![](/stc/img/evkova.png)
Мотивация и ее теории.(Общая характеристика мотивации в управлении персоналом)
Содержание:
ВВЕДЕНИЕ
Актуальность темы обусловлена тем, что с переходом России к рыночным отношениям значимость и зависимость от человеческого фактора становится все заметнее. Высокий уровень конкуренции стимулирует организации всех форм собственности к постоянному развитию, требует повышать качество выпускаемой продукции и предоставляемых услуг, заниматься освоением новых технологий и, самое главное, - заставляет искать пути наиболее эффективного использования всех своих ресурсов, в том числе и человеческих.
В этих условиях важное значение приобретают мотивационные аспекты управления персоналом. Это связано с тем, что никакие, даже прекрасно составленные планы и самая совершенная структура организации не имеют никакого смысла, если кто-то из работников не выполняет фактическую работу организации. Поэтому и важна задача мотивации, которая заключается в том, чтобы члены трудового коллектива выполняли работу в соответствии с поставленными целями, задачами, стратегическим планом развития организации.
Вопросы создания эффективной системы мотивации и стимулирования персонала актуальны для организаций всех форм собственности и сфер деятельности, в том числе и для финансово - кредитного сектора. В современных условиях кредитные организации функционируют в условиях жесткой конкуренции и нестабильной рыночной среды, поэтому для обеспечения выживания и развития кредитных организаций проблема совершенствования системы мотивации персонала выходит на первый план.
Цель работы – изучение теории мотивации и анализ мотивации на примере организации в ПАО «Сбербанк».
Для достижения цели необходимо решить следующие задачи:
- раскрыть понятие и содержание мотивации
- изучить основные теории мотивации
- представить характеристику материальным и нематериальным способам мотивации и стимулирования персонала в организации;
Объект исследования - система мотивации и стимулирования персонала в ПАО «Сбербанк России».
Предмет исследования – теории мотивации персонала. В работе были использованы частно-научные методы исследования: формально-логический, сравнительный, аналитический, а также специальные методы исследования - анализ документов, метод наблюдения и анкетирование.
При исследовании темы были использованы работы ряда отечественных исследователей и специалистов в области кадрового и мотивационного менеджмента, таких как Глазов М. М., Егоршин А. П. , Коваленко А.В., Куткова О.И. , Мамедова Ю.А. , Морозова О.П., Полетило А.А. и других, нормативные правовые акты и локальные акты ПАО «Сбербанк», регламентирующие процедуры оплаты труда и мотивации персонала, а также материалы собственного исследования.
Структура работы определялась с учетом ее основных целей и задач. В работе выделены две главы, заключение, список использованных источников.
Глава 1 Общая характеристика мотивации в управлении персоналом
1.1 Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: понятие, содержание и роль в управлении персоналом
В современной теории и практики управления все большее значение придается мотивационным аспектами и вопросам стимулирования персонала. Сегодня приходит осознание того, что мотивация персонала является одним из действенных инструментов, который обеспечивает оптимальное использование человеческих ресурсов. В трудовой деятельности мотивирование является основополагающим моментом, так как выступает основным условием получения благ, поэтому мотивация и стимулирование труда являются важнейшим условием результативной работы и основой трудового потенциала работника, которая влияет на производственную деятельность.
В классической зарубежной и отечественной литературе по менеджменту и теории управления можно встретить множество различных определений понятия «мотивация». Рассмотрим некоторые из них.
По мнению, Морозова О.П., Полетило А.А., мотивация это процесс побуждения себя и других людей к деятельности для достижения личных и организационных целей-. [17, С. 89]
По мнению Пегова А.М., Пронина Ю.Ю., мотивация представляет собой акт осознанного выбора, при котором человек использует тот или иной тип поведения. При этом на его выбор влияют внешние и внутренние факторы - стимулы и мотивы. [19, С. 31]
Авторы учебного пособия «Мотивация трудовой деятельности» (Т.И. Захарова, С.В. Гаврилов) предлагают следующее определение: «мотивация - это взаимодействие внутренних и внешних движущих сил, способных активизировать деятельность человека и придать ей определенную направленность в соответствии с определенными целями.
Известные специалисты в области кадрового менеджмента Рыбкина М.В., Суркова М.А., считают, что мотивация труда - это определенные устремления человека, направленные на удовлетворение его потребностей, которые возможно реализовать посредством трудовой деятельности. [22, С. 209]
Из представленных выше определений, можно заключить, что основная задача мотивации заключается в том, чтобы используя определенные поощрительные меры и стимулы активизировать работу членов трудового коллектива и повысить ее эффективность и результативность.
При анализе мотивации необходимо сосредоточиться на факторах, которые инициируют действия человека. Это так называемые внутренние, психологические факторы, которыми являются мотивы, потребности, интересы и стимулы. Рассмотрим их более подробно.
Существует множество определений мотива. Приведем некоторые из них.
Мотив (фр. «motif», от лат. «moveo» - двигаю) - это индивидуальное отношение человека к своей деятельности, четкая цель, при помощи которой можно объяснить свое поведение и поступки. То есть, мотив - это внутренние и внешние силы человека. Сила, которая побуждает человека к определенным и направленным действиям или бездействиям.
В психологии под мотивом понимаются:
- побуждения к деятельности, связанные с удовлетворением потребностей субъекта, совокупность внутренних и внешних условий, которые вызывают активность субъекта и определяют ее направленность;
- побуждающие и определяющие направленность деятельности предметы (материальные или идеальные), ради которых она осуществляется;
- осознаваемая причина, лежащая в основе выбора действий или поступков личности. [25, С. 271]
Мотив - побудительная причина поведения и действий человека, которые возникают под влиянием его потребностей и интересов и представляют собой образ желаемого человеком блага, которое может удовлетворить его потребности при условии, если будут выполнены определенные трудовые действия.
Таким образом, мотив побуждает человека к определенным действиям, способствует активизации его внутренних движущих сил.
Важно отметить, что мотив является осознанной силой, человек может влиять на них, усиливать или приглушать их действие, а в некоторых случаях исключать их поля своих интересов.
Мотивы могут иметь разную направленность. Так можно выделить физиологические мотивы, психологические мотивы, социальные мотивы. Отдельно можно выделить мотив трудовой деятельности.
Мотив трудовой деятельности - это та движущая сила, которая побуждает человека к осуществлению трудовой деятельности. Посредством трудовой деятельности человек может удовлетворить свои интересы и потребности, получить определенные блага, которые являются для него жизненно необходимыми, при этом с наименьшими моральными и материальными потерями.
Структура мотивов трудового действия формируется из следующих основных компонентов:
- осмысление человеком своих нужд, которые возможно удовлетворить посредством трудовой деятельности;
- формирование представления о тех ценностях, которые работник может получить в качестве вознаграждения за труд;
- взвешивание, оценка затрат, которые человек должен понести для получения блага, установление цены трудовой деятельности;
- трудовая деятельность, удовлетворение потребности и получение вознаграждения. [20, С. 16]
Большое значение для формирования мотивов труда имеет оценка вероятности достижения целей. Если получение искомого блага не требует особых личных усилий либо это благо очень трудно получить, т.е. требуются сверх усилия, то мотив труда чаще всего не формируется. И в том и в другом случае мотив труда формируется только тогда, когда трудовая деятельность является если не единственным, то основным условием получения блага.
Если же, критерием в распределительных отношениях служат статусные различия (должность, квалификационные разряды, степени, звания и т.п.) стаж работы, принадлежность к определенной социальной группе (научный сотрудник, государственный служащий и т.п.), то формируются мотивы служебного продвижения, карьерного роста, получения разряда, степени или званья, закрепления за рабочим местом.
Сила мотива определяется степенью актуальности той или иной потребности для работника и его заинтересованностью. Чем насущнее нужда в определенном благе, тем сильнее стремление его получить, тем активнее действует работник.
Таким образом, наряду с понятием мотива в содержание мотивации входят также такие понятия, как «потребность» и «интерес».
Потребности - это нужда в чем то, объективно необходимом для поддержания жизнедеятельности и развития организма, личности и социальной группы.
Потребности, являясь внутренним побудителем активности, выражают определенные блага, необходимые в каждом конкретном случае для поддержания жизнедеятельности организма, человека, социальной группы, общества в целом.
Потребности вызывают заботу индивида о необходимых средствах и условиях собственного существования и самосохранения, мобилизуют стремление к устойчивому сохранению равновесия со средой обитания (жизненной и социальной).
Потребности нельзя непосредственно наблюдать или измерить, о них можно судить лишь по поведению людей.
Выделяют первичные и вторичные потребности. Природа первичных потребностей является физиологической: это потребность в еде, воде, жилище и т.п. В свою очередь, природа вторичных потребностей - психологическая, социальная.
Вторичные потребности формируются в процессе формирования жизненного опыта, например, потребность в привязанности, в уважении, в успехе.
В первую очередь подлежит удовлетворению потребности более низкого уровня. При этом, это происходит до того момента, когда потребность более высшего порядка становится более значимой и начинает влиять на поведение человека.
Потребности играют одну из главных ролей в общем процессе мотивации трудового поведения. Они инициируют поведение, когда осознаются работниками. В этом случае потребности принимают конкретную форму - форму интереса к тем или иным видам деятельности, объектам и предметам.
Интерес (от лат. «interest» - имеет значение) - это конкретное выражение осознанных потребностей. В отличие от потребности интерес направлен на те социальные отношения, от которых зависит удовлетворение нужд работника. Если потребности показывают, что нужно для нормальной жизни человека, то интерес отвечает на вопрос, как действовать, чтобы удовлетворить данную потребность.
Стимул происходит от лат. «stimulus» (букв.: остроконечная палка, которой кололи зверей и гладиаторов на арене, заставляя их сражаться) и имеет противоположное значение «принуждение». Таким образом, стимул - это побуждение к действию или причина поведения человека. Стимулы - это воздействие внешних факторов, в отличие от мотивов, понимаемых как внутренние и внешние значимые для конкретной личности факторы. В свою очередь, стимулирование - определенное воздействие на личность, создание внешней ситуации, побуждающей ее действовать определенным заданным образом.
В современном понятии различают четыре основные формы стимулов:
- принуждение. История свидетельствует о широком спектре форм принуждения, начиная с казни, пыток и физического наказания и кончая лишением имущества, гражданства и звания. В современном обществе используются административные методы принуждения: замечание, перевод на другую должность, перенос отпуска, выговор, увольнение с работы;
- материальное поощрение. Сюда относятся стимулы, выраженные в материальной и вещественной форме: заработная плата и тарифные ставки, вознаграждение за результаты, премии из дохода или прибыли, компенсации, бонусы, путевки и др.;
- моральное поощрение - это стимулы, направленные на удовлетворение духовных и нравственных потребностей человека: устная или письменная благодарность, почетная грамота, доски почета, почетные звания, правительственные награды и др.;
- самоутверждение - это внутренние движущие силы человека, побуждающие его к достижению поставленных целей без прямого внешнего поощрения. Например, написание диссертации, публикация книги, авторское изобретение, строительство дома, съемка фильма и др. Самоутверждение - достаточно сильный стимул, однако он проявляется у развитых представителей общества. [13, С. 47]
По составу стимулы бывают экономическими и неэкономическими. Цель экономических стимулов заключается в том, что люди в результате выполнения требований, предъявляемых к ним, получают определенные выгоды, повышающие их благосостояние. Экономические стимулы относятся ко всем тем потребностям, которые удовлетворяются с помощью благ и услуг, имеющих цену. Они могут быть прямыми, например, денежный доход или косвенными, облегчающими получение прямых (дополнительное свободное время, позволяющее заработать в другом месте).
Стимулы неэкономического характера делятся на организационные и моральные. Положительное влияние на мотивацию оказывает, например, информирование об успехах, планирование профессионального развития и карьеры, продвижение по службе.
Рассмотрев факторы (мотивы, потребности, интересы и стимулы), которые побуждают человека к действиям и усиливают их, трудовую мотивацию можно определить как процесс сознательного выбора личностью того или иного типа трудового поведения. Конечно, у человека могут быть и неосознанные мотивы, но линию трудового поведения он выбирает более или менее осознанно.
В свою очередь, стимулирование труда можно определить как способ управления трудовым поведением работника, состоящий в целенаправленном воздействии на поведение персонала посредством влияния на условия его жизнедеятельности, используя мотивы, движущие его деятельностью.
Следует отметить, что изучение научной и учебной литературы показало, что ряд авторов принципиально разделяют понятия «мотивация персонала в организации» и «стимулирование персонала в организации» и оперируют представленным выше определениями, в то время как другие исследователи не делают существенного разграничения между этими понятиями.
По мнению автора, говорить о мотивации человека (персонала) со стороны руководства (организации) не совсем корректно, т.к. мотивация может возникать и существовать у человека и без посторонней помощи.
Поэтому в рамках настоящей работы мы будем придерживаться таких формулировок как «мотивация и стимулирование персонала», а также «система мотивации и стимулирования», при этом понимая мотивацию как действие, как процесс формирования руководством внутренних побудительных сил у персонала, определяющих их трудовое поведение.
Итак, нами было выяснено, что взаимосвязь трудовой мотивации и стимулирования труда опосредствована приобретенными навыками труда - потребностями, мотивами, интересами, ценностями, стимулами, а эффективная трудовая деятельность возможна лишь при организации оптимальной системы мотивации и стимулирования труда.
В этой связи необходимо представить определение данному понятию.
Система мотивации и стимулирования сотрудников - комплекс задач по стимулированию деятельности персонала и улучшению производительности труда, решение которых может стать для предприятия важным шагом стратегического развития. Система мотивации и стимулирования работников разрабатывается на основе представления о мотивационной сфере человека.
Система мотивации и стимулирования персонала состоит из двух составляющих (компонентов):
-
- Материальная (экономическая, финансовая, монетарная, денежная) система мотивации и стимулирования.
- Нематериальная (неэкономическая, нефинансовая, немонетарная, неденежная) система мотивации и стимулирования-.
В целом, на основании вышеизложенного, можно сделать следующие выводы. Путь к эффективному управлению производственной деятельностью лежит через понимание мотивации трудовой деятельности работника, которая является, решающим причинным фактором результативности трудовой деятельности людей.
1.2 Основные теории мотивации
Содержательные теории мотивации
1) Теория иерархии потребностей Маслоу.
Американским психологом А. Маслоу введено в теорию и практику менеджмента понятие иерархии потребностей. По его мнению, потребности у человека возникают последовательно: удовлетворяя первичные потребности, человек постепенно становится мотивированным более сложными потребностями. Причем люди не просто удовлетворяют одну потребность за другой, а движутся вверх, изменяя значимость для себя тех или иных потребностей (рис. 1).
Рисунок 1 Иерархия потребностей по А. Маслоу
В основе поведения лежат потребности человека, которые можно разделить на пять групп: Физиологические потребности, необходимые для выживания человека: в еде, в воде, в отдыхе и т.д. Речь идет о нормальных условиях труда, о заработной плате, позволяющей на приемлемом уровне удовлетворять физиологические потребности. Понятно, что именно решение данных вопросов в настоящее время проблематично, и поэтому руководителю нужно думать о возможностях компенсации.
Педагоги также должны иметь достаточно времени для отдыха и восстановления сил, что, к сожалению, не всегда бывает. Здоровье и хорошая физическая форма работника – это такие же важные ресурсы, как его квалификация и опыт.
Потребности в безопасности и уверенности в будущем - защита от физических или психологических опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворяться и в будущем. Удовлетворение в первую очередь означает наличие гарантированной занятости, уверенности в завтрашнем дне.
Для многих учителей именно этот фактор является решающим при выборе места работы, особенно когда руководитель прилагает максимум усилий для его моральной поддержки, например, в период аттестации работника.
Социальные потребности - необходимость в социальном окружении, в общении с людьми, чувство “локтя” и принадлежности к коллективу. Социальные контакты, которые педагоги устанавливают с коллегами, являются важным фактором, оказывающим положительное влияние на отношение к труду и профессиональному развитию.
Потребности в уважении, в признании окружающих и стремлении к личным достижениям, Поскольку человек часто отождествляет себя с организацией, в которой работает, то для него важно, чтобы в глазах других людей его организация представлялась как привлекательное и достойное место работы. Поэтому люди стремятся занять определенное место в организации, подчеркнуть это положение определенными символами статуса (наличие «своего» кабинета, «своего» стола в учительской, определенной манерой общения и т.п.). Сюда можно отнести также потребность в получении одобрения со стороны коллег, администрации школы, учащихся и их родителей.
Потребность самовыражения, т.е. потребность в собственном росте и в реализации своих потенциальных возможностей. Такие педагоги стремятся работать на пределе своих возможностей, что делает их самыми ценным резервом организации.
2) Теория Дэвида Мак-Клелланда.
Американский психолог Дэвид Мак-Клелланд выделил три вида потребностей: потребности во власти, в успехе и в причастности.
Причем, по мнению Мак Клелланда, эти потребности не располагаются иерархично, а взаимно влияют друг на друга (рис.2)
Рисунок 2 Взаимовлияние потребностей по Д. Мак-Клелланду
Потребность во власти – это желание влиять на окружающих. Люди с выраженной потребностью во власти часто выбирают для себя профессию менеджера.
Потребность в успехе проявляется в стремлении ставить перед собой новые цели и достигать их более эффективно, чем ранее. Однако, по мнению Мак-Клелланда, люди, испытывающие большую потребность в успехе, как правило, стараются избежать риска.
Потребность в причастности проявляется в стремлении человека к дружеским отношениям с окружающими, общению. Таких людей привлекает работа, требующая общения и взаимодействия с другими людьми.
Применительно к профессии менеджера можно сделать следующий вывод: потребность властвования ради достижения цели с развитой потребностью соучастия и успеха дают хорошие результаты в работе руководителя.
3) Теория мотивации Фредерика Герцберга
Американский психолог Фредерик Герцберг (в конце 1950-х гг. разработал теорию мотивации, в которой выделил две группы потребностей (факторов), влияющих на мотивацию человека: гигиенические факторы и мотивирующие факторы – мотиваторы. Эта теория появилась в связи с растущей необходимостью выяснить влияние материальных и нематериальных факторов на мотивацию человека.
Фредерик Герцберг создал двухфакторную модель, которая показывает удовлетворенность работой: - факторы, удерживающие на работе (гигиенические факторы) — административная политика компании, условия труда, величина заработной платы, межличностные отношения с начальниками, коллегами, подчинёнными; - факторы, мотивирующие к работе (мотиваторы) — достижения, признание заслуг, ответственность, возможности для карьерного роста.
Гигиенические факторы связаны со средой, в которой выполняется работа, с самовыражением личности, ее внутренними потребностями. Гигиенические факторы соответствуют физиологическим потребностям, потребности в безопасности и уверенности в будущем. По теории Герцберга, отсутствие или недостаток гигиенических факторов приводит к неудовлетворённости человека своей работой. Но, если они представлены в достаточном объёме, сами по себе они удовлетворения не вызывают и не способны мотивировать человека к нужным действиям. Вторая группа факторов мотивации связана с характером и сущностью самой работы. Руководитель здесь должен помнить о необходимости обобщения содержательной части работы.
Разница в рассмотренных теориях следующая: по мнению А. Маслоу, после мотивации рабочий обязательно начинает лучше работать, по мнению Ф. Герцберга, рабочий начнет лучше работать только после того, как решит, что мотивация неадекватна. Таким образом, содержательные теории мотивации базируются на исследовании потребностей и выявлении факторов, определяющих поведение людей.
Процессуальные теории мотивации
4) Теория ожиданий В. Врума
Согласно теории ожиданий не только потребность является необходимым условием мотивации человека для достижения цели, но и выбранный тип поведения.
Процессуальные теории ожидания устанавливают, что поведение сотрудников определяется поведением: руководителя, который при определенных условиях стимулирует работу сотрудника; сотрудника, который уверен, что при определенных условиях ему будет выдано вознаграждение; сотрудника и руководителя, допускающих, что при определенном улучшении качества работы ему будет выдано определенное вознаграждение; сотрудника, который сопоставляет размер вознаграждения с суммой, которая необходима ему для удовлетворения определенной потребности.
Сказанное означает, что в теории ожидания подчеркивается необходимость в преобладании повышения качества труда и уверенности в том, что это будет отмечено руководителем, что позволяет ему реально удовлетворить свою потребность.
Исходя из теории ожиданий можно сделать вывод, что работник должен иметь такие потребности, которые могут быть в значительной степени удовлетворены в результате предполагаемых вознаграждений. А руководитель должен давать такие поощрения, которые могут удовлетворить ожидаемую потребность работника. Например, в ряде коммерческих структур вознаграждение выделяют в виде определенных товаров, заведомо зная, что работник в них нуждается.
5) Теория справедливости предложена в 1963 году американским психологом Джоном Стейси Адамсом. Она основывается на утверждении, что люди субъективно оценивают соотношение между затраченными усилиями и полученным вознаграждением и сравнивают это соотношение с показателями других людей, выполнявших такую же работу.
Адамс выделил шесть возможных реакций человека на несправедливость:
- Сокращение собственных затрат энергии («за такую оплату я не намерен выкладываться»).
- Попытка увеличить вознаграждение за свой труд (требования).
- Изменение самооценки (понижение уверенности в себе).
- Попытка повлиять на организацию с целью изменить оплату или нагрузку других.
- Выбор для себя другого объекта сравнения («мне с ними не равняться»).
- Попытка перейти в другое подразделение или другую организацию.
Основной вывод: опытный менеджер должен отслеживать реакции подчиненных и вовремя устранять возникающие противоречия.
6) Теория мотивации Л. Портера - Э. Лоулера.
Американские психологи Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости. В их модели используются пять факторов: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение и степень удовлетворения.
Согласно теории Портера–Лоулера, достигнутые результаты зависят от приложенных работником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли в общем деле. То, какие усилия прикладывает человек, зависит от ценности вознаграждения и степени уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения. Кроме того, в этой теории устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, т.е. человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты.
1.3 Виды и способы мотивации персонала
Итак, как нами было выяснено ранее, мотивацию принято разделять на два вида - материальную (экономическую, монетарную) и нематериальную (неэкономическую, немонетарную).
К материальным видам стимулирования относятся все виды выплат, осуществляемые в денежной форме, и все формы материального неденежного стимулирования.
Система материального стимулирования - это, прежде всего, система заработной платы, дающая возможность работникам повысить свои доходы благодаря перевыполнению установленных производственных показателей.
Важную роль в системе материального стимулирования труда играют доплаты, надбавки и премии. [5, С. 34]
Доплаты - денежные выплаты, призванные компенсировать воздействие на работника неблагоприятных факторов труда, обусловленных характером работы.
Надбавки - денежные выплаты поощрительного характера, призванные стимулировать работников к достижению более высоких результатов в труде, к повышению своей квалификации и уровня профессионализма.
Премия - это денежная сумма, выплачиваемая работнику в качестве поощрения за достижения в работе. Системы премирования вводятся на предприятиях для усиления материальной заинтересованности работников в выполнении договорных обязательств, повышении качества работы и производительности труда. Премии могут носить одноразовый или периодический характер. Премии могут выплачиваться помесячно, поквартально, за полгода, за год. Кроме этого, в организации могут выплачиваться единовременные премии, например за ввод объекта в эксплуатацию.
Таким образом, заработная плата складывается из оклада (должностного оклада) и компенсационных и стимулирующих выплат.
Система нематериальной мотивации и стимулирования - это совокупность внешних стимулов немонетарного (неденежного) характера, которые используются в организации для поощрения эффективного и результативного труда сотрудников. [1, С. 51]
Материальные недежные стимулы (называемые еще натуральными) - это все блага, льготы компенсации, которые работник получает от организации и которые могут быть так или иначе выражены в денежном эквиваленте. Как правило, материальные неденежные стимулы не имеют связи с количеством и качеством труда, а предоставляются работнику за сам факт его членства в организации. Иногда при распределении материальных неденежных стимулов между работников используются такие критерии, как иерархический уровень должности, стаж работы в организации или даже возраст, социальный статус работника, но еще раз подчеркнем, что они обычно не имеют прямой связи с количеством и качеством труда.
Все нематериальные стимулы можно разделить на три основные группы:
1. Стимулы, которые не требуют дополнительных финансовых вложений со стороны организации, и которые распределяются адресно, лично.
Моральные способы мотивации, не требующие инвестиций и распространяемые на всех, в основном, направлены на улучшение условий труда. Сюда можно отнести:
- поздравления с днем рождения (поздравления именинникам и юбилярам размещаются на информационном стенде или на корпоративном сайте; в организациях практикуется вручение подарков именинникам и юбилярам от членов коллектива и личное поздравление руководителя). Такое отношение к сотруднику со стороны руководства и коллектива повышает его лояльность к работодателю и организации;
- «витрина успехов» или «доска почета». Фотографии работников организации, которые показали наилучшие результаты работы по итогам месяца, квартала, полугодия или года размещаются на информационном стенде или корпоративном сайте организации. Данный способ мотивации хорошо зарекомендовал себя еще с советских времен;
- «карьерная лестница» - возможность и перспективы карьерного роста с обязательным установлением прописанных критериев и этапов горизонтального и вертикального продвижения мотивируют сотрудников на развитие и улучшение показателей деятельности. Назначение опытного сотрудника наставником новичку также может рассматриваться как вариант карьерного роста;
- система адаптации персонала - дает новичку первые представление и информацию об организации. Как правило, решение о том, остается ли сотрудник в этой организации, и если да, то как долго, он принимает в первый день (максимум в течение первой недели) работы. И на это решение во многом влияет то, имеет ли организация систему адаптации персонала. [4, С. 332]
Необходимыми компонентами такой системы являются программы адаптации, разработанные для каждой должности, папка адаптации и презентация, содержащие основную информацию об организации, основные нормативные документы и описания должностных обязанностей. Важно, чтобы к новичку был прикреплен наставник, который помогает ему адаптироваться, быстрее войти в должность, познакомиться с основными аспектами работы. Адаптационные мероприятия повышают чувство защищенности у работника и помогают формировать лояльность, начиная с первых дней работы в организации;
- включение сотрудников в процесс принятия решений и управления организацией. Данный способ мотивации является мощным средством повышения инициативности и лояльности сотрудников. Включение в процесс принятия решения может происходить в разных формах: опросы, анкетирование, обсуждение с сотрудниками стратегических планов или информирование о сути таковых, рассмотрение их предложений;
- похвала, вынесение благодарности. Может быть устная похвала на общих собраниях и праздниках, а также вручение благодарственных писем и грамот.
- Стимулы, которые требуют дополнительных финансовых вложений со стороны организации, и которые распределяются безадресно.
Данного рода стимулы направлены на повышение качества трудовой жизни. К ним можно отнести следующие:
- организация корпоративных праздников, таких как, например, День основания организации, Новый год, профессиональные и другие праздники, которые принято отмечать в организации. Важно, чтобы кроме развлекательной программы была предусмотрена и официальная часть, посвященная успехам организации и ее сотрудников;
- улучшение организационно-технических условий на рабочих местах. Условия труда, выступают не только потребностью, но и мотивом, побуждающим трудиться с определенной отдачей. Сюда относятся: модернизация основных средств (предоставление более современного компьютера или служебного автомобиля), совершенствование условий труда (оснащение рабочих мест системами вентиляции, кондиционирования, шумоизоляции, предоставление формы, спецодежды на конкретных рабочих местах (но не конкретным людям) и т.п.), улучшение дизайна и прочие эстетические аспекты (оформление офиса, рабочего места, мебель);
- предоставление дополнительных возможностей за счет работодателя (обеды за счет работодателя; обеспечение работников проездными билетами; медицинское обслуживание (медицинская страховка), вручение абонементов в фитнес-центры).
- Стимулы, которые требуют дополнительных финансовых вложений со стороны организации, и которые распределяются адресно.
К данному виду стимулирования можно отнести:
- предоставление беспроцентного займа для улучшения жилищных условий, покупки товаров длительного пользования. В этом случае стимулом является не полученная сумма, а возможность ее заимствования у организации с менее бюрократическими задержками и на более выгодных условиях для сотрудника, а также тот факт, что организация участвует в личной жизни сотрудника, и проявляет заботу о нем;
- предоставление безвозмездной материальной помощи, связанной со значимыми жизненными ситуациями работниками;
- оплата обучения. Большинство людей, как правило, приобретают новые знания в процессе работы. Поэтому очень важно предоставить подчиненным возможность учиться, поощрять и развивать свои творческие способности. Однако, необходимо учитывать, что 100% оплата за обучение неэффективна - сотрудник может не оценить предоставленную возможность, небрежно учиться. Оптимальное соотношение - это когда 70% от стоимости обучения оплачивает работодатель, 30% - работник (естественно, в случае, когда организация заинтересована в прохождении работником этого обучения);
- компенсация проезда к месту отдыха и обратно (полная или частичная);
- компенсация стоимости путевок работникам и членам их семей на лечение, отдых (полная или частичная);
- помощь в устройстве детей сотрудников в лагеря отдыха, учебные заведения (детсады, школы);
- оплата мобильных телефонов, Интернета, если сотрудник пользуется личным телефоном и домашним Интернетом в служебных целях[22].
Важно учитывать, что вышеуказанный список не является конечным вариантом методов нематериального стимулирования и разрабатывается каждой организацией самостоятельно в зависимости от ее масштаба, финансовых возможностей и целей деятельности.
Рассматривая систему нематериальной мотивации и стимулирования, следует также отметить, что она включает в себя так называемый «социальный пакет».
Социальный пакет представляет собой набор специальных льгот, которые предоставляются работодателем помимо закрепленных трудовым законодательством прав сотрудника. Социальный пакет является одним из элементов корпоративного престижа, стандартной составляющей системы мотивации персонала практически всех крупных организаций.
Несмотря на социальный характер вознаграждений, которые включаются в социальный пакет, нельзя отрицать экономический характер таких выплат. Экономический характер социального пакета, прежде всего, заключается в том, что такие выплаты, вознаграждения и льготы требуют определенных финансовых затрат от работодателя.
Более того, эти расходы не могут быть полностью идентифицированы с благотворительностью, поскольку работодатели, расходуя на него финансовые ресурсы, рассчитывают получить определенную выгоду (прибыль) от таких расходов.
Анализируя перечень благ и компенсаций, включенных в систему нематериальной мотивации и стимулирования, можно отметить, что в современных российских организациях на данный момент он сформировался и довольно стабилен. Социальный пакет ежегодно изучается различными консалтинговыми организациями в рамках различных обзоров. Частота распространения некоторых благ зависит от категории персонала. Тем не менее, иерархия составляющих типового отечественного социального пакета по частоте их распространения достаточно стабильна и прозрачна.
Глава 2 Мотивация персонала на примере ПАО «Сбербанк России»
2.1 Особенности содержания и организации труда персонала коммерческого банка и их влияние на мотивацию
Согласно российскому банковскому законодательству, банк - кредитная организация, которая имеет исключительное право осуществлять в совокупности следующие банковские операции: привлечение во вклады денежных средств физических и юридических лиц, размещение указанных средств от своего имени и за свой счет на условиях возвратности, платности, срочности, открытие и ведение банковских счетов физических и юридических лиц[251.
Коммерческие банки как основное звено банковской системы выполняют практически все виды банковских операций. В современных условиях коммерческим банкам удалось значительно увеличить сбор временно свободных денежных средств и создать систему потребительского кредитования. Коммерческие банки выполняют расчетные, факторинговые, лизинговые операции, активно расширяют свою филиальную сеть и участвуют в банковских синдикатах-261.
Современная банковская (кредитная) система является одним из наиболее устойчиво развивающихся секторов национальной экономики. В последние десятилетия банковская (кредитная) система претерпела значительные изменения, которые были обусловлены переходом России от административно-командной к рыночной экономике. Данные изменения применительно к банковской (кредитной) системе выражаются в следующем:
- при проведении банковских операций стали использоваться более современные и эффективные технологии, например, программное и компьютерное обеспечения;
- наблюдается более оптимальное использование материальных ресурсов и человеческого потенциала;
- при организации труда банковского персонала стали использоваться более современные кадровые технологии;
- банковский сектор активно развивается за счет освоения новых сегментов рынка и внедрения новых видов банковских продуктов и услуг;
- повышается качество предоставления банковских услуг и уровень обслуживания клиентов и т.д.
В сложившихся условиях важное значение приобретают вопросы, связанные с повышением эффективности управления персоналом коммерческого банка.
Можно выделить ряд отраслевых факторов, которые определяют особенности управления персоналом в коммерческом банке:
- К большинству рабочих мест в банке предъявляются повышенные требования. В частности, это касается, более жесткого образовательного ценза. При трудоустройстве на работу практически все категории персонала должны иметь высшее образование или среднее специальное образование. При этом для банковского сектора характерно быстрое устаревание профессиональных знаний, что обуславливает необходимость в постоянном обучении и повышении квалификации всех категорий банковских служащих.
- Для банковского сектора характерна узкая профессиональная специализация. Как правило, сотрудники банка должны иметь такие специальности, как «Экономист», «Финансы и кредит», «Банковское дело», «Кредитование», «Ипотечное кредитование» и др.
- В силу того, что коммерческие банки работают в сфере продаж и оказания услуг к банковскому персоналу предъявляются повышенные требования в части коммуникативных компетенций и навыков.
- Коммерческие банки работают в конкурентных условиях. Кроме того, для коммерческого банка важное значение имеет информационная безопасность (необходимость соблюдать банковскую и коммерческую тайны). Как правило, к работе со сведениями, составляющими банковскую и коммерческую тайну, допущены не только руководители высшего звена, но и рядовые специалисты. Эти факторы предъявляют особые требования к банковским служащим, в части их порядочности и лояльности к банку, по причине повышенной степени уязвимости банка к угрозам со стороны собственного персонала.
- Для большинства рабочих мест в коммерческом банке характерна повышенная стрессогенность труда. В стрессовых и интенсивных условиях работы существует повышенная вероятность совершения ошибок и нарушений банковского законодательства со стороны банковского персонала. В связи с этим, на первый план выступают вопросы адаптационных мероприятий и социально- психологической поддержки.
- Уровень заработной платы в банковском секторе несколько выше, чем в среднем по другим отраслям экономики. Это связано с использованием преимущественно высококвалифицированного и, следовательно, высокооплачиваемого труда. Данные обстоятельства требуют дополнительных и постоянных расходов на развитие персонала коммерческого банка.
- Россияне обладают специфическим национальным трудовым менталитетом, который особенно негативно может проявляться в тех областях, в которых характер труда требует от работников не только квалификационных, но и особых личностных качеств, таких как аккуратность, внимательность, ответственность, лояльность к работодателю.
- С сожалением приходится констатировать, что многие собственники и топ-менеджеры российских коммерческих банков не уделяют должного внимания развитию и сохранению кадрового потенциала.
- В большинстве регионах России наблюдается дефицит квалифицированного банковского персонала.
- В банковском секторе инфраструктура рынка труда продолжает оставаться неразвитой. Это проявляется в отсутствии достаточного количества образовательных и консалтинговых структур, которые могут оказать содействие необходимые услуги по кадровому консультированию.
В конечном итоге, рассмотренные особенности и специфика и банковской деятельности оказывают существенное влияние на мотивацию и приоритетные направления работы с персоналом. С учетом изложенного, кадровым службам коммерческого банка при разработке кадровых мероприятий необходимо учитывать особенности труда в банковской сфере, которые непосредственно влияют на мотивацию банковского персонала или косвенно связаны с ней.
Далее рассмотрим, какие факторы влияют на мотивацию банковского персонала. Как представляется, указанные факторы можно разделить на следующие группы:
1. Факторы, которые напрямую влияют на мотивацию персонала коммерческого банка.
Первый фактор - особенности организации трудовой деятельности. Работа в коммерческом банке имеет преимущественно коллективный, совместный характер - практически все банковские услуги и операции выполняются не одним специалистом, а группой. Учитывая данный фактор, важное значение приобретают способы групповой мотивации в их сочетании с индивидуальными.
Второй фактор - постоянное обновление банковских продуктов и услуг, внедрение новых компьютерных технологий. Данные тенденции обуславливают необходимость постоянного развития и обучения банковского персонала. Для получения недостающих знаний и профессиональных навыков целесообразно использовать разнообразные коллективные методы обучения - тренинги, семинары, «круглые столы».
К третьему фактору следует отнести высокую степень ответственности при совершении банковских операций. Данный фактор характерен для банковских специалистов всех уровней, например, операционистов, работа которых связана с наличными деньгами, или специалистов кредитных отделов, принимающих решение о выдаче кредитов физическим и юридическим лицам. Высокая степень ответственности лежит на руководителях среднего и высшего звена, работа которых в той или иной степени связана с рисками, последствия которых могут сказаться на кредитной организации в целом. Учитывая данные обстоятельства необходимо стимулировать персонал к максимально возможному безошибочному поведении при принятии управленческих решений.
Кроме рассмотренных выше факторов, можно также выделить ряд специфических (особых) факторов, которые оказывают непосредственное влияние на характер, содержание и качество труда банковского персонала. И, соответственно, данные факторы также должны учитываться при построении системы мотивации и стимулирования в кредитной организации.
К специфическим факторам можно отнести:
- ненормированный рабочий день и неравномерная загруженность в течение рабочего дня (месяца, года). Как правило, в период сдачи финансовой отчетности (месячной, квартальной, годовой) работа банковских специалистов наиболее интенсивна. В отдельные дни коммерческий банк может работать в «авральном режиме», например, это дни срока для оплаты коммунальных платежей или в период так называемого «набега на банки»;
- монотонность и односложность труда. Такие работники как операционисты или кассиры в течение рабочего дня выполняют однообразные и алгоритмичные действия;
- работа с людьми. Работа банковских служащих сопряжена с постоянным общением с клиентами (физическими или юридическими лицами) Как известно, «клиент - всегда прав» и «клиент клиенту - рознь», поэтому профессия банковского служащего относится к числу одной из стрессогенных и нервных профессий.
Кроме специфических профессиональных стрессов банковские работники подвержены воздействию обычных стрессогенных факторов. Это - страх потерять работу, рост стоимости жизни, правовая и социальная незащищенность и т.д. Данные обстоятельства вызывают психическое и эмоциональное напряжение, нервные срывы и нетерпимость к работе и клиентам. Подобные негативные факторы часто приводят к преждевременному утомлению, снижению внимания и активности, ухудшению самочувствия, другим нежелательным явлениям и, как следствие, к увеличению ошибок в работе.
2. Факторы, которые косвенно влияют на мотивацию персонала коммерческого банка.
Первый фактор этой группы - переориентация рынка банковских услуг с «рынка продавца» на «рынок покупателя». В этих условиях одним из главных конкурентоспособных факторов является персонал банка. Ведь во многом от качества работы персонала зависит отношение клиентов к самому банку, поэтому все сотрудники банка должны быть заинтересованы в качественном обслуживании клиентов, от количества которых, в конечном итоге, зависит как процветание самого банка, так и уровень благосостояния его отдельного работника.
Второй фактор - низкая степень информированности персонала. Как известно, банковские служащие обязаны хранить банковскую и коммерческую тайну, т.е. они не имеет права разглашать информацию, относящуюся к финансовым и личным аспектам деятельности клиентов и некоторых третьих лиц, при условии, что такая информация почерпнута в результате обслуживания этих клиентов. Однако, нередки случаи, когда в разряд «банковской тайны» попадает информация, которая касается непосредственно самих сотрудников. Это информация об оплате труда, способах мотивации, социальных льготах и компенсациях. Работники должны знать не только свои обязанности, но и права, а также гарантии.
Другой проблемой является то, что многие коммерческие банки разрабатывают многочисленные локальные документы: стратегии, положения, приказы и т.п., которые содержат различную кадровую информацию. Вместе с тем, нередки случаи, когда локальные документы известны и доступны только для высшего руководства, рядовые сотрудники или не ознакомлены с ними или имеют поверхностное представление об их содержании. Служба кадров и непосредственное руководство должны доводить до каждого работника содержание локальных документов, особенно тех, которые связаны с информацией по управлению персоналом].
2.2 Анализ системы мотивации и стимулирования в ПАО «Сбербанк»
Группа «Сбербанк» - крупнейший финансовый институт Центральной и Восточной Европы. Банк был основан в 1841 году и в 2016 году отметил свое 175-летие. Основным видом деятельности является предоставление финансовых услуг и сервисов розничным и корпоративным клиентам.
На территории Российской Федерации осуществляется через Публичное акционерное общество «Сбербанк» (далее - ПАО «Сбербанк», банк), организационная структура которого представлена на рис. 3.
Рисунок 3. Организационная структура управления
ПАО «Сбербанк»
ПАО «Сбербанк» - крупнейший банк в России и один из ведущих глобальных финансовых институтов. На долю ПАО «Сбербанк» приходится около трети активов всего российского банковского сектора. ПАО «Сбербанк» является ключевым кредитором для национальной экономики и занимает крупнейшую долю на рынке вкладов. Учредителем и основным акционером ПАО «Сбербанк» является Центральный банк Российской Федерации (Банк России), владеющий 50% уставного капитала плюс одна голосующая акция. Другими 50% акций Банка владеют российские и международные инвесторы. Услугами ПАО «Сбербанк» пользуются более 135 млн. физических лиц и около 1 млн. предприятий в 22 странах мира.
На начало 2018 года фактическая численность сотрудников Группы «Сбербанк» составила 325,1 тыс. человек. Большинство сотрудников Группы «Сбербанк» работают в ПАО «Сбербанк», их число составляет 260 тыс. человек (около 80% общей численности Группы). ПАО «Сбербанк» стремится создать сотрудникам комфортные условия труда. Все сотрудники охвачены коллективным договором, 86% из них работают на условиях полной занятости. За первое полугодие 2018 года показатель текучести кадров ПАО «Сбербанк» составил 13 процентов.
В ПАО «Сбербанк» реализуется активная кадровая политика, целью которой является создание системы управления персоналом, способствующей достижению текущих приоритетов и задач, направленных на повышение эффективности и стоимости бизнеса.
Как видно, ПАО «Сбербанк» - крупнейшая финансово- кредитная организация, которая имеет не один уровень системы управления и объединяет огромное количество организаций. В таких условиях особую актуальность приобретает создание системы корпоративного мотивационного управления.
Система мотивации и стимулирования персонала в ПАО «Сбербанк» складывается из нескольких составляющих (блоков):
- материальная мотивация;
- нематериальная мотивация;
- социальная мотивация (социальный пакет).
Рассмотрим каждый из указанных элементов системы мотивации и стимулирования.
1. Материальная мотивация и стимулирование в ПАО «Сбербанк».
Основной акцент в системе стимулирования персонала в ПАО «Сбербанк» сделан на материальные методы стимулирования.
Кредитная организация придерживается политики обеспечения стабильности системы оплаты труда: она обеспечивает гарантированную законом минимальную заработную плату. Заработная плата менеджеров, заместителей руководителей, специалистов устанавливается в соответствии с должностным положением и квалификацией работника. Зарплата сотрудников ПАО «Сбербанк» состоит из двух частей: фиксированная часть (официальный оклад, надбавка и бонус компенсаторного и стимулирующего характера) и переменная (текущие премии - ежемесячные и / или квартальные, годовые вознаграждения, разовые бонусы, долгосрочная компенсация отдельных категорий
работников)[331.
В основе финансовых стимулов для сотрудников ПАО «Сбербанк» лежит система основных компетенций - навыки и поведение, в том числе количественные и качественные показатели эффективности (KPI). Эта система была внедрена в практику корпоративного мотивационного управления ПАО «Сбербанк» в 2015 году.
Чтобы использовать значения KPI была создана база данных с досье для всех сотрудников, с помощью которой оценивается эффективность работы персонала. Бонус каждого сотрудника напрямую зависит от его личного KPI.
Деятельность руководства банка и рядовых сотрудников оценивается и мотивируется по-разному. Действия топ-менеджеров оцениваются на основе анализа системы «Приоритетные проекты» (в рамках этой системы топ-менеджер самостоятельно ставит цели, координирует их с банковской стратегией и передает их на более низкие уровни в виде отдельных проектов).
При оценке эффективности менеджеров ПАО «Сбербанк» используются кадровые комиссии, которые в очной форме рассматривают потенциал и достижения каждого менеджера. В результате обсуждения индивидуальный план развития разрабатывается для каждого менеджера, и лучшим сотрудникам рекомендуется участвовать в кадровом резерве для управления должностями в банке. Так, в 2016 году 20 тысяч менеджеров (63% всех менеджеров) прошли кадровые комиссии. В 2017 году менеджеры всех уровней.
Для оценки эффективности рядовых сотрудников при распределении премий за выполнение групповых показателей применяется система «5+», в основу которой заложены пять ключевых факторов: личная результативность; совершенствование профессиональных знаний; инновации и оптимизация бизнес - процесса; работа в команде; клиентоориентированность. Так, например, для рядовых сотрудников - операционистов контактного центра в качестве ключевых показателей используются такие показатели, как:
- качество выполняемой работы и качество взаимодействия с клиентами. Каждый клиент может оставлять комментарии о качестве обслуживания в письменной или электронной форме;
- среднее время ожидания ответа оператора контактного центра. Так, в 2017 году банк сохранил данный показатель на уровне 35 секунд.
К оценке труда и мотивации лиц, не работающих в ПАО «Сбербанк» на постоянной основе, применяется иной подход. Так, члену Наблюдательного совета ПАО «Сбербанк» базовое вознаграждение выплачивается при условии его участия как минимум в половине проведенных заседаний совета. Дополнительное вознаграждение, выплачиваемое за исполнение дополнительных обязанностей, варьирует в пределах 20-30% от базового вознаграждения.
Важно отметить, что в ПАО «Сбербанк» ежегодно проводится исследование заработных плат кредитных организаций - конкурентов, по итогам которого принимается решение о повышении уровня заработной платы в тех подразделениях, где она оказалась ниже рыночного уровня. В 2017 году рост заработной платы составил не менее 8%, а в ряде регионов - до 12 процентов. В целом расходы на содержание персонала в ПАО «Сбербанк» в 2017 году увеличились на 11 % по сравнению с прошлым годом.
2. Нематериальная мотивация и стимулирование в ПАО «Сбербанк».
В ПАО «Сбербанк» развита система нематериальной мотивации и стимулирования. Система нематериальной мотивации включает в себя различные программы немонетарной мотивации:
1). Корпоративные награды ПАО «Сбербанк».
За достигнутые результаты сотрудники награждаются благодарностью, медалями, знаками отличия. На уровне центрального офиса наиболее эффективные сотрудники могут быть награждены медалью «За заслуги» и медалью «За верное служение», почетной грамотой ПАО «Сбербанк», благодарственным письмом, знаком «Отличный Сбербанк». На уровне Северо-Западного банка сотрудники могут быть награждены грамотным северо-западным банком ПАО «Сбербанк», благодарственным письмом Северо-Западного банка
ПАО «Сбербанк». В свою очередь, на уровне Карельского филиала Северо-Западного банка ПАО «Сбербанк» сотрудники могут быть отмечены благодарностью в головном офисе ПАО «Сбербанк» в Республике Карелия. В 2017 году более 1,5 тыс. сотрудников получили корпоративные награды, в том числе за вклад в развитие корпоративной культуры.
-
- . Корпоративные конкурсы ПАО «Сбербанк».
В структурных подразделениях ПАО «Сбербанк» конкурсы проводятся по различным номинациям, победители определяются по результатам дня, недели, месяца. Среди конкурсов профессиональных навыков можно выделить следующие: за качество обслуживания - «Самый приветливый сотрудник»; лучшие показатели продаж - «Лучший продавец»; успехи, данные с большим трудом - «шаг вперед»; помощь коллегам - «Лучший наставник»; количество предпринятых инициатив - «Самый инициативный».
-
- . Ротация рабочих мест.
В банке существует система наставничества (менторинга) для обеспечения преемственности знаний. Например, в рамках «Банковской академии Сбербанк Первый» эксперты центрального аппарата передают профессиональные знания сотрудникам филиалов и отделений банка. Наставник выбирается из числа наиболее опытных и квалифицированных работников и назначается приказом руководителя подразделения. Наставник должен отвечать ряду требований, он должен быть опытным, квалифицированным специалистом, носителем ценностей корпоративной культуры, уметь работать с людьми. Для поощрения наставников могут применяться материальные и нематериальные меры мотивации.
-
- . Повышение квалификации сотрудников ПАО «Сбербанк». ПАО «Сбербанк» разработало программы для повышения квалификации различных категорий сотрудников.
В повышении квалификации менеджеров акцент делается на развитии управленческих компетенций и лидерских качеств. Для них существуют программы:
- «Сбербанк 500». Эта программа включает три специальных курса: «Управление рисками для менеджеров», «Основы современного управления ИТ» и «Корпоративная культура»;
Для повышения квалификации специалистов разработаны следующие обучающие программы:
- программа «Мастерская продаж» (обучение организовано на учебных площадках территориальных банков);
- курс «Распознавание лжи по голосу» (для сотрудников службы андеррайтинга и сотрудников, работающих с проблемными активами).
- . Планирование карьеры сотрудников ПАО «Сбербанк».
В ПАО «Сбербанк» проводится системная работа по оценке деятельности сотрудников, оценке потенциала, организована система отбора и обучения кадрового резерва, разрабатываются индивидуальные планы развития.
- . Стажировка новых сотрудников и обучение смежной специальности.
В ПАО «Сбербанк» широко распространено централизованное обучение сотрудников. Акцент делается на повышение профессиональной квалификации и компетенций. В 137 городах России создано 307 образовательных внутренних структурных подразделений, где персонал обучается на должности специалистов по обслуживанию физических лиц, разработано более 100 программ обучения.
- . Поощрение сотрудников за их участие в принятии решений, связанных с деятельностью ПАО «Сбербанк».
С 2014 года ПАО «Сбербанк» внедрил в своих офисах специальную систему мотивации, позволяющую сотрудникам напрямую участвовать в жизни банка и предлагать свои концептуальные идеи для улучшения своей работы. Таким образом, за отличную идею банк готов заплатить сотрудникам до 10% экономического эффекта от его предложения. Предположим, что работник, который предлагает идею, позволяющую руководству банка сэкономить 5 миллионов рублей, получает премию в размере 500 000 рублей соответственно.
- . Другие способы нематериального поощрения сотрудников ПАО «Сбербанк».
Наряду с рассмотренными выше в ПАО «Сбербанк» по итогам месяца / квартала для лучших сотрудников существуют следующие виды поощрения: публикация интервью в газете или в новостях на корпоративном портале; предоставление приоритетного права выбирать время в графике ежегодных отпусков; каждый год, в рамках празднования Дня работника ПАО «Сбербанк», руководство поздравляет своих сотрудников, и самые успешные из них получают подарки и т.д.
3. Социальный пакет ПАО «Сбербанк».
Социальный пакет ПАО «Сбербанк» включает: программу дополнительного медицинского страхования, страхование от несчастных случаев и болезней, обеспечение жильем (возмещение арендной платы). Для их детей в возрасте до 14 лет выдаются новогодние подарки.
Кроме того, сотрудники ПАО «Сбербанк» могут принять участие в программе привилегий - «Экономим с ДРУГом» и получить скидки на различные товары и услуги. Список компаний-партнеров и география программы постоянно расширяются.
После выхода на пенсию сотрудники банка имеет право на получение дополнительной пенсии, которую выплачивает негосударственный пенсионный фонд ПАО «Сбербанк». Объем финансирования корпоративной пенсионной программы в 2017 году увеличился на 35,3% и составил 3,6 млрд. рублей, а количество участников увеличилось до 167 тыс. человек.
Анализ существующей системы мотивации и стимулирования в ПАО «Сбербанк», позволяет сделать следующие выводы. Функционирующая в ПАО «Сбербанк» система мотивации и стимулирования является достаточно проработанной, она несколько лет апробирована на практике и за это время доказала свою эффективность. В целом можно выделить следующие достоинства системы мотивации и стимулирования персонала ПАО «Сбербанк»:
-
- Правовая регламентация.
Система мотивации и стимулирования в ПАО «Сбербанк» функционирует в соответствии с требованиями трудового законодательства, а также на основании разработанных локальных актов.
-
- Система мотивации и стимулирования персонала ПАО «Сбербанк» включает в себя все виды стимулирования.
В системе мотивации и стимулирования персонала ПАО «Сбербанк» применяются как те виды мотивации, которые устанавливаются и гарантируются трудовым законодательством (заработная плата, надбавки, доплаты), так и дополнительные материальные выплаты (денежные поощрения, премии), а также социальные льготы (поощрения и выплаты отдельным категориям работников, в том числе пенсионерам).
-
- Соблюдение принципов построения системы мотивации и стимулирования персонала.
Система мотивации и стимулирования ПАО «Сбербанк» построена в соответствии принципами построения и функционирования, предъявляемыми к системе мотивации и стимулирования, а именно:
- прозрачность и ясность - правила определения размера вознаграждения четко определены и известны всем сотрудникам;
- эффективность - уровень оплаты напрямую зависит от индивидуальных результатов работы;
- гибкость - разработаны и внедрены механизмы изменения и корректировки системы мотивации в зависимости от изменяющихся бизнес-целей;
- справедливость - разработаны и внедрены объективные критерии оценки эффективности деятельности - для определения размера как постоянных, так и переменных частей платежа;
- управляемость - механизмы управления хорошо установлены: оценка производительности, алгоритмы расчета, правила внесения изменений[421.
К недостаткам системы мотивации и стимулирования ПАО «Сбербанк» следует отнести следующие:
-
- Отсутствие некоторых локальных актов, регламентирующих функционирование системы мотивации и стимулирования.
Несмотря на обширную базу, регламентирующую процессы управления персоналом в ПАО «Сбербанк», в настоящее время отсутствует такой локальный единый документ, как Положение о системе мотивации и стимулирования сотрудников ПАО «Сбербанк». В этой связи, по мнению автора, руководству ПАО «Сбербанк», необходимо разработать отдельное Положение «О материальной и нематериальной мотивации и стимулировании сотрудников ПАО «Сбербанк», которое должно стать своего рода унифицированным локальным документом, содержащим в себе все положения тех документов по мотивации и стимулированию, которые уже разработаны и действуют в банке в большом количестве.
-
- Правила установления размера вознаграждения понятны не всем работникам.
Недостатком системы мотивации и стимулирования является то, что она понятна и доступна только для ее разработчиков и руководителей высшего звена. Система чересчур перегружена сокращениями и расчетными формулами. В случае подписания приказа об ознакомлении сотрудника с тем или иным параметром системы мотивации, перед ним непременно возникнут множество вопросов, требующих конкретных объяснений, в противном случае, сотрудник будет вынужден подписать приказ об ознакомлении «не глядя». Для решения данной проблемы необходимо разработать памятку для работников, в которой будут разъяснены правила установления размера вознаграждения, даны пояснения к сокращениям и расчетным формулам.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
На основании проведенного в работе исследования были получены следующие выводы.
Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации.
Система мотивации и стимулирования персонала в современной интерпретации - это совокупность систем материального и нематериального стимулирования сотрудников.
Создание системы мотивации и стимулирования труда для любой организации - очень специфический и сложный процесс, требующий профессионального понимания сущности трудовой мотивации, знаний и опыта разработки и применения методов вознаграждения персонала.
Проведенный анализ действующей системы мотивации и стимулирования персонала в ПАО «Сбербанк» показал, основой реализации корпоративных задач кредитной организации является разработка слаженной системы мотивации и стимулирования труда, которая позволяет объединить интересы и потребности работников со стратегическими задачами банка. Трудовые отношения и мотивирование персонала в ПАО «Сбербанк» осуществляются в соответствии с трудовым законодательством и разработанными локальными документами.
Система мотивации и стимулирования в ПАО «Сбербанк» и в его структурных подразделениях представлена тремя составляющим - материальной, нематериальной и социальной мотивацией.
- Материальная мотивация в ПАО «Сбербанк» включает в себя корпоративную систему оплаты труда и состоит из двух частей: базовой части (оклад, компенсационное и стимулирующие доплаты и надбавки) и переменной части (премии - ежемесячные, ежеквартальные, по итогам года).
- В системе нематериальной мотивации ПАО «Сбербанк» используются следующие способы стимулирования:
- корпоративные награды ПАО «Сбербанк»;
- корпоративные конкурсы ПАО «Сбербанк»;
- ротация рабочих мест;
- повышение квалификации сотрудников ПАО «Сбербанк»;
- планирование карьеры сотрудников ПАО «Сбербанк»;
- стажировка новых сотрудников и обучение смежной специальности;
- поощрение сотрудников за их участие в принятии решений, связанных с деятельностью ПАО «Сбербанк»;
- другие способы нематериального поощрения сотрудников ПАО «Сбербанк» (объявление благодарности, «доска почета» и т.п.).
3. Социальный пакет ПАО «Сбербанк» включает в себя страхование от несчастных случаев и болезней, обеспечение жильем (возмещение арендной платы), новогодние подарки для детей в возрасте до 14 лет, предоставление пакета ДМС, участие в программе привилегий «Экономим с ДРУГом», право на получение дополнительной негосударственной пенсии НПФ ПАО «Сбербанк».
В целом систему мотивации и стимулирования ПАО «Сбербанк» можно охарактеризовать как одну из наиболее современных, ориентированных на стратегические задачи развития кредитной организации и удержание ценных сотрудников. Система мотивации и стимулирования имеет следующие положительные аспекты:
- Система мотивации и стимулирования в ПАО «Сбербанк» функционирует в соответствии с требованиями трудового законодательства, а также на основании разработанных локальных актов холдинга.
- Система мотивации ПАО «Сбербанк» включают в себя три вида стимулирования: материальное, нематериальное и социальный пакет. При этом, нематериальные и социальные виды мотивации всегда подкреплены материальным поощрением, что вполне оправдано, т.к. невысокий уровень жизни, постоянный рост цен, инфляция и т.д. делают материальный аспект наиболее значимым для людей.
- Система материальной и нематериальной мотивации персонала в ПАО «Сбербанк» имеет дифференцированный и прогрессивный характер, зависит от статуса работника, его категории, результатов работы.
- Система мотивации и стимулирования ПАО «Сбербанк» построена в соответствии с базовыми условиями (принципами построения и функционирования), предъявляемыми к системе мотивации и стимулирования, а именно: прозрачность и понятность; эффективность; гибкость; справедливость; управляемость.
К недостаткам системы мотивации и стимулирования ПАО «Сбербанк» следует отнести следующие:
1. Отсутствие единого корпоративного акта, регламентирующего функционирование системы мотивации и стимулирования.
2. Правила установления размера вознаграждения понятны не всем работникам. Недостатком системы мотивации и стимулирования является то, что она понятна и доступна только для ее разработчиков и руководителей высшего звена. Система чересчур перегружена сокращениями и расчетными формулами, поэтому правила установления размера вознаграждения понятны не всем работникам, особенно новичкам.
Для того, чтобы система мотивации и стимулирования была действенной и эффективной ее необходимо периодически мониторить, исследовать удовлетворенность сотрудников существующими видами мотивации и стимулирования и в случае необходимости вносить соответствующие коррективы.
Список использованных источников
- Аубекирова А.И. Стимулирование и мотивация персонала организации//Достижения науки и образования. 2018. Т. 2. № 8 (30). С. 50-51.
- Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика: Учебно-практическое пособие/ В.Р. Веснин. – М.: ТК Велби, Проспект, 2015. – 688 с.
- Глазов М. М. Управление персоналом: анализ и диагностика персонал-менеджмента: Учебник. – Спб.: ООО «Андреевский издательский дом», 2014. – 251с.
- Давыдова А.Г., Вукович Г.Г. Усиление трудовой мотивации персонала банков в современных условиях//Экономика устойчивого развития. 2018. № 4 (36). С. 331-334.
- Долгова Н.Г., Иванова Е.А. Система методов мотивации персонала в банковской организации//В сборнике: Современные проблемы экономики и управления Материалы Международной студенческой научно-практической конференции . 2017. С. 33-36.
- Егоршин А. П. Мотивация трудовой деятельности: Учеб. пособие. – Н. Новгород: НИМБ, 2015. – 320с.
- Ильин Е. П. Мотивация и мотивы: Учеб. пособие. – Спб.: Питер, 2014. – 512с.
- Карпенко Н.А. Мотивация как эффективный механизм управления персоналом в банке//В сборнике: Донецкие чтения 2018: образование, наука, инновации, культура и вызовы современности Материалы III Международной научной конференции. Под общей редакцией С.В. Беспаловой. 2018. С. 172-174.
- Кибанов А. Я. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Учебник. – М.: Инфра – М, 2014. – 524с.
- Клепицкая С.О., Лымарева О.А., Лымарев М.А. Мотивация как экономическая категория в системе управления персоналом//В сборнике: творчество молодых ученых и студентов в области экономических наук Материалы регионального конкурса научных публикаций молодежи. Текстовое электронное издание . 2018. С. 61-66.
- Коваленко А.В., Куткова О.И. Модернизация системы мотивации труда в банке//Современные научные исследования и инновации. 2018. № 10 (90). С. 15.-23
- Крицкая А.А. Мотивация менеджмента и персонала банка как фактор снижения операционного риска//В сборнике: Современные проблемы и перспективы управления рисками банков Сборник научных трудов магистрантов. Под редакцией Н.Э. Соколинской. 2017. С. 78-86.
- Кузнецова Н. В. Мотивационный менеджмент: Учебник. – Владивосток: Изд-во Дальневосточного Гос. ун-та, 2014. – 337с.
- Макуха М.А. Особенности мотивации персонала в банке//В сборнике: Наука и инновации XXI века материалы IV Всероссийской конференции молодых ученых. 2017. С. 53-57.
- Мамедова Ю.А. Мотивация персонала, как функция управления современной организации//Международный журнал гуманитарных и естественных наук. 2018. Т. 2. № 6. С. 81-83.
- Мироновская Н.В. Мотивация труда банковского персонала//В сборнике: наука и образование: сохраняя прошлое, создаём будущее сборник статей XV Международной научно-практической конференции : в 3 ч.. 2018. С. 37-40.
- Морозова О.П., Полетило А.А. Средства мотивации сотрудников в банковском деле//В сборнике: Модернизационные процессы в современной России Сборник статей II Международной научно-практической конференции. 2018. С. 87-90.
- Мотивация персонала в современной организации: Учеб. пособие / Под ред. С. Ю. Трапицына.- Спб.: ООО «Книжный дом», 2016. – 240с.
- Пегова А.М., Пронина Ю.Ю. Анализ реализации системы мотивации и стимулирования персонала в российских коммерческих банках//В сборнике: Научный форум: Экономика и менеджмент Сборник статей по материалам XV международной научно-практической конференции. 2018. С. 24-32.
- Пинхасова Н.И. Система мотивации персонала в коммерческом банке//Наука, образование и культура. 2018. № 8 (32). С. 15-17.
- Поршнев А. Г. Управление организацией: Учебник. – 3-е изд., перераб. и доп.- М.: Инфра-М, 2015. – 669с.
- Рыбкина М.В., Суркова М.А. Стимулирование и мотивация как элемент эффективного управления персоналом//В сборнике: институциональные и финансовые механизмы развития различных экономических систем сборник статей по итогам Международной научно-практической конференции. 2018. С. 208-211.
- Стельмашенко Е.В., Колисниченко Е.В. Управление мотивацией персонала в банковской системе//В сборнике: актуальные вопросы права, экономики и управления сборник статей XVII Международной научно-практической конференции. 2019. С. 151-155.
- Томилина Е.П., Эреджепова А.И. Мотивация труда персонала российских предприятий//В сборнике: Фундаментальные и прикладные научные исследования: актуальные вопросы, достижения и инновации сборник статей XIV Международной научно-практической конференции : в 2 ч.. 2018. С. 64-66.
- Штягина А.Д. Оценка эффективности мотивации персонала в организации//В сборнике: Инновационные факторы развития транспорта. Теория и практика Материалы международной научно-практической конференции: в 3 частях. 2018. С. 270-275.
- Публичная власть (Понятие, сущность и принципы публичной власти)
- Разработка стандартов сервиса для ГОСТИНИЦЫ на примере гостиничного комплекса «Ибис, Меркюр, АДАЖИО Москва Павелецкая»
- Системы ценообразования на предприятии (Стратегия ценообразования отеля "Меркюр Москва Павелецкая")
- Основания назначения и порядок выплат пособия на погребения
- Основания, порядок назначения и выплаты пособия на погребение
- Международный валютный фонд: цели, функции, особенности (Международный валютный фонд: история создания, структура, цели и функции)
- Анализ внешней и внутренней среды организации ( Теоретические основы внешней и внутренней среды организации)
- Управление человеческими ресурсами (Теоретико-методологические основы управления человеческими ресурсами в организации)
- Управленческая отчетность
- Миссии и цели профессиональных спортивных организаций (Теория спортивного менеджмента)
- Понятие и принципы социального обслуживания
- Роль мотивации в поведении организации (Теоретические аспекты мотивации труда персонала предприятия)