию на долгосрочные производственные и человеческие связи как первооснову кадровой работы на предприятии. Практической реализацией этого принципа стала концепция пожизненного найма (гарантированной занятости). В свое время она выступала «визитной карточкой» японской школы HR-менеджмента, известной всему миру и вызывающей откровенную зависть у многих европейских или американских работников, панически боящихся безработицы. Но сейчас эта концепция не так распространена уже даже в самой Японии ввиду глобализации экономики и активного вывода капиталов за пределы Японии. Для США как «нации эмигрантов» она была изначально неприменима. В России возможность ее реализации по несколько упрощенной схеме определяется отраслевой принадлежностью предприятия.
Ориентация на всемерное стимулирование группового коллективизма и тяги к совместной трудовой деятельности. На практике эта идеология определяет преобладание коллективной или групповой мотивации над мотивацией индивидуальной. С первого дня работы сотрудников убеждают, что достигнуть реальных успехов в работе они могут только будучи командой. Соответственно, компания не дает индивидуальных оценок, но отмечает результат работы всего коллектива. Находясь в принципиальном противоречии с западной моделью «воинствующего индивидуализма», японская идеология управления здесь более адаптируема к социальной и трудовой ментальности россиян.^[3]

Выделим универсальные принципы, характерные для японской школы общего менеджмента.

Принцип «гармония превыше всего» отражает такую особенность национального японского менталитета, как приоритет внутренней красоты и гармонии в любых сферах человеческих отношений, процессах, материальных объектах над «голой» их функциональностью и максимальной эффективностью.

Принцип «преданность идеалам фирмы» выражает необходимость для всех сотрудников строго соблюдать не только «букву», но и «дух» соответствующих регламентов и устных распоряжений руководства. В американской школе HR-менеджмента наиболее близким корпоративным принципом управления выступает «компетентность, ответственность и лояльность работодателю».

Принцип «фирменный стиль менеджмента компании» сегодня востребован в большинстве развитых стран, постепенно внедряясь и в России. Наиболее наглядными его проявлениями выступают головные уборы, спецодежда, значки, чемоданчики с инструментами, украшенные символами и цветами компании. Вероятно, исключительно японским проявлением фирменного стиля останется только гимн компании. Более «продвинутым» и требующим специального обучения сотрудников методом реализации такого стиля является фирменный подход к общению и обслуживанию клиентов, к организации деловых переговоров.

Принцип «качество прежде всего!» является еще одной «визитной карточкой» японского менеджмента в целом и кадрового менеджмента в частности.

Принцип «установление неформальных отношений с подчиненными» также относится к тем принципам управления, которые успешно могут использоваться и в России. Для американской школы HR-менеджмента характерен показной демократизм.

В Японии псевдодемократизм как раз полностью исключен, наоборот, принято постоянно подчеркивать свое уважение к вышестоящему руководителю. Неформальный же стиль отношений предполагает возможность обращаться к руководителю не только с деловыми, но и личными проблемами, общаться с ним вне работы, не бояться раскрыть перед ним какие-то свои слабые стороны. Это фактически продолжение лозунга «Компания – твоя вторая семья».

Далее рассмотрим принципы, имеющие сугубо прикладную направленность и реализуемые лишь в процессах управления персоналом.

Принцип «всегда прав сэмпай». Данный принцип выражает одну из безусловных и очень жестких идеологических установок японской школы HR-менеджмента, определяя необходимость подчинения лидеру и уважения к коллеге, старшему по возрасту.

Принцип «полезность руководителя определяется не его постоянным присутствием на рабочем месте, а потребностями корпорации в этом сотруднике» подразумевает, что при четкой организации труда физическое присутствие менеджера в офисе или цехе вообще не обязательно. Причем это относится и к ведущим специалистам.

Принцип «ринги» предполагает для руководителя возможность обойтись без созыва специального заседания путем получения согласия на решение вопроса в процессе опроса нижестоящих сотрудников. Благодаря этому принципу облегчается практическое применение предыдущего принципа, но, естественно, его не используют при принятии стратегических решений.

Принцип «поощрения свободы дискуссий» предполагает не просто возможность свободно высказать руководителю собственную точку зрения, но и прямую моральную мотивацию им любых инициатив со стороны подчиненных. На практике данный принцип реализуется в рамках таких операционных подсистем HR-менеджмента, как подготовка руководящих кадров, повышение квалификации, моральная мотивация.

Принцип «труд сейчас - деньги потом» определяет отсутствие необходимости специальной мотивации сотрудников, построенной на «авансовой схеме». Основным мотивом к эффективной трудовой деятельности должно стать удовлетворение сотрудника от хорошо выполненной работы. Дополнительное материальное вознаграждение при этом возможно, но не обязательно.

Принцип «заслуги запоминаются, а просчеты записываются» предполагает нецелесообразность обязательной фиксации всех достижений сотрудника в глазах компании и прямо противоположное отношение к его ошибкам. То есть максимальная эффективность труда считается нормой поведения, которая подтверждает высокий уровень преданности сотрудника компании, а любое нарушение – это доказательство не только некомпетентности, но и нелояльности.

Принцип «отсутствие привилегий для отдельных категорий сотрудников» имеет больше психологическую, нежели социально-экономическую направленность. Он выражается в общей для всего персонала спецодежде, общих столовых, отсутствии отдельных кабинетов у большинства менеджеров и т. п. Этот принцип направлен на сближение различных категорий сотрудников. Но в практическом плане – это весьма эффективный метод идеологической обработки персонала.

Принцип «моральное осуждение руководителей и коллег сильнее экономических или административных санкций» является развитием еще одной особенности японского национального менталитета. Исторически сложилось, что главной опасностью для японца была «потеря лица», т. е. уважения в глазах окружающих. Учитывая это, администрация считает вполне достаточным наказанием для сотрудника выражение ему своего недовольства, в том числе и публичного (при серьезных нарушениях).

Таким образом, японская система менеджмента является одной из самых эффективных для управления сотрудниками и получения высокой прибыли, но эта система выражается также и в высоком уровне сердечных приступов среди работников, так как она сильно давит на психологическое состояние работников предприятия. В последнее время появляется всё больше способов решения данной проблемы. Например, на многих предприятиях существует традиция установки куклы для битья в форме начальника. Таким образом, японцы несогласные с политикой своего начальства могут снять стресс сразу на работе.

У японских работников очень ярко выражена лояльность по отношению к своей компании, но это серьёзно влияет на их стрессоустойчивость. Работник, который постоянно находится в состоянии стресса, не может быть максимально эффективным в достижении целей компании. Многие работники «быстро сгорают», вот почему японская нация – одна из самых пьющих наций в мире. Менеджеру, который собирается использовать элементы японской национальной системы менеджмента при организации управления работниками, нужно отдавать отчёт в том, что эта жёсткая система может реально довести работника до депрессии. Эту систему следует использовать в более мягком формате и, как и все остальные системы менеджмента, использовать в сочетании с другими знаниями.

2 .Кейс, практическое задание.

ЗАДАНИЕ

на курсовую работу студенту

Малинина Полина Александровна

(ФИО студента)

Тема курсовой работы: «Национальные особенности современного менеджмента»

Структура КР. Основные вопросы, подлежащие разработке.

Вопрос 1. Национальные особенности современного менеджмента.

Вопрос 2. Прочитайте кейс и разработайте план разрешения этой ситуации, обоснуйте каждый шаг данного плана.

«Евгений Керженцев приступил к работе регионального директора корпорации «Офраком» по России после двухгодичного пребывания в Западной Европе, где он руководил отделом маркетинга в одной из дочерних компаний «Офракома». В первый же рабочий день Евгений столкнулся с массой совершенно новых для него проблем, например, взаимодействием центрального офиса с региональными компаниями, его как представителя иностранного инвестора с директорами совместных предприятий, представителями российских акционеров, поставщиками оборудования и т. д. На прежнем месте работы все было просто и ясно: был рынок, были конкуренты, были бюджеты и была необходимость разрабатывать выигрышные рыночные предложения. В Москве все оказалось гораздо сложнее. Евгенией не знал, с чего начать, как подступиться к реализации данного ему вице-президентом «Офракома» задания: «Прежде всего необходимо навести порядок в организации, наладить нормальное взаимодействие между Москвой и операторскими компаниями, информационный поток из регионов в центр». Кажется, этому не учили в бизнес-школе или я уже все забыл? Евгений вспоминал законченную четыре года назад программу МВА.

«Офраком» пришел в Россию в начале девяностых годов и создал сеть совместных предприятий, оказывающих услуги сотовой связи в четырнадцати регионах России. С самого начала компания сознательно шла на создание совместных предприятий с участием местных партнеров, считая это необходимым условием успешного ведения бизнеса в регионах. «Офраком» осуществил инвестиции в сетевое оборудование, местные партнеры (мелкие телекоммуникационные компании, в отдельных случаях операторы проводной связи) участвовали зданиями, денежными средствами и прочими активами. «Офраком» имел контрольный пакет всех СП, а также возможность назначать и освобождать от должности генерального и финансового директора.

Для поддержки региональных операций, а также работы с государственными органами власти в Москве был создан центральный офис компании. Менеджеры офиса, тщательно подобранные компанией из иностранных и российских специалистов и прошедшие стажировку в отделениях компании за рубежом, представляли «Офраком» на собраниях акционеров или в совете директоров совместных предприятий, организовывали заключения договоров с поставщиками оборудования, позволяющие добиться снижения издержек каждого СП за счет увеличения объемов, консультировали региональных операторов по техническим, коммерческим и финансовым вопросам, консолидировали и анализировали маркетинговые и финансовые отчеты. Помимо специалистов в Москве «Офраком» направил в совместные предприятия иностранных финансовых и коммерческих директоров с целью создания современных управленческих систем, подготовки местных специалистов и контроля за деятельностью компании.

С самого начала взаимодействие между СП и центральным офисом складывались достаточно непросто. Некоторые директора видели пользу в использовании иностранного инвестора, охотно прибегали к помощи, регулярно поставляли информацию. Другие заняли позицию «я сам с усам» и всячески избегали коммуникации. К сожалению, число последних медленно, но верно росло, и к моменту прихода Евгения к данной категории можно было отнести не менее 6 СП.

Особым предметом конфликта между «Офракомом» и совместными предприятиями стали иностранные специалисты, работающие в компаниях. Объясняя свою позицию сложным финансовым положением, многие генеральные директора, вопреки решению акционеров, отказались компенсировать затраты на содержание иностранцев. В результате образовалась колоссальная задолженность СП перед «Офракомом», погашение которой также являлось одной из задач Евгения Керженцева".

2.1. План решения поставленных задач.

Итак, основная задача состоит в том, чтобы наладить коммуникацию среди сотрудников корпорации, как из центрального офиса, так и из совместных предприятий.

Эта задача состоит из решения следующих суб задач:

Устранение пробелов в знаниях относительно национальных менталитетов и национальной этики среди иностранных и русских работников;
Устранение «русской» традиции принятия на работу родственников;
Установление новой 3х этапной системы принятия на работу новых сотрудников;
Налаживание прочной коммуникации среди управленческого состава совместных предприятий и работников центрального офиса в Москве;
Переаттестация персонала, проведение специальных экзаменов по изученным материалам и по английскому языку.

2.2. Ожидаемые результаты.

Ожидаемыми результатами будут:

Понимание особенностей коммуникации с иностранными работниками;
Приём на работу действительно квалифицированного персонала, и как следствие улучшение функционирования корпорации и на региональном, и на международном уровнях;
Выплата долга совместными предприятиями в виду того, что их управляющий состав увидит повышение результативности предприятий от внедрения в работу иностранных сотрудников;
Слаженное функционирование коллектива, а следовательно более быстрое решение рабочих вопросов и повышение уровня прибыли всей корпорации и совместных предприятий;
Переаттестация персонала поможет выявить недобросовестных, неквалифицированных сотрудников, которые только «тормозят» работу корпорации.

2.3 План решения проблем с пояснениями.

Совершенно очевидно, что в первую очередь следует принять меры для сближения отечественных и иностранных работников, так как если работники имеют разные национальности, то и подход к работе у них разный, кроме того следует учитывать национальные особенности менталитета работников и озвучить правила обращения с ними для русских сотрудников. К примеру, в Саудовской Аравии считается большим оскорблением спрашивать мужчину про здоровье его жены, в России же и в большинстве стран мира, не поинтересоваться здоровьем жены коллеги (если она заболела) считается неприлично. Это будет говорить о том, что тот кто не задал этого вопроса жёсткий и чёрствый человек без сердца.

Вот меры, которые предлагаются для достижения взаимопонимания среди сотрудников:

Лекции по национальному менталитету иностранцев, которые работают в компании, а также лекции для иностранных сотрудников (особенно для руководящего состава), восполняющие пробел в знаниях русского менталитета;
Проведение выездных тимбилдинг-встреч. Тимбилдинг - это специальные мероприятия, проводимые в игровом виде, направленные на сближение сотрудников. Обязательным результатом такого мероприятия должен быть принятый и составленный самими сотрудниками свод правил компании «Офраком»;
Для того чтобы улучшить коммуникацию среди персонала также предлагается проводить совещания представителей высшего менеджмента в онлайне 1 раз в неделю. Целью данных совещаний должно являться озвучивание основных стратегических целей компании и предложение отдельных шагов для их достижения. Ведь, сообща при налаженной хорошей коммуникации, данные цели будут достигаться быстрее.
Внедрение 3х-этапной системы приёма на работу новых сотрудников. Следует учитывать, что так как в российской практике менеджмента принято принимать на работу сотрудников не за их достижения, а за их «родство с начальниками». Этот обычай «клановости» очень сильно мешает эффективности производства и, когда у компании есть филиалы в регионах, то чаще всего именно в этом и заключается основная проблема.

В связи с этим целесообразно сделать вывод о том, что как в центральном офисе в Москве, так и на совместных предприятиях следует ввести жёсткие правила по приёму на работу сотрудников: они должны обладать высшим образованием в области менеджмента, внушительным опытом работы, знаниями о национальном менталитете иностранных сотрудников, работающих в организации, обладать высокими этическими нормами личности, знать английский язык на приемлемо для общения уровне.

Все соискатели работы в региональных совместных предприятиях должны проходить собеседование, проводимое в 3 этапа:

Собеседование с HR- менеджером совместной компании в регионе и начальная 2х недельная стажировка;
Собеседование с HR- менеджером из центрального офиса в Москве, сдача экзамена по вопросам этики при работе с иностранными работниками;
Собеседование с директором компании в регионе.

При этом на предприятие должно быть установлено негласное правило не принимать на работу родственников работников.

В результате улучшения качества коммуникации среди работников благодаря принятию всех вышеизложенных мер, на СП увеличится эффективность производительности труда, что приведёт к погашению задолженности СП перед «Офракомом».

Предложив данные меры, Евгений Керженцев решит проблемы, которые существуют сейчас на вверенном ему СП, и усовершенствует всю систему менеджмента на всех СП.

Заключение

Западноевропейская система управления персоналом в первую очередь отличается высокой гуманностью, а также проблемами, которые возникают в силу важных географических особенностей. ЕС должно постоянно искать пути понижения миграции из бедных стран в богатые, так как в результате этого снижается уровень заработной платы коренного населения этих стран, а бедные страны не развивают собственные экономики, в результате чего бедные страны «становятся тяжким грузом» для ЕС.

Американская система управления персоналом значительно отличается не только от российской, но и от других систем. Она как ни одна другая направлена именно на развитие профессиональных качеств работника, мотивируя его работой за комиссию, считаясь с его желаниями относительно условий труда и ориентируясь при приёме на работу только на его профессиональные качества, игнорируя национальность, пол, возраст и т. д.

Японская система менеджмента является одной из самых эффективных для управления сотрудниками и получения высокой прибыли, но эта система выражается также и в высоком уровне сердечных приступов среди работников, так как она сильно давит на психологическое состояние работников предприятия. В последнее время появляется всё больше способов решения данной проблемы. Например, на многих предприятиях существует традиция установки куклы для битья в форме начальника. Таким образом, японцы несогласные с политикой своего начальства могут снять стресс сразу на работе.

Все национальные системы менеджмента обладают как достоинствами, так и недостатками. Современному менеджеру важно обладать знаниями о каждой из них и умело применять наиболее эффективные в своей работе. У менеджера должна быть своеобразная копилка знаний, которая будет постоянно им пополняться с целью улучшения качества своей работы.

Список использованной литературы

Алавердов А. Р. Управление человеческими ресурсами организации: учебник. - Издательство: Университет «Университет», 2017. http://biblioclub.ru (24.01.2018)
Родионова Е. В., Рида А. Н., Ширшова Л. С. Стратегическое управление организациями: учебное пособие. Под общей редакцией: Родионова Елена Витальевна. - Издательство: ПГТУ, 2015. http://biblioclub.ru (24.01.2018)
Баранова И.П. Организационное поведение. – М.: Маркет ДС, 2010.
Блумберг М. «Блумберг о Bloomberg» / пер. с англ. - Серия «Сколково», 2010.
Дафт Р.Л. Руководитель и слон. Как стать сверхлидером - СПБ.: Питер, 2011.
Кови С. «Главное внимание главным вещам» / пер. с англ., - М.: «Альпина Паблишера, 2010.
Кричевский Р.Л. Психология лидерства. – М.: Статут, 2007.
Курс на успех / Дж. Максвелл.- Минск, 2010.
Тараненко, В. Управление персоналом, корпоративный мониторинг, психодиагностика [Электронный ресурс] / В. Тараненко. - Киев: Мультимедийное Издательство Стрельбицкого, 2013г.
Черницин, И.В. Власть и партнерство в менеджменте и их влияние на эффективность менеджмента [Электронный ресурс] / И.В. Черницин. - М.: Лаборатория книги, 2011

Ресурсы интернет:

Управление персоналом - http://www.top-personal.ru/
Кадровое дело - http://kdelo.ru/div/224
Секрет фирмы. - http://www.kommersant.ru/sf.aspx
Менеджмент в России и за рубежом. - http://www.mevriz.ru
Top-Manager. - http://www.top-manager.ru
Российский журнал менеджмента. - http://www.rjm.ru

Негосударственное образовательное частное учреждение высшего образования Московский финансово промышленный университет «Университет»

Факультет Управления

Направление/Профиль 38.03.02/менеджмент

Кафедра: управление человеческими ресурсами.

РЕЦЕНЗИЯ НА КУРСОВУЮ РАБОТУ

Обучающийся: Малинина Полина Александровна

(ФИО полностью)

Группа: ЗБМ-402 УЧР

Тема курсовой работы: Национальные особенности современного менеджмента.

Рецензент: Баркова Валентина Леонидовна, кандидат психологических наук, доцент кафедры.

(Ф.И.О. полностью, ученая степень, звание)

_________________________________________________________________

Критерий	Максимум баллов	Оценка в баллах	Комментарий^[4]
1. Обоснование актуальности темы исследования, четкое определение целей и задач исследования	15
2. Список использованной литературы актуален и составлен в соответствии с требованиями: нормативные и регламентирующие документы, научная литература, источники периодической печати, интернет ресурсы.	15
3. Содержание работы – соответствие заданию, последовательность и логичность изложения материала	20
4. Актуальность методов и их аргументированность, полнота полученных результатов задачам курсового проектирования.	20
5. Анализ результатов, логичность и полнота предлагаемого решения, степень соответствия полученного решения предмету и объекту исследования	15
6. Оформление работы: наличие и качество, информативная полнота по теме исследования рисунков, таблиц, диаграмм .	15
*Итого за работу баллов*	*Max.100*

Работа не может быть рекомендована к защите, если сумма баллов составляет менее 50.

Курсовая работа к защите рекомендуется с оценкой ___________ / не рекомендуется (нужное – подчеркнуть).

Подпись рецензента _________________/ ______________ /

Дата __________________________

Алавердов А. Р. Управление человеческими ресурсами организации: учебник. - Издательство: Университет «Университет», 2017. http://biblioclub.ru (24.01.2018) ↑
Алавердов А. Р. Управление человеческими ресурсами организации: учебник. - Издательство: Университет «Университет», 2017. http://biblioclub.ru (24.01.2018) ↑
Алавердов А. Р. Управление человеческими ресурсами организации: учебник. - Издательство: Университет «Университет», 2017. http://biblioclub.ru (24.01.2018) ↑
Необходимо прокомментировать каждый критерий ↑