Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Мотивация персонала и проектирование систем стимулирования труда (Понятие мотивации и стимулирования персонала)

Содержание:

Введение

Одной из важнейших частей в управлении персоналом является мотивация сотрудников на предприятии, поскольку их поведение целиком и полностью зависит от стимула. Ориентация работников на достижение целей предприятия на самом деле является важнейшей задачей руководства персоналом. Отсутствие системы стимулирования труда снижает конкурентоспособность фирмы, что негативно скажется на заработной плате и социальной атмосфере в коллективе. Мотивация сотрудников — это процесс создания у работников желания работать более качественно и выкладываться в полной мере. У специалистов появляется внутренний стимул, который и движет ими в достижении поставленных целей.

Цель каждого из работников предприятия получить максимальное материальное вознаграждение и тем самым удовлетворить свои потребности. Другими словами, сотрудник сам хочет повышать свою работоспособность и улучшать качество своей работы.

В каждом коллективе находятся разные люди, и хорошему руководителю требуется найти подход отдельно к каждому сотруднику. Но несмотря на это существуют наиболее известные методы и способы заставить рабочий коллектив лучше работать: штрафы или премии, хороший социальный пакет, общие праздники, мероприятия, персональный подход или повышение удобства и комфорта работы.

Однако далеко не все руководители понимают, как трудно управлять этим ресурсом. От эффективного труда сотрудников, зависит успех любой компании, а задача руководителя состоит в том, чтобы максимально эффективно использовать возможности персонала. А это может произойти только в случае, если работники заинтересованы в результатах своего труда. Для этого необходимо человека как-то мотивировать, побудить к действию.

Объектом курсовой работы является стимулирование и мотивация труда персонала в организациях.

Предметом будут основные методы мотивации к труду, а также способы стимулирования персонала.

Целью данной работы является исследование теоретических основ, и практических приемов мотивационного комплекса.

Задача курсовой работы:

- Рассмотреть основные теории трудовой мотивации, их преимущества и недостатки

- Раскрыть понятие мотивации и стимулирования труда сотрудников в организациях

- Выделить основные стратегии и методы мотивации сотрудников

- Изучить основные теории мотивации и их применение на практике;

Глава 1. Понятие мотивации и стимулирования персонала

На сегодняшний день мотивация персонала занимает центральное место в системе управлении персоналом, потому что именно она выступает причиной поведения сотрудников, и зависит от того насколько мотивированы сотрудники, зависит их ориентация на цели организации, желание их достигать, обеспечивать необходимый результат. А это в свою очередь является основой для эффективной работы организации в целом. Результаты, достигнутые людьми в процессе работы, зависят не только от знаний, навыков и способностей этих людей. Для того чтобы все задачи, поставленные перед организацией, были достигнуты, недостаточно только набрать квалифицированные кадры и разработать эффективную структуру их взаимодействия. Продуктивная деятельность возможна лишь при наличии у работников соответствующей мотивации, то есть желания работать.

Системой мотивации труда для сотрудников мы можем назвать комплекс разных мероприятий, стимулирующих персонал не только к работе, за которую платят деньги, но, прежде всего к особой старательности и активному желанию работать добросовестно ради получения высоких результатов в своей деятельности.

В процессе работы люди стремятся к удовлетворению различных потребностей, как физиологических, так и социальных. Почти для каждого работа - это способ зарабатывания денег.

Помимо материальных потребностей человек стремится производить хорошее впечатление на окружающих, устанавливать хорошие отношения с ними, развиваться, оказывать влияние на других людей или иметь уверенность, в завтрашнем дне.

Долгое время считалось, что единственным и достаточным стимулом для побуждения работника к эффективному труду является материальное вознаграждение. Немного позже появились различные психологические теории мотивации, пытающиеся с разных позиций рассмотреть определяющие факторы и структуру мотивационного процесса.

На рисунке 1 мы рассмотрим условную схему процесса мотивации: потребности, мотивы, цели, оценка результата.

Потребности Мотивы Поведение Цели

Результат удовлетворения

Рисунок 1. Схема протекания мотивационного процесса.

Потребностью мы называем необходимые условия для существования человека. Они являются источником активности, причиной его целенаправленных действий. К ним относят как потребности в самоуважении, так и в уважении со стороны других, в том числе потребности в престиже, авторитете, власти, карьере. Самоуважение обычно формируется при достижении цели и связано с наличием самостоятельности и независимости. Потребности в уважении со стороны других ориентирует человека на завоевание и получение общественного признания, репутации, статуса внутри группы.

Мотивы - это внутренние побуждения человека к действию, направленному на результат (цель). Мотив не только побуждает человека к действию, но и определяет, что надо сделать и как будет осуществлено это действие. Потребность может быть одна, но действия по ее удовлетворению у разных людей могут быть отличные. Мотивы, являясь личностным побуждением к активности, тесно связаны со средой жизнедеятельности. В ней содержится вся совокупность потенциально возможных стимулов. Индивидуальность человека появляется в выборе стимулов. Система стимулирования труда как бы вырастает из административно-правовых методов управления, но ни в коем случае их не заменяет. Стимулирование труда эффективно только в том случае, когда органы управления умеют добиваться и поддерживать тот уровень работы, за который платят.

Цель - это желаемый для человека результат к которому он стремится.

Мотивы, движущие человеком индивидуальны из-за целого комплекса внешних и внутренних факторов - способностей, образования, социального положения, материального благосостояния, общественного мнения и т.п. Поэтому прогнозирование поведения членов коллектива в ответ на разные системы мотивации очень трудно. Мотивирование приносит результаты только тогда, когда сотрудники чувствуют признание своего вклада в результаты работы, и тем самым обладают заслуженным статусом. На это могут влиять различные факторы: обстановка и размер кабинета, личный статус представителя фирмы на общих переговорах, все это подчеркивает положение сотрудника в глазах коллег и посторонних лиц.

Теперь в основе современных теоретических подходов к мотивации работника лежат представления о человеке сформулированные благодаря психологической науке, которая подробно исследует причины и механизмы поведения человека.

Глава 2. Управление стимулом и мотивацией труда персонала

Эффективность работы компании, его товарооборот и конечно же прибыль во многом зависит от работы его сотрудников. Для того, чтобы персонал в действительности качественно выполнял свою работы и свои обязанности, необходимо создать благоприятные, комфортные условия труда, то есть проводить стимулирование и мотивацию персонала. Методы стимулирования могут быть как поощрительные, так и наказывающие.

К поощрительным методам стимулирования можно отнести:
- бонусные выплаты в зависимости от персонального вклада,
- премия за отсутствие прогулов,
- льготное питание,
- дополнительные выходные дни,
- оплачиваемый отпуск,
- подарки, и так далее.
К наказывающим методам стимулирования можно отнести:
- лишение бонусов и премий,
- снижение суммы заработной платы за прогулы, и тому подобное.
Одним из самых действенных стимулов является заработная плата. Однако следует помнить, что Трудовой Кодекс Российской Федерации запрещает дисциплинарные взыскания в виде вычета из оклада работника. В данном случае выгодно, чтобы заработная плата была не фиксированной. Она может зависеть от трудовых часов, количества продаж, произведенной продукции и так далее. При этом сотрудник будет стремиться, как можно тщательнее выполнять свои обязанности, поскольку именно от этого и зависит размер его оплаты. Некоторые компании используют смешанную систему оплаты труда, например, фиксированную зарплату плюс премиальные, в случае достижения заданной нормы. Система начисления премии тоже различна, где-то назначается фиксированный процент от общего количества продаж магазина, где-то от личного вклада, а где-то в зависимости от должностного положения. Каждое предприятие разрабатывает свое положение о премировании.

Основные методы стимулирования труда в организации делятся на:

Материальные.
Нематериальные.

На рисунке 2 представлены виды стимулирования труда.

Материальная мотивация делится на 2 группы:

1. Система штрафов. В организации лучшего рабочего процесса используются методы штрафов. То есть, если сотрудник плохо работает, показывает плохие результаты или совершает грубые ошибки, его штрафуют, чем и мотивируют работать лучше.

2. Система поощрений. Противоположный способ, то есть для стимулирования сотрудникам выплачивается премия за какие-либо достижения, хорошо выполненную работу. Так, каждый работник знает, если он будет выполнять свои обязанности лучше, будет стремиться к большему, он получит денежное вознаграждение.

Нематериальная мотивация имеет намного больше видов, и имеет достаточно важный стимул. Она включает в себя социальные, моральные, эстетические, социально-политические и информационные стимулы. Самой развитой и широко применяющейся подсистемой духовного стимулирования труда работников, является моральное стимулирование.

Когда руководитель хочет простимулировать работу своих сотрудников, первым делом он все относит к их материальному положению. И начинает материально стимулировать работу, повышая зарплату либо выдавая бонусы. В начале это, конечно, приносит свои плоды.

Но часто случается, когда со временем работник понимает что для того что бы удержать достойный уровень зарплаты, ему не надо много трудиться, он своего пика достиг. Сотрудник не хочет «пахать» за пару лишних копеек. И таким образом вся схема материального поощрения теряет свой смысл. Поэтому стоит обратить свое внимание на нематериальные стимуляции, на поддержание духа и желания работать.

1. Похвала руководителя. На самом деле этот способ стимулирования очень эффективен, хоть многие и считают иначе. Публичная и личная похвала начальства побуждает двигаться дальше, стремиться к большему. Именно из-за этого на многих предприятиях до сих пор используются доски почета. У многих компаний свои нагрудные знаки и другие отличия и поощрения. Практикуются и такие формы поощрения, как публикация в бюллетене фирмы статьи с фотографиями о достижениях работника или группы сотрудников.

2. Карьерный рост. Вознаграждения, связанные с изменением статуса сотрудника- повышение в должности, обучение работника за счет фирмы, приглашение сотрудника в качестве выступающего или лектора, предложение участвовать в более интенсивном или материально выгодном проекте, а также возможность использования оборудования компании для реализации собственных проектов. Каждый работник знает, если он будет выполнять свою работу более качественно и быстро, его повысят, что значительно поднимет его социальный статус и гарантирует дальнейшее развитие в профессиональной сфере. Представления работников о своей будущей деловой карьере могут стать сильным стимулом их активности и эффективной работы. Повышение, особенно в случае со специалистами и отчасти руководителями отделов, может быть только на руководящую должность, а это не всегда возможно ввиду ограниченности руководящих мест и отсутствия у претендентов опыта руководства, организаторских способностей и т.д. В ряде западных фирм введена "двойная лестница" карьеры, т.е. специалист может расти профессионально, не переходя на административную должность. Таким образом "переросшим" и тем, кто скоро "перерастет" свои должности работникам есть важный стимул хорошей работы и без назначения на руководящую должность (далеко не у всех работников возможность именно руководить людьми является привлекательной стороной деятельности). Предоставить больше возможностей карьерного роста - еще один фактор мотивации, способный значительно повлиять на результативность работы.

3. Обучение за счет фирмы. Отличный способ мотивации, если компания предложит своим сотрудникам пройти курсы для повышения квалификации за счет компании.

4. Хорошая атмосфера в коллективе. Работники намного лучше и качественнее выполняют свою работу, если они находятся в теплом, дружном коллективе. Благоприятная обстановка в коллективе положительно влияет на работу коллектива. Хороший психологический климат характеризуется высокой степенью доверия членов коллектива, требовательностью друг к другу, сплоченностью, психологической совместимостью. Совместный труд при благоприятном психологическом климате в коллективе - фактор, усиливающий мотивацию сотрудников. Отношения людей в коллективе, играющие важную роль в управлении коллективом его мотивацией, формируются на протяжении всей жизни человека в процессе воспитания, обучения, практики и постепенно закрепляются в поведении человека, становятся свойствами личности, проявляются в различных формах и способах поведения: поступках, действиях, реакции словесной и эмоциональной на различные события и т.д. По направленности различают отношения людей к: обществу, людям, самому себе, труду. Все отношения подразделяются на положительные и отрицательные. Первые активизируют психические и физические силы человека, ведут к повышению производительности труда. Вторые же тормозят развитие способностей личности, снижают экономические результаты труда, повышают неудовлетворенность работой, собой, окружающими людьми.

5. Спортивные и культурные мероприятия. Выезды на природу, совместные походы на концерты, театр, занятия спортом – все это отличная мотивация и делает атмосферу в коллективе более теплой и приятной. Сотрудники должны хорошо отдыхать, только тогда они смогут хорошо работать.

6. Условия труда. Положительный психологический настрой на трудовую деятельность создает условия труда. Когда условия труда достаточно хорошие, работники не акцентируют на этом свое внимание, если они плохие - это резко снижает мотивацию труда, т.е. внимание работников переключается на этот фактор. Хорошие условия труда усиливают мотивацию незначительно, тогда как плохие условия резко ее снижают. Условия труда - комфорт, техническая оснащенность, обеспечение физической и психологической защищенности. Принято выделять следующие факторы условий труда:

· санитарно-гигиенические - влажность, атмосферное давление, загрязненность пылью, химическими веществами, вибрация, освещение, различные виды излучений, контакт с водой, маслом, токсическими веществами и т.п.

· социально-психологические - физическая нагрузка, темп работы, нервно-психическое напряжение, монотонность работы, организация рабочего места, режим труда и отдыха, функциональные качества оборудования, вспомогательных средств и т.п.

· эстетические - архитектурно-художественные качества интерьера (мебель, цвет стен, озеленение, предметы декоративно-прикладного искусства), использование функциональной музыки.

Высокая отдача от работников возможна лишь в том случае, если они будут заинтересованы в конечном результате, и будут положительно относиться к выполняемой работе. Это возможно лишь тогда, когда процесс работы и конечные ее результаты позволяют человеку удовлетворить важнейшие из его потребностей.

Руководитель, который хочет грамотно воздействовать на трудовую мотивацию своих сотрудников, в первую очередь должен:

- оценить потребности работников, определить их рабочее поведение, отношение к работе и к рабочим заданиям;

- разработать мотивирующую рабочую среду, и обстановку, которая поспособствует высокой заинтересованности в конечных результатах, позитивному отношению к выполняемой работе и к организации;

- воздействовать на трудовую мотивацию с учетом индивидуальных особенностей характера сотрудника.

- оценить эффективность выбранных мер воздействия и корректировать их со временем в случае необходимости.

- оценить потребности работников, определить их рабочее поведение, отношение к работе и к рабочим заданиям;

- воздействовать на трудовую мотивацию с учетом индивидуальных особенностей характера сотрудника.

- оценить эффективность выбранных мер воздействия и корректировать их со временем в случае необходимости.

Отличной мотивацией служит назначение ответственным за исполнение каких-либо проектов или задач, работник понимает, что компания ему доверяет, а значит, не может сделать порученное ему дело плохо.

Каждый руководитель сам выбирает подходящие для себя материальные и нематериальные современные методы мотивации персонала организации, которые будут соответствовать его бизнесу, помогут добиться максимальной отдачи у сотрудников. К основным ошибкам мотивационной деятельности мы можем отнести системы мероприятий, которые побуждают сотрудников компании выполнять поставленные цели с большей отдачей. Ее создание основывается на взаимном учете интересов компании и работника. Причем если интерес компании, мотив ее деятельности сотрудникам понятен (получение прибыли, выход на лидирующие позиции в бизнесе), то мотив и интерес конкретной личности не всегда очевиден. В этом и кроется причина большей части ошибок менеджмента: нет механизма идентификации мотивов работы сотрудников. Так, на одном из уральских предприятий руководитель просто перенес свои потребности на весь коллектив - оплатил часы занятий в спортзале для всех членов коллектива, а потом оказалось, что занимаются там только трое. Результат - напрасная трата денег, времени и сил.

Другая технологическая ошибка - система мотивации разработана, но до персонала не доведена. Ошибка многих служб персонала в том, что они не "рекламируют" свою систему мотивации. А сотрудники быстро привыкают к "пряникам" (оплате детского сада, походам в спортзал, бесплатному кофе) и начинают воспринимать их как должное. Напоминать о бонусах компания может на страницах корпоративных изданий, общих собраниях коллектива, периодически вывешивать список поощрений на внутренние стенды.

Еще одна распространенная ошибка - пытаться мотивировать изначально не желающих работать людей. Важно инвестировать в людей, которые достигают результатов, у кого есть внутренняя мотивация. Часто в компаниях, наоборот, пытаются что-то сделать с людьми, с которыми трудно что-либо сделать, и не хватает времени на тех, кто приносит бизнесу реальный доход.

Стимулирование труда

Материальное

Нематериальное

Заработная плата
Доплаты
Надбавки
Льготы
Премии
Медицинское обслуживание
Питание
Страхование
Улучшение условий труда и т.д.
Повышение квалификации;
Командировки;
Дополнительные выходные дни;
Общественное признание перед коллегами, повышение престижа.

Рисунок 2. Стимулирование труда

Глава 3. Основные теории мотивации и их применение в практике.

На сегодняшний день разработано огромное количество теорий мотиваций. Содержательные теории берут начало в конце XIX в. теории мотивации основываются в первую очередь на том, как ведут себя люди. При этом учитываются такие факторы, как восприятие человеком ситуации, его способность к обучению и познанию окружающей действительности. Рассмотрим наиболее известные:

- теория трудовой мотивации Д. Аткинсона;

- теория ожиданий В. Врума;

- теория справедливости С. Адамса.

- теория человеческих отношений, теория «Z» В. Оучи;

- «XY » -теория Д. Мак-Грегора;

Рассмотрев теорию В. Врума можно сказать что сила стремления человека к достижению цели определяется следующими основными факторами:

- зависимостью между прилагаемым усилием и качеством выполняемой работы;

- зависимостью между качеством выполненной работы и получаемым вознаграждением или наказанием;

- удовлетворенность получаемыми вознаграждениями.

Таким образом для человека важно, чтобы его усилия не пропадали даром и, принимаясь за какую-либо работу, человек всегда оценивает вероятность ее выполнения с требуемым качеством. Эта оценка происходит на основе предшествующего опыта, который может быть положительным (т.е. ранее человеку все удавалось), и это усиливает мотивацию, или отрицательным, что мотивацию снижает. Низкая мотивация, в свою очередь, уменьшает исполнительский вклад работника в достижение цели, что ведет к накоплению отрицательного опыта и т.д. по кругу; результатом этого является человек-неудачник. Поэтому цели должны быть реальными и достижимыми настолько, чтобы у работника не возникало сомнений в получении вознаграждений.

Зависимость между качеством выполненной работы и получаемым вознаграждением или наказанием должна в обязательном порядке осознаваться сотрудником, т.к. без этого мотивация невозможна.

Рассмотрим еще одну мотивационную модель В.Врума справедливости. Суть этой модели состоит в том, что работник любого предприятия, получая вознаграждение за свой труд, сравнивает его с вознаграждением своих коллег по совместной работе. Если вознаграждение одинаковое, то у него, естественно, появляется чувство неудовлетворенности. Следовательно, он снижает интенсивность своего труда, так как считает, что по отношению к нему руководитель поступил несправедливо. А отсюда следует, что работник добивается восстановления справедливости или, продолжает работать менее интенсивно. Работники, которым вознаграждение выплачено значительно в больших размерах, чем они затратили трудовых усилий, как бы авансом на будущее, будут в обязательном порядке поддерживать интенсивность труда и даже стремиться к ее повышению. Таким образом, модель ожидания базируется на гипотезе, что работник формирует свои усилия и потенциальные возможности на достижение поставленной цели при условии, что его намерения будут удовлетворены как материально, так и морально.

Рассмотрим еще одну теорию человеческих отношений, которую разработали Э. Мэйо, Ф. Дж. Ротлизбергер Эта теория возникла в 1930 – 1940-х годах в США, а в 1960-х годах получила широкое распространение не только в Америке, но и во всей Европе.

Теория человеческих отношений базируется на следующих основополагающих идеях:

- Трудовая мотивация определяет в первую очередь существующими в организации социальными нормами, а не физиологическими потребностями и материальными стимулами;

- Важнейший мотив высокой эффективности деятельности – удовлетворенность трудом, которая предполагает хорошую оплату, возможность служебного роста (карьеры), ориентацию руководителей на сотрудников, интересное содержание и перемену труда, прогрессивные методы организации труда;

- Важное значение для мотивации производительного труда имеют социальное обеспечение и забота о каждом человеке, информирование работников о жизни организации, развитие коммуникации между иерархическими уровнями организации, т.е. руководителями всех уровней и подчиненными.

Теория человеческих отношений получила широкое распространение и практическое использование, однако в настоящее время она подвергается разносторонней критике. Так, например, ее нередко упрекают в том, что она преувеличивает значение удовлетворенности трудом в мотивации работников, уделяет чрезмерно много внимания социальным потребностям, которые не всегда совпадают с целями организации. Кроме того, вопреки одному из главных тезисов теории человеческих отношений, эмпирически доказано, что в определенных условиях повышению производительности может способствовать и неудовлетворенность трудом.

Содержательные теории мотивации основываются на выявлении внутренних побуждений, называемых потребностями, которые заставляют людей действовать, так или иначе. Такие теории отражают механизмы, увязывающие поведение людей с удовлетворением их потребностей. Из рассматриваемых теорий к ним относятся:

- теория А. Маслоу;

- теория выживания, принадлежности и роста К. Альдерфера;

- теория трех потребностей Д. МакКлелланда;

- двухфакторная мотивационно-гигиеническая теория Ф. Герцберга;

- доминирующие мотивации А. А Ухтомского, Х. Хекхаузена;

- принципа функционирования автономии Г. Олпорта;

- мотивационная модель К.К. Платонова.

Рассмотрим теорию потребностей Абрахама Маслоу которая представляет из себя пирамиду потребностей, и является действенной теорией, признанной специалистами по управлению во всем мире. Теория этого психолога гласит, что люди ищут в работе удовлетворения своих потребностей, которые расположены в порядке возрастания. На самой низшей ступени пирамиды расположены физиологические потребности (все, без чего нельзя существовать – еда, тепло и т.д.). Далее идет необходимость в безопасности (ощущение отсутствия неудач). Затем следует потребность в любви (иначе, быть принятым в обществе, трудовом коллективе) и признании. И на самой вершине пирамиды располагается желание самореализации – развитие своего Я.

- Физиологические потребности. К ним относятся потребности в пище, одежде, жилье, сне, отдыхе и т.п. Их удовлетворение необходимо для поддержания жизни, выживания, поэтому их нередко называют биологическими потребностями. Применительно к производству они проявляются как потребности в заработной плате, отпуске, пенсионном обеспечении, перерывах в работе, благоприятных рабочих условиях, освещении, отоплении, вентиляции и т.п. Работники, поведение которых детерминируется этими потребностями, мало интересуются смыслом и содержанием труда, их заботит главным образом его оплата и условия.

- Потребности в безопасности. Под ними имеются ввиду и физическая (охрана здоровья, безопасность на рабочем месте), и экономическая безопасность (денежный доход, гарантированность рабочего места, социальное страхование по старости и на случай болезни). Эти потребности актуализируются и выходят на первый план, как только удовлетворяются физиологические потребности человека. Удовлетворение потребностей в безопасности обеспечивает уверенность в завтрашнем дне. Они отражают желание сохранить уже достигнутое положение, в том числе уровень зарплаты и различные льготы, защитить себя от опасности, травм, потерь или лишений. В организациях эти потребности выражаются в форме борьбы трудящихся за стабильную занятость, безопасность работы, создание и (или) сохранение профсоюзов, социальное страхование по старости и на случай утраты трудоспособности, выходное пособие и т.п.

- Социальные потребности. Они ориентируются на общение и эмоциональные связи с другими: дружбу, любовь, принадлежность к группе и принятие ею. Они актуализируются и приобретают ведущую поведенческую значимость после того, как удовлетворятся физиологические потребности и потребности в безопасности. Будучи существами социальными, коллективными, люди испытывают желание нравится другим и общаться с ними. В организации это проявляется в том, что они входят в формальные и неформальные группы, так или иначе, сотрудничают с товарищами по работе. Мотивированный социальными потребностями человек рассматривает свой труд как частичку деятельности всего коллектива. Руководство такими людьми должно иметь характер дружеского партнёрства.

- Потребности в уважении (личностные потребности). К ним относятся потребности, как в самоуважении, так и в уважении со стороны других, в том числе потребности в престиже, авторитете, власти, служебном продвижении. Самоуважение обычно формируется при достижении цели, кроме того, оно связано с наличием самостоятельности и независимости. Потребность в уважении со стороны других людей ориентирует человека на завоевание и получение общественного признания, репутации, статуса внутри группы, внешними проявлениями которых могут выступать выражение признания, похвала, почетные звания, и продвижение по службе.

- Потребности в самореализации (самовыражении). Они включают в себя потребности в творчестве, в осуществлении собственных замыслов, реализации индивидуальных способностей.

По своему характеру потребности в самореализации более индивидуальны, чем другие. Они характеризуют наиболее высокий уровень проявления человеческой активности.

Однако модель Маслоу имеет некоторые недостатки.

Например, его категории непригодны для решения практических задач. Нельзя безоговорочно объяснить наблюдаемое поведение тем или иным мотивом. Отсюда, рассматривая иерархию Маслоу в качестве гипотезы, трудно уяснить, какие наблюдения необходимо провести, чтобы ее опровергнуть. Это критическое замечание относится ко всем видам мотивов. Мотив не всегда может быть логически выведен из поведения, так как между ними нет однозначного соответствия: один мотив может быть удовлетворен различными действиями. Так, поведение согласованное и поведение, конкурирующее могут вызываться одним и тем же мотивом.

Заключение.

Для правильного проведения мероприятий по стимулированию и мотивированию сотрудников необходимо в первую очередь иметь систему оценки их работы. Необходимо чтобы система оценки сотрудников была четкой, прозрачной и всем известной. Чтобы в случае поощрения одних сотрудников, другие не восприняли это как несправедливость.
При осуществлении стимулирования или мотивации, необходимо тщательно изучить каждого сотрудника, чтобы определить, какие факторы будут для него мотивирующими. Нельзя применять общую концепцию для всех работников, поскольку для кого-то лучшим стимулом будет возможность обучения за счет фирмы, а для кого-то это вообще ничего не значит, и ему нужны лишь материальные блага. Потому главное правило эффективного стимулирования и мотивации является индивидуальный подход к каждому сотруднику, поскольку только так можно добиться наилучших результатов.

Каждый работник желает видеть себя успешным, постепенно подниматься по карьерной лестнице. Компания должна оправдывать ожидания своего подчиненного, иначе он найдет другую, где сможет реализовать свой потенциал.

Сегодня для эффективной деятельности организации требуются ответственные и инициативные работники, высоко организованные и стремящиеся к трудовой самореализации. Формирование таких работников – задача мотивационного менеджмента. Обеспечить проявление таких качеств работника невозможно только с помощью традиционных форм материального стимулирования и строгого внешнего контроля (зарплаты и наказаний). Руководитель, имея представления о современных моделях мотивации, может значительно расширить свои возможности как в развитии форм стимулирования деятельности уже сложившегося коллектива работников, так и в привлечении образованных, высококвалифицированных специалистов и направлении тех и других на достижение поставленных перед ними целей. Современным менеджерам необходимо создать и применять на практике определенную систему трудовой мотивации персонала.

Список литературы.

1. Кристиани Александр Мотивация успеха; Интерэксперт - Москва,

2012.
2. Крупина Екатерина 101 совет менеджеру по подбору персонала; Альпина Паблишер - Москва, 2013.
3. Кязимов К. Г. Внутрифирменное обучение и развитие персонала; МИК - Москва, 2013.
4. Леженкина Т. И. Научная организация труда персонала; Университет – Москва,2012.
5. Литвинюк А. А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Теория и практика. Учебник; Юрайт - Москва, 2014.

6. Бакирова Г.Х. Психология развития и мотивации персонала: учебное пособие. – М.: Юнити-Дана, 2013.

7. Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности: учебное пособие. - М.: Инфра-М, 2012.
8. Ильин Е. П. Мотивация и мотивы: учебник. – М.: Питер, 2014.
9. Слепцова А. С. Психодиагностика персонала: учебник. – М.: Феникс, 2012.
10. Пряжников Н. С. Мотивация трудовой деятельности: учебное пособие. – М.: Академия, 2012.
11. Одегов Ю. Г., Руденко Г. Г., Апенько С. Н., Мерко А. И. Мотивация персонала: учебное пособие. – М.: Альфа-Пресс, 2012.