Мотивация в системе управления предприятием

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования моей работы связанa с важнейшей ролью, которая играет система мотивации для любого хозяйствующего субъекта. Мотивация представляет собой различные вариации стимулирования сотрудников на осуществление эффективного и качественного труда, выполняемого в полном объеме. Для достижения поставленных целей и задач необходим хороший стимул. Рассмотрим практический пример.

Руководитель стимулирует персонал выплатой премий. Многие работники начинаю работать более эффективно, чем в предыдущий период. Но, на некоторых коллег такая мера не действует. В этом случае можно применить стимулирующее наказание. Качество работы повышается как в первом, так и во втором случае.

Мотивация – эффективный метод работы с персоналом. Некоторые сотрудники нуждаются в поощрении. Если их не похвалили или не поругали, то есть возможность, что качество работы существенно снизится. Эффективный руководитель использует различные приемы для стимулирования сотрудников. Наиболее предпочтительный из них – это корпоративные мероприятия. Такие мероприятия помогает руководителю рассмотреть потенциал сотрудника в неформальной атмосфере. Рассмотрим практический пример.

Менеджер организует корпоративное мероприятие для персонала. Для того, чтобы увидеть атмосферу и взаимоотношения в коллективе, необходимо собрать всех сотрудников без исключения. Но некоторые работники не желают посещать его. Менеджер принуждает их к посещению. В том случае, если сотрудник не придет на мероприятие, ему грозит наказание от менеджера. Все сотрудники собрались, но атмосфера достаточно напряженная. Поэтому, план менеджера не осуществился в полном объеме, и потенциал сотрудников остался не раскрытым.

Таким образом, цель, которая сформирована в работы заключается в том, чтобы на основе всестороннего анализа научной учебной литературы, а также практических исследований изучить основные вопросы и проблемы мотивации персонала организации.

Реализация такой цели предполагает рассмотрение следующих задач:

1. Изучить теоретические основы мотивации персонала.
2. Охарактеризовать основные теории мотивации.
3. Исследовать типы трудовой мотивации.
4. Раскрыть функции и значение мотивации.

Объектом исследования – современная научная доктрина о роли мотивации в поведении организации

Предметом исследования - сущность, формы и методы мотивации деятельности в фирмы.

Методология проектирования включает в себя использование основных приемов и методов исследований. Среди них следует выделить системный метод (изучение системы маркетинга, изложение материала в четкой логической последовательности), формальный метод (использование в работе установленных и общепринятых понятий и категорий), анализ и синтез научного материала и экономических показателей деятельности.

Информационной базой при написании курсовой работы явились современная литература и теоретические источники о мотивации, отдельные публикации в рамках темы исследования в различных периодических изданиях и иной справочной информации.

Структурно курсовой работы состоит из введения, трех глав, заключение, списка использованных источников и литературы, а также 5 приложений.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ МОТИВАЦИИ в системе управления предприятием

1.1 Понятие, цели и сущность мотивации

Мотивация является своего рода деятельностью, основная цель которой заключается в активизации трудового коллектива, а также каждого человека, который работает в организации.

Мотивация является движущей силой человеческого поведения, в основе которой лежит взаимная связь потребностей, мотивов и целей человека [8, c.13].

Исходя из этого, мотивация труда представляет собой стремление каждого работника удовлетворить потребности (получить определенные блага) при помощи трудовой деятельности.

Начальной точкой мотивационного процесса является наличие неудовлетворенности, что направляет человека на достижение своих целей, в результате чего наступает завершающий момент, который включает в себя удовлетворение потребности.

Главная задача процесса мотивации заключается в получении наивысшей отдачи от применения имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет увеличить единую результативность, а также материальную сторону всей организации [11, c.104].

Сегодня проблемы, связанные с мотивацией персонала, довольно активно исследуются в научной и публицистической литературе. Традиционно, процесс мотивации включает в себя:

• Установление или оценку неудовлетворенных потребностей;
• Определение целей, нацеленных на удовлетворение потребностей;
• Выявление действий, которые нужны для удовлетворения потребностей [16, c.14].

Объект мотивации — это отдельные личности или группа, которую можно объединить в некое структурное подразделение и на которую направлено управленческое воздействие.

Сегодня идеи партиципативного менеджмента приобретают все большую популярность, многие компании используют практику, когда при разработке и реализации важнейших решений (в том числе и в области мотивации) принимают участие все члены организации. В данном случае объект мотивации становятся его субъектом.

В современной практике выделяют несколько основных типов мотивации объекта управления:

• потребность в достижении целей;
• потребность в присоединении;
• потребность во власти [21, c.50].

Важная роль в мотивационном процессе отводится интересу — особой форме проявления потребности, обеспечивающей личностную направленность на осознание и достижение заданной цели деятельности. Отличительный признак действия интереса заключается в видимом усилении мотивации, которое проявляется в усиленном внимании к объекту, динамичности мышления, интеллектуальном напряжении. Интерес выступает катализатором для объекта мотивации.

На практике носители интересов - это «связанные группы»: лица, группа или организация, вступающие в некую сделку или договор, где каждый участник зависит от других.

Центральное место в процессе формирования мотивации, как правило, отводится целям. Цель представляет собой сознательно предвосхищаемые результаты деятельности [1, c.57].

В случае правильного выбора (постановки) целей предполагается мотивирующее воздействие, которое обладает рядом характеристик: тщательность обоснования, доступность и ясность, иерархичность, наличие перехода от краткосрочных целей к перспективным, конкретность, планомерность достижения, а также возможность пересмотра при необходимости.

Мотивация и стимулирование являются взаимосвязанными средствами повышения эффективности работы персонала. Руководители и менеджеры разных уровней должны уметь «настраивать» механизмы мотивации и стимулирования, чтобы достигнуть цели организации [26, c.12].

В связи с тем, что управление является целенаправленным воздействием, то перед тем, как осуществить определенный план, а также выявить пути и способы решения определенных социальных, экономических или организационных задач, нужно сформулировать цели.

Целеполагание является процессом создания и развития цели, одним из основных компонентов процесса управления.

В управлении производством целеполагание определяется в двух основных областях:

• Как предвосхищение результатов управленческой деятельности;
• Как заключительный этап большого количества управленческих операций, процедур, которые осуществляются аппаратом управления определенной организации [13, c.23].

Целеполагание происходит в единстве со средствами и в сопоставлении с определенными результатами, что нужно для переформулировки цели.

Традиционно принято выделять следующие правила целеполагания:

• Определение ситуации, которая требует вмешательства органа управления;
• Подбор в качестве единой, основной или глобальной цели-основного направления деятельности;
• Постановка цели как определенного результата, а не процесса;
• Разделение цели на определенные компоненты;
• Изучение подцели как основного метода достижения цели;
• Выбор подцелей как задач;
• Изменение подцелей, если в первоначальной формулировке они адекватно не воспринимаются;
• Определение для каждой цели характеристик её достижения;
• Определение для каждого органа управления единой цели.

Можно выделить следующие цели и задачи по формированию систему мотивации персонала организации:

• Повышение эффективности деятельности компании с помощью определения и воплощения системы мотивации персонала
• Увеличение прибыльности компании и снижение издержек на основе достижения целей и задач, а также увеличение результативности работы департаментов и сотрудников и качества их работы.
• Повышение результативности каждого работника в отдельности с помощью системы мотивации, нацеленной на результаты деятельности.
• Формирование команды эффективных управляющих
• Создание знаний и навыков в сфере стратегического менеджмента и управления эффективностью касательно управления сотрудниками [2, c.44].

При создании комплексной системы мотивации персонала необходимо ориентироваться на определенный список требований. Следует рассмотреть этот список детально:

• Объективность. Объективный анализ достижений деятельности сотрудника должен быть основой для определения объема вознаграждения для данного сотрудника компании
• Предсказуемость или прозрачность системы мотивации. Объем и метод вознаграждения должен быть известен для работников, им следует знать при каких условиях и результатах его деятельности какое именно вознаграждение последует
• Адекватность. Уровень экспертизы и квалификации, в совокупности с опытом и индивидуальным вкладом сотрудника в общие достижения коллектива должны соответствовать вознаграждению или быть адекватны ему
• Своевременность. После того, как определенный результат был достигнут работником, как можно скорее должно следовать его вознаграждение. В случае, если у компании нет возможности выполнить это своевременно, то результат должен быть учтен для последующего вознаграждения.
• Справедливость. Все методы и способы формирования вознаграждения обязаны быть разъяснены для каждого сотрудника. Также они должны быть полностью справедливыми, как с точки зрения руководства, так и с точки зрения самого работника
• Значимость. Необходимы важность и существенность вознаграждения с точки зрения работника компании.

Несмотря на то, что перечисленные принципы могут показаться довольно очевидными и даже простыми, компания не должна ими пренебрегать. Как видно на практике, при отсутствии соблюдения таких принципов, коллектив может быть демотивирован, что приведет к нестабильности в нём.

Мотивацию в менеджменте принято считать одним из основополагающих факторов, которые определяют поведение работников в трудовых процессах. В общем смысле она представляет собой процесс стимулирования и побуждения человека к деятельности, ориентированной на достижение определённых целей, стоящих перед организацией [19, c.63].

Мотивация персонала осуществляется посредством формирования соответствующей системы.

Система мотивации – это множественная совокупность мероприятий, направленных на стимулирование работников компании, предприятия, фирмы к высокоэффективному труду [13, c.49].

Посредством реализации соответствующих механизмов система мотивации позволяет оказывать влияние на эффективность труда отдельных управленческих работников и организации в целом. Она предполагает необходимость выявления потребностей сотрудников и формирования соответствующей системы стимулов, позволяющих их удовлетворить.

В любой организации система мотивации решает определенные цели и задачи. Ее основополагающей целью считается стимулирования сотрудников в высокоэффективной трудовой деятельности с целью повышения производительности их труда, в том числе управленческого [3, c.102].

Помимо прочего эффективно сформированная система мотивации ориентирует сотрудников компании на решение стратегических задач и способствует оптимизации расходов на персонал.

В настоящее время в практике менеджмента существует различные виды систем мотивации. Наиболее известными из них считаются американская система, западноевропейская система и японская система.

Основными структурными элементами системы мотивации выступают:

• цели и задачи мотивации;
• стратегия мотивации;
• принципы стимулирования и мотивации труда;
• функции мотивации (планирования, нормирование, организация, координация, стимулирование, учет, контроль, анализ);
• инструменты стимулирования;
• технологии стимулирования [22, c.63].

Основными инструментами мотивации выступают материальные и нематериальные способы стимулирования сотрудников. Среди них выделяются прямые и косвенные методы. Первые напрямую зависят от результатов трудовой деятельности, а вторые носят системный характер и определяются рангом или статусом работника.

Считается, что система мотивации менеджеров в обязательном порядке должна быть ориентирована на результат и включать в себя качественные показатели, характеризующие результативность его работы.

1.2 Основные теории мотивации

Мотивация в менеджменте представляет собой целенаправленный процесс активизации деятельности сотрудников, направленный на побуждение их к труду посредством удовлетворения их потребностей. В ее основе лежит побуждение человека к действию.

Сегодня в основе мотивационного управления современных организаций лежат различные теории мотивации. За все время изучения вопросов мотивации в менеджменте учеными и практиками было разработано множество различных подходов к определению основных факторов, мотивирующих человека к высоко эффективному труду. К числу устаревших систем мотивации принято относить «метод кнута и пряника», имевший особую популярность на протяжении многих веков. Современные же мотивационные теории были подразделены на 2 основные группы: содержательные и процессуальные.

В основе содержательных теорий мотивации лежит определение потребностей и идентификация мотивов личности, которые побуждают людей к определенным действиям. Теории процессуального толка, не оспаривая действий человека на основе мотивов с целью удовлетворения потребностей, основное внимание сосредотачивают на поведении людей с учетом их познаний и воспитания [31, c.40].

Каждая из представленных групп включает в себя множество различных теорий. Рассмотрим наиболее известные из них более подробно.

К числу наиболее известных теорий содержательного класса относятся теории А. Маслоу, Ф. Герцберга, Д. Мак-Клелланда и Ф. Тейлора. Главным образом они ориентированы на две группы потребностей:

• первичные (связанные с физиологическими факторами);
• вторичные (психологические) [14, c.228].

Наибольшую известность получила теория мотивации Абрахама Маслоу, нашедшая свое отражение в Пирамиде потребностей (Приложение 2).

В соответствии с теорией А. Маслоу основополагающими и требующими первоочередного удовлетворения потребностями для человека являются физиологические потребности, удовлетворение которых необходимо для выживания. Вслед за ними наступает очередь прочих потребностей, также имеющих свою иерархию: потребность в безопасности, потребности социального характера, потребности в признании и уважении и, наконец, потребности в самовыражении.

Для того, чтобы мотивировать сотрудника, работодатель должен предоставить ему возможность удовлетворить его важнейшие потребности посредством того образа действий, который способствует достижению целей всей организации. Однако на практике иерархия потребностей имеет не столь четкий вид и не годится для построения системы мотивации на предприятии [10, c.65].

Модель Ф. Герцберга опирается на две группы факторов: гигиенические и факторы мотивации. Первые напрямую связаны с окружающей средой, в которой проводится работа (условия работы, заработная плата, политика фирмы, межличностные отношения в коллективе, степень контроля и пр.), а вторые - в которой проводится работа (условия работы, заработная плата, политика фирмы, межличностные отношения в коллективе, степень контроля и пр.). Сами по себе гигиенические факторы не являются мотивами, однако их не обеспечение приводит в неудовлетворенности сотрудников [12, c.50].

Теория потребностей МакКлелланда основной свой акцент делает на потребностях высших уровней. К числу таких потребностей относятся власть, успех и причастность.

Мотивационная теория Ф. Тейлора, напротив, акцент делает на удовлетворении инстинктивных потребностей физиологического уровня, а факторами, обеспечивающими заинтересованность сотрудников в высокопроизводительном труде, считает нормирование работ и почасовую оплату, принуждение и правила, описывающие порядок выполнения поставленных задач.

Широкую известность среди процессуальных теорий получила теория ожиданий В. Врума, основанная на тесной взаимосвязи между затратами труда и его результатами, уровнем получаемого вознаграждения и удовлетворенности им. Согласно его теории удовлетворенность и мотивация сотрудников находятся в прямой зависимости от степени соответствия ожидаемого вознаграждения результатам труда. В том случае, если у работника будет отсутствовать понимание четкой связи между достигнутыми результатами и желаемым вознаграждением, его мотивация будет слабеть, а сам он будет стремиться к минимизации затрат собственного труда [15, c.70].

Теория справедливости, дополняя теорию ожиданий, постулирует, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Использование данной теории на практике может быть успешным в том случае, если удается установить справедливую систему вознаграждений и разъяснить ее возможности работникам [18, c.26].

Элементы двух выше описанных теорий нашли свое воплощение в модели Портера-Лоулера, которая включает в себя пять переменных. К их числу относятся:

• усилия, затраченные на получение определенного результата;
• восприятие;
• результаты, полученные в ходе рабочего процесса;
• вознаграждение;
• степень удовлетворения.

Согласно представленной модели, достигнутые в ходе рабочего процесса результаты находятся в прямой зависимости от усилий, приложенных работником, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли в организации. Уровень приложенных усилий, в свою очередь, определяется ценностью вознаграждения и степенью уверенности сотрудников в получении определенного вознаграждения. Таким образом, сотрудники организации удовлетворяют собственные потребности посредством получения вознаграждения за достигнутые результаты.

Современным направлением в теориях мотивации персонала также выступает концепция партисипативного управления. В ее основе лежит постулат о наличии зависимости между удовлетворенностью сотрудников своей работой и их заинтересованностью в принятии участия в различной внутрифирменной деятельности.

1.3 Типы (виды) трудовой мотивации.

Мотивация различает несколько основных видов, основанных на тех или иных побуждениях человека.

Самоутверждение – потребность индивида быть признанным в обществе.

В основе лежит чувство собственного достоинства, самолюбие. Вид схож с мотивацией престижа. Мотив побуждает личностное развитие и работу над собой.

Все применяемые сегодня способы мотивации можно разделить на три большие группы:

• мотивация персонала, представляющая специально разработанную систему мер, включающих различные принципы стимулирования человека. Она направлена на повышение производительности труда;
• мотивация учащихся, являющихся важным звеном успешного обучения и повышения квалификации. Верно, сформированные мотивы помогают получать нужные знания и достигать требуемых результатов;
• самомотивация, основанная на внутренних убеждениях личности, её стремлениях, желаниях. Способ позволяет человеку действовать даже в условиях влияния негативных факторов [27, c.100].

Выделяют несколько типов мотивации:

1. Инструментальный тип следует применять для инструменталов - работников, которые заинтересованы только в денежном вознаграждении. Собственно сама работа для них не имеет значимости, это всего лишь источник заработка. Максимальная отдача от инструментала, возможно только при справедливом и высоком вознаграждении.
2. Профессиональный тип, проявляющийся в интересе к любимому делу. Работникам этого типа в работе ценно содержание, возможность себя проявить и доказать, что они в состоянии осилить любое трудное задание. Профессионалы заинтересованы в обучении и самообразовании.
3. Патриотический тип – является одним из самых сложных типов трудовой мотивации. Для работника-патриота важна похвала, идеологические соображения, осознание своей нужности для компании. Мотивами патриотов выступает результат общего дела и признание его заслуг общественностью.
4. Хозяйственный тип характеризуется добровольным принятием на себя ответственности за участок работы или свое подразделение, за тех людей, которые ему подчиняются, Работники хозяйственного типа достаточно самостоятельны и негативно относятся к излишнему контролю.
5. Люмпенизированный тип проявляется в слабой мотивации к эффективной работе. Основной движущей силой люмпена является сильное желание ничего не делать. Работники такого типа мотивации имеют низкую квалификацию и они не заинтересованы в ее повышении в силу лени.

Достижительный класс трудовой мотивации представлен профессиональным, инструментальным, патриотическим и хозяйственным типом, к избегательному классу мотивации относится люмпенизированный тип.

Для каждого типа мотивации существует базовые формы стимулирования, обеспечивающие наибольшую ориентированность. Для инструментального типа мотивации базовой формой является денежная мотивация, для профессионального — организационные формы мотивации, для патриотического типа — моральные стимулы, для хозяйственного стимулом является возможность участия в управления, а для люмпенизированного типа — негативный стимулы [24, c.21].

Не всегда лучшим мотиватором в труде является денежное вознаграждение. Поэтому важно учитывать личностные особенности каждого работника для выбора формы стимулирования его трудовой активности [16, c.52].

Мотивация представляет собой различные вариации стимулирования сотрудников на осуществление эффективного и качественного труда, выполняемого в полном объеме. Для достижения поставленных целей и задач необходим хороший стимул. Рассмотрим практический пример.

Руководитель стимулирует персонал выплатой премий. Многие работники начинаю работать более эффективно, чем в предыдущий период. Но, на некоторых коллег такая мера не действует. В этом случае можно применить стимулирующее наказание.

Мотивация – эффективный метод работы с персоналом. Некоторые сотрудники нуждаются в поощрении. Если их не похвалили или не поругали, то есть возможность, что качество работы существенно снизится. Эффективный руководитель использует различные приемы для стимулирования сотрудников. Наиболее предпочтительный из них – это корпоративные мероприятия. Такие мероприятия помогает руководителю рассмотреть потенциал сотрудника в неформальной атмосфере [7, c.60].

Мотивация на материальной основе связана с финансовыми поощрениями и наказаниями. Система финансовых наказаний стимулирует сотрудника на эффективный труд. В российской экономической практике это довольно распространенный метод. Часть финансов сотрудника изымается в пользу предприятия в том случае, если его работа не достаточно эффективна по отношению к другим сотрудникам. Чаще всего, это помогает лучше работать и сотрудник исправляется.

Система финансовых поощрений работает противоположным образом. Если сотрудник показывает хорошие результаты, то руководитель поощряет его финансово. Любой сотрудник знает, что если будет эффективно работать и достигать поставленных целей, то сможет рассчитывать на финансовое поощрение [30, c.53].

Нематериальная мотивация персонала:

1. Устное поощрение руководителя – публичная или личная похвала руководителя очень эффективно мотивирует работника. На основании генетической памяти, сотрудники склонны к публичному поощрению. Поэтому на крупных предприятиях все еще применяют награждение лучшего сотрудника месяца и года.
2. Возможности карьерного роста – каждый сотрудник стремится стать частью молодого и перспективного коллектива. Перспектива заключается в том, чтобы со временем занять достойное положение среди других, утвердить свой авторитет.
3. Обучение и профессиональная подготовка за счет предприятия
4. Наличие дружелюбной атмосферы на предприятии
5. Формирование приятного имиджа предприятия
6. Проведение спортивных и культурных мероприятий за счет фирмы

Современные методы мотивации:

1. Метод узкой индивидуализации – направлен на определения узких групп сотрудников со схожими потребностями и мотивами
2. Метод диагностики и анализа – позволяет изучить потенциал коллеги и использовать его резервы во благо предприятия
3. Метод организации и контроля – позволяет сформировать эффективный комплекс мотивирующих мероприятий для всего коллектива [5, c.201].

Итак, основной целью мотивации персонала является наращивание темпов деятельность коллектива с целью увеличения уровня его эффективности. Если работник заинтересован в эффективной работе он более качественно выполняет свои должностные обязанности, допускает меньше ошибок, прикладывает дополнительные усилия. В конечном итоге, суммарные усилия коллектива отражаются на итоговой прибыли фирмы.

Мотивация – это система стимулов, которые нацелены на побуждение человека к выполнению каких-либо действий [28, c.45].

Данное определение мотивации является основой для мотивационных систем, применимых в менеджменте и нацеленных на стимулирование сотрудников компании к увеличению эффективности их работы, а также на снижение затрат организации.

Для каждого типа мотивации существует базовые формы стимулирования, обеспечивающие наибольшую ориентированность. Для инструментального типа мотивации базовой формой является денежная мотивация, для профессионального — организационные формы мотивации, для патриотического типа — моральные стимулы, для хозяйственного стимулом является возможность участия в управления, а для люмпенизированного типа — негативный стимулы (наказание, выговор, угроза увольнения и пр.) [20, c.22].

Вместе с тем, некоторые формы стимулирования запрещены для использования, поскольку могут оказать абсолютно противоположный эффект:

• для инструментального типа запрещено использование моральных стимулов (например, объявление благодарности) и патернализма, выражающего в заботе о работнике;
• для профессионального типа нежелательно использование негативных стимулов: наказаний, выговоров и т.п.;
• для хозяйственного типа запрещенными формами стимулирования являются выговоры, наказания, недовольство руководителя, а также проявления патернализма;
• люмпенизированный тип нежелательно стимулировать содержанием работы и условиями труда, а также возможностью участия в управлении.

Не всегда лучшим мотиватором в труде является денежное вознаграждение. Поэтому важно учитывать личностные особенности каждого работника для выбора формы стимулирования его трудовой активности [29, c.141].

ГЛАВА 2. Значение мотивации для организации

2.1 Функции мотивации в менеджменте

Мотивация в сфере менеджмента выполняет множество функций. К их числу относятся:

• активизирующая функция;
• побудительная функция;
• стимулирующая функция;
• целеполагающая функция;
• направляющая функция;
• регулирующая функция.

Рассмотрим их более подробно.

Основополагающими функциями мотивации в менеджменте выступают активизация и стимулирование, то есть побуждение сотрудников организации к совершению определенных действий, способствующих генеральным целям ее развития. В данном случае сама мотивация воспринимается в качестве совокупности побуждений, вызывающих определенную активность человека. Стимулирующая функция, в свою очередь, отражает причинно-следственную связь мотивации с проявлениями поведенческой и психической активности индивидов [6, c.41].

Мотивационная функция целеполагания определяется преднамеренностью действий людей, которые направлены непосредственно на удовлетворения актуальных для них потребностей. В этом случае формируются определенные цели, представляющие собой осознанные образы предвосхищаемого результата, на достижение которого и направлены все действия сотрудника.

Направляющая функция мотивации связана с общим мировоззрением, убеждениями и идеалами личности. Сама направленность личности предполагает совокупность устойчивых механизмов, которые ориентируют деятельность личности будучи относительно независимыми от наличной ситуации.

Регулирующая функция мотивации в менеджменте находит свое отражение в регуляции поведение сотрудников организации посредством направления их активности в соответствии с внутренними побуждениями личности.

Вся совокупность функций мотивации в менеджменте предопределяет ее сущность. Сущность мотивации в менеджменте, в конечном счете сводится к стимулированию работников организации к высокоэффективному труду, способствующему достижению стратегических целей организации с одной стороны, и не противоречащих их внутриличностным убеждениям – с другой [17, c.112].

Мотивационный процесс в менеджменте обеспечивается посредством целого ряда методов и инструментов. Под методом, как правило, понимается способ достижения какой-либо цели. Методы мотивации нацелены на стимулирование такого поведения у персонала, которое отвечает потребностям бизнеса [25, c.174].

В настоящее время на практике существует огромное множество методов мотивации. Условно все они подразделяются на два вида: экономические и неэкономические (Приложение 1).

В основе экономических методов мотивации лежит принцип материального вознаграждения работника за хорошие результаты труда. Иначе их принято называть материальными методами мотивации.

Экономические (материальные) методы мотивации могут быть прямыми и косвенными.

К числу прямых методов мотивации относятся:

• основная и дополнительная оплата труда;
• вознаграждения;
• премии; выплаты различного рода (например, компенсация проезда или доплата за выслугу лет).

Косвенные экономические методы мотивации основаны на предоставлении каких-либо нефинансовых льгот. К их числу могут быть отнесены предоставление льготных место в дошкольные образовательные учреждения для детей сотрудников, предоставление работникам в пользование служебного автомобиля и пр.

Неэкономические методы мотивации ориентирован на использование организационных и морально-психологических способов стимулирования сотрудников к высокоэффективному труду. Иначе их принято называть нематериальными. Как показывает практика, они нередко переплетаются с материальными методами мотивации и зачастую дополняют друг друга [11, c.154].

Нематериальные методы мотивации организационно-административного порядка оказывают прямое влияние на персонал посредством системы приказов, распоряжений, оперативных указаний, отдаваемых в устной или пельменной форме, а также контроля за их выполнением и использования административных средств поддержания дисциплины труда. Как правило, подобные методы призваны обеспечивать дисциплину труда и организационную четкость.

К основным неэкономическим методам организационно-распорядительного порядка относятся:

• мотивация по целям;
• мотивация обогащения содержания труда;
• мотивация участием в делах организации и пр.

Мотивация по целям предполагает необходимость постановки интересных и актуальных целей перед сотрудниками, в конечном счете, способствующих достижению генеральных целей организации.

В основе обогащения содержания труда лежит необходимость предоставления интересной, разнообразной, социально значимой работы, открывающей для работника широкие перспективы должностного и профессионального роста, а также повышающей его ответственность и самостоятельность.

Мотивация участием в делах компании предполагает предоставление работнику права голоса при решении ряда проблем. В ее основе лежит делегирование полномочий, прав и ответственности.

Нематериальные методы мотивации социально-психологического порядка основаны на признании сотрудников. Подобное признание может быть публичным или личным. В первом случае речь идет об информировании общественности о достижениях сотрудника, а во втором – об информировании выше стоящего руководства об успехах и достижениях работника [23, c.55].

Основными элементами социально-психологическом мотивации в менеджменте выступают создание условий и присутствие вызова. В первом случае речь идет о создании условий, позволяющих работникам испытывать профессиональную гордость за свою причастность к порученной им работе и личную ответственность за ее результаты. Во втором случае имеется в виду создание возможностей для всех сотрудников организации демонстрировать свои способности на рабочем месте, иметь возможность справиться с заданием лучше остальных и ощутить собственную значимость.

Помимо прочего важным и весьма эффективным инструментом нематериальной мотивации в менеджменте считается карьерное продвижение сотрудников в должности. Зачастую оно носит стратегический характер и имеет качественную ориентацию.

2.2 Значение мотивации

Суть мотивации заключается в стимулировании деятельности человека, процесс побуждения себя и других на осуществление действий, а также воздействие на поведение человека для достижения личной, коллективной и общественной цели.

Мотивация представляет собой систему внешних и внутренних движущих сил, которые побуждают личность осуществить какую-либо деятельность, направленную на определенную цель при затрачивании усилий и применении стараний, добросовестности и настойчивости [4, c.63].

При помощи мотивации происходит решение следующих задач:

• у каждого работника формируется понимание сути и значения мотивации в процессе осуществления трудовой деятельности,
• происходит обучение работников и руководителей психологической основе внутриорганизационного общения;
• у каждого руководителя формируются демократические подходы в сфере управления персоналом, применяя современные методы мотивации.

Для того, что бы решить в компании эти задачи, анализируют:

• процесс мотивации в компании;
• индивидуальную и групповую мотивацию, при ее наличии, и зависимость между ними;
• изменения, которые происходят в мотивации деятельности сотрудника.

Одну и ту же работу каждый сотрудник может выполнять, затрачивая при этом разную степень усилий - может работать в полную силу, а может и в пол силы. Сотрудники могут стремиться взять более легкую работу или, наоборот, сложную и тяжелую работу, могут выбрать простые решения, а могут найти и браться за сложное решение. Все это отражает степень усилий, которые сотрудник готов затрачивать в процессе труда, и зависит от того, насколько высока его мотивация [9, c.120].

Важной характеристикой деятельности сотрудника является настойчивость продолжения и развития начатого дела.

В качестве характеристики деятельности человека направленность может указать на то, к чему он стремиться при осуществлении определенных действий. Работники могут исполнять свою работу потому, что она приносит им соответствующее удовлетворение (морального или материального плана), а могут потому, что они стремятся помочь своей компании добиться поставленных целей. В процессе управления очень важным является знание направленности действий сотрудников, с целью ориентирования с помощью мотивирования этих действий в направлении достижения поставленных целей.

Мотив является причиной, объективной необходимостью что-то сделать, побуждением к определенному действию. Мотив к труду формируется до начала осуществления профессиональной трудовой деятельности. Человеком усваиваются ценности и нормы трудовой морали и этики, которые закладывают основы его отношения к труду [1, c.147].

Поведение человека можно определить не одним, а системой мотивов, в рамках которой они существуют в конкретном отношении друг к другу в соответствии с уровнем воздействия на личность.

Структура индивида - основа претворения им в жизнь соответствующих действий, характеризующаяся определенной стабильностью, но способная к изменениям, в том числе сознательных, в соответствии с воспитанием человека, уровнем его образования и прочих факторов.

Мотивы к труду могут быть следующими:

1. Социальные мотивы, выражающиеся в потребности быть частью коллектива. Эти мотивы присущи восточному (японскому) стилю управления персоналом "групповая мораль".
2. Мотивы самоутверждения, характерные для большей части сотрудников молодого и среднего возраста. В соответствии с исследованиями Герцберга, они является собственно мотивирующими факторами для сотрудников с высокой квалификацией.
3. Мотивы самостоятельности, которые присущи сотрудникам "хозяйской" мотивации, готовых жертвовать стабильностью и более высоким заработком взамен установки "стать хозяином и самостоятельно вести свой бизнес».

ГЛАВА 3. АНАЛИЗ И СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ООО «АРМАДА»

3.1 Общая характеристика деятельности и анализ системы мотивации ООО «АРМАДА»

ООО «АРМАДА» вправе осуществлять внешнеэкономическую деятельность, не противоречащую действующему законодательству и его Уставу.

Общество может заниматься всеми видами деятельности, не
запрещенными действующим законодательством и в соответствии с его требованиями, в том числе основными, видами деятельности Общества являются:

• Торговля розничная вне магазинов, палаток, рынков
• Деятельность предприятий общественного питания по прочим видам организации питания
• Торговля розничная в нестационарных торговых объектах и на рынках
• Деятельность ресторанов и кафе с полным ресторанным обслуживанием, кафетериев, ресторанов быстрого питания и самообслуживания
• Деятельность зрелищно-развлекательная прочая, не включенная в другие группировки.

Главной деятельностью компании является деятельность ресторанов и услуги по доставке продуктов питания

Основная цель деятельности - извлечение прибыли за счет оказания услуг.

Организационная структура ООО «АРМАДА» представлена в приложении 1.

В ООО «АРМАДА» персонал подразделяют на три категории: производственный персонал, непроизводственный персонал, административный персонал. К производственному персоналу относят работников строительно-монтажных, отделочных и специальных работ. К непроизводственному персоналу относят сотрудники вспомогательных подразделений (уборщицы, водители). К административному персоналу относится руководство ООО «АРМАДА».

Структура занятых ООО «АРМАДА» приведена в таблице 1.

Таблица 1.

Структура занятых ООО «АРМАДА» за 2016 – 2018 года

Категории занятых	2016 год	2017 год	2018 год
Производственный персонал	30	30	31
Непроизводственный персонал	10	11	13
Административный персонал	25	23	21
Итого	65	64	65

Данные показывают:

• тенденцию к незначительному росту производственного персонала ООО «АРМАДА»;
• тенденцию к росту непроизводственного персонала ООО «АРМАДА», что нельзя считать позитивным явлением, особенно в ситуации не слишком успешных финансовых показателей в 2017 – 2018 гг.;
• тенденцию к уменьшению численности административного персонала, что можно считать позитивным явлением в ситуации не слишком успешных финансовых показателей в 2017 – 2018 гг.

Данные по возрастной структуре персонала приведены в таблице 2.

Таблица 2.

Возрастная структура персонала ООО «АРМАДА» за 2016 – 2018 гг. (в % к численности)

Возраст	2016 год	2017 год	2018 год
От 18 до 25 лет	7,7	9,4	9,2
От 26 до 35 лет	16,9	15,6	13,9
От 36 до 45 лет	12,3	9,4	6,2
От 46 до 55 лет	40,0	43,8	46,2
От 55 и старше	23,1	21,8	24,5

На старшую возрастную группу персонала ООО «АРМАДА» (46 лет и старше) приходится значительная процентная доля и эта доля имеет тенденцию к росту: с 40,0 % в 2016 году до 70,7% по итогам первого полугодия 2018 года. Эта тенденция выглядит весьма тревожной на фоне сокращения количества персонала в возрасте от 26 до 45 лет: 29,2% в 2016 году и 20,1% по итогам первого полугодия 2018 года.

Данные по образовательной структуре персонала приведены в таблице 3.

Таблица 3.

Уровень образования персонала ООО «АРМАДА» за 2016 – 2018 гг.

Уровень образования	2016		2017		2018
	чел.	%	чел.	%	чел.	%
Среднее	6	9,2	5	7,8	5	7,7
Среднее профессиональное	30	46,1	31	48,4	32	49,2
Начальное профессиональное	4	6,1	4	6,2	5	7,7
Высшее	25	32,0	24	32,4	23	32,3
Итого:	65	100	64	100	65	100

Уровень образования персонала в ООО «АРМАДА» в целом остается постоянным. Среднее профессиональное образование преобладает над остальными. Это связанно, с тем, что большая часть сотрудников трудится на производстве, где высшее образование не является приоритетом.

Численность сотрудников с высшим образованием снижается 2016 г. – 32,3 %, 2018 г. 29,2 % - это связанно с тем, что сотрудники достигают пенсионного возраста и выходят на пенсию.

Данные по полу персонала ООО «АРМАДА» приведены в таблице 4.

Таблица 4.

Структура по полу персонала ООО «АРМАДА» за 2016 – 2018 гг.

	2016		2017		2018
	чел.	%	чел.	%	чел.	%
Мужчины	43	66,1	41	64,0	42	64,6
Женщины	22	33,9	23	36,0	23	35,4
Итого:	65	100	64	100	65	100

Численность мужчин больше, чем женщин, это связанно со спецификой работы. Женщины работают в административно-управленческом аппарате.

Данные по стажу работы персонала в организации, полученные в ходе изучения структуры и состава кадров ООО «АРМАДА», приведены в таблице 5.

Таблица 5

Структура персонала ООО «АРМАДА» по стажу в организации

за 2016 – 2018 гг.

Стаж работы	2016		2017		2018
	чел.	%	чел.	%	чел.	%
До 1 года	-	-	1	1,6	1	1,5
От 1 года до 3 лет	11	16,9	10	15,6	8	12,3
От 3 до 5 лет	9	13,9	9	14,1	9	13,9
От 5 до 10 лет	11	16,9	11	17,2	12	18,5
От 10 до 15 лет	6	9,2	6	9,4	6	9,2
Более 15 лет	28	43,1	27	42,1	29	44,6
Итого:	65	100	64	100	65	100

Важным показателем стабильности рабочей силы и преданности сотрудников ООО «АРМАДА» является показатель продолжительности работы в нем (стаж). Значительная часть персонала работает в ООО «АРМАДА» длительное время. Так, по итогам первого полугодия 2018 года 73,8% сотрудников ООО «АРМАДА» работают в нем более 5 лет (для сравнения, на современном рынке труда считается весьма неплохим результатом, если сотрудник работает в организации 3 года).

Для характеристики движения рабочей силы рассчитаем и динамику следующих коэффициентов:

=

Коэффициенты оборота по приему (2016 г.) = 1/65=0,01

Коэффициенты оборота по приему (2017 г.) = 2/64=0,03

Коэффициенты оборота по приему (2018 г.) = 5/65=0,07

=

Коэффициент оборота по увольнению (2016 г.) = 19/65=0,29

Коэффициент оборота по увольнению (2017 г.) = 3/64=0,04

Коэффициент оборота по увольнению (2018 г.) = 6/65=0,09

= по собственному желанию + нарушения трудовой дисциплины / среднесписочная численность

Коэффициент текучести (2016 г.) = 14/65=0,21

Коэффициент текучести (2017 г.) = 2+1/64=0,04

Коэффициент текучести (2018 г.) = 6/65=0,09

Таблица 6.

Движение персонала ООО «АРМАДА» в 2016 – 2018 гг.

Показатели	2016г.	2017г.	2018г.
Численность на начало года, чел.	83	65	64
Численность на конец года, чел.	65	64	65
Численность среднесписочная, чел.	65	64	65
Принято, чел.	1	2	5
Уволено, в том числе, чел.	19	3	6
по собственному желанию, чел.	14	2	6
за нарушение трудовой дисциплины, чел.	-	1	-
по др. причинам, чел.	5	-	-
Коэффициент оборота по приему	0,01	0,03	0,07
Коэффициент оборота по увольнению	0,29	0,04	0,09
Коэффициент текучести	0,21	0,04	0,09

Текучесть персонала ООО «АРМАДА» близка к нормальной (нормальным для организации данного типа является коэффициент текучести 3-5% в год). «Всплеск» текучести в 2016 году объясняется тем, что в связи с кризисом пришлось расстаться с частью персонала тем или иным способом.

В ООО «АРМАДА» внедрена система управления процессом основной деятельности, предусматривающая четкое распределение обязанностей и ответственности персонала, которая исключает излишнее дублирование и обеспечивает постоянный контроль качества на всех этапах производственного процесса.

Изменяющиеся условия работы ООО «АРМАДА» требовали от персонала приобретения новых деловых качеств в очень короткое время. Менять психологию, привычные методы работы – непростая задача, как для человека, так и для такого сложного организма как фирма. Но сформировавшееся желание сотрудников учиться, изменять себя и компанию создает возможность появления персонала с новым мышлением и новым отношением к труду.

На основе намеченной цели были определены задачи в развитии персонала.

1. Реализация философии ООО «АРМАДА» и корпоративной культуры.

Философия компании –это правила поведения ее сотрудников, основа эффективной деятельности и развития фирмы. В идеальном случае все сотрудники разделяют философию фирмы. Задача менеджеров –нести ее «принципы» в массы, доводить до подчиненных.

2. Расстановка квалифицированных работников, отвечающая требованиям стратегии и культуры ООО «АРМАДА».

3. Полное использование потенциала сотрудников.

4. Снижение психологической напряженности работников.

В основе автоматизированной системы управления ООО «АРМАДА» лежит принцип создания единого хранилища данных, содержащего всю деловую информацию, накопленную фирмой в процессе ведения деловых операций. Это устраняет необходимость в передаче данных условия от системы к системе.

Кроме того, любая часть информации, которой располагает фирма, становится одновременно доступной для всех работников, обладающих соответствующими полномочиями.

Таким образом, анализа эффективности системы управления кадрами ООО «АРМАДА» показал, что руководство предпочитает развитие своего персонала.

Анализ системы повышения квалификации сотрудников и обеспечения профессионального роста кадров показал, что ООО «АРМАДА» явно недостаточное внимание уделяет обучению персонала. Это связано, прежде всего, с тем, что обучение сотрудников не рассматривается руководством как один из самых значительных ресурсов в повышении эффективности их работы.

Потребность в обучении работников определяется Генеральным директором ООО «АРМАДА» исходя из собственных нужд. Генеральный директор определяет численность работников, которых необходимо направить на обучение конкретным профессиям и специальностям, с учетом финансовых возможностей фирмы.

Предпринимаемые руководством ООО «АРМАДА» меры по подготовке и переподготовке работников касаются интересов профессионального развития последних. Однако в коллективном договоре не оговариваются условия и порядок направления работников на определенные формы профессиональной подготовки, переподготовки, повышение квалификации в образовательных учреждениях профессионального и дополнительного образования.

В ООО «АРМАДА» индивидуальным трудовым договором не оговорены обязательства работника по повышению квалификации, уровня профессионализма и компетентности, а также обязательства работодателя по созданию соответствующих условий для обучения.

Профессиональная ориентация и адаптация выступают важным составным элементом системы подготовки кадров и являются регулятором связи между системой образования и бизнесом. Они призваны способствовать покрытию потребностей ООО «АРМАДА» в рабочей силе в необходимом качественном и количественном отношении для повышения его прибыльности и конкурентоспособности.

Неполное использование возможностей работника в трудовой деятельности не только наносит ущерб его собственному развитию, но и оборачивается потерей для фирмы. Разрыв между профессиональной подготовкой и содержанием трудовых функций, выполняемых работником, снижает его интерес к труду, работоспособность, что, в конечном счете, ведет к падению производительности, ухудшению качества услуг, к росту профессиональной заболеваемости и травматизма. Пока управленческие работники ООО «АРМАДА» не воспримут профориентацию как метод регулирования предложения рабочей силы в фирме, они будут испытывать экономические и психологические трудности.

Анализ показал, что ООО «АРМАДА» практикуется обучение в нерабочее время. Занятия в нерабочее время привлечение менее популярны и гораздо менее эффективны. Это объясняется тем, что компании, организовывающие обучение сотрудников после рабочего дня, наталкиваются на их молчаливое сопротивление (персонал устал, затраченные часы не оплачиваются и т.п. причины). Анализ получения дополнительного образования за счет фирмы показал, что в ООО «АРМАДА» отдачи не в полной мере применяются способы финансирования обучения сотрудников. Имеет место только повышение зарплаты сотрудникам на период обучения. При этом руководство по распоряжению работника удерживает из нее суммы для оплаты образования.

Не получили распространение следующие два способа финансирования обучения сотрудников:

• заключение договора с образовательным учреждением на обучение своих сотрудников;
• заключение с работником договора целевого займа, при котором работник использует полученные средства на оплату образования.

Для любой компании более эффективным и экономичным является повышение отдачи от уже работающих сотрудников при непрерывном обучении, чем привлечение новых отрудиков.

Одним из основных средств реализации кадровой политики в ООО «АРМАДА» являются аттестационные процессы. Существующая в настоящее время система аттестации кадров не отвечает возросшим требованиям фирмы и должна быть существенно модернизирована. Система обучения персонала непосредственно связана с аттестацией.

Цель существующей системы аттестации персонала в ООО «АРМАДА»- отвлекающей административная: повышение; перевод; понижение; прекращение трудового договора. Общая цель реформирования аттестации заключается в том, чтобы превратить ее из рутинной, обременительной и отвлекающей от производительной работы процедуры, направленной главным образом на вытеснение нежелательных или неэффективных работников, в эффективное средство реализации социально-экономической стратегии фирмы.

В качестве основных форм мотивации работников процедуры ООО «АРМАДА»используются материальные и условно нематериальные:

Анализ показал, что в ООО «АРМАДА» не нашли применение дополнительные выплаты и социальные пособия. Отсутствует субсидирование деловых расходов, покрытие личных расходов, косвенно связанных с работой (затрат на мобильную связь, транспортных расходов, расходов на питание).

В ООО «АРМАДА» используется в основном традиционная повременно-премиальная оплата труда. Учитывая, что для не руководящего персонала заработная плата является достаточно скромной, целесообразно разработать механизм доплат и социальных пособий, который рассматривается как вознаграждение, не связанное с количеством и качеством труда.

Таким образом, выявленные в результате анализа недостатки системы мотивации в ООО «АРМАДА» свидетельствуют о необходимости разработки ряда мероприятий, которые будут направлены на оптимизацию системы управления и мотивации персонала.

3.2 Совершенствование системы мотивации в ООО «АРМАДА»

Определяя потенциальные направления совершенствования мотивации персонала ООО «АРМАДА» необходимо принимать во внимание специфику деятельности предприятия и выявленные проблемы в области мотивации труда, которые негативным образом отражаются на деятельности предприятия.

В качестве основных направлений совершенствования мотивации персонала ООО «АРМАДА» можно предложить компенсировать сотрудникам, проработавшим на предприятии более трех лет расходы на посещение по личной инициативе (вне рамок трудового процесса и направлений развития персонала, принятых в ООО «АРМАДА»): профессиональных конкурсов; профессиональных конференций.

Цель данного мероприятия — повысить уровень удовлетворенности в обучении у сотрудников ООО «АРМАДА».

Сотрудники ООО «АРМАДА» должны находиться в постоянном процессе профессионального и личностного развития ввиду того, что в трудовом процессе на предприятии используются результаты их интеллектуальной деятельности.

Помимо повышения уровня удовлетворенности обучением реализация в деятельности ООО «АРМАДА» предложенного мероприятия позволит сотрудникам проявлять свои знания, навыки, накопленный многолетний опыт, за счет чего будет реализоваться и потребность сотрудников в самовыражении.

• Наиболее компетентных и опытных сотрудников ООО «АРМАДА» (не из числа руководящего состава) стоит привлекать в качестве руководителей практики для студентов.

Цель мероприятия — повышение уровня самовыражения и работы с большей отдачей у сотрудников предприятия.

Реализация в деятельности ООО «АРМАДА» предложенного мероприятия позволит сотрудникам стать более уверенными, а также продемонстрировать свои идеи, находки и разработки в процессе наставничества над студентами, проходящими практику в ООО «АРМАДА».

• Так как деятельность предприятия существенно зависит от количества проектов, принятых к разработке сотрудниками проектного отдела, вместо «классической» системы премирования в виде начисления определенного процента от полученной выручки за реализацию проекта премию сотрудникам проектного отдела необходимо установить на базе ключевых показателей эффективности (KPI).

За счет применения ключевых показателей эффективности будет достигнута объективная оценка деятельности каждого отдельно взятого сотрудника отдела, что позволит оценить вклад отдельно взятого сотрудника в трудовой процесс. Показатели KPI стоит устанавливать с учетом специфики деятельности отдела и функциональных обязанностей сотрудников в трудовом процессе. Показатели эффективности деятельности (KPI), которые могут быть установлены для проектного отдела ООО «АРМАДА» представлены в таблице 7.

Таблица 7

Показатели эффективности деятельности (KPI) для сотрудников
проектного отдела ООО «АРМАДА»

Наименование оцениваемого показателя деятельности	Количество начисляемых баллов
Отсутствие у предприятия предписаний со стороны надзорных ведомств	- отсутствие проверок - нарушения отсутствуют -1 - установлены серьезные нарушения
Своевременность выполнения поручений, полученных от вышестоящего руководства	1 - выполнение в срок -1 - выполнение с задержкой
Выполнение плана работы	1 - план выполнен -1 - план не выполнен
Выполнение работы в поставленные сроки	1 - выполнение в срок -1 - выполнение с задержкой
Разработка проекта в рамках обозначенного бюджета	1 - проект в рамках бюджета -1 - проект выходит за рамки бюджета
Своевременность подготовки документов	- подготовлены с задержкой - подготовлены своевременно -1 - не подготовлены
Соблюдение регламента отдела и должностных обязанностей	1 - нет замечаний -1 - есть замечания
Оценка замечаний, полученных со стороны вышестоящего руководства	1 - замечания отсутствуют -1 - вынесены замечания
Оценка состояния жалоб со стороны коллег	1 - жалобы отсутствуют -1 - имеются жалобы
Состояние индивидуальной трудовой дисциплины сотрудника	1 - нет нарушений -1 - есть нарушения
Точность выполнения принятого регламента бизнес-процесса	1 - соблюден -1 - не соблюден
Оценка жалоб полученных со стороны заказчиков	1 - нет жалоб -1 - есть жалобы

Таким образом, любой работник проектного отдела ООО «АРМАДА» по результатам оценки эффективности трудовой деятельности по параметрам, обозначенным в таблице в совокупности, может получить до 12 баллов.

Согласно предложенному проекту обозначенное выше количество баллов является максимально возможным к получению, поэтому для оценки

эффективности трудового процесса сотрудника предприятия целесообразно использовать шкалу, представленную в таблице 8 .

Таблица 8

Шкала оценки эффективности

Количество набранных баллов	Интерпретация результатов оценки
от -12до 3	низкий уровень эффективности трудового процесса
от 4 до 7	средний уровень эффективности трудового процесса
от 8 до 12	высокий уровень эффективности трудового процесса

В том случае, если по результатам оценки трудовая деятельность сотрудника проектного отдела была оценена на низком уровне, то премиальное вознаграждение ему не выплачивается.

Если деятельности сотрудника был присвоен средний уровень эффективности, то ему выплачивается премия в размере 18 % от должностного оклада. В свою очередь при высоком уровне эффективности размер премии, причитающейся сотруднику, устанавливается в размере 25 % от оклада.

Фактический пример реализации в деятельности ООО «АРМАДА» ключевых показателей эффективности (KPI) для сотрудников проектного отдела представлен в таблице 9 .

Таблица 9

Пример реализации KPI для сотрудников проектного отдела

Ф.И.О. работника	Оклад, тыс. ру	Премия работнику за присвоенный низкий уровень эффективности трудовой деятельности, тыс. руб.	Премия работнику за присвоенный средний уровень эффективности трудовой деятельности (размер премии18% от оклада)	Премия работнику за присвоенный высокий уровень эффективности трудовой деятельности (размер премии25 % от оклада)	Ежемесячная премия до внедрения KPI (размер премии20% от оклада)
Гришин А.А.	64,10	-	11,54	16,03	12,82

По данным представленным в таблице 9 видно, что имеется существенное отличие новой системы премирования от системы премирования, используемой на предприятии на момент исследования. Если текущая система премирования не учитывает вклад конкретного работника в трудовой процесс и все сотрудники отдела по итогам месяца получали единый размер премии, то новая система премирования учитывает реальный вклад каждого сотрудника и поощряет только тех, кто действительно стремился к высоким показателям трудовой деятельности.

• Необходимо предоставлять сотрудникам гранты для реализации проекта, ориентированного на решение практических проблем эксплуатации атомных станций России. Цель данного мероприятия — стимулирование интеллектуальной деятельности и поддержание проектов, которые способны внести значительный вклад в деятельность атомных станций России.

На первом этапе реализации предложенного мероприятия в деятельности ООО «АРМАДА» должно быть разработано и утверждено приказом генерального директора «Положение о присуждении грантов сотрудникам ООО «АРМАДА».

В указанном положении должны быть выделены следующие разделы:

1. Общие положения.
2. Перечень требований к соискателям гранта.
3. Порядок проведения конкурсного отбора.
4. Заключение договора на реализацию проекта
5. Порядок оплаты гранта в целях реализации проекта.

Тематика грантов не должна носить произвольный характер, темы грантов ежегодно должны утверждаться приказом генерального директора, и они должны быть связаны с текущими потребностями предприятия в области внедрения инноваций в деятельность атомных станций России.

Принимать участие в конкурсе на получение гранта может любой изъявивший желание сотрудник ООО «АРМАДА».

Конкурсный отбор на получение гранта должен носить публичный характер. Реализовываться он должен на принципах открытости и коллегиальности.

По итогам конкурсного отбора, сотруднику, успешно защитившему свой проект, должен быть вручен сертификат на получение соответствующего гранта. Вручение данного сертификата необходимо происходить в торжественной обстановке.

Выплата гранта на реализацию проекта должна осуществляться за счет средств ООО «АРМАДА», которые были получены предприятием от прочей деятельности (прочие доходы предприятия).

• Необходимо помогать персоналу предприятия развиваться и повышать уровень своей профессиональной подготовки. Для этого ООО «АРМАДА» следует предоставлять работникам беспроцентный образовательный кредит.

Для этого можно установить следующие ключевые условия предоставления в ООО «АРМАДА» образовательного кредита:

• общий стаж работы на предприятии не меньше 2 лет;
• заключение договора с сотрудником о предоставлении ему образовательного кредита возможно только при наличии у сотрудника договора о предоставлении ему образовательных услуг от учебного заведения;
• финансирование обучения в виде образовательного кредита поступает от предприятия непосредственно на расчетный счет образовательного учреждения;
• заключение с сотрудником договора-обязательства, по которому он обязуется проработать в ООО «АРМАДА» не менее 3 лет начиная с момента подписания договора;
• средства по образовательному кредиту перечисляются учебному заведению единовременно соразмерно стоимости обучения, но не более чем за 3 года;
• погашение предоставленного образовательного кредита должно происходить ежемесячно путем удержания из начисленной заработной платы суммы, установленной по графику погашения задолженности (по письменному заявлению сотрудника). При этом график платежей предусматривает, что ежемесячно удерживается 1/12 часть предоставленного кредита при условии, что он выдан на срок не более 12 месяцев. Соответственно при предоставлении образовательного кредита на срок 24 месяце ежемесячное удержание должно быть не менее 1/24 от суммы предоставленного образовательного кредита, если кредит выдан на 3 года, то ежемесячный платеж по нему будет равен 1/36 от общей суммы предоставленного образовательного кредита. При этом сотрудник получивший образовательный кредит может увеличить сумму к ежемесячному погашению либо по мере возможности погасить его досрочно;
• если сотрудник допустит нарушение договорных обязательств, то на него возлагается ответственность по единовременному погашению числящейся за ним задолженности по образовательному кредиту (в течение 3 рабочих дней).

Финансирование мероприятия по предоставлению персоналу образовательного кредита в ООО «АРМАДА» должно осуществиться в рамках установленного для этого бюджета. Принятие решения о предоставление тому или иному сотруднику ООО «АРМАДА» беспроцентного образовательного кредита осуществляется только комиссионно. В состав такой комиссии должны входить:

• генеральный директора;
• заместитель генерального директора по персоналу;
• главный бухгалтер.

Программа мероприятий, нацеленная на проведение совершенствования системы мотивации персонала ООО «АРМАДА» представлена в таблице 10.

Таблица 10

Программа мероприятий

Наименование мероприятия	Ответственные лица	Затраты	Сроки выполнения проекта
Компенсировать сотрудникам, проработавшим на предприятии более трех лет расходы на посещение по личной инициативе (вне рамок трудового процесса и направлений развития персонала, принятых в ООО «АРМАДА»): профессиональных конкурсов; профессиональных конференций.	Генеральный директор, заместитель генерального директора по персоналу	Требуются	2019г.
Применение ключевых показателей эффективности в отношении сотрудников, работающих в проектном отделе ООО «АРМАДА»	Генеральный директор, заместитель генерального директора по персоналу	Требуются	2019г.
Предоставление возможности опытным сотрудникам (не из числа руководящего состава ООО «АРМАДА») быть руководителями практики для студентов	Генеральный директор, заместитель генерального директора по персоналу	Не требуются	2019г.
Предоставление сотрудникам гранта для реализации проекта, ориентированного на решение практических проблем эксплуатации атомных станций в РФ	Генеральный директор, заместитель генерального директора по персоналу	Требуются	2019г.
Предоставление беспроцентного образовательного кредита	Генеральный директор, заместитель генерального директора по персоналу	Требуются	2019г.

Определив ключевые направления проектных мероприятий следует дать социально-экономическую оценку целесообразности их реализации в практической деятельности ООО «АРМАДА».

Только оценив социально-экономическую эффективность мероприятий, направленных на совершенствование, можно сделать вывод о целесообразности внедрения тех или иных мероприятий в деятельность предприятия.

Определим экономическую эффективность внедрения в деятельность ООО «АРМАДА» мероприятия, направленного на компенсацию расходов за посещение сотрудниками по личной инициативе (вне рамок трудового процесса и направлений развития персонала, принятых в ООО «АРМАДА»): профессиональных конкурсов; профессиональных конференций.

Совокупные расходы ООО «АРМАДА» связанные с внедрением в деятельность предприятия мероприятия, направленного на компенсацию расходов сотрудников на посещение по личной инициативе (вне рамок трудового процесса и направлений развития персонала, принятых в ООО «АРМАДА») профессиональных конкурсов, профессиональных конференций представлены в таблице 11.

Таблица 11

Расходы на внедрение мероприятия в деятельность ООО «АРМАДА»

Наименование проектного мероприятия	Стоимость, тыс. руб.	Примечание
Компенсация участия в конференциях	518,00	Расходы предприятия, связанные с проездом, проживанием и организационные сборы. За год компенсация предоставляется только 14 сотрудникам предприятия, максимальный уровень компенсации за один год на одного сотрудника не может быть выше 37,00 тыс. руб.

Для определения эффективности рассматриваемого мероприятия необходимо использовать следующий комплекс показателей:

Условная экономия кадровой численности определяется по формуле:

где Чисх - численность работников, чел.;

АПТ - запланированный уровень производительности труда, %. Условно-годовая экономия по оплате труда рассчитывается по формуле:

где

Эч - условная экономия численности, чел.;

ЗПср - среднемесячная заработная плата одного работника, тыс. руб.

Условно-годовая экономия по социальным отчислениям рассчитывается по формуле:

где Эз/п - условно-годовая экономия по зарплате, тыс. руб.;

В - норматив отчислений на социальные нужды, %. Условно-годовой экономический эффект от реализации проектного мероприятия рассчитывается по формуле:

где Эсоц - условно-годовая экономия по социальным отчислениям, тыс.

руб.;

Эз/п - условно-годовая экономия по зарплате, тыс. руб.;

З - годовые затраты на внедрение мероприятия, тыс. руб. Г одовой экономический эффект рассчитывается по формуле:

где Эг - условно-годовой экономический эффект;

ЕнК - капитальные затраты на внедрение мероприятия, тыс. руб.

Предположим, что внедрение рассматриваемого мероприятия позволит увеличить уровень производительности труда персонала на 3,55 %.

Исходные данные для проведения оценки экономической эффективности реализации рассматриваемого проектного мероприятия отражены в таблице 12.

Таблица 12

Оценка экономической эффективности

Наименование исходного показателя	Обозначение	Ед. изм.	Значение
Численность сотрудников, задействованных в реализации мероприятия	Чисх	чел.	26
Среднемесячная зарплата 1 сотрудника	ЗПср	тыс. руб.	98,12
Норматив отчислений на страховые взносы (в т.ч. на «травматизм»)	В	%	30,20
Затраты на внедрение проектного мероприятия	З	тыс. руб.	758,60

Оценить эффективность мероприятия можно с помощью данных, зафиксированных в таблице 13.

Таблица 13

Расчет показателей эффективности от внедрения мероприятия

Наименование	Ед. изм.	Расчет показателя	Значение
Условная экономия кадровой численности предприятия	чел.	Эч= 26*3,55 / (3,55+100)	0,89
Условно-годовая экономия по зарплате	тыс. руб.	Эз/п= 0,89*98,12*12	1047,92
Условно-годовая экономия по соц. отчислениям	тыс. руб.	Эсоц= 1047,92*30,20/100	316,47
Условно-годовая экономия	тыс. руб.	Эг= 316,47+1047,92- 758,60	605,79
Годовой экономический эффект	тыс. руб.	Ээ= Эг	605,79

Таким образом, повышение уровня производительности труда ожидаемое после внедрения мероприятия направленного на компенсацию расходов сотрудников за посещение ими по личной инициативе (вне рамок трудового процесса и направлений развития персонала, принятых в ООО «АРМАДА») профессиональных конкурсов, профессиональных конференций, позволит получить за счет экономии штатной численности персонала годовой экономический эффект в размере 605,79 тыс. руб.

Далее оценим эффективность внедрения в ООО «АРМАДА» мероприятия по применению ключевых показателей эффективности в отношении сотрудников, работающих в проектном отделе ООО «АРМАДА».

Реализация мероприятия по применению ключевых показателей эффективности в отношении сотрудников, работающих в проектном отделе ООО «АРМАДА» предполагает не только повышения уровня мотивации персонала, но и рост показателя производительности труда.

Штатная численность персонала проектного отдела ООО «АРМАДА» составляет 43 человека. В процессе оценки рассматриваемого мероприятия предположим максимальную результативность мероприятия, то есть каждый из сотрудников отдела будет получать максимальный размер премии за выполнение установленных показателей KPI.

Следовательно, совокупные расходы ООО «АРМАДА» на внедрение проектного мероприятия по установлению четких и прозрачных ключевых показателей эффективности (KPI) для сотрудников проектного отдела за год составят:

43 чел. * 16,03 тыс. руб. (см. табл. 34) * 12 месяцев = 8271,48 тыс. руб.

Полученная сумма является максимальным бюджетом, который будет выделен предприятием на реализацию данного мероприятия. Фактически расходы могут быть значительно ниже, поскольку фактический уровень поощрения будет определяться по итогам оценки работы сотрудника за отчетный месяц.

Для расчета экономической эффективности внедрения предлагаемого мероприятия исходные данные были представлены в таблице 14.

Таблица 14

Расчет экономической эффективности

Наименование	Обозначение	Ед. изм.	Значение
Численность работников проектного отдела	Чисх	чел.	43
Среднемесячная зарплата одного работника	ЗПср	тыс. руб.	98,12
Норматив отчислений на страховые взносы (в т.ч. взносы на «травматизм»)	В	%	30,20
Затраты на внедрения мероприятия	З	тыс. руб.	8271,48

Оценим эффективность реализации рассматриваемого мероприятия, предположив, что он обеспечит рост уровня производительности труда персонала минимум на 14,70 %. Оценить эффективность мероприятия можно с помощью данных, отраженных в таблице 15.

Таблица 15

Расчет показателей эффективности от внедрения мероприятия

Наименование	Единица измерения	Расчет показателя	Значение
Условная экономия численности персонала предприятия	чел.	Эч= 43*14,70/ / (14,70+100)	5,51
Условно-годовая экономия по зарплате	тыс. руб.	Эз/п= 5,51* *98,12*12	6487,69
Условно-годовая экономия по соц. отчислениям	тыс. руб.	Эсоц=6487,69*30,2/100	1959,28
Условно-годовая экономия	тыс. руб.	Эг= 1959,28+ 6487,69 - 8271,48	175,49
Годовой экономический эффект	тыс. руб.	Ээ= Эг	175,49

Таким образом, мероприятие по применению ключевых показателей эффективности в отношении сотрудников, работающих в проектном отделе ООО «АРМАДА» показало свою эффективность.

Дополнительно необходимо провести оценку затрат на реализацию данного мероприятия с позиции динамики расходов предприятия на выплату премий до внедрения мероприятия и расходов на материальное поощрение персонала за достижение ключевых показателей трудовой деятельности (KPI) после внедрения мероприятия.

Динамика расходов ООО «АРМАДА» на реализацию рассматриваемого мероприятия представлена в таблице 16 (пример влияния проектного мероприятия).

Таблица 16

Оценка затрат на реализацию мероприятия

ФИО. работника	Оклад, тыс. руб.	Ежемесячная премия до внедрения KP] (размер премии 20% от оклада)	Премия за присвоенный высокий уровень эффективности трудовой деятельности (размер премии 25 % от оклада)	Премия работнику за присвоенный низкий уровень эффективности трудовой деятельности, тыс. руб.	Премия за присвоенный средний уровень эффективности трудовой деятельности (размер премии 18% от оклада)
Гришин А.А.	64,10	12,82	16,03	-	11,54
Фролова И.Г.	61,30	12,26	15,33	-	11,03
Смирнова Н.Н.	62,50	12,50	15,63	-	11,25
Захарова О.А.	59,50	11,90	14,88	-	10,71
Уханова О.И.	63,10	12,62	3,16	-	11,36
Баркова Е.Е.	61,30	12,26	15,33	-	11,03
Осипова О.Д.	61,30	12,26	15,33	-	11,03
Лавриченко ЕВ.	60,20	12,04	15,05	-	10,84
Гришина Н.В.	58,60	11,72	14,65	-	10,55
Резяпкина И.Н.	62,50	12,50	15,63	-	11,25
Трошина А.А.	63,10	12,62	15,78	-	11,36
Макарова Э.Н.	58,60	11,72	14,65	-	10,55
Сергеева Я.Д.	58,60	11,72	14,65	-	10,55
Соболева Т.М.	60,80	12,16	15,20	-	10,94
Шимарова Т.Е.	60,80	12,16	15,20	-	10,94
Лукьянова С.С.	60,80	12,16	15,20	-	10,94
Карюхина Е.В.	59,60	11,92	14,90	-	10,73
Грачева О.О.	61,40	12,28	15,35	-	11,05
ИТОГО	-	219,62	261,95	-	197,65

В таблице 20 представлены совокупные расходы на премирование в идеализированных условиях, фактически расходы на премирование будут динамичны, так как ежемесячно будет варьировать количество сотрудников, которые получают премию в размере 25 % или 18 %, а кто-то и вовсе может не получить премию ввиду низких результатов трудового процесса.

Прогноз показателя чистой прибыли ООО «АРМАДА» после реализации рассматриваемого мероприятия представлен в таблице 17.

Таблица 17

Прогноз показателя чистой прибыли ООО «АРМАДА» после реализации мероприятия

Наименование показателя	2017г.	Прогноз	Отклонение
			абс.	темп роста, %
Чистая прибыль, тыс. руб.	94876	97267	2391	102,52

Наглядно прогноз показателя чистой прибыли ООО «АРМАДА» представлен на рисунке 1.

Рисунок 1. Прогноз показателя прибыли от продаж ООО «АРМАДА»

Экономическая эффективность мероприятия определяется по формуле:

где Р - результат от внедрения мероприятия; З - затраты на внедрение мероприятия.

Таким образом, экономическая эффективность рассматриваемого мероприятия составит: Э = 2391,00 тыс. руб. / 600,00 тыс. руб. = 3,985

Следовательно, очевидно, что рассматриваемое мероприятие является экономически эффективным, так как результат от его реализации в деятельности предприятия превосходит расходы на его реализацию.

На следующем этапе определим коммерческую эффективность мероприятия.

Для определения коммерческой эффективности мероприятия необходимо использовать формулу:

где ni(t) - приток денежных средств;

Oi(t) - отток денежных средств.

Ф^) = 2391,00 тыс. руб. - 600,00 тыс. руб. = 1791,00 тыс. руб.

Таким образом, коммерческая эффективность внедрения в деятельность ООО «АРМАДА» рассматриваемого мероприятия составит 1791 тыс. руб.

Срок окупаемости расходов ООО «АРМАДА»:

Т = 600,00 тыс. руб. / 2391,00 тыс. руб. = 0,25

Таким образом, для того, чтобы рассматриваемое мероприятие окупилось потребуется незначительное время. На следующем этапе была дана оценка внедрения в деятельность ООО «АРМАДА» мероприятия по внедрению беспроцентного кредита на обучение персонала. Для расчета экономической эффективности внедрения предлагаемого мероприятия исходные данные представлены в таблице 18.

Таблица 18

Расчет экономической эффективности

Наименование	Обозначение	Ед. изм.	Значение
Численность работников, задействованных в реализации мероприятия	Чисх	чел.	745
Среднемесячная зарплата одного работника предприятия	ЗПср	тыс. руб-	98,12
Норматив отчислений на страховые взносы (в т.ч. на «травматизм»)	В	%	30,20
Бюджет затрат предприятия на реализацию проектного мероприятия	З	тыс. руб-	2900,00

Предположим, что реализации рассматриваемого мероприятия в деятельности ООО «АРМАДА» позволит повысить уровень производительности труда персонала на 0,30 %.

Оценить эффективность мероприятия можно с помощью данных, отраженных в таблице 19.

Таблица 19

Расчет показателей эффективности от внедрения мероприятия

Наименование	Единица измерения	Расчет показателя	Значение
Условная экономия численности персонала предприятия	чел.	Эч=745*0,30/ / (0,30+100)	2,23
Условно-годовая экономия по зарплате	тыс. руб.	Эз/п=2,23* *98,12*12	2625,69
Условно-годовая экономия по соц. отчислениям	тыс. руб.	Эсоц=2625,69*30,2/100	792,96
Условно-годовая экономия	тыс. руб.	Эг= 792,96+ 2625,69 - 2900,00	518,65
Годовой экономический эффект	тыс. руб.	Ээ= Эг	518,65

Таким образом, оцениваемое мероприятие показало свою эффективность.

Поскольку несколько из рассмотренных мероприятий предполагают высвобождение численности персонала предприятия за счет роста уровня производительности труда необходимо определить общее значение возможного высвобождения численности персонала предприятия.

Для определения потенциального уровня высвобождения численности персонала предприятия, необходимо использовать формулу:

где Чисх - исходная численность персонала;

Эч - экономия численности персонала.

ХТПТ = (2,44+0,88+2,23) / (745 - (2,44+0,88+2,23)) * 100 = 0,75

Таким образом, на предприятии может быть высвобождена численность персонала в размере 0,75.

Следует выделить и социальный эффект, который проявится при реализации проекта:

• поддержка талантливых работников;
• поддержка инициативных сотрудников;
• побуждение персонала к активной научно-исследовательской деятельности, выходящей за рамками рабочего времени;
• повышение профессионального уровня кадрового состава;
• повышение уровня самовыражения и саморазвития;
• рост лояльности к предприятию;
• ориентация сотрудников на достижение целей, поставленных руководством.

В деятельности ООО «АРМАДА» реализация предложенных мероприятий найдет свое отражение:

• в развитии кадрового потенциала;
• в снижении уровня текучести кадров;
• в повышение производительности труда;
• в повышении прибыльности предприятия.

Срок реализации проекта по совершенствованию мотивации персонала ООО «АРМАДА»: 12 месяцев с момента фактического внедрения проекта в деятельность предприятия.

Окружение проекта:

1. Руководство предприятия.

Интересы руководства ООО «АРМАДА» в реализации проекта по совершенствованию:

• повышение взаимосвязи между мотивацией персонала и результатами деятельности предприятия;
• повышение эффективности мотивации труда.

1. Персонал предприятия.

Интересы персонала ООО «АРМАДА» в реализации проекта по совершенствованию:

• удовлетворение потребностей в самореализации;
• повышение степени удовлетворенности обучением;
• повышение заинтересованности персонала в результатах своего

труда.

Можно выделить следующие основные риски проекта по совершенствованию мотивации персонала ООО «АРМАДА»:

• неверный выбор мотивационного механизма;
• риск неполноты и неточности предложенного проекта по совершенствованию мотивационного механизма;
• риск непредсказуемости действий со стороны участников проекта;
• организационные риски предприятия.

Потенциальные риски проекта по совершенствованию мотивации персонала ООО «АРМАДА», исходя из их бального значения, можно оценить как минимальные.

За счет разработки карты рисков можно:

• выявить опасные риски, которые проявятся в процессе реализацией проекта по совершенствованию мотивации персонала ООО «АРМАДА»;
• определить план контрольных мероприятий, который позволит предотвратить переход определенного риска с низким уровнем ущерба в потенциально критический уровень.

Все предложенные проектные мероприятия, которые ориентированные на совершенствование мотивации персонала ООО «АРМАДА» являются эффективными, что подтверждено соответствующими расчетами. Риски реализации проектных мероприятий минимальны, следовательно все предложенные мероприятия могут быть реализованы в практической деятельности ООО «АРМАДА».

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Наука об управлении персоналом начала формироваться на заре промышленной революции более 100 лет назад. Вначале управление персоналом и организацией не разделяли между собой. В наше время «Управление персоналом» это многогранное научное направление, куда входит и теория управления, социология, психология, конфликтология, этика, экономика труда, трудовое право. Выделяются три группы теорий в управлении персоналом:

1. Классическая теория: представители - Ф.Тейлор, Г.Эмерсон, А.Файоль, Л.Урвик, Г.Форд, М.Вебер. Развивалась с 1880года до 1930 года.
2. Теория человеческих отношений: представители – Э.Мэйо, Р.Ликарт, К.Арджерис, Р.Блэйк. Развивалась после 1930года
3. Теория человеческих ресурсов: представители – Ф.Герцеберг, А.Маслоу, Д.Мак-Грегор. Современная теория, рассмотрим ее подробнее.

Человек со своими потребностями, ценностями, мотивацией является субъектом управления и ресурсом производственной системы. Организация заинтересована в определенном поведении сотрудника. Поведение человека – это совокупность социально значимых сознательных действий, которые обусловлены пониманием собственных функций. Для организации эффективным будет такое поведение, которое обеспечивает добросовестное исполнение обязанностей, когда во имя интересов организации человек, в критической ситуации, готов выполнять большую работу, являясь активным, готовым к сотрудничеству сотрудником.

Для решения данной проблемы существует несколько подходов. Подбор сотрудников с необходимыми качествами. Имеет свои недостатки:

• сложно найти нужное количество работников,
• нет гарантий, что будет ожидаемое поведение,
• со временем могут поменяться требования к сотруднику, которые будут идти в разрез к тем критериям, по которым их выбирали.

Под влиянием организации сотрудник изменяет свое поведение в нужном направлении. Его поведение определяется личностными чертами, условиями совместной деятельности, своеобразием самой организации. Личностные черты влияют на качество выполняемой им работы, на его отношение с коллегами. Можно выделить следующие основы поведения:

• мотивация
• восприятие – это активный подсознательный процесс приема и переработки важной информации. Субъективный процесс, благодаря чему существует вероятность полного или частичного искажения информации и даже ее потери. Могут возникнуть субъективные реакции, такие как: отторжение, принятие, «поведение страуса». На восприятие могут оказывать влияние следующие субъективные и объективные факторы: условия поступления информации, виденье реальной ситуации, стереотипы и убеждения сотрудника.
• критериальная основа: устойчивые характеристики сотрудника, определяющие выбор его поведения.

Выделяют внешние факторы, влияющие на поведение работника:

1. На работе существует два круга общения: личный, включающий эмоциональные связи, и служебный, который определяется должностными обязанностями. Микроэтика каждого круга влияет на взаимодействие в рамках управленческой деятельности.
2. Роль: ожидаемые действия работника в соответствии с индивидуальными психологическими особенностями - место в управленческой иерархии, которое он занимает.
3. Статус – это оценка личности и его роли окружающими, определяющая в системе социальных связей его ожидаемое и реальное место. Ранг бывает неформальным и формальным.

Работа в коллективе воздействует на поведение сотрудников, так каждый работник должен приспособиться к требованию группы. К плюсам нормативной регуляции поведения относятся: информирование об ожидаемом поведении в группе, в зависимости от занимаемой ступени в групповой иерархии. стандартизация группового и индивидуального поведения. * обеспечение психологической комфортности, так как не нужно выбирать поведенческую модель.

Степень сплоченности коллектива определяет силу влияния группы на поведение работника.

Организация может обеспечить работника средствами для нормальной жизни. Чем больше его индивидуальные потребности связаны с базовыми потребностями, тем больше он зависит от организации и легче управляется.

Мотивация – представляет собой долговременное воздействие на сотрудника с целью изменения его ценностей, интересов по заданным параметрам, для создания трудового потенциала.

Стимулирование труда – направлено на реализацию трудового потенциала сотрудника с учетом его ценностей и интересов.

Механизмы стимулирования и мотивации должны быть адекватны друг другу. Повышение зарплаты или угроза увольнения не являются эффективной мотивацией. Пытаются выделить потребности человека, заставляющие действовать. Потребность - это отсутствие чего-либо, что побуждает к действию. Они бывают:

• первичные, заложенные генетически, такие как физиологические потребности: в пище, отдыхе, безопасности;
• приобретенные: социальные потребности, или потребность в причастности: потребность в любви, поддержке, социальном взаимодействии. потребность в уважении потребность в самовыражении.

Маслоу считал, что приобретенные потребности удовлетворяются после физиологических потребностей. Чтобы работник выполнял общие цели, нужна мотивация, а для этого нужно знать его первоочередные потребности. Мак-Келланд считал, что поведение человека зависит от взаимодействия его потребностей, не разделяя их иерархически.

• Процессуальные теории анализируют мотивацию через распределение усилий для достижения целей, тип поведения работника при этом. Так как согласно теории ожидания условием мотивации, кроме потребности, является тип поведения. В теории ожидания выделяется необходимость повышения качества труда и уверенность, что старания сотрудника заметят и оценят. Вознаграждения в значительной степени должны удовлетворять имеющиеся потребности работника.

Достигнутые результаты в работе зависят от усилий, приложенных сотрудником. Уровень усилий определяться ценностью вознаграждения, адекватностью вознаграждения затраченным усилиям. Результативный труд несет удовлетворение, повышает результативность. Высокая результативность причина полного удовлетворения. Ученые показали, как важно объединить понятия способности, усилия, результат, вознаграждение, удовлетворение в одной системе.

Существуют типы мотивации:

• Когда работник ориентирован на общественную значимость.
• Работник ориентирован на оплату, статусные ценности – их большинство.
• Разные ценности у работника сбалансированы.

Стимулы, влияющие на трудовую мотивацию:

• экономические льготы,
• уровень зарплаты,
• условия трудаллектив,
• справедливость при распределении доходов,
• отношения в коллективе, семье

Стимулирование – это совокупность требований с соответствующей им системой поощрений, наказаний. Различают организационное, моральное и др виды стимулирования.

В качестве основных направлений совершенствования мотивации персонала ООО «АРМАДА» было предложено:

• компенсировать сотрудникам, проработавшим на предприятии более трех лет расходы на посещение по личной инициативе (вне рамок трудового процесса и направлений развития персонала, принятых в ООО «АРМАДА»): профессиональных конкурсов; профессиональных конференций;
• наиболее компетентных и опытных сотрудников ООО «АРМАДА» (не из числа руководящего состава) стоит привлекать в качестве руководителей практики для студентов;
• поскольку деятельность предприятия существенно зависит от количества проектов, принятых к разработке сотрудниками проектного отдела, вместо «классической» системы премирования в виде начисления определенного процента от полученной выручки за реализацию проекта премию сотрудникам проектного отдела необходимо установить на базе ключевых показателей эффективности (KPI);
• необходимо предоставлять сотрудникам гранты для реализации проекта, ориентированного на решение практических проблем эксплуатации атомных станций РФ;

- необходимо помогать персоналу предприятия развиваться и повышать уровень своей профессиональной подготовки. Для этого ООО «АРМАДА» необходимо предоставлять сотрудникам беспроцентный образовательный кредит.

Экономическая эффективность предложенных мероприятий, направленных на совершенствование системы мотивации персонала ООО «АРМАДА» была определена расчетным путем.

Таким образом, предложенные направления совершенствования системы мотивации персонала предполагают положительный социально­экономический эффект, поэтому они могут быть реализованы в деятельности предприятия с минимальными рисками.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Апенько Н.В. Кадровый менеджмент в современных условиях. М.: Альфа-пресс, 2017. - 180с.
2. Астахов Ю.В. Сущность и содержание кадровой политики // Управление городом: теория и практик. - 2014. - Ко 1 (12). - С. 44-45
3. Базаров Т.Ю. Управление кадрами фирмы. - М., 2016 - 225с.
4. Беднова Е.А., Денисов М.В. Проблемы кадрового обеспечения и организации. С-Пб., 2018 - 140с.
5. Беляцкий Н.П. Менеджмент кадров. С-Пб., 2018 - 308с.
6. Вольская Е.М., Васылева-Керян О.В. Теоретические основы кадрового обеспечения. С-Пб., 2017 - 106с.
7. Григорин А.Г. Формирование современного механизма управления персоналом. - М., Дело, 2016 - 133с.
8. Кравченко А.И. Социология управления: фундаментальный курс. М.:Академический проект: Трикста, 2017 - 80с.
9. Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности. Н.Новгород, 2017.- 320 с.
10. Зенков М.Ю. К вопросу об организации кадровой работы. С-Пб., 2017 — 94с.
11. Ивановская Л.В. Управление персоналом организации. М., 2016 - 266с.
12. Касьяненко О.А. Мотивация трудовой деятельности. - СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 2016 - 170с.
13. Коломыцева М.А. Современные кадровые технологии в системе управления персоналом. М., 2016 — 72с.
14. Комиссарова Т.А. Управление человеческими ресурсами: Учебное пособие. - М.: Дело, 2016 - 400с.
15. Королевич Н.Г. Экономические условия организации производства. - Минск, 2017. -104 с.
16. Кравченко А.И. Система мотивации труда. М., 2017 - 80с.
17. Лапкин А.Ю., Лапкин Н.Ю. Особенности развития кадровой политики // Белгородский экономический вестник. - 2016. - Ко 2). - С. 112-113.
18. Латфуллин Г., Никитин А., Серебренников С. Теория менеджмента персонала . - СПб.: Питер, 2017 - 133с.
19. Логвинов Д.В.Управление развитием персонала на основе мотивации. М., 2018 - 148с.
20. Максимова О.Ю., Масликов В.А. Механизмы оптимизации кадрового обеспечения // Муниципальная академия. - 2016. - №1.- С. 22-23.
21. Маренков Н.Л. Кадровый менеджмент. - Ростов-на-Дону: Феникс, 2017 - 144с.
22. Охотский Е. В. Кадровый потенциал управления //Управление персоналом и интеллектуальными ресурсами в России. - 2017. -№5.- С. 63-64
23. Резник С.Д., Левина С.Ш. Мотивация труда управленческого персонала. Пенза: ПГУАС, 2017 - 90с.
24. Ставринова Н.Н., Чиркова Т.А. Теоретические аспекты развития кадрового потенциала // Система ценностей современного общества. - 2014. - Ко 3. - С. 21-22.
25. Тебекин А.В. Управление персоналом: практическое руководство. - М., 2018 - 301с.
26. Титов Р.А. Руководству о мотивации, вовлечении, лидерстве, менеджменте. Нижний Новгород: Приоритет, 2016.- 87с.
27. Тихомирова О.Г. Менеджмент организации: теория и практика. - М.: ИНФРА-М, 2017 - 166с.
28. Уржа О.А., Малкерова Л.Л. Современная кадровая политика // Материалы Ивановских чтений. - 2017. – №2. - С. 45-46.
29. Федорова Н.В. Управление персоналом организации. - М., 2015 - 245с.
30. Фищук Е.Н., Валиуллина Л.А. Тенденции в управлении кадровыми процессами. М., 2017 - 128с.
31. Шапиро С.А. Мотивация трудовой деятельности. - М.: ООО «Вершина», 2017. - 224 с.

Приложение 1

Организационная структура ООО «АРМАДА»

Приложение 2

Оценка работника после прохождения испытательного срока

Приложение 3

Штрафные санкции ООО «АРМАДА»

Приложение 4.

Анкета опроса работников по проблемам материальной мотивации труда

Приложение 5.

Технико-экономические показатели оптимизации эффективности системы премирования ООО «АРМАДА»