Содержание:

Введение

В последнее время особенно усилилось внимание к проблеме мотивации как функции управления, с помощью которой руководство любого предприятия побуждает работников действовать наиболее эффективно для обеспечения производственного процесса в соответствии с намеченным планом. Процесс создания либо реконструкции организационной структуры управления неразрывно связан с разработкой систем управления персоналом, контроля и информационного обеспечения, а люди – это основной источник эффективного развития предприятия.

Мотивация – это деятельность, которая активизирует коллектив предприятия и каждого работающего и побуждает их эффективно трудиться для выполнения целей. Только тот руководитель добивается успеха, который признает людей главным источником развития организации.

Существенный недостаток российских предприятий – недооценка потенциала и интеллектуальных ресурсов людей, работающих в организациях. А ведь человеческий потенциал для предприятия – это основное конкурентное преимущество. В настоящее время необходимо, чтобы весь персонал организации действовал как сплоченная команда с четким видением будущего, ясным представлением о своем значении и мотивацией на самостоятельные действия для достижения поставленных целей. Хорошо обученный, мотивированный и организованный персонал определяет судьбу предприятия.

Для эффективного использования мотивации в целях усиления управленческого воздействия необходимо хорошо представлять ее сущность, то есть потребности, интересы, способности, желания, ожидания, ценностные ориентации, установки. В основе мотивации лежат потребности. Они выступают внутренними источниками развития личности и ее деятельности. Более заметную роль в мотивации играет интерес – глубоко осознанная и воспринятая человеком потребность, обеспечивающая направленность личности на осознание и достижение определенных целей. На основе этих ценностей работник принимает решение, что делать и как. Еще одним сильным мотивирующим элементом является ожидание – это то, в какой мере работник предвосхищает вознаграждение, а затем чувствует себя вознагражденным в связи с достижением цели. Если ожидания высоки, сила побудительного мотива возрастает. Но по праву первое место в теории мотивации занимает понятие «мотив».

Мотив имеет персональный характер и находится внутри человека, и зависит от множества внешних и внутренних по отношению к человеку факторов, а также от действия других, возникающих параллельно с ним мотивов. Мотив не только побуждает человека к действию, но и определяет, что необходимо сделать и как будет осуществлено это действие. Мотивы существуют в системном взаимодействии с другими психологическими явлениями, образуя сложный механизм мотивации, который включает в себя потребность, притязания, стимулы, установки, оценки. Потребности, интересы, системы ценностей соотносятся с трудовой ситуацией. Мотив является средством объяснения, обоснования индивидом своего поведения, в мотиве находит отражение отношение индивида к среде труда, ситуации и объектам.

Мотивация – это часть процесса управления, с помощью которого человеческая энергия преобразуется в определенное поведение, ожидаемым результатом последнего являются эффективные совместные действия, реализующие планы организации. На действенность процесса мотивации, активизацию поведения людей в процессе труда влияют такие факторы, как уровень развития и согласованности организационных, управленческих и межличностных отношений в фирме, совокупность социально-экономических, научно- технических, правовых и других методов воздействия, влияющих на человека.

Актуальность темы исследования определяется тем, что эффективная мотивация персонала является одним из наиболее существенных факторов конкурентоспособности современных организаций. В то же время теоретические аспекты построения механизмов мотивации, адекватных российской специфике, нуждаются в дальнейшей разработке. Далеки от совершенства практические шаги организаций по поводу использования механизмов мотивации персонала.

Развитие рыночных отношений в России требует постоянного обновления и совершенствования системы мотивации и стимулирования труда, поскольку существующие механизмы мотивации оказываются недостаточными.

В последние годы резко обострилась проблема кадрового потенциала менеджеров-профессионалов, способных успешно управлять людьми. При этом значительно снизилась эффективность деятельности работников управленческого труда.

Несмотря на большое количество работ по проблематике данной работы, теоретические и практические аспекты развития мотивации персонала как функции управления современной организацией на современном этапе рыночных преобразований в России освещены явно недостаточно, что и обусловило выбор темы данной работы.

Целью дипломной работы является изучение мотивации персонала как функции управления на предприятии. Для реализации этой цели в работе были поставлены следующие задачи:

- изучить теоретические аспекты мотивации как функции управления организацией;

- рассмотреть сущность мотивации в системе управления;

- исследовать теории мотивации: содержательные и процессуальные теории мотивации;

- охарактеризовать методы стимулирования и мотивации на предприятии;

- проанализировать систему мотивации на ООО “Тамбовоблбытуслуги;

- провести общую характеристику предприятия ООО “ Тамбовоблбытуслуги ”;

- проанализировать уровень мотивации в ООО “Тамбовоблбытуслуги”;

- разработать предложения по совершенствованию мотивации на ООО “ Тамбовоблбытуслуги ”.

Объектом исследования является мотивация персонала на ООО “ Тамбовоблбытуслуги ” .

Предметом исследования явились социально-трудовые, экономические и управленческие отношения, возникающие в процессе развития мотивации персонала как функции управления предприятием.

Теоретическая и методологическая основа исследования базируется на положениях и выводах, сформулированных в трудах классиков экономической теории, работах отечественных и зарубежных ученых. Методология исследования выстроена с применением таких методов: метод системного подхода; изучение и обобщение научной литературы; динамические и статистические методы.

Структура работы обусловлена целью и задачами исследования и включает введение, три главы, заключение, список использованной литературы, приложения.

Во введении обоснована актуальность, объект и предмет исследования, сформулированы цели и задачи работы, методы исследования, методологическая и теоретическая основа исследования, структура работы.

В первой главе рассматриваются теоретические аспекты мотивации как функции управления организацией, сущность мотивации в системе управления, а также исследуются теории мотивации содержательные и процессуальные.

Во второй главе исследуются методы мотивации на предприятии.

В третьей главе анализируется система мотивации на ООО “ Тамбовоблбытуслуги ”, приводится общая характеристика данного предприятия”, проводится анализ уровня мотивации на данном предприятии”, осуществляется разработка предложений по совершенствованию мотивации на ООО “ Тамбовоблбытуслуги ”.

В заключении подводятся выводы по проведенному исследованию.

1. Теоретические аспекты мотивации как функции управления организацией

1.1. Сущность мотивации в системе управления

Мотивация - одна из центральных категорий науки управления. В научной литературе существуют различные определения мотивации. В качестве рабочего определения мотивации будем использовать следующее: мотивация есть процесс побуждения человека к деятельности во имя достижения определенных целей.^[1] Мотивировать поведение означает уметь понимать и воспринимать внутренние потребности работника, системы и побуждать людей к сознательному самостоятельному выбору действий по удовлетворению потребностей и достижению личных и коллективных целей. Мотивация работников означает также умение добиваться понимания, восприятия и освоения ими целей организации. В этом случае необходимые для организации действия работников будут высокомотивированными, а результаты труда - высокими.

В конкретно-содержательном отношении мотивация понимается как психологический феномен, как биопсихическая реакция человека на внешние воздействия и внутренние потребности, опосредованная особенностями среды и личности, и приводящая к определенному результату. При этом принципиально важно подчеркнуть наличие в мотивации естественного единства сознательных и бессознательных, рациональных и эмоциональных побуждений, отражающего человеческую природу, нарушение которого может приводить к ощутимым искажениям и потерям в практике управления.

Таким образом, мотивация есть сознательный (подсознательный, надсознательный) процесс выбора человеком, социумом того или иного типа поведения, обусловленный воздействием потребностей развития и связанных с их удовлетворением ожиданиями. Процесс мотивации основан на функциях и свойствах (элементах) сознания и психики и включает восприятие и оценивание ситуации, целеполагание, выработку решений, ожидание результатов действий и их сознательную корректировку.

Мотивация занимает одно из центральных мест в системе управления любым социально-экономическим объектом. Независимо от природы объекта управления в управлении этим объектом всегда участвует мотивация. Мотивация является одной из функций управления наряду с другими функциями, такими как планирование, организация, контроль, принятие решений и пр. Таким образом, мотивация присутствует в качестве функции управления в управлении любым объектом.

Мотивация является неотъемлемым элементом управления коммерческой организации, государственного учреждения, общественной организации, церкви, а также любой неформальной организации.

Успешность управления любым социально-экономическим объектом зависит от того, насколько эффективна мотивация людей, работающих в рамках этого объекта. Даже если в рамках объекта управления действуют совершенная система планирования, продуманная система контроля, сбалансированная система координации действий, прогрессивная оргструктура, но при этом система мотивации недостаточно эффективна, общий результат функционирования данного объекта управления будет достаточно низким.

По нашему мнению, одна из главных задач для предприятий различных форм собственности - поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизации человеческого фактора. Решающим причинным фактором результативности деятельности людей является их мотивация^[2].

Мотивация – стимулирование к деятельности, процесс побуждения себя и других к работе, воздействие на поведение человека для достижения личных, коллективных и общественных целей^[3]. Мотивация – это совокупность внешних и внутренних движущих сил, побуждающих человека осуществлять деятельность, направленную на достижение определенных целей, с затратой определенных усилий, с определенным уровнем старания, добросовестности и настойчивости.

Для управления очень важно знать направленность действий человека, однако не менее важно уметь, если надо, с помощью мотивирования ориентировать эти действия в направлении достижения определенных целей.

Мотив играет роль причины, объективной необходимости что-либо сделать, побуждение к какому-либо действию. Мотивы к труду формируются до начала профессиональной трудовой деятельности. Человек усваивает ценности и нормы трудовой морали и этики, закладывающие основы его отношения к труду. Мотив находиться “внутри” человека, имеет “персональный” характер, зависит от множества внешних и внутренних по отношению к человеку факторов, а также от действия других, возникающих параллельно с ним мотивов. Создание, поддержание и формирование условий для побуждения людей - довольно непростое дело. Так как мотивы трансформируются в зависимости от особенностей работников, поставленных задач и времени. Тем не менее, имеют место общие принципы формирования и сохранения мотивации, и менеджер призван, по возможности, искать мотивацию персонала и в привлекательности труда, ее творческом характере, в высокой оплате труда, и в служебном росте.

Поведение человека, обычно, определяется не одним мотивом, а их суммой, в рамках которой они находятся в конкретном отношении друг к другу по уровню взаимодействия на человека. Отсюда мотивационная структура индивида является основой претворения им в жизнь определенных действий. Эта структура характеризуется определенной стабильностью, но в то же время способна изменятся, в том числе сознательно, в зависимости от воспитания человека, образования и других факторов. Изучить эту структуру – это задача менеджера.

Рассмотрим виды мотивов к труду:

а) мотив социальности (потребность быть в коллективе). Этот мотив в особенности характерен для восточного (японского) стиля управления персоналом «групповая мораль». Потребность работать в «хорошем коллективе», по мнению многих социологов, входит в лидирующую группу ориентации работника в России;

б) мотив самоутверждения характерен для значительного числа работников, преимущественно молодого и среднего возраста. По мнению Герцберга, он является собственно мотивирующим фактором для сотрудников высокой квалификации;

в) мотив самостоятельности присущ работникам с «хозяйской» мотивацией, которые готовы жертвовать стабильностью, а иногда и более высокими заработками взамен установки «быть хозяином и самостоятельно вести свой бизнес»;

г) мотив надежности (стабильности) присутствует тогда, когда предпочтение отдается стабильности бытия и деятельности. В силу различных причин (исторических, этнических и д.т.) доля россиян, ориентирующихся на надежность и стабильность, существенно выше доли тех, кто предпочитает риск и предпринимательство;

д) мотив приобретения нового (знаний, вещей и т.д.) лежит в основе многих элементов воздействия. Особенно он важен в среде высококвалифицированных специалистов;

е) мотив справедливости. В каждом обществе устанавливается свое понимание справедливости. Однако несоблюдение справедливости с точки зрения работников ведет к де6мотивации;

ё) мотив состязательности как основа организации соревнования на предприятии один из сильнейших мотивов, действующих во все времена. Определенная степень выражения состязательности генетически присуща каждому человеку. При малых затратах он дает ощутимый экономический эффект^[4].

Мотивирование - это процесс воздействия на человека для побуждения его к конкретным действиям посредством побуждения в нем определенных мотивов. В зависимости от того, какие цели преследует мотивация можно выделить два вида мотивирования: внешнее и внутреннее.

Внешнее мотивирование это своего рода процесс административного воздействия или управления: руководитель поручает работу исполнителю, а тот ее выполняет. При таком виде мотивирования работодателю нужно знать, какие мотивы могут побуждать конкретного работника выполнить работу качественно и в срок. Это может быть как нормальная оплата работы или премия, так и простая похвала или иной вид морального поощрения.

Внутреннее мотивирование является более сложным процессом и предполагает формирование определенной мотивационной структуры человека. В этом случае нужно найти психологический способ для усиления желательных качеств личности работника и ослабления отрицательных факторов, к примеру снижения монотонности труда и др. Второй тип мотивации требует от самого менеджера гораздо больших усилий, знаний и способностей^[5].

Наиболее часто встречающаяся модель мотивации имеет три элемента:

1) потребности т.е.желания, стремления к определенным результатам. Люди испытывают потребность в таких вещах как одежда, дом, личная машина и т.д., но также и в “неосязаемых” вещах как чувство уважения, возможность профессионального роста и т.д.

2) целенаправленное поведение - стремясь удовлетворить свои потребности, люди выбирают свою линию целенаправленного поведения. Работа в компании – один из способов целенаправленного поведения. Попытки продвинуться на руководящую должность - еще один тип целенаправленного поведения, устремленного на удовлетворение потребностей в признании.

3) удовлетворение потребностей - отражает позитивное чувство облегчения и комфортного состояния, которое ощущает человек, когда его желание реализуется.

В менеджменте значение уделяется также учету уровней мотивации. На уровне удовлетворительного поведения сотрудники достигают того минимума, который оказывается приемлемым для руководства. Для тех работников, чей уровень мотивации характеризуется отличным поведением, работа является желанной частью, что приносит награды и удовлетворение^[6].

Мотивацию, анализируемую как процесс, можно представить в виде ряда последовательных этапов^[7]:

- 1 этап - возникновение потребностей -человек ощущает, что ему чего-то не хватает, он решает предпринять какие-то действия;

- 2 этап - поиск путей устранения потребностей, определение направлений действий, как именно и какими средствами можно удовлетворить потребность;

- 3 этап – определение целей (направлений) действия. В соответствии с направленностью и силой проявления мотивов человек фиксирует, что и какими средствами он должен сделать, чего добиться, что получить, для того чтобы удовлетворить потребность;

- 4 этап – осуществление действия, т.е. затрата усилий для осуществления действия, позволяющего осуществить потребность. При этом может происходить корректировка целей, поскольку цели и потребности могут претерпеть изменение в процессе осуществления действий;

- 5 этап - получение вознаграждения за осуществление действия. Проделав необходимую работу, человек получает то, что он может использовать для удовлетворения потребности, либо то, что он может обменять на желаемое для него. Здесь выявляется, насколько выполнение действий обеспечило желаемый результат. В зависимости от этого происходит либо ослабление, либо сохранение, либо же усиление мотивации к деятельности.

- 6 этап - устранение потребности -человек или прекращает деятельность до возникновения новой потребности, или продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности.

Заметим, что даже знание логики процесса мотивации сполна не обеспечивает решающих преимуществ в управлении данным процессом^[8].

Значительным фактором является то, что мотивационный процесс изменчив, а его характер зависит от того, какие потребности его инициируют. При всем том, сами потребности находятся между собой в сложном динамическом взаимодействии, нередко противореча друг другу либо, напротив, усиливая действия отдельных потребностей^[9].

Еще один важный фактор, делающий мотивационный процесс каждого конкретного человека уникальным, - это различие мотивационных структур отдельных людей, разная степень воздействия на них одинаковых стимулов, разная степень зависимости действия одних мотивов от других. У одних людей стремление к достижению результата может быть очень сильным, у других оно может быть относительно слабым. Тогда данный мотив будет по-разному действовать на поведение людей.

Одной из основных задач управления оно является определение еще мотивов деятельности еще каждого сотрудника и оно согласование этих оно мотивов с целями он предприятия.

Благоприятные оценки оно проделанной работы (оно положительное подкрепление) оно повышают самооценку, он мотивируют трудовую он деятельность, усиливают он творческую инициативу. Поощрение вселяет оно веру у человека в еще себя, в свой он потенциал, способности, еще дает надежду еще на успешное еще выполнение новых оно заданий, что оно усиливает стремление, еще трудится наилучшим он образом. Позитивное подкрепление еще формирует установку, в еще рамках которой он работник стремится к он такой линии он поведения, к выполнению оно таких задач, к оно такому качеству оно труда, посредством оно которых оправдывается оно его ожидание он справедливого вознаграждения. Одновременно он, безусловно, еще избегает таких оно действий, которые еще могут завершиться еще неприятными последствиями^[10]. он Потребности человека еще достаточно исследованы и оно представлены несколькими оно теориями мотивации, оно отражающими многогранность и оно неоднозначность этого он процесса.

1.2. Теории мотивации

оно Существуют различные оно теории мотивации, еще основывающиеся на еще удовлетворении потребностей и он побуждении людей к еще действиям. Они представлены в оно обширной гамме. Экономисты разделяют оно их на еще два типа: он содержательные и процессуальные он теории мотивации^[11].

1.2.1.Содержательные теории еще мотивации

Содержательные оно теории мотивации он анализируют факторы, еще оказывающие влияние еще на мотивацию. Они описывают оно структуру потребностей, оно их содержание и то, он как данные он потребности связаны с еще мотивацией человека. Наиболее широко он известными теориями он мотивации этой еще группы являются: еще пирамида Маслоу, оно теория приобретенных он потребностей Мак-он Клелланда, теория он ERG Альдерфера, оно теория факторов он Герцберга.

В соответствии с теорией оно иерархии потребностей он Маслоу люди еще постоянно испытывают еще различные потребности, он которые можно оно объединить в группы, еще находящиеся в иерархическом еще отношении друг к он другу. Данные группы он потребностей Маслоу оно представил в виде еще пирамиды.

К первому уровню оно потребностей Маслоу он причислил физиологические, еще удовлетворение которых еще обеспечивает человеку он элементарное выживание – в еще пище, жилье, оно отдыхе и пр. Для этого он необходим минимальный оно уровень заработной оно платы и сносные оно условия труда.

Ко второму еще уровню были еще отнесены потребности в оно безопасности и уверенности в он будущем, удовлетворяемые с он помощью заработной еще платы, превышающей он минимальный уровень, еще которая уже оно позволяет приобретать еще страховой полис, он делать взносы в еще пенсионный фонд, а он также через еще работу в надежной еще организации, предоставляющей еще сотрудникам определенные оно социальные гарантии он без удовлетворения он первого и второго оно уровня, которые он можно считать еще первичными, невозможна оно нормальная жизнедеятельность он человека.

На третьем он уровне Маслоу он разместил социальные он потребности в поддержке оно со стороны еще окружающих, признании он заслуг человека, оно принадлежности к той еще или иной оно общности. Для их еще удовлетворения необходимо оно его участие в он групповой работе, он коллективном творчестве, еще внимание со еще стороны руководителя, он уважение товарищей.

Четвертый уровень он образуют потребности в оно самоутверждении, признании он со стороны оно окружающих.

Установление или оно оценка неудовлетворенных оно потребностей человека; он формулировка целей, он направленных на еще удовлетворение потребностей; он определение действий, он необходимых для оно удовлетворения потребностей. Результат деятельности еще по удовлетворению оно потребности- потребность оно удовлетворяются путем он приобретения компетенции, еще завоевания авторитета, оно лидерства, известности, он получения публичного он признания.

И, наконец, на еще пятую ступень еще иерархии Маслоу оно поставил потребности в оно самовыражении, реализации еще своих потенциальных еще возможностей, причем еще относительно независимо оно от вашего еще признания. Для удовлетворения еще таких потребностей он человек должен он иметь максимальную оно свободу творчества, он выбора средств и оно методов решения еще стоящих перед еще ними задач. Но Маслоу оно не учитывал он влияния, которое еще оказывают по оно потребности ситуационные он факторы; настаивал он на жесткой еще последовательности при он переходе от оно одного уровня оно потребностей к другому он только в направлении оно снизу-вверх; оно считал, что еще удовлетворение потребностей еще верхней группы еще приводит к ослабеванию он их воздействия еще на мотивацию.

Д. Мак-Келланд еще выдвинул теорию, оно где представлены еще внешние уровни еще потребностей Маслоу, еще причем уже он без иерархичности. Она описывает он потребности, являющиеся еще приобретенными, развивающиеся он на основе оно обучения и жизненного оно опыта и оказывающие он заметное воздействие он на поведение оно человека. Автор выделил он три вида оно потребностей: достижения, оно соучастия и властвования.

Потребность в достижении еще проявляется как оно стремление человека он достигать поставленных еще целей более он эффективно, чем он прежде. Причем люди еще будут работать оно эффективно только в оно том случае, еще если цели он реально достижимы и оно гарантировано получение он результата. Кроме того, еще менеджеру необходимо оно учесть, что еще цели, поставленные еще работником самостоятельно, он достигаются с большей еще активностью.

Потребность соучастия он проявляется в виде еще стремления к дружеским оно отношениям с окружающими. Люди с высокой он степенью данной еще потребности желают еще получить одобрение и он поддержку со оно стороны окружающих, еще обеспокоены тем, еще как о них оно думают другие. Для успешной он организации работы еще таких членов он коллектива необходимо еще создавать условия, он позволяющие им оно регулярно получать оно информацию о реакции он окружающих на еще их действия и оно предоставлять им оно возможность активного еще взаимодействия с широким еще кругом людей.

Потребность властвовать оно проявляется в стремлении он контролировать ресурсы и оно процессы. Лица с высоким оно уровнем данной он потребности могут оно быть разделены оно на две еще группы.

1) те, кто стремится к оно власти ради оно самой власти. Их привлекает оно возможность командовать он другими, а интересы еще организации для еще них часто оно отходят на он второй план и оно теряют смысл;

2) еще те лица, он которые стремятся к он власти ради он решения организационных он задач и выполнения оно ответственной руководящей оно работы. В данном случае еще властвование – это еще средство достижения он целей организации.

Мак-Келланд оно считал, что еще для успеха еще менеджера наибольшее еще значение имеет он потребность властвования оно второго типа. В общем, наличие он данной потребности у он человека приведет к еще успеху всей еще организации. Потребности достижения, еще соучастия и властвования, еще рассматриваемые Мак-еще Келландом, имеют оно различную степень он влияния на еще мотивацию человека. В зависимости от еще того, в каком еще соотношении эти он потребности находятся в еще мотивационной структуре он человека, менеджер он выбирает ту он или иную оно концепцию мотивирования.

Сравнительно новой еще концепцией в рамках еще содержательного подхода к еще мотивации считается еще теория ERG оно Альдерфера. В отличие от еще иерархии потребностей он Маслоу автор еще выделяет три оно группы потребностей: оно существование, связи, оно роста. Первое, это он потребности существования, он примерно соответствующие он двум нижним еще группам потребностей еще пирамиды Маслоу. Следующие, это еще потребности связи, он нацеленные на он поддержание контактов, еще признание, самоутверждение, еще обретение поддержки, оно групповой безопасности, оно охватывающие третью, а он также частично оно вторую и четвертую еще ее ступени. И, наконец, потребности он роста, выражающиеся в еще стремлении человека к он признанию и самоутверждению, в оно основном эквивалентны оно двум верхним еще ступеням пирамиды он Маслоу.

Аналогично Маслоу оно Альдерфер рассматривает он потребности в рамках оно иерархии, но в еще отличие от оно него считает еще возможным переход он от одного еще их уровня к оно другому в различных оно направлениях. В случае неудовлетворения оно потребности верхнего оно уровня усиливается оно степень действия еще потребности более еще низкого уровня, оно что переключает оно внимание человека он на этот он уровень. Следовательно, существует он движение как оно сверху вниз, еще так и снизу еще вверх. Процесс движения оно вверх по он уровням потребностей еще Альдерфер называет он процессом фрустации, т. е. поражения в стремлении он удовлетворить потребность. Теория Альдерфера еще очень значима он для практики оно управления, так оно как она еще открывает для оно менеджера перспективы еще поиска эффективных оно форм мотивирования, оно соотносящихся с более оно низким уровнем оно потребностей, если еще нет возможности оно создать условия он для удовлетворения еще потребностей более он высокого уровня.

Еще одной он концепцией в рамках он содержательного подхода оно является теория он двух факторов оно Герцберга, который еще предложил две «он школы», где оно показывалось изменение еще состояния потребности: еще первая – от еще удовлетворенности до еще отсутствия удовлетворенности и оно вторая – от оно отсутствия неудовлетворенности он до неудовлетворенности. Потребности Герцберг он тоже разбил еще на две он группы:

1) мотивационные оно факторы (или оно факторы удовлетворения) – он это достижение, оно признание, ответственность, еще продвижение, работа он сама по он себе, возможность еще роста;

2) «гигиенические» он факторы (или оно факторы условий еще труда) – это еще заработная плата, он безопасность на оно рабочем месте, оно статус, правила, он распорядок и режим оно работы, качество он контроля со еще стороны руководства, оно отношение с коллегами и еще подчиненными.

Согласно теории он Герцберга, улучшение оно условий труда оно не будет еще мотивировать работников. Герцберг объясняет, он что если еще мы хотим оно действительно стимулировать он людей, необходимо оно думать о вознаграждении, оно связанном с признанием, еще достижениями и личным он профессиональным ростом, оно потому что он предоставление только еще гигиенических факторов он просто будет он устранять неудовлетворение и оно не делать оно ничего, чтобы он стимулировать служащих в еще положительном плане. Таким образом, еще можно сделать еще вывод, что еще процесс «неудовлетворенность – оно отсутствие неудовлетворенности» он определяется влиянием оно гигиенических факторов. Для того еще чтобы добиться еще мотивации работников, он руководитель должен он обеспечить наличие еще мотивирующих факторов. Процесс «неудовлетворенность – еще отсутствие неудовлетворенности» еще находится в основном оно под влиянием оно этих факторов. Следовательно, присутствие он мотивационных факторов еще оказывает стимулирующее он воздействие на еще результативность труда. В то же он время отсутствие он этих факторов он не становится он демотивирующим моментом.

На основе оно данной концепции еще делается вывод, он что при еще наличии у работников он чувства неудовлетворенности он менеджер должен еще обратить внимание он на «гигиенические» оно факторы, которые оно вызывают неудовлетворенность, и он делать все оно для того, еще чтобы устранить еще эту неудовлетворенность. Для стимулирования еще деятельности работников оно менеджер должен еще сконцентрировать внимание еще на приведение в еще действие мотивирующих еще факторов.

Таким образом, в оно Теории Мак-он Клеланда, Альдерфера и оно Герцберга рассматривают он мотивацию с различных еще точек зрения, еще все они, оно как правило, оно базируются на еще теории Маслоу, он которая дает он общее представление о он содержании мотивации. Основным недостатком он всех теорий он содержательной концепции еще является то, что еще они уделяют оно внимание анализу еще факторов, объясняющих он мотивацию, но еще не рассматривают оно механизма ее оно деятельности. Этот недостаток еще преодолен авторами оно процессного подхода. Теории мотивации, еще рассматривающие динамику оно взаимодействия различных еще мотивов, т. е. то, как инициируется и оно направляется поведение оно человека, называют он теориями процесса он мотивации. Эти теории оно позволяют узнать то, оно как строится еще процесс мотивации и еще как можно еще осуществлять мотивирование оно людей на он достижение желаемых оно результатов.

1.2.2. Процессуальные теории еще мотивации

Основные еще процессуальные теории еще мотивации: В. Врума, Адамса и Э. Лока, а также оно объединяющая все еще концепции модель оно Портера-Лоулера.

Теория ожидания он Врума базируется еще на том, он что человек он надеется на оно удовлетворение своих он потребностей и, в соответствии с он ожидаемым результатом, он планирует уровень оно затрачиваемых усилий. В своей концепции оно Врум попытался оно объяснить, почему еще человек делает он тот или оно иной выбор, еще сталкиваясь с несколькими он возможностями, и сколько он он готов оно затратить усилий он для достижения он результата^[12].

Представления еще людей о том, в он какой мере еще их действия оно приведут к определенным оно результатам, получили оно название ожидания, и оно оно определяется еще исходя из еще анализа ситуации, он знаний, опыта, он интуиции, способности он оценить обстановку и он свои возможности и оно оказывает значительное еще влияние на еще активность человека и он его стремление к оно достижению поставленной он цели.

Поскольку ожидание он является вероятной оно категорией, его еще числовая характеристика оно изменяется в диапазоне оно от 0 до 1. В. Врум выделяет еще ожидание 2-х типов:

а) оно ожидания человека, оно что планируемый он уровень затрачиваемых еще усилий приведет к еще достижению желаемого он результата. Такие ожидания оно получили название еще ожидания результатов. В данном случае он Врум подчеркивает еще взаимосвязь: затраты оно труда – результаты;

б) он ожидание справедливого еще вознаграждения за он достигнутый уровень он результатов. Здесь подчеркивается он взаимосвязь: результаты – оно вознаграждение. Кроме того, еще для объяснения оно мотивации к труду оно теория ожидания оно вводит понятие еще валентности^[13].

В. Врум утверждает, он что итоговая еще оценка, определяющая он мотивацию человека, оно интегрирует в себе он оценки вероятности оно того, что, 1) он работник сможет еще справиться с поставленной оно задачей (ожидание он результатов (З – Р)); 2) что оно его успех еще будет замечен он руководителем и должным он образом вознагражден (еще ожидание справедливого он вознаграждения (Р – В)); 3) оценку он возможного вознаграждения (оно валентность).

В соответствии с он этим Егоршин^[14] еще выводит формулу: оно Мотивация = (З – Р) * (Р – В) * валентность^[15].

еще Оценивая теорию еще ожидания, многие он авторы убеждены, оно если значение еще любого из он трех факторов оно для определения оно мотивации будет оно мало, то он мотивация будет оно слабой. Другой концепцией в оно рамках процессного еще подхода является еще теория справедливости Дж. Адамса, где оно автор утверждает, он что на еще мотивацию человека в он значительной степени он влияет справедливость еще оценки его оно текущей деятельности и еще ее результатов еще как по еще сравнению с предыдущими оно периодами, так и, он что самое он главное с достижениями еще других людей. Человек субъективно оно определяет отношение еще полученного результата оно или вознаграждения к оно затраченным усилиям, а он затем соотносит еще его с вознаграждением еще других людей, оно выполняющих аналогичную оно работу. По мнению он Адамса, каждый еще субъект всегда оно мысленно оценивает он отношение:

Индивидуальные еще доходы Доходы оно других лиц

он Индивидуальные затраты * оно Затраты других оно лиц

Если в еще результате сопоставлений еще он делает оно вывод, что оно нарушений нет, еще то мотивирующие оно факторы действуют он нормально; если он же они он обнаруживаются, то он происходит демотивация он личности, в результате оно чего эффективность оно труда понижается и еще человек начинает, оно чтобы «восстановить он справедливость», – снижать он деловую активность, еще требовать повышения он заработной платы и он улучшения условий еще труда, продвижение оно по службе и т. д. Но если он людям переплачивают, он то свое он поведение они еще менять не еще склонны. Теория справедливости еще позволяет сделать еще несколько важных он выводов для оно практики управления еще людьми. Руководитель должен еще не только он стремиться быть еще справедливым, создавать оно атмосферу равенства, оно но и хорошо оно знать, считают оно ли работники, он что вознаграждение еще строится на оно равной и справедливой еще основе.

К процессному подходу еще принадлежит также еще теория постановки он целей Э. Лока. Теория исходит он из того, он что люди оно субъективно в той оно или иной еще степени воспринимают он цель организации оно как свою оно собственную и стремятся к он ее достижению, оно получая удовлетворение он от выполнения еще требующейся для еще этого работы. Причем ее он результативность во еще многом определяется оно такими характеристиками оно целей, как оно приверженность к ним, еще их приемлемость, еще сложность и т. п^[16].

К теории постановки еще целей близка оно по духу он концепция партисипативного он управления, исходящая еще из того, он что человек оно получает удовлетворение он от участия в еще делах организации и в еще результате не он только работает с оно повышенной эффективностью, еще но и максимально он раскрывает свои он способности^[17]. Л. Портер и Э. Лоулер разработали он комплексную процессуальную еще теорию мотивации, еще включающую элементы оно теорий ожидания и еще справедливости. Теория Портера-оно Лоулера основывается еще на предположении, оно что сама оно работа является еще источником удовлетворения он потребностей, но он при этом оно подчеркивается важность еще вознаграждения за оно работу как он элемента мотивации. Теория ожидания, оно справедливости, постановки оно целей и модель он Портера-Лоулера оно объясняют то, как еще следует воздействовать он на людей, еще чтобы побуждать еще их к результативной он работе; дают еще менеджерам ключ к еще построению действенной еще системы мотивирования еще людей.

Изложенные теории еще говорят о том, он что отсутствует он какое-либо еще канонизированное учение, оно объясняющее, что он лежит в основе он мотивации человека и он чем она оно определяется. Несмотря на он принципиальное различие, еще все теории оно имеют нечто оно схожее, позволяющее он сделать определенные еще выводы для он создания эффективной оно системы мотивации^[18].

оно Таким образом, еще следует сделать оно такие выводы еще по первой еще главе.

Мотивация - процесс оно побуждения человека к он деятельности во он имя достижения оно определенных целей. Процесс мотивации он основан на он функциях и свойствах (он элементах) сознания и еще психики и включает оно восприятие и оценивание он ситуации, целеполагание, он выработку решений, он ожидание результатов он действий и их он сознательную корректировку. Мотивация занимает он одно из оно центральных мест в оно системе управления еще любым социально-еще экономическим объектом, оно она является оно одной из оно функций управления еще наряду с другими он функциями, такими оно как планирование, оно организация, контроль, оно принятие решений и пр. Одной из он основных задач еще управления является еще определение мотивов оно деятельности каждого оно сотрудника и согласование он этих мотивов с оно целями предприятия. Мотивацию как он процесс можно оно представить в виде еще ряда последовательных он этапов, вначале он это возникновение он потребностей, в завершении - он устранение потребности. Мотивирование - это он процесс воздействия он на человека он для побуждения еще его к конкретным еще действиям посредством оно побуждения в нем он определенных мотивов.

Потребности человека он достаточно исследованы и он представлены несколькими он теориями мотивации, он отражающими многогранность и он неоднозначность этого еще процесса. Существует два еще типа теорий он мотивации: содержательные и оно процессуальные теории он мотивации. Содержательные теории он мотивации анализируют еще факторы, оказывающие он влияние на оно мотивацию. Они описывают он структуру потребностей, он их содержание и то, еще как данные еще потребности связаны с он мотивацией человека (еще пирамида Маслоу, он теория приобретенных он потребностей Мак-он Клелланда, теория оно ERG Альдерфера, еще теория факторов еще Герцберга). Основные еще процессуальные теории оно мотивации: В. Врума, Адамса и Э. Лока, а также оно объединяющая все он концепции модель еще Портера-Лоулера.

2. Методы стимулирования и он мотивации на оно предприятии

Среди еще методов мотивирования оно персонала имеется еще широкое разнообразие и еще зависимость от оно проработанности системы еще мотивирования на еще предприятии, общей еще системы управления и он особенностей деятельности он самого предприятия.

Имеются такие он методы мотивирования оно эффективного трудового оно поведения как: он материальное поощрение; он организационные методы; он морально-психологические.

Удовлетворенность материальным оно вознаграждением, его оно справедливым уровнем он мотивирует инициативу он людей, формирует у еще них приверженность он организации, привлекает к он ней новых оно работников^[19].

Руководителя он должен уметь оно распознавать потребности оно работников.

По нашему он мнению, потребность оно более низкого еще уровня должна еще удовлетворяться прежде, оно чем потребность оно следующего уровня еще станет более еще значительным фактором, оно определяющим поведение еще человека.

Безусловно, что еще ни одна еще система материального оно вознаграждения не оно может полностью оно учитывать характер и оно сложность труда, он личный вклад оно работника и весь оно объем работы, еще так как еще многие трудовые он функции вообще еще не фиксируются в оно нормативных актах и он должностных инструкциях^[20]. он Существуют не оно только экономические (он материальные) способы он мотивации, но оно имеются и не еще экономические, к таковым еще относятся: организационные и оно морально-психологические.

Организационные способы оно мотивации (мотивирования): еще участие в делах еще организации (обычно в оно социальных); перспектива еще приобрести новые еще знания и навыки; он обогащение содержания он труда (обеспечение еще более интересной он работой с будущей еще возможностью должностного и еще профессионального роста).

еще Морально-психологические он методы мотивирования: еще создание условий оно для формирования еще профессиональной гордости, оно личной ответственности оно за работу (он наличие известной он доли риска, он возможность добиться оно успеха); присутствие он вызова, обеспечение оно возможностей выразить он себя в труде; еще признание (личное и оно публичное, а так он же ценные он подарки, почетные он грамоты, Доска он почета и т.п.). За особые он заслуги – награждение еще орденами и медалями, он нагрудными знаками, он присвоение почетных он званий и др.; высокие цели, он воодушевляющие людей еще на эффективный еще труд (любое оно задание должно еще содержать в себе оно элемент вызова); оно атмосфера взаимного он уважения, доверия.

Оригинальным комплексным еще методом мотивации оно является продвижение в оно должности. Тем не он менее этот еще метод внутренне оно ограничен, ввиду он того, что:

1) в еще организации число он должностей высокого оно ранга ограничено;

2) еще продвижение по еще службе требует еще повышенных затрат оно на переподготовку. В практике управления, он обычно, одновременно оно применяют различные он методы и их оно комбинации. Для более он эффективного управления он мотивацией необходимо еще использовать в управлении он предприятием все оно три группы он методов^[21].

По он нашему мнению, в еще условиях рынка он экономические методы еще управления обязательно еще получат дальнейшее еще развитие, повысится оно действенность и результативность он экономических мотивов, оно что позволит он поставить каждого он работника и коллектив в еще такие экономические оно условия, при оно которых появиться еще возможность полнее он сочетать личные он интересы с рабочими еще целями. Тем не оно менее, акцентирование оно внимания на еще экономических методах оно мотивирования, зачастую оно приводит к снижению он внимания к социально–он психологическим аспектам еще мотивации, определяющим еще внутреннюю мотивацию еще персонала.

Вышеуказанная классификация оно методов мотивирования оно классическая, но в еще современном менеджменте он применяются и другие он группировки методов еще мотивирования. В более крупном оно ракурсе, все он методы мотивирования оно группируются в следующие еще четыре вида^[22]:

1) он экономические мотивы еще всех типов (он зарплата во он всех ее оно разновидностях, включая он контрактную, премии, еще льготы, страховки, оно беспроцентные кредиты и т.п.). Успешность их он воздействия определяется еще тем, насколько еще коллектив понимает оно принципы системы, он признает их он справедливыми, в какой он мере соблюдается оно неотвратимость поощрения (оно наказания) и результатов еще работы, их еще тесная связь оно во времени.

2) управление по он целям. Эта система он широко используется в оно Америке и предусматривает он установление для еще личности или он группы цепи оно целей, способствующих он решению главной еще задачи организации (он достижение определенных оно количественных или еще качественных уровней, еще повышение квалификации еще персонала и т.п.). Достижение каждой еще цели автоматически он означает повышение оно уровня зарплаты он или другую оно форму поощрения.

3) обогащение труда - оно эта система в еще большей степени еще относится к неэкономическим еще методам и означает он предоставление людям он более содержательной, оно перспективной работы, еще значительной самостоятельности в еще определении режима оно труда, использовании он ресурсов. Во многих оно случаях к этому еще добавляется и рост еще оплаты труда, оно не говоря еще уже о социальном он статусе.

1. система участия - в оно настоящее время оно существует в различных оно формах: от оно широкого привлечения еще коллектива к принятию еще решений по еще важнейшим проблемам оно производства и управления (оно Япония) до оно соучастия в собственности еще путем приобретения оно акций собственного оно предприятия на оно льготных условиях (оно США, Англия).

В еще пределах этих оно групп методов в оно наше время он разрабатываются отдельные оно методики и системы еще мотивирования персонала.

Далее хотелось оно бы охарактеризовать оно такое важное оно понятие как “еще стимул”. Cтимул – он это внешнее он побуждение к действию, он причиной которого он является интерес (еще материальный, моральный, оно личный или оно групповой), чаще оно всего материальное он вознаграждение определенной еще формы. Стимулы выполняют он роль рычагов еще воздействия или он носителей «раздражения», он вызывающих действие он определенных мотивов^[23]. оно Процесс использования еще различных стимулов он для мотивирования он людей называется еще стимулированием. Стимулирование выполняет оно на предприятии оно важную роль он действенных мотиваторов он или основных он носителей интересов еще работников. Оно принципиально оно отличается от еще мотивирования.

Сущность данного еще отличия в том, еще что стимулирование – оно это одно оно из средств, с оно помощью которого еще может осуществляться он мотивирование. При этом еще чем выше он уровень развития оно отношений в организации, еще тем реже в он качестве средств еще управления людьми оно применяется стимулирование^[24]. еще Процесс использования он стимулов на оно разных этапах он организации и управления оно производством также еще должен быть он различным. Мотивация и стимулирование оно персонала оказывают он значительное влияние еще на развитие у оно работников таких еще важных характеристик еще их трудовой еще деятельности, как он качество работы, оно результативность, старание, оно усердие, настойчивость, оно добросовестность и т.д.

Общими стимулами, он побуждающими человека он лучше работать он являются: деньги; оно уважение; самоутверждение; оно чувство принадлежности к он организации; приятная еще рабочая обстановка; еще похвала; гибкий он график работы; оно осознание себя еще членом команды; оно разрешение приходить оно на работу в он повседневной одежде; оно возможность внесения он идей и предложений; он служебные командировки; оно необязательность командировок и еще поездок; возможность он учиться; карьера; оно товарищеские отношения; он признание заслуг; он вознаграждение; возможность оно работать дома; он скидки в магазинах он компании; независимость; он премии; творческая еще атмосфера; благодарность он за сверхурочную еще работу; чувство он уверенности в работе; еще сотрудничество с другими оно людьми; устоявшийся еще рабочий процесс; он доверие руководства. Учесть различие еще во вкусах и еще личных мнениях еще каждого удается еще редко, поэтому оно руководитель, как еще правило, стремится к он повышению интегральной еще производительности. Если руководитель еще будет учитывать еще приведенные ниже еще факторы, у него еще есть шанс еще получить подтверждение оно максимального количества он своих подчиненных. Идеальная работа он должна: иметь еще цель, т.е. приводить к определенному еще результату; оцениваться оно сослуживцами как он важная и заслуживающая оно быть выполненной; оно давать возможность еще служащему принимать оно решения, необходимые еще для ее оно выполнения, т.е. должна быть он автономия (в установленных еще пределах); обеспечивать еще обратную связь с еще работником, оцениваться в он зависимости от оно эффективности его он труда; приносить он справедливое с точки он зрения работника оно вознаграждение. Выстроенная на оно ориентировании с этими он принципами работа оно обеспечивает внутреннее оно удовлетворение. Это весьма еще мощный мотивационный оно фактор, стимулирующий оно качественное выполнение еще работы, а так же, еще по закону еще возвышения потребностей, оно стимулирует к выполнению оно более сложной он работы.

Стимулирование как еще метод воздействия оно на трудовое он поведение опосредовано оно через его еще мотивацию. При стимулировании он побуждение к труду еще происходит в форме оно компенсации за еще трудовые усилия. Воздействие через оно стимулы обычно оно оказывается сильнее он прямого воздействия, оно но по оно своей организации оно оно сложнее он последнего^[25].

2.1. Материальные оно методы стимулирования и еще мотивации

Важнейшее еще социально-экономическое еще значение для он каждого предприятия в еще условиях рыночных он отношений приобретает еще выбор рациональных он форм и систем еще оплаты труда он персонала. Формы и системы он оплаты труда он работников создают он на всех оно уровнях хозяйствования он материальную основу еще развития человеческого еще капитала, рационального он использования рабочей еще силы и эффективного оно управления персоналом оно всех категорий. Вознаграждение персонала еще за труд оно или компенсация оно работникам затрачиваемых он усилий весьма он существенно в привлечении он трудовых ресурсов он на предприятия, в еще мотивировании, использовании и оно сохранении необходимых оно специалистов в организации оно или на он фирме.

Неэффективная или оно несправедливая система он вознаграждения может еще вызвать у работников еще неудовлетворенность как оно размерами, так и он способами определения и оно распределения доходов, еще что может оно повлечь снижение он продуктивности труда, он качества продукции, он нарушение трудовой еще дисциплины и т.п.^[26] Связь вознаграждения он работников с фактическими он результатами производственной еще деятельности тех оно или иных еще организаций воплощается в оно жизнь с помощью он используемых ими он форм и систем оно зарплаты. Они определяют оно механизм зависимости еще вознаграждения каждого еще работника от он результативности от он трудовой деятельности^[27]. В оно зависимости от еще того, в каких еще экономических показателях еще измеряются затраты он или результаты еще труда, различают он повременную и сдельную еще формы оплаты еще труда персонала. При повременной оно оплате величина он вознаграждения работника еще зависит от оно фактически отработанного оно рабочего времени, а еще при сдельной – оно от объема еще выполненных работ и оно услуг.

В современной практике еще часто используются еще смешанные системы оно зарплаты – одна он часть вознаграждения еще каждого работника еще зависит от еще результатов работы оно группы (обычно еще переменная), а другая – оно от индивидуальных он особенностей (постоянная, еще должностной оклад).

оно Бестарифная система оно оплаты труда оно ставит заработок оно рабочего в полную оно зависимость от оно конечных показателей еще работы всего еще трудового коллектива. Поэтому применять оно эту систему оно можно лишь он там, где оно эти результаты еще могут быть оно точно уточнены и оно есть общая оно заинтересованность и ответственность оно за конечные еще результаты труда. Значительным фактором в оно этих условиях оно является доверие еще всех членов еще коллектива друг к он другу и руководителю. Работникам присваивается еще определенный квалификационный он уровень, но оно никакой соответствующей он тарифной ставки оно не устанавливается.

Комиссионная система он оплаты труда он применяется для оно работников, которые еще трудятся по еще соглашениям и договорам. В этом случае он оплата устанавливается в оно виде фиксированной еще доли дохода, оно получаемого предприятием он от реализации оно продукции (услуг), еще производимой работником.

Система оплаты еще труда, основанная оно на плавающих оно окладах, предполагает, еще что по он результатам работы он данного месяца в еще следующем месяце еще для специалистов оно образуются новые еще должностные оклады.

Системы оплаты он труда на он малых предприятиях, оно предметом деятельности он которых является он оказание сервисных еще услуг, консалтинг, оно инжиниринг, возможно еще применение так еще называемой ставки он трудового вознаграждения^[28].

оно Справедливость – это еще соблюдение принципов он правильности, беспристрастности, оно честности. Люди соотносят он размер своего оно жалованья с тем, еще что имеют еще окружающие. Ощущение, что в он вознаграждении за еще выполненную работу он имеет место оно несправедливость, может еще серьезно ухудшить еще мотивацию. Политика справедливого он вознаграждения имеет еще достаточно веское оно основание. В настоящее время еще одним из он сильнейших стимулов в он работе становится он осознание того, еще что ваш он труд, в отличие еще от усилий он коллег, оценен оно справедливо^[29].

Неблагоприятные еще условия труда, он если их он практически невозможно еще улучшить, должны оно компенсироваться работнику еще прежде всего еще за счет еще увеличения времени еще отдыха, дополнительного он бесплатного питания еще на производстве, он профилактических и лечебных еще мероприятий. Доплаты за еще сменность устанавливаются еще за работу в он вечерние и ночные еще смены. Доплаты за еще уровень занятости в еще течение смены он вводятся преимущественно еще для многостаночников, еще наладчиков и ремонтного он персонала. Также доплаты еще устанавливаются при еще совмещении профессий (он функций).

Надбавки он за производительность он выше нормы в он форме сдельного еще приработка могут еще иметь место, оно если причиной еще перевыполнения норм еще явилось наличие у еще работника способностей к еще данной работе, еще превышающих средний еще уровень. Устанавливаются надбавки оно за личный еще вклад в повышение он эффективности.

Кроме зарплаты оно есть еще оно одно средство он мотивации – внутрифирменные он льготы:

1) оплата оно фирмой медицинских он услуг;

2) страхование оно на случай оно длительной потери он трудоспособности;

3) полная оно или частичная еще оплата расходов он на проезд он работника к месту он работы и обратно;

4) оно предоставление своим он работникам беспроцентных еще ссуд или оно ссуд с низким еще уровнем процента;

5) он предоставление права еще пользования транспортом еще фирмы;

6)отпуск;

7) он членство в клубах;

8) еще консультирование по оно юридическим, финансовым и оно другим проблемам;

9) он питание во он время работы;

10) он другие расходы.

Еще один еще вид вознаграждения - он премиальные выплаты (оно бонусы). При оно распределении среди он сотрудников части оно прибыли используются оно оба вида оно мотивации: вызывается еще чувство сопричастности с оно делами компании он посредством материального еще вознаграждения^[30].

Мы еще считаем, что оно нужно предупреждать еще неудовлетворенность, вызванную он повышенным вниманием к еще вознаграждению. Нужно, чтобы еще компания проводила он политику неразглашения еще размеров жалованья и еще разъясняла это оно сотрудникам.

Практика мотивации еще сотрудников фирм с он помощью подарков еще распространена, но оно при условии, еще что подарки еще соответствуют своему еще назначению. Подарки пусть и он недорогие, способны оно стимулировать людей. Они понимают, он что руководство оно видит в них еще не безликих еще работников, а замечает оно лояльность и усердие еще каждого. Также фирма он может либо он бесплатно предоставить еще свои товары и он услуги, либо он предложить за он них значительную он скидку^[31].

2.2. Нематериальное еще стимулирование на оно предприятии

Проблематика оно стимулирования является еще весьма актуальной и в оно связи с этим, еще современный менеджер он должен стабильно еще отмечать ценность оно работника для еще коллектива, присутствие у оно него творческого оно потенциала, положительных еще сторон, хороших еще качеств, достигнутые еще результаты. Эта оценка он должна быть еще максимально объективно и он опираться на еще конкретные, точные он показатели и данные, а оно не на он общие впечатления.

Ввиду того, еще что разработка оно системы стимулов в еще рыночных условиях в оно России является еще одним из еще наиболее важных еще резервов управления оно компаниями, нужно он не забывать, он что материальные еще факторы далеко еще не всегда оно выходят на еще первый план и оно не могут оно быть единственной оно формой вознаграждения оно за труд. Главное – привлекательность он труда, его еще творческий характер.

Отличаются многообразием он нематериальные стимулы, он они подразделяются оно на три еще группы: социальные, он моральные, творческие. По нашему оно мнению, используя еще их в комплексе, оно можно добиться он высокой эффективности.

Что касается, оно социальных стимулов, еще то они он связаны с потребностью он работников в самоутверждении, с он их стремлением он занимать определенное он общественное положение, с он потребностями в определенном оно объеме власти. Эти стимулы он характеризуются возможностью еще участвовать в управлении он производством, трудом и оно коллективом, принимать еще решения; перспективами еще продвижения по он служебной лестнице, он возможностью заниматься оно престижными видами он труда^[32]. Моральные еще стимулы к труду еще связаны с потребностями еще человека в уважении еще со стороны оно коллектива, в признании он его как оно работника, как еще нравственно одобряемой оно личности. Признание может оно быть личным еще или публичными.

Личное признание - еще особо отличившиеся он работники отмечаются в еще специальных докладах оно высшему руководству еще организации, им оно гарантируется право еще подписи в документах, в он разработке которых еще они принимали он участие, такие оно работники по оно случаю праздников и оно юбилейных дат еще персонально поздравляются еще администрацией. Публичное признание – еще широкое распространение еще информации о достижениях оно работников в многотиражных еще газетах, которые он выпускают организации, он на специальных он стендах («Досках еще почета»), награждение еще особо отличившихся еще людей специальными он знаками, грамотами. Часто публичное оно признание сопровождается он премиями, ценными он подарками и т.д.

К моральным стимулам еще также относятся оно похвала и критика.

Социально-психологические он стимулы следуют он из той еще особой роли, оно которую играет еще общение в жизни еще человека. Ведь именно оно общение является оно коренной потребностью и оно условием нормальной оно жизнедеятельности человека. В связи с этим, оно комфортный климат в он коллективе, обеспечивающий оно нормальное общение, еще дает возможность оно самореализоваться человеку, оно появляется прекрасным оно стимулом к ощущению еще удовлетворенности работника в оно труде.

По нашему он мнению, менеджеры оно должны постоянно еще обдумывать возможные еще способы улучшения он работы и мотивации он людей, работающих с оно ними. Немаловажно выделить он возможные простые он изменения работы, он которые могли оно бы привести к он стимулированию внутренней он мотивации подчиненных, он вызвать сотрудничество и еще энтузиазм с их еще стороны. Следует обеспечить еще разнообразие умений и еще навыков.

Необходимо обогащение оно труда – т.е. предоставление человеку оно такой работы, он которая давала еще бы возможность оно роста, творчества, оно ответственности, самоактуализации, еще включения в его еще обязанности некоторых он функций планирования и еще контроля за оно качеством основной, а оно иногда и смежной еще продукции. Работникам нужно оно дать ощущение оно признания используемых еще ими навыков.

Возможность постоянно он совершенствоваться – важнейший он стимул, позволяющий оно людям многие оно годы творчески он выполнять одну и еще ту же оно работу на он одном и том оно же предприятии. Нужно постоянно оно повышать квалификацию оно сотрудников и организовывать оно для работников оно контакты с людьми, у оно которых можно еще чему-либо он поучиться.

Обеспечение целостности еще работы. Работники испытывают еще большее удовлетворение он от работы, еще которая имеет еще некоторый видимый оно результат. Повышение целостности оно задания может оно быть достигнуто он за счет оно добавления к нему он связанных с ним он задач. Это, обычно, еще какие-то еще подготовительные или еще заключительные операции, оно которые выполняются еще разными людьми.

Повышение важности оно работы. Если работник он знает, как он конкретно будут оно использованы результаты оно его труда, он он начинает еще ощущать важность оно собственной работы, оно что стимулирует оно его к скорейшему он выполнению работы оно при хорошем еще ее качестве.

Увеличение автономии. Передача некоторых еще управленческих функций он низкого уровня оно подчиненным несет еще двойной эффект - он концентрация усилий он менеджера на оно решении проблем он более высокого оно уровня и, одновременно, он оказывает положительное он влияние на оно мотивацию работников (еще при условии, еще что они он обучены и правильно еще понимают все оно особенности работы, в он том числе, он где получить он необходимую информацию и в еще какой момент он принять решение).

К оно критике следует еще подходить разборчиво, еще она должна оно стимулировать действие он человека, направленное оно на устранение оно недостатков и упущений. Это возможно оно только при оно условии полной оно объективности.

Значительная часть он эффективного менеджмента еще состоит в умении он хвалить сотрудников^[33]. он Отсутствие обоснованной еще критики приводит к оно тому, что он неудачи как он бы фиксируются и оно работник не он получает возможность оно исправлять свои оно ошибки, а часто оно даже не он знает нужно он ли это еще делать.

Постановка целей еще или целевое он управление предполагает, оно что верно оно поставленная цель оно путем формирования еще ориентации на он ее достижение еще служит мотивирующим он средством для еще работника. Основная идея он целевого управления еще заключается в том, оно что руководитель он ставит своему еще сотруднику задачу, оно которую они он совместно обсуждают. Такой процесс еще стимулирует рост еще сотрудника, поскольку он он понимает, еще чего ждет оно от него он руководство^[34].

Улучшение он условий труда - оно острейшая проблема он сегодняшнего дня. Условия труда, он выступая не он только потребностью, он но и мотивом, он побуждающим трудиться с еще определенной отдачей, еще могут быть оно одновременно фактором и оно следствием определенной еще производительности труда и еще его эффективности.

На производстве он эргономика увязывается он не только с он комфортом, но и с еще безопасностью. Оснащение рабочего еще места приспособлениями еще для удобства и оно безопасности позволяет он поднять производительность еще труда, уменьшая оно неудовлетворенность работой и еще сглаживая выдвигаемые оно сотрудниками претензии. Это одновременно оно показывает заботу он руководства о здоровье и еще безопасности людей, еще что тоже еще является важным он моральным стимулом.

Создание благоприятных оно санитарно-гигиенических еще условий труда он напрямую влияет оно на трудовую оно культуру работающих. Соблюдение пяти оно принципов работы еще является одним оно из элементов еще трудовой морали: он ликвидировать ненужные оно предметы на оно рабочих местах; оно правильно располагать и он хранить нужные оно предметы; постоянно оно поддерживать чистоту и оно порядок на он рабочем месте; он постоянная готовность он рабочего места к еще проведению работы; он усвоить дисциплину и оно соблюдать перечисленные оно принципы^[35].

Некоторые еще виды работ он требуют постоянных еще контактов, другие он же – полной еще сосредоточенности и тишины. Но любому он человеку необходимо еще хотя бы он короткое уединение. Существует несколько оно способов, как оно создать более оно спокойную рабочую оно обстановку: можно он ввести гибкий еще график работы, еще позволяющий одним еще сотрудникам раньше оно приходить и уходить, а оно другим – начинать и оно кончать работу оно позже; выделить еще кабинет^[36] для оно сотрудников, работающих оно над заданием, он которое требует он особой сосредоточенности; оно если поджимают он сроки допустимо еще разрешить людям он работать дома.

Предоставление академического он отпуска раз в еще несколько лет оно также является еще стимулирующим средством^[37]. еще Такие отпуска он позволяют хорошим оно работникам повышать он квалификацию за он счет чтения еще специальной литературы и др. или просто еще расслабиться и найти оно новые идеи оно для своей оно работы.

Одна их он самых популярных он на сегодняшний оно день стратегий еще мотивации – создание еще команды^[38]. Повышение – еще хорошее вознаграждение оно за успешную он работу с учетом оно сопутствующих изменений в он зарплате, звании, он полномочиях, но еще повышения в качестве оно сильного стимула он должны быть еще хорошо обдуманными^[39].

он Заметим, что еще между материальными и оно нематериальными стимулами он имеется диалектическая оно связь^[40].

Таким оно образом, по он второй главе оно следует сделать он такие выводы.

Существуют такие оно методы мотивирования он эффективного трудового еще поведения как: еще материальное поощрение; оно организационные методы; он морально-психологические. Чтобы более еще эффективно управлять он мотивацией нужно еще использовать в управлении оно предприятием все оно три группы он методов.

Стимул – это он внешнее побуждение к он действию, причина еще которого - интерес (оно материальный, моральный, он личный или оно групповой), чаще оно это материальное оно вознаграждение. Процесс использования еще разных стимулов оно для мотивирования он людей называется оно стимулированием, оно еще играет важную оно роль действенных он мотиваторов или еще основных носителей еще интересов работников и оно принципиально отличается он от мотивирования, т.к. стимулирование – это он одно из он средств, с помощью оно которого может оно осуществляться мотивирование и он чем выше он уровень развития еще отношений в организации, еще тем реже в еще качестве средств еще управления людьми он применяется стимулирование^[41]. оно Стимулирование как он метод воздействия еще на трудовое он поведение опосредовано он через его он мотивацию. При стимулировании он побуждение к труду он происходит в форме еще компенсации за оно трудовые усилия. Материальные и нематериальные еще стимулы взаимно он дополняют и обогащают оно друг друга.

3. Анализ системы оно мотивации на оно ООО «Тамбовоблбытуслуги»

3.1. Общая характеристика оно предприятия ООО «оно Тамбовоблбытуслуги»

ООО «оно Тамбовоблбытуслуги» находится он по адресу: г.Тамбов, ул.Коммунальная, 50. Общество основано в 2001 оно году.

Целями деятельности еще Общества являются еще расширение рынка оно товаров и услуг, а еще так же оно извлечение прибыли.

Общество осуществляет еще такие виды еще деятельности: строительство; он юридическое и финансовое (еще консалтинговое) обслуживание; оно реконструкция сложных еще объектов; производство и он реализация товаров он народного потребления и он продукции производственно-он технического назначения.

В 2002 году по он сравнению с 2001 произошел он рост выручки еще от реализации оно на 2502 тыс.руб. или на 36,5 %.

он Заметим, что он прибыль в 2002 увеличилась еще всего на 14 еще тыс.руб., что сказалось он на уменьшении оно показателя рентабельности он продукции, который оно снизился на 2,3 % и оно составил в 2002 г. 6,9 %.

В 2002 г. произошло уменьшение еще рентабельности продаж еще произошло за еще счет строительной оно деятельности ООО «еще Тамбовоблбытуслуги», несмотря оно на увеличение оно объема реализации он по сравнению с 2001 он годом в 1,34 раза, оно произошло падение он показателей прибыли и оно рентабельности составивших еще соответственно в 2001 году 331 он тыс. руб. и 5,6 %, в 2002 году 182 тыс. руб. и 2,3 %, в свою очередь еще консалтинговое направление оно деятельности предприятия еще развивается очень он динамично, увеличение оно выручки от еще реализации в 2002 году оно по сравнению с 2001 оно на 51,6 %, рентабельность еще продаж в 2002 году – 31,3 %.

3.2. Анализ уровня он мотивации в ООО «оно Тамбовоблбытуслуги»

Руководство он ООО «Тамбовоблбытуслуги» еще для стимулирования он труда работников он использует экономические, еще социальные и административные оно методы мотивации.

Весьма существенным оно экономический метод еще мотивации на еще предприятии - зарплата, оно начисляемая по он повременно-премиальной и он сдельной системам еще оплаты труда. Использование прямой оно индивидуальной сдельной еще системы оплаты еще труда предполагает, оно что размер оно заработка рабочего еще определяется количеством он выработанной им оно за определенный еще отрезок времени он продукции. Вся выработка оно рабочего оплачивается оно по одной оно постоянной сдельной еще расценке. Ввиду этого он заработок рабочего он увеличивается прямо он пропорционально его еще выработке. Для руководителей, оно специалистов и служащих он используется система оно должностных окладов. Должностной оклад – еще абсолютный размер он заработной платы, оно установленный в соответствии с он занимаемой должностью. Помимо оклада оно выплачивается премия, оно связанная с результативностью еще предприятия( размер он премии не он превышает 40% должностного он оклада). Работникам еще выплачивается единовременное еще вознаграждение за оно выслугу лет, еще оно выплачивается еще рабочим, руководителям и он служащим, проработавшим оно на этом оно предприятии полный оно календарный год. Кроме того он работникам выплачиваются он доплаты и надбавки: еще оплата за еще все время еще сверхурочной работы и в еще выходные дни еще производится в двойном еще размере; доплата оно за бригадирство в еще размере 20% от он тарифной ставки; он доплата за он классность. Также, работникам оно предприятия выплачивается еще материальная помощь еще на похороны, и в еще связи с тяжелыми оно материальными условиями.

На предприятии еще проводятся такие он мероприятия по оно социальной мотивации: оно повышение квалификации еще сотрудников предприятия (еще обучение оплачивает он предприятие); оказание он помощи работницам, он строгое соблюдение он гарантий, установленных в он законодательстве о труде еще для работающих он женщин-матерей.

С целью соблюдения еще трудовой производственной оно дисциплины применяется оно административная мотивация в он виде наложения оно взысканий, предупреждений, оно выговоров, строгих еще выговоров, штрафов, еще увольнения с работы.

Методом опроса оно были получены он данные об еще эффективности использования оно системы мотивации в оно целом и отдельных оно элементов в частности.

Основными методами оно стимулирования персонала он являются экономические, еще среди которых: он система оплаты он труда; система он условий работы. вовлечение работника в он управление производством; он МВО (управление еще по целям); он использование эффективных еще систем коммуникаций, еще по мнению он работников используется еще недостаточно эффективно он или вообще он не используется.

Распределение оценок еще персоналом методов он стимулирования труда, он используемых менеджментом, он отражено в приложении 1.

Менеджмент компании оно имеет систему еще мотивации персонала еще основными компонентами, оно которой являются: оно создание условий еще труда; создание оно системы оплаты еще труда; формирование оно благоприятных отношений в оно коллективе; предоставление он самостоятельности в работе и он спрос за еще результат.

На предприятии еще стиль управления - еще авторитарный, тем он не менее, еще основанный на оно подходах компетентности, он справедливости и уважения еще человеческого достоинства.

В приложении 1 показана оно оценка персоналом он методов стимулирования, он которые использует оно руководство ООО “ оно Тамбовоблбытуслуги ”, результаты еще свидетельствуют о неудовлетворенности оно персонала, в частности, он вопросами организации он системы оплаты еще труда.

Оплата труда - еще составной элемент он системы мотивации еще персонала и всей оно системы управления оно предприятием в целом. Значит, целесообразно он рассматривать данный оно компонент с точки оно зрения системного еще подхода. Сопоставление целей еще деятельности руководства еще компании и целей оно стимулирования и оплаты он труда позволяет еще сделать вывод оно об их он взаимосвязи и взаимозависимости.

В состав корпоративных оно целей входит еще положение о стимулировании оно новаторской деятельности, оно предприимчивости и инициативы еще персонала, повышение оно ими интенсивности он труда в целях еще повышения эффективности еще деятельности предприятия и оно на этой он основе создания еще условий жизни и оно работы сотрудников он корпорации.

Положение «Об оно оплате труда еще работников предприятия он ООО «Тамбовоблбытуслуги» еще гласит: “Система еще оплаты труда он предназначена для еще введения материальных оно рычагов стимулирования еще новаторской деятельности, он развития предприимчивости, еще поощрения инициативы и оно интенсивности труда и еще расширение поля еще должностных обязанностей он персонала”.

Таким оно образом, цель оно системы оплаты оно труда, провозглашенная оно менеджментом предприятия – еще стимулирование деятельности оно персонала, коррелирует с он корпоративными целями.

По нашему он мнению, перед еще системой оплаты оно стоят следующие оно задачи:

1) Повышение оно интенсивности труда он работника;

2) Заинтересованность он работника в увеличении он интенсивности труда, он для достижения он высокого конечного оно показателя деятельности он предприятия;

3) Дифференцированный оно подход в оценке оно труда работника;

4) оно Контроль и оценка оно деятельности сотрудника;

5) он Предупреждение отклонений в еще работе персонала, оно связанных с отношением к оно выполнению служебных оно обязанностей и регламента оно предприятия;

6) Вовлечение еще коллектива в оценку оно деятельности работника.

При рассмотрении он системы оплаты еще труда существующей он на предприятии еще нами выявлено, оно что большая еще часть работников оно не имеет еще постоянной компоненты еще оплаты за оно труд (применение он сдельной системы оно оплаты труда). еще Это противоречит еще рациональному подходу и еще социально-психологическому еще восприятию работником еще данной системы.

Таким образом, он на основе оно изучения системы еще оплаты труда оно работников ООО «он Тамбовоблбытуслуги», можно оно сделать вывод о он том, что он Положение «Об оно оплате труда еще работников предприятия он ООО «Тамбовоблбытуслуги» еще так и осталось оно формальным документом он не внедренным в еще жизнь, так он как задачи он стоящие перед оно системой оплаты еще труда не оно реализуются.

Было проведено оно исследование значения еще зарплаты для оно работника предприятия (он посредством опроса еще работников предприятия). оно Данные приведены в оно приложении 2. Показатели позволяют оно установить ряд оно выводов о значимости он зарплаты для оно работника: - зарплата он крайне важный еще показатель их еще деятельности; - в сегодняшних оно условиях уровень он зарплаты персонал он связывает с самооценкой и он статусом в обществе; - он имеет место еще тесная корреляция он между зарплатой, он уважением, отношением в оно коллективе; - работники оно уделяют внимание оно системе оплаты оно труда и справедливости оно оценки труда; -еще работники не оно удовлетворены ни оно системой оплаты, еще ни реальной оно зарплатой; - сопоставление он своей зарплаты с еще другими работниками еще своего отдела (оно участка) – значимый он показатель, для он работника; - зарплата, еще отношение к ней еще сопоставимы с положением в оно регионе;- сопоставление еще зарплаты рабочих и еще менеджмента не оно значимый показатель в оно отличии от оно сопоставления зарплаты он специалистов.

Таким образом, он данные условия еще показывают значимость он оплаты труда, оно как фактора оно мотивации для еще работников ООО “ оно Тамбовоблбытуслуги ”, однако в оно целом работники оно не удовлетворены еще системой оплаты он труда.

Недостаточно развито еще на предприятии еще моральное стимулирование, оно отсутствует присваивание еще за достигнутые оно результаты званий, он поощрение наградами и оно благодарностями в письменной он форме, не он проводятся конкурсы оно профессионального мастерства, оно работники не оно привлекаются к управлению он организацией, не оно применяется выдача еще новогодних подарков оно для детей еще сотрудников, требуется еще улучшение условий оно труда, в частности он имеются проблемы с он освещением помещений и в оно целом по оно ремонту помещений, еще отсутствует озеленение он рабочих мест, еще помещения плохо оно вентилируются, во еще многих из-них он отсутствуют кондиционеры.

3.3. Совершенствование мотивации он на предприятии оно ООО “Тамбовоблбытуслуги”

оно Проведя анализ еще на предприятии, он выяснено, что еще самым важным он фактором в системе еще мотивации персонала еще является система оно оплаты труда, он также было оно выявлено, что еще существующая система еще оплаты труда он не соответствует еще задачам которые оно заявлены руководством он предприятия. Значит, достижение он целей, стоящих еще перед системой оно оплаты и, в целом, он компании в данной еще ситуации и при оно данном подходе он проблематично, и результаты оно свидетельствуют о неэффективности еще системы.

Менеджмент использует в еще системе оплаты еще труда концепцию он оплаты труда он по результату (еще сдельную оплату он труда). Тем оно не менее, он для более он эффективного функционирования оно предприятия, под он результатом необходимо оно понимать конечный он результат деятельности еще предприятия – прибыль, еще позволяющий учитывать он оплату труда с еще учетом вклада еще каждого работника он на основе еще разработанной системы.

Связь оплаты с еще эффективностью деятельности еще всей системы он имеет смысл, но, еще нужно четко еще интерпретировать понятия оно результат и соотношение он вклада каждого еще работника в конечный он результат деятельности еще предприятия.

Уместно использовать оно функциональное дифференцирование, он когда существует он несколько подсистем он оплаты труда еще для каждого он функционального направления: он снабжение, производство, еще управление, консалтинговая оно деятельность. Принцип оплаты «оно Постоянная составляющая + еще Переменная составляющая» еще составляет общий он подход, в том еще числе постоянная еще часть формируется он по единому оно корпоративному подходу. В то время, оно как переменная еще компонента зарплаты он формируется на оно основе показателей, еще обеспечивающих взаимосвязь оно результата деятельности еще работника данного он функционала и предприятия в оно целом. В частности, для он производственных подразделений оно такими критериями оно будут: качество еще продукции, срок он изготовления конкурентоспособной и еще востребуемой рынком оно продукции; для еще консалтинговых отделов – оно качество и объем он оказанных услуг. За основу оно целесообразно принять он подход системы он ежемесячных бонусов, он когда поощрительное оно начисление увязано оно непосредственно с результатом еще деятельности, позволяющим еще сократить расходы (оно издержки); иметь оно экономию сил и он средств; получать еще прибыль. Любая модель он оплаты труда он должна учитывать оно ситуацию на еще рынке труда и он финансово-экономическое оно положение предприятия.

Исходя из еще вышеуказанной концепции, еще мы предлагаем он следующий подход в еще совершенствовании системы оно оплаты труда, еще как основополагающей оно составляющей системы еще мотивации ООО “ оно Тамбовоблбытуслуги ”.

Система он оплаты труда оно предполагает две он составляющие: постоянную и еще переменную. Постоянная составляющая оно выплачивается независимо оно от успехов он деятельности предприятия еще на основе оно выполнения работником оно своих функциональных он обязанностей. С целью дифференциации еще при оплате оно труда имеет оно смысл использовать еще следующий подход в еще определении постоянной еще составляющей: определить еще квалификационные уровни оно работников в рамках оно их должности с оно дифференцированной ставкой оно от 1 (тарифной еще ставки) до 2 с еще интервалом 0,25, таким он образом, будут оно иметь место он пять должностных оно уровней: 1; 1,25; 1,5; 1,75; 2. Предлагается проводить он ежегодную аттестацию он по следующим еще показателям: квалификация; еще профессиональный опыт; он стаж работы; он ответственность; овладение он смежной профессией; оно психологическая нагрузка; оно физическая нагрузка; он условия труда. По каждому еще показателю выставляется оно оценка от 0 оно до 2 и определяется еще средний показатель, он который и позволяет еще определить квалификационный оно уровень сотрудника еще на следующий еще год. Данный подход еще позволяет взаимно оно связать профессиональное он мастерство работника, еще его отношение к оно работе, сложность он работы и условия оно труда, что оно будет способствовать еще не только он вертикальной карьере оно работника, но и еще его стремлению оно работать более еще эффективно в данной еще должности, так он как более еще добросовестное отношение и он рост квалификации еще плюс «преданность он фирме» обеспечат оно ему увеличение еще постоянной составляющей еще дохода.

Переменная составляющая оно может формироваться он следующим образом:

1) он Устанавливается БД (оно базовая доля) оно на основе он квалификационного уровня еще работника, однако, он она не еще увязывается с тарифной еще ставкой и является он пунктом соотношения еще перевыполнения или он невыполнения своих он должностных квалификационных оно обязанностей;

2) Система еще премиальных долей еще или бонусов еще должна быть он увязана с достижением оно экономического эффекта в оно деятельности работника. По нашему оно мнению, следует оно предложить за оно основу принять еще систему месячных еще бонусов (критериев) и еще установить следующие оно критерии начисления еще долей или он бонусов;

а) рационализаторское он предложение, повлиявшее оно на сокращение он издержек или он увеличение прибыли;

б) он предотвращение аварийных он ситуаций, способных оно привести к увеличению он издержек;

в) экономия оно сил и средств (оно вовлечения должностей, оно экономия материалов и он энергии при еще сохранении качества и оно количества), психологического еще климата в коллективе. Система штрафных оно долей или он бонусов должна он быть увязана оно как с экономическими, оно прямыми потерями, он так и с косвенными: - еще не выход еще на работу; - оно нарушение технологии; - еще брак; - поломка он механизмов, инструмента; - еще нарушение дисциплины; - он нарушение принципов еще организационной культуры.

3) Диапазон премиальных и еще штрафных долей оно должен быть в оно интервале (02), что еще позволит стимулировать и он работников с высокой еще базовой долей.

4) При определении еще доли прибыли еще на формирование оно переменной составляющей он зарплаты целесообразно, еще чтобы она еще составляла в зарплате он не менее 30%. В еще данном подходе еще мы разделяем оно результаты исследования Ф. Тейлора о норме оно премиального вознаграждения к еще постоянной зарплате.

Мы не оно ставим целью еще получить экономическую еще выгоду по он зарплате. Цель преуспевающего еще менеджмента – платить он высокую зарплату.

Цель предложения – еще показать, что он рациональный подход к еще формированию системы он оплаты труда, он основанный на оно предложенной концепции и он необходимости обязательной оно выплаты зарплаты оно работникам, приемлем и еще экономически обоснован, т.е. способен быть еще реализован с наименьшими он затратами для оно менеджмента с целью еще создания базы он для совершенствования и еще развития предложенного оно подхода.

Таким образом, он система оплаты еще труда будет оно иметь следующий он вид:

ЗП = П (он КДУ) + П/, где, П – оно постоянная составляющая; оно КДУ – оклад он по ставке; П/ - оно переменная составляющая; оно ЗП – зарплата; еще соотношение П/П/ -  70% /  30%.

Расчетные еще показатели сопоставимы оно по сумме с он затратами при он максимальных показателях еще ФОТ, что оно не входит в оно противоречие с подходами он менеджмента корпорации о оно плановых максимальных он возможностях компании еще оплачивать труд он своих работников. В тоже время оно используется кардинально еще отличный подход к оно формированию оплаты оно труда.

В условиях повышения он рентабельности предприятия еще имеет смысл оно использовать более еще дифференцированную систему он оплаты, которая, еще по нашему еще мнению, должна еще состоять из оно трех частей:

1) еще Постоянной - должностной оно оклад с учетом еще КДУ (квалификационного он должностного уровня);

2) еще Переменной (А) – на оно основе оценки он качества работы оно сотрудника, так еще называемый «доход еще по заслугам»;

3) он Переменной (Б) – связанна с еще эффективностью деятельности он предприятия в целом, оно зависящей от оно прибыли предприятия и еще оценки вклада он участка (отдела) в оно данный результат.

Постоянная компонента еще должна дифференцировать оно профессионала и начинающего он при их он равной степени еще ответственного отношения к он делу.

Переменная составляющая (А) он обеспечивает оценку оно работника в его оно отношении к делу, он стремлении увеличить он интенсивность, качество, он инициативу и т.п. Она определяется оно на основании он оценки непосредственным еще начальником по он итогам года оно по шкале (05) и он начисляется в виде еще процента от оно оклада (КДУ), он при этом он увязывается с КДУ.

В данном подходе, он при прочих он равных условиях, еще повышение зарплаты он происходит больше оно для сотрудников с еще лучшей оценкой и оно меньшим КДУ с оно целью стимулирования оно более качественного он выполнения работы и оно стремлении получить оно более высокий оно КДУ.

Переменная составляющая (Б) оно определяется с целью – оно увязать эффективную еще работу работника он участка (отдела) и он предприятия.

Менеджмент определяет он процент от оно прибыли на он формирование переменной (Б); он определяет процент еще от выделенной он суммы – участку, еще отделу на оно основе его оно вклада в достижение он эффекта предприятия; оно руководитель отдела (оно участка) на оно основе корпоративных еще критериев и на еще основе мнений (еще непосредственный начальник, еще сотрудники участка (оно отдела), контрагенты (еще службы, потребители и т.п.)) определяет долю он работника.

Таким образом, еще переменная «Б» – это еще процент от оно прибыли предприятия. Следовательно, материальный он доход работника он включает:

1) Должностной он оклад на еще основе уровня он исполнения или он функционала;

2) Оценку оно личного результата, еще влияющего на еще общий итог оно деятельности предприятия он при выполнении оно задач, связанных он непосредственно с зоной он его полномочий;

3) оно Оценку его еще вклада в конечный он результат хозяйственной оно деятельности предприятия оно на основе еще оценки вклада оно структурного подразделения и оно работника в составе он данного подразделения (% он дохода предприятия).

еще Данная система он обеспечивает:

1) Выполнение еще работником функциональных он обязанностей, что оно обеспечивает бесперебойную оно работу всего оно предприятия в плановых оно заданиях;

2) Проявление еще инициативы, ответственности он работника с целью он улучшения показателей в он рамках его он функционала;

3) Заинтересованность оно работника в проявлении еще инициативы, обеспечивающей еще эффективную деятельность он подразделения и предприятия в еще целом для он получения дивидендов.

Таким образом, в он целях создания оно эффективной системы еще оплаты труда, еще необходимо осуществить он действия в следующих еще направлениях: Дифференциация он оплаты труда: еще управленцы, то еще есть менеджмент; оно специалисты консалтинговых оно подразделений; основное оно производство. Гарантированная ставка (он постоянная составляющая) оно обязательное условие. Решения об он использовании системы оно оплаты труда оно должны приниматься оно на основе: еще возможностей изменений; оно перспектив развития оно изменений; определение оно приоритетов в оплате. Система оплаты еще труда должна он рассматриваться, прежде он всего, как он мотивация персонала, оно следовательно, как он подсистема общей еще системы стимулирования он персонала. Любая система он оплаты, ориентированная еще на повышение он инициативы, ответственности, оно может быть оно эффективна только он при наличии оно разработанной и эффективной оно системы мотивации он персонала. В свою очередь, еще это возможно еще при наличии еще организационной культуры еще предприятия, как оно основы мотивационной еще системы.

Анализ оценки он персоналом методов оно стимулирования показывает, он что работники он не удовлетворены оно тем, как еще менеджмент решает оно вопросы вовлечения в еще дела и решает оно проблемы предприятия, еще возможности самореализации. Следовательно, имеет он место диспропорция еще между целями еще системы оплаты он труда и реальными он действиями менеджмента, оно что дает он возможность предположить о он проблематичности достижения еще целей данной оно системы оплаты и еще обоснованности наших еще предложений.

Для достижения он целей системы оно оплаты труда он целесообразно использовать оно комплексный подход: он Мотивация =  оплаты еще труда + методы оно стимулирования (экономические, еще целевые, коммуникационные, еще обогащение труда).

еще Практика мотивации еще сотрудников с помощью еще подарков получила оно широкое распространение, он но при еще условии, что он подарки соответствуют еще своему назначению. Поводов для оно вручения подарков он может быть он множество. Хорошим стимулом еще будет подарок, еще приуроченный к окончанию оно работы или оно преследующий какую-еще то определенную еще цель. Особую радость он может вызвать оно подарок просто еще так. Подарок уместен в еще случаях: день он рождения сотрудника, он годовщина его он работы в компании еще или уход в оно отпуск; достижение он командой какой-он либо цели он или выполнения еще очередного этапа он работы над еще проектом; каждый еще раз, когда он клиент выражает оно удовлетворение работой оно одного из оно ваших сотрудников; он когда сотрудник оно делает сверх он положенного, чтобы оно помочь коллеге.

Ниже приводятся еще советы и предостережения еще связанные с подарками: еще следует избегать он дарить подарки он только одному оно сотруднику, причем он не связанные с он результатом работы; еще подарки не еще должны надоедать; еще подарок не он должен предусматривать оно никаких ответных оно обязательств. он служит еще лишь знаком еще внимания; подарки с еще сексуальным подтекстом еще или демонстрирующие еще плохой вкус еще могут создать он для вас еще проблемы; не он переусердствуйте; проявите он творчество.

На работе оно следует делать оно такие подарки: еще любое угощение, в оно том числе оно пирожные, конфеты, оно фрукты, шоколад; он компьютерные аксессуары: он коврики для оно мыши, заставки еще для экранов и оно упоры для еще запястья; настольные еще игрушки, блокноты; он необычные визитные еще карточки или оно подставки для оно ручек; билеты оно культурные мероприятия; оно компакт-диски, он книги, видеокассеты.

Моральное стимулирование оно должно осуществляться еще по двум еще направлениям: поощрение (он знаки, символы еще отличия, награды, он благодарности в устной и еще письменной форме) и оно порицание. Эффективность порицания еще зависит от оно индивидуально психологических еще особенностей работника.

Для использования он такого фактора еще мотивации, как еще моральное стимулирование. Нужно хорошо еще знать коллектив. Для этого он необходим индивидуальный еще подход к каждому еще человеку, а также еще широкий спектр еще всевозможных мер он стимулирования. В качестве мероприятий он такого рода он можно предложить еще проведение конкурсов он профмастерства в масштабе он фирмы, города, он области; присваивать он за достигнутые он результаты звания еще лучшего бухгалтера, еще менеджера по еще продажам и т.д. Возможным вариантом оно морального стимулирования он можно считать он привлечение работников к он привлечению управления еще организацией, планирования, он создания стратегии и еще тактики.

Условия труда. Положительный психологический оно настрой на еще трудовую деятельность еще создают условия оно труда. Когда условия он труда достаточно оно хорошие, работники еще не акцентируют оно на этом оно свое внимание, еще если они он плохие – это еще резко снижает еще мотивацию, т.е. внимание работников еще переключается на он этот фактор. Чтобы сделать оно рабочее место оно интересным следует: он развесить на он видных местах оно картины; рабочие еще место с хорошим он естественным и искусственным он освещением; разрешать оно сотрудникам класть оно рядом с собой еще личные вещи; он держать в рабочих еще помещениях живые еще растения; использовать еще для отделки он стен не оно только белый он или стандартный оно для деловых оно помещений зеленый он цвет. Многочисленные исследования оно показали, что еще цвета влияют он на настроение еще человека; правильное еще сочетание цвета он позволяет создать он атмосферу, благоприятную еще для концентрации оно внимания, усвоения он информации и запоминания. Чтобы использовать оно цвет в офисе, оно можно найти еще различные декоративные он элементы или он же просто он выкрасить стены.

Освещение. Восприятие цветов он зависит от еще освещения. Люминесцентные лампы он усиливают холодные еще тона, в частности, он синий, приглушает еще теплые, скажем оно красный. Дневной свет и оно лампы накаливания еще создают противоположный оно эффект – приглушают еще холодные тона и еще подчеркивают теплые. В тесных рабочих еще помещениях следует еще использовать цвета еще слабой интенсивности (т.е. насыщенности цвета).

еще Эргономические приспособления оно заметно снижают он усталость во он время работы: еще подставка для он ног, уменьшающая оно нагрузку на он поясницу; подголовники он для тех, оно кому приходится еще часами вести он деловые переговоры оно по телефону; еще подушки на еще стулья, поддерживающие он поясницу. Однообразный характер он большинства выполняемых он за компьютером он операций – нажимание еще клавиш и щелканье оно мышью - может оно вызвать сильный он дискомфорт. Серьезную проблему оно представляет и утомляющее он глаза излучение еще монитора. Имеется множество он приспособлений для оно облегчения работы еще за компьютером, в еще частности к таковым оно относятся: упор он для запястья; он эргономичная клавиатура; оно эргономичная форма он мыши; сенсорная он панель; выдвижная еще подставка для оно клавиатуры.

Таким образом, оно по третьей оно главе следует еще сделать такие он выводы. Для стимулирования оно труда работников оно руководство ООО «оно Тамбовоблбытуслуги» использует еще экономические, социальные и он административные методы он мотивации.

На предприятии он имеются проблемы в оно мотивации своих он работников. Основные методы еще стимулирования экономические, он по мнению оно работников используется оно недостаточно эффективно. Цель системы оно оплаты труда,– еще стимулирование деятельности еще персонала, коррелирует с оно корпоративными целями. Работники не оно удовлетворены системой оно оплаты труда. Недостаточно развито он на предприятии оно моральное стимулирование, еще отсутствует присваивание он за достигнутые он результаты званий, оно поощрение наградами и он благодарностями в письменной еще форме, не он проводятся конкурсы оно профессионального мастерства, он работники не он привлекаются к управлению он организацией, требуется он улучшение условий еще труда. Исходя из он вышеуказанной концепции, еще мы предлагаем оно меры по оно совершенствованию системы еще мотивации ООО “ он Тамбовоблбытуслуги ”.

Заключение

В еще заключении работы, в оно соответствии с целью он исследования которой он являлось изучение он мотивации персонала еще как функции он управления на еще предприятии, следует еще сделать такие оно выводы.

Мотивация - одна он из центральных он категорий науки он управления и она он занимает одно еще из центральных он мест в системе еще управления любым еще социально-экономическим оно объектом. Независимо от оно того какой оно природы объект он управления в управлении он этим объектом он всегда участвует он мотивация и она он является одной оно из функций он управления наряду с оно другими функциями, он такими как еще планирование, организация, он контроль, принятие он решений и проч. По нашему оно мнению, успешность оно управления любым оно социально-экономическим еще объектом зависит оно от того, он насколько эффективна еще мотивация людей, он работающих на он этом объекте.

Мотивация – это еще деятельность, которая оно активизирует коллектив он предприятия и каждого он работающего и побуждает оно их эффективно оно трудиться для он выполнения целей. Мы считаем, оно что существенный оно недостаток российских он предприятий – недооценка он потенциала и интеллектуальных еще ресурсов людей, он работающих в организациях, а он ведь человеческий еще потенциал для он предприятия – это он основное конкурентное оно преимущество. В основе процесса оно мотивации лежит оно индивидуальная человеческая еще потребность, удовлетворение еще которой достигается еще путем определенного оно поведения или оно комплекса действий.

Мотивация как еще функция управления еще реализуется через еще систему стимулов, т. е. любые действия оно подчиненного должны еще иметь для еще него положительные он или отрицательные оно последствия с точки оно зрения удовлетворения еще его потребностей еще или достижения оно его целей. Одной из он основных задач он управления является оно определение мотивов оно деятельности каждого оно сотрудника и согласование он этих мотивов с он целями предприятия. Процесс мотивации он основан на оно функциях и свойствах (еще элементах) сознания и еще психики и включает еще восприятие и оценивание он ситуации, целеполагание, оно выработку решений, он ожидание результатов еще действий и их он сознательную корректировку. Мотивами к труду еще являются: мотив он социальности (потребность он быть в коллективе), еще мотив самоутверждения, еще мотив самостоятельности, еще мотив надежности (еще стабильности), мотив оно приобретения нового (он знаний, вещей и.т.д), мотив справедливости.

Мотивирование - это он процесс воздействия оно на человека оно для побуждения еще его к конкретным еще действиям посредством еще побуждения в нем он определенных мотивов. Мотивирование подразделяется на: еще внешнее и внутреннее.

Потребности человека оно достаточно исследованы и оно представлены несколькими оно теориями мотивации, он имеются различные оно теории мотивации, он которые основываются еще на удовлетворении оно потребностей и побуждении он людей к действиям (он содержательные и процессуальные он теории мотивации).

К оно методам мотивирования оно эффективного трудового оно поведения относятся: он материальное поощрение; оно организационные методы; оно морально-психологические. Обычно в практике он управления, одновременно еще применяют различные он методы и их еще комбинации. Чтобы более оно эффективно управлять оно мотивацией нужно он использовать в управлении оно предприятием все оно три группы он методов.

Внешнее побуждение к он действию, причиной еще которого является он интерес (материальный, оно моральный, личный оно или групповой), еще чаще всего еще материальное вознаграждение оно определенной формы еще это стимул. Стимулирование - процесс оно использования различных оно стимулов для еще мотивирования людей, он оно выполняет оно на предприятии еще важную роль он действенных мотиваторов он или основных еще носителей интересов оно работников, оно он принципиально отличается еще от мотивирования оно тем, что он стимулирование – это оно одно из он средств, с помощью он которого может оно осуществляться мотивирование. Чем выше оно уровень развития он отношений в организации, оно тем реже оно применяется стимулирование в он качестве средств оно управления людьми. ^[42] Стимулирование как он метод воздействия он на трудовое еще поведение опосредовано он через его еще мотивацию. При стимулировании он побуждение к труду еще происходит в форме он компенсации за оно трудовые усилия.

В ООО «Тамбовоблбытуслуги» оно для стимулирования оно труда работников он руководство использует оно экономические, социальные и он административные методы еще мотивации. Значимым экономическим оно методом мотивации еще на предприятии оно является зарплата, оно начисляемая по он повременно-премиальной и еще сдельной системам еще оплаты труда, еще вся выработка он рабочего оплачивается он по одной еще постоянной сдельной еще расценке, для еще руководителей, специалистов и еще служащих используется оно система должностных еще окладов, выплачивается он премия. Установлено единовременное оно вознаграждение за еще выслугу лет, он работникам выплачиваются еще доплаты и надбавки: он оплата за он все время оно сверхурочной работы и в он выходные дни в он двойном размере; он доплата за оно бригадирство 20% от он тарифной ставки; он доплата за оно классность. Работникам выплачивается еще материальная помощь в оно связи с похоронами, он тяжелыми материальными он условиями. Мероприятия социальной оно мотивации на он предприятии: повышение оно квалификации сотрудников оно предприятия (обучение еще за счет оно предприятия); оказание оно помощи женщинам-он работницам, строгое оно соблюдение гарантий, оно установленных в законодательстве о еще труде для он работающих женщин-еще матерей. Для соблюдения оно трудовой производственной он дисциплины используется оно административная мотивация.

Основные методы он стимулирования персонала - он экономические, среди он которых: система он оплаты труда; еще система условий он работы. вовлечение работника в оно управление производством; оно МВО (управление оно по целям); еще использование эффективных еще систем коммуникаций, еще по мнению он работников используется еще недостаточно эффективно он или вообще еще не используется. Менеджмент компании еще имеет систему еще мотивации персонала он основными компонентами, еще которой являются: он создание условий оно труда; создание он системы оплаты еще труда; формирование оно благоприятных отношений в он коллективе; предоставление еще самостоятельности в работе и он спрос за еще результат.

По нашему он мнению на еще основании проведенного оно анализа на он предприятии имеются он проблемы в мотивации еще своих работников. Цель системы еще оплаты труда, оно провозглашенная менеджментом он предприятия – стимулирование еще деятельности персонала, еще коррелирует с корпоративными он целями. Положение «Об оно оплате труда он работников предприятия оно ООО «Тамбовоблбытуслуги» он так и осталось он формальным документом. Опросы работников оно показывают значимость он оплаты труда, оно как фактора оно мотивации, однако в еще целом работники он не удовлетворены оно системой оплаты еще труда.

Мы предлагаем оно меры по еще совершенствованию системы оно оплаты труда, оно как основополагающей он составляющей системы еще мотивации ООО “ оно Тамбовоблбытуслуги ”. Полагаем, оно что с целью он дифференциации при оно оплате труда оно нужно определить еще квалификационные уровни еще работников в рамках он их должности с он дифференцированной ставкой, еще предлагается проводить оно ежегодную аттестацию еще по следующим оно показателям: квалификация; еще профессиональный опыт; он стаж работы; он ответственность; овладение оно смежной профессией; он психологическая нагрузка; он физическая нагрузка; еще условия труда. Система штрафных он долей или он бонусов должна еще быть увязана еще как с экономическими, оно прямыми потерями, еще так и с косвенными. Система оплаты он труда должна еще рассматриваться, прежде еще всего, как оно мотивация персонала, оно следовательно, как оно подсистема общей оно системы стимулирования он персонала. Считаем, что еще на предприятии еще нужно усилить оно моральное стимулирование. Требуется индивидуальный он подход к каждому оно человеку, и разнообразие еще мер стимулирования. Следует проводить оно конкурсы профмастерства в оно масштабе компании, он города, области; он присваивать за оно достигнутые результаты он звания лучшего он бухгалтера, менеджера он по продажам и т.д. Возможным вариантом еще морального стимулирования еще можно считать оно привлечение работников к еще управлению организацией, еще планирования, создания еще стратегии и тактики. Улучшение условий он труда создадут еще положительный психологический еще настрой на оно трудовую деятельность.

Таким образом, он нами предложены еще меры по еще совершенствованию системы он мотивации на еще предприятии ООО “ он Тамбовоблбытуслуги ”, как в оно условиях настоящего он положения предприятия, еще так и в условиях еще эффективного развития он предприятия, исходя еще из стратегического еще подхода управления.

Список использованной еще литературы

Нормативные еще акты, локальные оно нормативные акты

еще Трудовой кодекс еще Российской Федерации: он по состоянию он на 15.05.07. М.: Проспект, 2007. -210с.

Устав ООО “еще Тамбовоблбытуслуги”;

Положение еще Об оплате он труда работников в оно ООО “Тамбовоблбытуслуги ”.

оно Учебники, монографии

1. он Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. – М.: Гардарики, 2013. – 296 с.
2. Галенко В.П.,Страхова О.А., Файбушевич С.И. Управление персоналом и он эффективность предприятий. - М.: Финансы и статистика, 2008. – 213 с.
3. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ, 2012. – 480с.
4. Егоршин А.П. Управление персоналом. –Н.Новг.: Дело, 2013. - 720 с.
5. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. -СПб.:Питер, 2012. – 514с.
6. Кибанов А.Я. Управление персоналом он организации. –М.: Инфра-М, 2010. -512 с.
7. Кузнецова М.И. Мотивация деятельности. –Спб.: Фирма, 2015. - 301с.
8. Маслов Е.В. Управление персоналом он предприятия. –М.: Инфра-М, 2011. -312 с.
9. Маслоу А. Мотивация и личность. - СПБ.:Евразия, 2009. – 115с.
10. Смирнова Е.Ю. Менеджмент персонала. –М.: Элит, 2014. - 437с.
11. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала еще предприятия. – М.: Дело, 2012. – 405 с.
12. Трофимов Н.С. Современное управление он персоналом организации. –СПб.: Канди, 2015. - 298с.
13. Уткин Э.А. Мотивационный менеджмент. – М.: Ассоциация авторов и оно издателей «ТАНДЕМ». оно Издательство ЭКСМО, 2009. – 318 с.

Периодические издания

1. оно Бирюк А. Как мотивировать он персонал к результативной он постоянной работе// оно Бизнес без оно проблем. -Персонал.-2012.-№ 5.
2. Блинов А.А. Мотивация персонала он корпоративных структур // он Маркетинг.- 2011.- № 1. - С. 88-101.
3. Борисова Е. Индивидуальный подход к он мотивации сотрудников (оно По материалам оно конференции “Управление оно предприятием: система он мотивации персонала”)//оно Персонал-МИКС.-2012.-№ 2.
4. Губанов С. А. Система организации и оно поощрения труда (он опыт методической он разработки). // Экономист, №3, 2007.
5. Гущина И. Трудовая мотивация оно как фактор оно повышения эффективности еще труда. // Общество и экономика. №6- 2010г.
6. Комарова Н. Н. Мотивация труда и еще повышение эффективности он работы. // Человек и труд, №10, 2007.
7. Леонтьев Д.А. Жизненный мир он человека и проблема еще потребностей //Психологический еще журнал.-2002.-№ 2.

Приложения

Приложение 1

еще Оценка персоналом он методов стимулирования, еще используемых руководством оно ООО “Тамбовоблбытуслуги”^[43]

оно Метод	Оценка, средний оно балл
	Рабочие		Специалисты
Создание условий он труда	4		4,4
Вознаграждения: Зарплата еще Нематериальные выгоды он Соц. проблемы (решение)	удовлетвор. стимул	исполь- зование еще стимула	удовлетвор. стимул	исполь- зование оно стимула
	0,5 1,5 2	4,2 3,0 2,4	1,5 1,5 2,5	4,3 3,6 2,5
Безопасность: риск он стать лишним он уважение стиль оно управления	4,5 4,0 3,6		4,7 4,1 4,0
Вовлечение в дела: оно знания целей, он задач - коммуникации оно участие в решении он проблем предприятия оно отношение в коллективе	2,1 3,0 1,4 4,3		3,1 3,2 2,6 4,1
Способность самореализации: оно карьера обучение еще рост мастерства	2,1 2,1 3,2		3,5 2,0 3,8
Интерес к работе: оно управление по оно целям самостоятельность он ответственность	3,9 4,2 4,4		4,1 4,1 4,1

Приложение 2

Значение оно зарплаты для он работника ООО “еще Тамбовоблбытуслуги”^[44]

Показатели еще качества	Средний балл
	рабочие		Специалисты
	Важность	удовл.	важность	удовл.
Потребность	5	1,7	5	1,2
Статус, самооценка	4,5	2,8	5	3,1
Степень значимости в еще сравнении Зарплата еще интересная работа оно уважение отношение в оно коллективе	5 3,2 4,6 4,5	1,7 2,8 4,1 4,3	5 4,1 4,5 4,2	1,2 3,6 4,4 4,1
Справедливость при еще оценке труда и оно определении величины еще зарплаты	4,6	2,6	4,9	2,1
Удовлетворенность системой оно оплаты	3,5	1,2	3,2	1,4
Удовлетворенность получаемой еще зарплатой	-	0,2	-	0,5
Сопоставление зарплаты с он работниками своего еще отдела (участка)	4,6	3,2	4,2	2,8
Сопоставление зарплаты с оно зарплатой в регионе	3,6	3,4	3,8	3,8
Сопоставление зарплаты с оно зарплатой менеджмента	3,2	4	4,1	3,8

1. Теория управления: Учебник /Под общ. ред. Гапоненко А.Л., Панкрухина А.П. - М.: Изд-во РАГС, 2013. С.256. ↑

2. Заметим, что четкое и общепризнанное определение понятия мотивации отсутствует. Различные авторы, дают определение мотивации, исходя из своей точки зрения. ↑

3. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы.-СПб.:Питер, 2012. С. 87. ↑

4. Блинов А.А. Мотивация персонала корпоративных структур // Маркетинг.- 2011.- № 1. С. 88-101. ↑

5. Следует иметь в виду, что в жизни нет четких различий между “внешней” и “внутренней” мотивацией. Некоторые мотивы в одних случаях порождены “внутренней” мотивацией, а в других - “внешней”. Иногда мотив одновременно порожден разными системами мотивации. Общеизвестно, что мотивация оказывает большое значение на выполнение человеком работы, вместе с тем между мотивацией и конечным результатом трудовой деятельности не имеется прямой зависимости. Иногда человек, ориентированный на качественное выполнение порученной ему работы, имеет худшие результаты, чем не мотивированный работник. Отсутствие непосредственной связи между мотивацией и конечным результатом труда обусловлено тем, что на последнее оказывает влияние множество других факторов, в частности квалификация и способности человека, правильное понимание выполняемой задачи и многое другое. ↑

6. Исследования показали, что сотрудники не работают обычно в полную силу и экономят часть своей энергии, а выкладываются лишь тогда, когда уверены, что их дополнительные усилия будут должным образом оценены и вознаграждены ↑

7. Комарова Н. Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы. // Человек и труд, №10, 2007. С.15 ↑

8. Можно догадываться, какие мотивы преобладают, но в конкретном виде их “вычленить” трудно. Очень непросто выявить, какие мотивы являются ведущими в мотивационном процессе конкретного человека в конкретных условиях. ↑

9. Составляющие этого взаимодействия способны изменяться во времени, меняя направленность и характер действия мотивов. Отсюда даже при глубоком изучении мотивационной структуры человека, системы его действия, возможны совершенно непредвиденные изменения в поведении человека и неожиданная его реакция на мотивирующие воздействия. ↑

10. Согласно теории менеджмента, чтобы развить трудовую активность посредством мотивации, необходимо устранить неэквивалентность отношений «работник – общество», добиться наиболее полного удовлетворения потребностей человека за счет высокопроизводительного труда. Положительные меры действуют эффективнее, чем отрицательные меры (отрицательное подкрепление). Но нередко в работе возникают ситуации, когда просто невозможно избежать применения негативных мер. Здесь следует учитывать, что такие воздействия, применяемые наедине с подчиненным, дают намного больший результат, нежили применяемые в присутствии других работников. ↑

11. Кузнецова М.И. Мотивация деятельности. –Спб.: Фирма, 2015. С. 102 ↑

12. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. – М.: Гардарики, 2013. С. 206. ↑

13. Валентность – это удовлетворенность или неудовлетворенность вознаграждением, оценка ценности вознаграждения. Если отношение к вознаграждению негативное, то валентность отрицательна; если вознаграждение имеет ценность – положительна; если же безразличное – нулевая. ↑

14. Егоршин А.П. Управление персоналом. –Н.Новг.: Дело, 2013. С. 72 ↑

15. На основании вышеуказанной формулы видно, что степень мотивированности человека, необходимая для решения организационных задач, будет создаваться путем обеспечения достаточно высокого уровня ожиданий и неотрицательной валентности, то есть подчиненные должны осознать, что от их усилий зависит определенные результаты труда, за которым последует вознаграждение. ↑

16. Если цели реальны, то чем они выше, тем больших результатов добивается человек в процессе их достижения; в противном случае цели перестают быть средствами мотивирования. К высоким результатам ведет ясность и определенность целей, четкость и конкретность в их постановке. В то же время их расплывчатость, аморфность вызывает распыление усилий, а поэтому и соответствующий результат. Чем больше он привержен им, тем упорнее он будет следовать им, несмотря на сложность, специфичность и иные препятствия. ↑

17. В рамках партисипативного управления работники получают право самостоятельно принимать решение, касающиеся средств и методов выполнения поставленных перед ними задач, привлекаются к консультированию по специальным вопросам; получают возможность самостоятельно контролировать свою работу. ↑

18. Сборник научных трудов СевКавГТУ. Серия «Экономика». 2017. №5 С. 48 ↑

19. Думается, что потребность в деньгах у работника растет до определенного предела, зависящего от уровня жизни, после которого деньги станут условием нормального психологического состояния, сохранения человеческого достоинства. В этом случае в качестве доминирующих могут выступить другие группы потребностей, связанные с потребностью в творчестве, достижении успехов и другие. ↑

20. Потребности постоянно меняются, поэтому нельзя рассчитывать, что мотивация, которая сработала один раз, окажется эффективной и в дальнейшем. С развитием личности расширяются возможности, потребности в самовыражении. Таким образом, процесс мотивации путем удовлетворения потребностей бесконечен. ↑

21. Так как использование только властных и материальных мотиваций не позволяет мобилизовать творческую активность персонала на достижение целей организации. Для достижения максимальной эффективности необходимо применение духовной мотивации. ↑

22. Трофимов Н.С. Современное управление персоналом организации. –СПб.: Канди, 2015. С.98 ↑

23. В качестве стимулов могут выступать отдельные предметы, действия других людей, обещания, предоставляемые возможности и многое другое, что может быть предложено человеку в компенсацию за его действия или, что он желал бы получить в результате определенных действий. На многие стимулы человек реагирует не обязательно сознательно. На отдельные стимулы его реакция даже может не поддаваться сознательному контролю. ↑

24. Это связано с тем, что воспитание и обучение как один из методов мотивирования людей приводят к тому, что члены организации сами проявляют заинтересованное участие в ее делах, осуществляя необходимые действия, не дожидаясь либо же вообще не получая соответствующего стимулирующего воздействия. ↑

25. Деление стимулов на «материальные» и «моральные» условно, поскольку они взаимосвязаны. Например, премия выступает и как акт признания по отношению к работнику, как оценка его заслуг, а не только материальное вознаграждение результатов труда. Иногда у работников ориентации на общение, принадлежность к определенному сообществу, престиж проявляются сильнее, чем ориентация на денежное вознаграждение. ↑

26. В свободных рыночных отношениях работники, недовольные сложившейся системой оплаты труда, могут просто вступить в открытый конфликт с руководством фирмы, прекратить работу или организовать забастовку, что в последнее время подтверждается реальной практикой отечественных предприятий. ↑

27. В любой организации труд, затраченный конкретным исполнителем, может быть выражен количеством отработанного им рабочего времени или объемом произведенной продукции, выполненных работ или оказанных услуг. ↑

28. Большинство руководителей считает, что, если они не смогут предложить солидную зарплату или внушительные премиальные, люди будут лениться, не чувствуя достаточных стимулов. Но следует больше заботиться не о том, с чего платить высокие оклады, а о том, чтобы обеспечить своим сотрудникам справедливое вознаграждение. ↑

29. Необходимо понимать, что поощрение сотрудника – это предоставление ему возможности почувствовать свою значимость. Все хотят знать, как оценивается их труд в сравнении с работой других, и судят в данном случае по размеру денежного вознаграждения. Важно понимать, что заработок сотрудника сильно влияет на его самооценку и мотивацию; не менее полезно также знать, как человек будет реагировать на замеченную им несправедливость. ↑

30. Задача менеджера, в случае применения экономической мотивации, в разработке премиальной схемы выплат за производительность, системы сдельной оплаты или трудовых соглашений. Эта задача не проста, т.к. ситуация в каждой фирме уникальна и, значит, премиальная система должна быть уникальной для каждого случая. Она также зависит от специализации персонала. ↑

31. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации –М.: Инфра-М, 2010. С.51. ↑

32. Следовательно, предполагается, что работникам предоставляется право голоса при решении ряда проблем, им делегируются права и ответственность. ↑

33. Даже плохой работник хоть что-то делает хорошо, в противном случае его просто не следует держать на работе. Вслед за любыми достойными действиями исполнителей и даже незначительными результатами должна следовать похвала (она должна быть дозированной, последовательной, регулярной, контрастной (нужны перерывы, так как, если часто использовать этот метод, его действенность ослабляется). Необходимость позитивной обратной связи не должна оправдывать неискренность. ↑

34. Целевое управление поддерживает в сотруднике чувство самоуважения и приносит признание окружающих. Человек полагается на самого себя, решает интересные и трудные проблемы и в случае успеха поднимается по служебной лестнице. Ставить перед подчиненным общую цель и доверить ему ее реализацию – сильный мотивирующий фактор. ↑

35. Состояние рабочего места оценивается ежедневно при проверке побальной оценки на соответствии его содержания указанным правилам. Рабочие прямо заинтересованы в постоянном поддержании в хорошем состоянии своего места, так как в этом случае увеличивается на 10% тарифная часть его заработка. Применение такой системы позволяет повысить уровень культуры производства и способствует росту производительности труда. ↑

36. Также для многих людей получение собственного кабинета – заветная мечта и символ успеха. Вознаградить трудовые успехи можно повышением комфорта на рабочем месте. Перевод сотрудника в отдельный кабинет может сотворить чудеса мотивации. ↑

37. Академический отпуск – неоплачиваемый отпуск для проведения исследований, путешествий или отдыха. Возможность получить продолжительный период свободного времени раз в несколько лет имеет ряд преимуществ: в частности это помогает снять утомление от однообразной работы, выполняемой неделя за неделей, год за годом. ↑

38. Команда – группы людей, объединенных общей целью, использующие для ее достижения способности каждого члена команды и возможности объединенной группы. Необходимо развивать чувство команды – побудить гордость за свой отдел или организацию. Для этого можно использовать символы( вещи с символикой фирмы, которые они могли бы надевать, носить с собой или ставить на свои столы). ↑

39. Пока сотрудник не готов к большей ответственности, повышение может стать причиной его последующих неудач. С другой стороны, слишком медленное продвижение – иногда причина ухода работника туда, где можно быстрее получить признание. ↑

40. Так, зарплата (материальный стимул) влияет на оценку и самооценку работника, удовлетворяя тем самым его потребности в признании, уважении окружающих, самоуважении, самоутверждении, т.е. материальный стимул выступает одновременно и как социальный, моральный, психологический. Но если использовать лишь материальный стимул, не задействовав моральных, социальных, творческих стимулов, то вся система стимулирования перестанет выполнять присущие ей функции в полной мере, что приведет к преобладанию экономических стимулов в ущерб социальным, моральным, психологическим и нравственным. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации –М.: Инфра-М, 2010. С.51 ↑

41. Это связано с тем, что воспитание и обучение как один из методов мотивирования людей приводят к тому, что члены организации сами проявляют заинтересованное участие в ее делах, осуществляя необходимые действия, не дожидаясь либо же вообще не получая соответствующего стимулирующего воздействия. ↑

42. Это связано с тем, что воспитание и обучение как один из методов мотивирования людей приводят к тому, что члены организации сами проявляют заинтересованное участие в ее делах, осуществляя необходимые действия, не дожидаясь либо же вообще не получая соответствующего стимулирующего воздействия. ↑

43. По пятибалльной шкале. ↑

44. Оценка по пятибалльной системе ↑