Методы выбора проектов (Метод Agile и DevOps)

Содержание:

Введение

В условиях инновационной экономики на предприятиях ежегодно рассматривается значительное количество проектов. В крупных компаниях таких проектов могут быть десятки и сотни. [16, с.162]

Такими проектами являются инновационные проекты по созданию новой продукции, развитию ассортимента и повышению качества продукции, проекты по закупке нового оборудования и внедрению новых технологий, выходу на новые рынки и сегменты и др. Каждый проект характеризует системой показателей, которые определяют эффективность и рискованность проекта. Поэтому важной является задача выбора лучших проектов из рассматриваемых для реализации в плановом периоде, с максимальным уровнем получаемого результата и минимальным уровнем риска.

Сегодня, чтобы выдержать конкуренцию, любая преуспевающая компания использует технологии проектного управления. Они помогают бизнесу реализовывать проекты в максимально сжатые сроки и при ограниченных ресурсах. Вопрос в том, как выбрать под свои задачи эффективную модель управления проектами? [17, с.418]

Структура системы управления новым бизнес-проектом зависит от ряда факторов, в том числе, от целей бизнеса, объема доступных ресурсов, особенностей отрасли, в которой будет разворачиваться новый бизнес-проект, и от специфики целевых рынков. Вероятно, можно говорить о том, что на успех нового бизнес-проекта оказывают влияние две группы факторов: [13, с.98]

1. Эффективность выбора конкретного бизнес-проекта и структуры системы управления новым бизнесом.

2. Эффективность тактического и оперативного управления новым бизнесом. Таким образом, как структура, так и потенциальная эффективность системы управления новым бизнесом в существенной степени зависят от степени «технологичности» реализации менеджментом основных этапов выбора и инициации нового бизнес-проекта. [6,с.128]

Формализация действий менеджмента, направленных на выбор и запуск нового бизнес-проекта, предполагает целесообразность формирования оптимальной последовательности этапов данного процесса и выбора инструментов, которые могут быть использованы при реализации каждого этапа. В ряде исследований продемонстрировано, что выделение и анализ этапов реализации дает возможность увеличить эффективность разрабатываемого проекта [13, с.99].

Решению проблемы выбора эффективных проектов посвящено множество научных трудов. Рассмотрим некоторые современные и наиболее известные труды в экономико-управленческой науке по следующим признакам: методы оценки управленческих решений выбора проектов; группы критериев оценки управленческих решений выбора проектов; методы оценки согласованности управленческих решений выбора проектов; область применения для проектов; степень универсальности методов. [7,с.12]

Под высшей степенью универсальности следует понимать возможность использования методов оценки и согласования управленческих решений выбора эффективных проектов с условно любым количеством разных критериев и критериев в форме показателей, наличием свойства гибкости и адаптивности к проектной среде и с широкими горизонтами области применения. Метод обязательно должен иметь надёжный механизм согласования решений. Именно к такой степени универсальности должна стремиться методика для удовлетворения потребности выбора эффективных проектов для лиц, принимающих решения. Средней степенью универсальности обладают те методы, которые имеют некоторые ограничения по использованию критериев оценки, некоторые ограничения области применения, отсутствие (в редких случаях), ограниченность или недостаточное качество проработки механизма согласования управленческих решений выбора эффективных проектов. Низкая степень универсальности должна быть присвоена тем методам, которые существенно ограничены в использовании критериев оценки, существенно ограничены областью применения, чаще всего не имеют механизма согласования управленческих решений выбора эффективных проектов, в том числе и тем методам, которые имеют несущественные структурные и /или содержательные ошибки, упущения, недоработки. [1,с.134]

Отсутствие степени универсальности присуще методам, которые подразумевают оценку по одному, двум или трём критериям специфического или сомнительного содержания, очень узкой и специфической области применения, не имеющим механизма согласования управленческих решений выбора эффективных проектов. [2,с.305]

Кроме того, если в методе выявляются грубые ошибки и недоработки, то ему не может быть присвоена какая-либо степень универсальности. Концептуальное представление методики разработки согласованных управленческих решений для выбора эффективных проектов.[4,с.17]

Целью данной работы является рассмотрение вопроса методов выбора проектов. Достижению поставленной цели подчинены следующие задачи:

• Рассмотреть теоретические аспекты методов выбора проекта;
• Провести анализ методов выбора проектов в российских компаниях.

1. Теоретические аспекты методов выбора проекта

1.1 Основные этапы и инструменты при выборе проекта

Предложенная нами [15,с.48] последовательность действий менеджмента, направленных на выбор/инициацию нового бизнес-проекта, включила в себя следующие элементы:

1. Выбор наиболее перспективной отрасли.

2. Выбор направления/вида деятельности в данной отрасли.

3. Выбор наиболее перспективного рынка.

4. Выбор продукта/сервиса, который будет предложен данному рынку.

5. Формулирование целей деятельности.

6. Получение доступа к финансовым ресурсам.

7. Выбор бизнес-модели.

8. Назначение руководителя проекта.

9. Разработка комплекса функциональных стратегий.

10. Набор персонала.

Данная последовательность начинается с анализа показателей, характеризующих динамику развития/сокращения отраслей промышленности/бизнеса [17, с.418].

В соответствии с высказанными М. Портером оценками, жизненный цикл многих отраслей более продолжителен, чем длительность реального функционирования входящих в них рынков [12,с.39]; это обусловливает целесообразность первоначального проведения выбора наиболее перспективных отраслей и последующий переход к выбору целевых рынков (внутри перспективных отраслей).

При этом перечень отраслей, в которых компания может начать развертывание бизнеса, в определенной степени ограничивается объемом и спецификой ресурсов, доступных для использования менеджментом при преодолении входных барьеров в рассматриваемую отрасль [12,с.40].

Параллельно с выбором отрасли менеджмент может произвести выбор направления/вида деятельности, который компания будет реализовывать в рамках создаваемого бизнес-проекта: поставки сырья/комплектующих, производство, оптовая, розничная торговля, аудит, консультирование и пр. В процессе выбора отрасли/вида деятельности можно использовать предложенную отечественными авторами [12, с.41] матрицу, оси которой сформированы на основе многокритериальных показателей (рис. 1).

Рис.1 Матрица выбора отрасли для развертывания нового бизнес-проекта

Структура матрицы отражает подход, предполагающий выбор наиболее привлекательных отраслей, для развертывания бизнеса в которых менеджмент обладает необходимыми ресурсами. [9,с.40]

По вертикальной оси откладывается значение показателя привлекательности изучаемых отраслей; формирующие данный показатель критерии должны быть напрямую связаны с целями компании.

Таким образом, на данном этапе должны быть проанализированы цели, которые менеджмент ставит при выборе нового бизнес-проекта, исходя из целей развития бизнеса (управляющей компании) в целом. [10,с.220]

По горизонтальной оси откладывается величина показателя, отражающая степень обеспеченности компании ресурсами, необходимыми для преодоления входных барьеров в каждую изучаемую отрасль.

При формировании обеих осей матрицы используются системы весовых коэффициентов, отражающих уровень сравнительной значимости каждого критерия привлекательности отрасли, либо значимости каждого ресурса, а также диапазоны расстановки балльных оценок, характеризующих значимость каждой величины соответствующего критерия. [10,с.221]

Системы весовых коэффициентов и значения изучаемых характеристик формируются на основе изучения вторичных материалов, мнений внешних и внутренних экспертов; при оценке доступности ресурсов мнения внутренних экспертов могут играть доминирующую роль. В соответствии с упомянутой выше методикой, степень обеспеченности компании ресурсами, требуемыми для преодоления барьеров на входе в рынок, выражается в виде суммы произведений значимостей рыночных барьеров на степень обеспеченности ресурсами для их преодоления: Ω = ∑ (Ωi ∙Wi), (1)

Оценка важности изучения состояния рынков для идентификации перспективных бизнес-проектов рассматривается в качестве достаточно информативного подхода [14]. При этом может использоваться матрица, разработанная российскими специалистами [13, с.98].

Как и в случае с выбором наиболее перспективных отраслей, системы весовых коэффициентов и значения изучаемых характеристик формируются на основе изучения вторичных материалов, мнений внешних и внутренних экспертов с учетом важности мнения внутренних экспертов при проведении оценки доступности ресурсов.[7,с.12]

Принцип формирования данной матрицы в существенной степени напоминает организацию матрицы, изображенной на рисунке 1; по вертикальной оси откладывается величина многокритериального показателя привлекательности рынков, методика расчета которого аналогична принципам расчета привлекательности отраслей.

По горизонтальной оси откладывается обеспеченность ресурсами стратегий, которые могут быть применены менеджментом компаний при работе на каждом из оцениваемых рынков; показатель обеспеченности ресурсами стратегий рассчитывается с использованием формулы (1).

Соответственно, каждая из этих стратегий должна быть направлена на достаточно специфичные для каждого рынка ключевые факторы успеха (КФУ), представляющие собой наиболее значимые (для достижения успеха поставщиком) ожидания потребителей и других групп участников конкретного рынка (оптовые и розничные компании, консультанты и пр.). [8,с.34]

В основе предлагаемого подхода к идентификации (и ранжированию) КФУ лежит модель функционирования рынка, которая учитывает ожидания, как непосредственных поставщика и потребителя услуг, так и других групп участников рынка, оказывающих существенное влияние на решение потребителя (участники товаропроводящей цепи, консультанты). [9,с.40]

При проведении идентификации и последующего ранжирования КФУ (с целью выявления наиболее важных из них) целесообразно использовать два основных подхода: изучение мнений потребителей и отраслевых экспертов; анализ наиболее успешных действий конкурирующих компаний (конкурентный бенчмаркинг). Изучение выбранного рынка является основой формулирования целей нового бизнес-проекта и выбора продуктов/услуг, реализация которых предполагается в его рамках (следующий этап). Несмотря на определенное разнообразие целей, которые компании ставят перед собой на различных этапах своего развития, в качестве критериев привлекательности рынков достаточно часто используется фактическая емкость рынков и динамика ее изменения. При этом анализируются, как рынки, на которых компания уже работает, так и на которых она в принципе могла бы начать работать. [10,с.220]

Помимо динамики изменения емкости рынка часто изучаются и другие элементы — уровень развития систем товародвижения, интенсивность конкуренции т. п. Существенную роль также играет уровень прибыльности рынка, в значительной степени связанный с этапом развития конкретного рынка, который может быть идентифицирован при анализе динамики фактической емкости рынка. При формулировании целей целесообразно использовать систему ключевых показателей эффективности, которая может стать основой разработки обоснованных функциональных стратегий [8,с.35].

Выбор продуктов/услуг, которые будут производиться в рамках планируемого бизнес-проекта, также очень важен с точки зрения построения успешного бизнеса. Идея создания новых продуктов может стать важным компонентом нового бизнес-проекта [10,с.221], уровень перспективности которого может быть оценен с использованием SWOT-анализа [11,с.11].

При выборе наиболее перспективных продуктов (в том числе тогда, когда уже идентифицированы наиболее перспективная отрасль и целевой рынок) можно использовать последовательное применение трех матриц [15,с.32]:

1. Матрица БКГ (с целью идентификации) продуктов — «трудных детей».

2. Модифицированная матрица AD Little с целью выявления продуктов — «трудных детей», реализуемых на рынках, находящихся на начальных этапах своего роста.

3. Модифицированная матрица Shell/DPM, использование которой позволяет выявить потенциально наиболее прибыльные среди этих продуктов. Поиск источников финансирования бизнес-проекта является важным этапом описываемой активности менеджмента [9, с.43], после завершения которого нужно перейти к выбору бизнес-модели — основы данного бизнеспроекта.

Выбор бизнес-модели целесообразно производить на основе сравнительного анализа следующих характеристик потенциальных вариантов бизнес-модели [8,с.35]:

1. Жизнеспособность.

2. Осуществимость.

3. Устойчивость (стабильность).

Уровень жизнеспособности конкретной бизнес-модели характеризуется финансовыми результатами ее использования, которые должны быть приемлемы, как для поставщика продукта/услуги, так и для клиентов.

Осуществимость бизнес-модели характеризуется доступностью для использования менеджментом необходимых для функционирования данной бизнес-модели ресурсов: финансов, технологий, квалифицированных кадров, патентов и пр.

Уровень устойчивости бизнес-модели может быть оценен при помощи методики стресс-тестирования, позволяющей провести систематический анализ стабильности ее компонентов в условиях влияния различных неблагоприятных факторов бизнес-среды, которые могут актуализироваться по мере реализации тех или иных сценариев развития событий. Результатом применения методики является разработка карты (таблицы), отражающей характер влияния неблагоприятных факторов на каждый компонент бизнес-модели [8,с.35].

Использование методики стресстестирования позволяет подобрать наиболее устойчивые модели организации нового бизнеса для каждого из наиболее вероятных сценариев развития ситуации во внешней среде. Анализ структуры выбранной бизнес-модели может стать основой формирования структуры компетенций руководителей проекта, при этом может быть использована методика «Структурированное интервью» [9,с.43].

Принятые на работу менеджеры должны будут разработать комплекс функциональных стратегий. Отметим, что создание комплекса функциональных стратегий (бизнес-стратегии) можно производить с использованием алгоритма, описанного отечественными специалистами [4, с.11]. Выбор потенциально наиболее перспективных функциональных стратегий также может основываться на расчете показателей потенциальной результативности/стратегической значимости функциональных стратегий и использовании матрицы «Стратегическая значимость функциональной стратегии / Затраты на реализацию функциональной стратегии» [7,с.12].

Таким образом, предложенная методика позволяет конкретизировать имеющие отношение к каждому этапу выбора/инициации нового бизнес-проекта инструменты и формализовать данный процесс.

1.2 Выявление основных критериев для применения гибкого и каскадного метода управления проектом

В настоящее время вопрос перехода от классической модели управления к Agile стоит очень остро, так как успешность проекта напрямую зависит от метода управления. [8,с.34]

Гибкие методы управления проектами имеют как преимущества перед традиционными методами, так и недостатки, но только проведя сравнительный анализ между ними, можно подобрать наиболее оптимальный вариант для конкретного проекта.

Анализ, приведённый в данной главе позволяет выявить критерии на которые стоит обратить внимание, при выборе конкретного метода управления проектом.

Waterfall (от англ. водопад) или каскадная модель управления проектами – это классический подход, который используется в проектном управлении и подразумевает выполнение последовательных этапов и соответствующих им работ.[11,с.21] Реализации проекта предшествует распределение задач по этапам, где каждый этап имеет определённую цель и срок реализации, все задачи строго документируются, определяются их сроки и стоимость. Отличительной особенностью является невозвратность на предыдущий этап, так как следующий этап не может начаться без его завершения, только после успешного выполнения всех работ одного этапа, можно перейти к работам последующего.

Гибкая модель управления проектами (Agile) - совокупность идей и ценностей гибкого управления проектом, на основе которых разработаны популярные методы Scrum, Kanban и др. Главный принцип - работа в коротких этапах - итерациях, после которых заказчик получает рабочий продукт [11, с. 20].

Также постоянное взаимодействие заказчика и команды проекта позволяет вносить своевременные изменения в следующую итерацию, так как одной из ключевых идей Agile является «Сотрудничество с заказчиком важнее согласования условий контракта» [2, с. 35].

Выявление основных критериев для выбора конкретного метода позволит определить наиболее оптимальный вариант, который удовлетворяет отобранным критериям; ниже представлена сравнительная таблица (табл. 1).

Таблица 1

Сравнение по критериям водопадного и гибкого метода управления проектом

	Waterfall	Agile
Суть	основан на жёсткой последовательности этапов реализации проекта	основан на принципе итерации и удовлетворении потребностей заказчика
Команда	не всегда высоквалифицирована, не саморганизована	кросс-функциональная высококвалифицированная самоорганизованная команда
Сроки	строго установлены для каждого этапа	приемлемые сроки выпуска рабочего продукта - от 2 нед. до 2 мес.
Финансы	ограничены в соответствии с финансовым планом	гибкое финансирование в соответствии с реализацией требований заказчика
Взаимодействие с заказчиком	заказчик непосредственно не вовлечён	постоянное взаимодействие с заказчиком

Таким образом, определив особенности проекта появляется возможность выбора благоприятного варианта.

Каскадный метод предусматривает тестирование только в конце проекта, тогда как гибкий метод позволяет тестировать после каждой итерации, так как требования заказчика могут меняться.

Подробное техническое задание по водопадной модели составляется в начале пути и не меняется в процессе, промежуточный итог не представляет возможности наблюдать, в отличии от гибкого метода, где продукт, хоть и не готовый окончательно, можно испытать. Также хотелось бы отметить достоинства и недостатки обоих методов (табл. 2).

Таблица 2

Недостатки и достоинства водопадного и гибкого метода управления проектом

	Waterfall	Agile
Достоинства	предсказуемость сроков и стоимости простая и чёткая система работы не требуются издержки на построение коммуникаций членов команды	быстрый результат гибкость при внесении изменений средоточие на продукте
Недостатки	твердость и структурированность, невозможность вносить изменения фокус на формализме	Непредсказуемость велика вероятность повышения конечной стоимости

Таким образом, проведя анализ можно определить, что для выбора каскадного метода приоритет стоит у проектов в сферах строительства, промышленного производства, ВПК, так как результат заранее предопределён и сроки играют большую роль, чем финансовая сторона. А применение Agile методов наиболее подходит для it-индустрии, стартапов, инновационной сферы, потому как там акцент делается на новом решении [3, с. 211].

Подводя итог, хотелось бы отметить, что гибкие методы стремительно набирают обороты и используются в областях, первоначально для них не предусмотренных, а ориентированных только на традиционный подход к проектному управлению. [2,с.305]

В современных условиях развитию проектных подходов в компаниях должно уделяться большое внимание. Довольно мал процент проектов, работа по которым будет оканчиваться успехом. Это ведет к тому, что возможны огромные потери в прибыли предприятий. Для того, чтобы избежать неудач, требуется проводить управление проектами. В данной главе были описаны различные методологии, используемые при выборе проекта.[5,с.23]

Использование оптимизационных моделей дает возможности для того, чтобы проекты выбирались без предвзятости и субъективности.

2. Анализ методов выбора проектов в российских компаниях

2.1 Корпоративная технология проектного управления

Рассмотрим опыт выбора проекта на примере проектного офиса компании «ФОРС – Центр разработки» (ГК ФОРС).[9,с.40]

1. В данной компании применяется достаточно зрелая модель проектного управления, эволюционно сформированная примерно за 15 лет работы и проверенная на практике.

Основные ее этапы включали формализацию процесса открытия и закрытия проектов, порядок назначения руководителей проектов, учет затрат в разрезе каждого проекта. Важно определить функции основных участников проектной деятельности, выработать требования, создать формы отчетности.

Должны функционировать проектный офис и автоматизированная корпоративная система управления проектами, сформирована база знаний по управлению проектами. [7,с.12]

Применяемая модель управления проектами допускает возможность адаптации с учетом задач и особенностей конкретного проекта. Ключевой принцип здесь – двигаться планомерно, четко и аккуратно. Полученные результаты должны решать реальные задачи, поставленные заказчиком.

Важно внимательно следить за трендами в развитии проектного управления в мире, особенно в области программного обеспечения, и используем лучшие методики в своей работе.[1,с.134]

2. Корпоративная технология проектного управления основывается на своде знаний по управлению проектами PMI PMBoK. Эти области знаний существенно дополнены и доработаны с учетом российской специфики, нашей сферы деятельности, типизации выполняемых проектов. На выбор в какой-то мере повлияли доступность материалов, присутствие на рынке значительного количества специалистов, знакомых с этой технологией, прозрачная схема обучения и сертификации. Высоко оценивается эффективность применяемой технологии, она позволяет выполнять проекты с необходимым уровнем качества, строго в рамках бюджета и имеющихся ресурсов. Применяемая технология проектного управления обеспечивает необходимую прозрачность, позволяя вести мониторинг выполненных работ как проектным офисом исполнителя, так и заказчиком. [2,с.305]

3. Применяемая технология проектного управления позволяет нам выявлять отклонения от запланированных сроков на самой ранней стадии. В этом случае руководитель проекта готовит корректирующие планы, которые уточняются и согласуются на нескольких уровнях управления компании.

Поэтому отсутствие результатов в срок – это экстраординарная ситуация, которая случается крайне редко. Компания делает все возможное для того, чтобы ее предотвратить, выявляя и вовремя блокируя «узкие» места.

4. К планированию проекта, которое включает декомпозицию, разработку иерархической структуры работ, оценку сроков и трудоемкости, определение ключевых точек и результатов по ним, привлекаются непосредственные исполнители – команда проекта. Это позволяет получить достаточно точные оценки. [1,с.34]

При реализации проекта исполнители более ответственно относятся к соблюдению сроков, которые они сами и планировали. Процесс планирования проекта всей командой повышает сплоченность и способствует коллективной ответственности уже на самом раннем этапе работ. Топ-менеджеры, как правило, не входят в команду проекта. Этим занимаются обычные сотрудники.

5. В данном контексте правильнее рассматривать вместе выбор и внедрение методики управления проектами. Полагаем, что внедрение методики – более сложная задача. К этому целесообразно подходить как к самостоятельному проекту со своими сроками, бюджетом, ресурсами и т.д.

Верхнеуровневый перечень мероприятий по внедрению проектного управления может быть следующим: [9, с.41]

• Анализ состояния проектной деятельности, классификация выполняемых проектов, определение ключевых целей и особенностей проектной деятельности.
• Выбор базовой методологии, адаптация с учетом результатов анализа.
• Определение ролей и функций участников проектной деятельности.
• Разработка внутренних организационных документов, регламентирующих проектную деятельность.
• Разработка и внедрение корпоративной системы управления проектами. Подготовка шаблонов типовых документов.
• Обучение участников проектной деятельности – не только руководителей проектов, но и всех членов команды.
• Анализ выполнения проектов в компании, развитие методики. В некоторых случаях целесообразно привлечение компаний-консультантов, занимающихся решением таких задач.

2.2 Классический метод проектного управления, основанный на «каскадном принципе»

Рассмотрим опыт проектного управления компании X-Com.

1. Каждый проект по-своему уникален, одинаково эффективной и удобной для всех участников проектных команд. Объединяя лучшие управленческие практики, компания выбрала наилучший подход к реализации каждого проекта, учитывающий взаимосвязь его отдельных этапов и их взаимодействие, риски, сроки, ресурсы и другие факторы.[9,с.42]

При выборе базового метода X-Cob опирается прежде всего на его эффективность, а также соответствие задачам и специфике проекта, а не популярность в отрасли.

2. В большинстве проектов компании опора на классический метод проектного управления, основанный на так называемом каскадном принципе, при котором этапы проекта выполняются последовательно, а каждый последующий этап выполняется только по завершении предыдущего. Уже на первом этапе проекта с заказчиком оговаривается конечный результат и составляется подробное техническое задание.

Временной резерв, закладываемый при планировании каждого этапа проекта, позволяет избежать излишних стрессов, а мониторинг и анализ показателей на каждом этапе – прогнозировать и нивелировать риски. Также иногда применяется методика Agile, позволяющая снизить влияние вариативных факторов и сократить срок реализации проекта. [7,с.13]

3. Прежде всего за счет тщательного и всестороннего анализа рисков, а также выбора оптимальной методики управления для каждого проекта, компания старается этого избежать.

Как показывает практика, компании удается даже в масштабных проектах, где наряду с их специалистами задействованы многочисленные поставщики и субподрядчики. И даже при возникновении опасности превышения сроков проекта X-com успевает обнаружить и демпфирует потенциальные риски до того, как их влияние на ход проекта станет необратимым.[9,с.41]

4. Линейный персонал может участвовать в обсуждении рисков, способов их нивелирования и сроков реализации отдельных этапов, но верхнеуровневое планирование всего проекта – задача его руководителя.

2.3 Смешанные методы в выборе проекта

Компания «Неофлекс» реализует сложные ИТ-проекты более 14 лет. За это время мы успели на практике применить различные методологии управления проектами и выбрать те, которые являются наиболее эффективными как для нас, так и для наших заказчиков.

Причем для заказчиков с абсолютно разными подходами к выполнению задач – от самых консервативных до проактивных. С консерваторами, стремящимися к безусловному качеству и располагающими большим запасом времени на реализацию проекта, хорошо работает классическая методология Waterfall.

При ограниченных сроках и наличии амбициозных задач мы выбираем гибкий подход Agile. А при необходимости прибегаем к смешанному подходу, который также дает хорошие результаты в случаях, когда бизнес подразделения ждут быстрой отдачи, но есть какие-то ограничения, которые не позволяют полностью перейти к использованию гибких методологий разработки. Для того чтобы спланировать реалистичные сроки, мы стараемся привлекать всех участников проектной команды к оценке и планированию всего объема предстоящей работы. Это повышает личную ответственность каждого участника проекта и вовлеченность каждого специалиста в достижение общего результата. [7,с.14]

Такой подход позволяет обеспечить эффективное взаимодействие со всеми нашими существующими и потенциальными заказчиками и успешно справляться со сложными задачами.

Если ваша компания еще не нашла подходящий для себя набор методологий в области управления проектами, советую не останавливаться и продолжать исследовать разные подходы и их комбинации. В этом деле важны практика и регулярное измерение прогресса. Тогда результаты не заставят себя ждать.[9,с.42]

2.4 Метод «семи шагов» компании Swiss Leadership Akademie

Для выбора эффективной модели проектного управления компания Swiss Leadership Akademie предлагает «метод семи шагов».

1. Дизайн-мышление: главные цели и результаты, пакеты Scrum, Lean Startup.

2. Оценка рынка: развитие организации, цифровой SWOT-анализ, проверка.

3. Шаблон идеи: наброски, исследовательские интервью, личный профиль клиента, карты эмпатии.

4. Обратная связь и пользовательский опыт: сетка обратной связи, тестирование на основе гипотез, тестирование «исходной страницы».

5. Прототип, тестирование пользовательского опыта.

6. Бизнес-наблюдение: шаблон бизнес-модели, ценностного предложения и ценности платформы, суть короткой презентации.

7. Мышление по данным: «проблема-решение-соответствие», «механический турок», название продукта, минимальный действенный продукт (МДП). Дизайн-мышление состоит из шести подпроектов:

1. Понять: каковы болевые точки клиента? Как он решает свои проблемы в настоящее время? Что облегчит ему жизнь? Чтобы понять проблему, проведите необходимые исследования.

2. Видеть: интервью с целевой аудиторией должны проводиться экспертами. Наблюдение осуществляется за повседневными операциями клиента, и результаты точно документируются. Цель состоит в генерации пользовательского опыта за счет деятельности экспертов в роли пользователя/клиента.

3. Собрать: полученные информация и наблюдения должны оцениваться с разных точек зрения. Попробуйте использовать исследование «360-градусов» целевой аудитории. Это позволит использовать метод картирования.

4. Предложить идею: различные методы мозгового штурма с количественной и/или качественной оценкой обеспечивают сбор идей. На данном этапе излишняя критика может препятствовать реализации дизайнерского мышления в бизнес идее.

5. Создать прототип: описание прототипа основывается на данных мозгового штурма и служит для апробации первых идей по поводу более позднего продукта, а также для ответа на конкретные вопросы, касающиеся его дальнейшего развития.

6. Тестировать: заключительный этап начинается с тестирования прототипа целевой аудиторией с целью обратной связи от пользователей и пошаговой оптимизации продукта. [1,с.135]

2.5 Метод Agile и DevOps

Компания ALP Group внедряет ИТ-решения, от которых напрямую зависит основная деятельность крупных территориально распределенных организаций-заказчиков. Это сложные проекты, захватывающие центральные офисы и регионы, зачастую связанные с изменением системы менеджмента.

В такие проекты глубоко вовлечены бизнес-подразделения и ИТ службы, в которых применяются принятые в организации технологии и методики управления проектами. Естественно, что в таких условиях ИТ-компания не должна и не может навязывать заказчику какой-то удобный для себя вариант управления проектами. [11,с.12]

Напротив, серьезной ИТ-компании нужно иметь целую палитру отработанных моделей управления проектами, чтобы эффективно взаимодействовать с любым заказчиком. Состав этой палитры со временем меняется. Сегодня в него входят как традиционные, так и новые подходы, а также их сочетание.

Первые основаны на желании спланировать все до мельчайших деталей, утвердить план и постараться не допустить отклонений от него. Это привычно и создает ощущение полного контроля.

Однако в современном изменчивом мире такой подход не обеспечивает необходимой гибкости и адаптивности.

Новый подход, обеспечивающий эту гибкость, сегодня связан с применением различных методик Agile (обычно это SCRUM) и технологии частого накатывания новых версий на информационную систему, находящуюся в промышленной эксплуатации (DevOps). [13,с.98]

Данная компания была пионером применения Agile и DevOps в проектах внедрения систем класcа ERP в крупных российских организациях, и сегодня этот вариант управления проектами так же надежен и отработан, как и традиционные методики.

2. Адаптивность, которую обеспечивает Agile, – это большое преимущество на современном рынке. Если используется этот подход, компания-заказчик не попадет в ситуацию, когда по утвержденному плану месяц за месяцем создается ИТ-система, которая уже не соответствует изменившимся потребностям заказчика. В то же время Agile также создает определенные риски. Так, сроки и бюджет проекта невозможно оценить заранее.

Кроме того, заказчик может закопаться в мелких усовершенствованиях, упустив основную линию развития создаваемого ИТ-решения. Эти риски велики, поскольку компании только начинают использовать Agile. И здесь ИТ-компания, заранее отработавшая методики Agile и накопившая опыт их практического применения, должна помочь заказчику своевременно увидеть первые проявления проблем и удерживать проект на оптимальной траектории развития.

Владение гибкими методиками управления проектами по внедрению сложных ИТ-решений (а также раз работки ПО) дает нам существенные преимущества не только при взаимодействии с потенциальными и реальными клиентами, но и в плане получения информации о рынке, отрасли, самой компании. Эта информация очень ценна для раннего выявления тенденций, которые со временем сформируют новые окна возможностей. Также Agile поощряет сотрудников экспериментировать и искать новые решения, не ограничивая себя жесткими рамками и схемами, потенциал которых уже выработан.

А методика Scrum, как показывает практика, позволяет нашим проектным командам принимать решения по управлению разработкой и сопровождению, хорошо обоснованные на уровне потребностей бизнеса заказчика.

3. Отклонения от согласованных сроков случаются даже при самом грамотном управлении проектами. В Agile-проектах часть функций, создающих риск задержки, переносится на следующие спринты (термин Scrum). Но эта формальная легкость не должна маскировать проблему и превращаться в привычку. В традиционной схеме управления проектами такие отклонения создают гораздо больше проблем как в плане финансовых показателей, так и в плане ущерба репутации.

Поэтому на этапе планирования любого проекта мы максимально тщательно продумываем риски и привлекаем необходимые ресурсы (это один из примеров обратного переноса методик из традиционных методов управления проектами в Agile).

4. В большинстве случаев к планированию проектами привлекаются опытные топ-менеджеры, это стандартная практика. Но в нашей компании большое внимание уделяется внутреннему развитию сотрудников, регулярно проводится оценка персонала.

5. Во-первых, идти не от методики, а от потребности рынка. Во-вторых, надо оценивать реальную готовность каждой конкретной организации к использованию непривычных методов управления проектами. Например, для успешного применения Agile нужно реальное делегирование представителю заказчика права принимать ответственные решения.

В крупных организациях такая ситуация встречается редко. Бывает и так, что делегирование на словах и противодействие на деле становятся инструментом внутрикорпоративной борьбы. Отсюда третье правило – методики надо дополнять своими «ноу-хау», позволяющими выявлять риски, трезво оценивать их и учитывать при выстраивании каждого процесса.

ИТ-компании нужно следить за тенденциями и пробовать разные модели управления проектами, экспериментировать, составлять свою палитру методик, которая наиболее подойдет под стратегию развития конкретной компании. Нельзя найти одну методику управления и следовать ей постоянно, не проводя анализ результативности. Нужно быть гибкими и всегда «держать руку на пульсе». Модели управления могут и должны меняться, подстраиваться под запросы бизнеса, изменения во внешнеполитической обстановке, учитывать все риски развития компании при краткосрочном и долгосрочном планировании.

1. Компания разработала свой подход – совместили традиционные методики и новые. Это помогает избежать избыточности первых и незрелости вторых. При выборе методики управления проектами мы принимаем во внимание популярность определенного подхода, но не в ущерб целям, которые стоят перед командой. В своей работе мы придерживаемся принципа – нужно делать правильные вещи, нужно делать их правильно и быстро. [1,с.136]

2. Используют наиболее полезные артефакты Agile и саму философию этого метода. В основе философии Agile – прозрачность, доверие к членам команды и ответственность перед ними, скромность. Можно уверенно сказать, что такой подход эффективен. У нас нет так называемых зомби-проектов, нет недовольных заказчиков. Но не стоит считать методику управления проектами единственным фактором успеха. Высокая техническая экспертиза и знание предметной области заказчика – необходимое условие успешного ИТ-проекта.

3. В компании такую ситуацию представить сложно. Специалисты компании давно заменили реактивный подход на проактивный. Это позволяет сдавать работу в срок. Но важно, чтобы результаты этой работы соответствовали ожиданиям клиента. Для этого мы постоянно собираем обратную связь от клиента, стараемся управлять его ожиданиями и корректировать свою работу в соответствии с ними. Среди методик, которые мы применяем для лучшего понимания того, чего хочет клиент, – прототипирование решения и быстрые поставки.[9,с.43]

4. Компания стремится к гибкости, самоорганизации и ответственности сотрудников. Поэтому активно привлекаем их к планированию проектов. Чем больше проектов и чем они сложнее, тем меньше решений в них должно приниматься на уровне топ-менеджмента. Лучше всех проект знает тот, кто каждый день вкладывает в него свои силы и знания.

5. При выборе методики старайтесь не ориентироваться только на хайп и мифологию, которая сложилась вокруг разных методик управления проектами. Выбирайте те методики, которые понимаете и способны использовать. Не копируйте их слепо. Упрощайте все. Оптимизируйте и улучшайте обратную связь.

Заключение

Подведем итоги работы. Итак, для улучшения процессов управления проектами, надо стараться формулировать конкретную задачу по проекту на две недели и раз в две недели проверять, как она сделана, это один из советов специалистов.

В выборе проектов использовать гибкие методы во всех проектах развития, не только в разработке информационных систем. Мы далеки от классической реализации, но некоторые элементы позволяют нам использовать новые сервисы существенно быстрее, чем мы это делали раньше, за счет измененного мышления участвующих сотрудников.

Первое, что существенно влияет на мышление, – это регулярность. Мы планируем-проверяем результаты раз в две недели (длина спринта). Данная методичность уже заложена в каждом из нас и мотивирует уложиться со своей частью задачи. Также мотивирует такой простой принцип, что «все успеют, а я подведу».

Второе – искусство разрезать (декомпозировать) задачу на двухнедельный цикл. Раньше большой проект вяз в бесконечности цепляющихся друг за друга задач, и постоянно что-то делалось, но не было результата. Теперь из всего этого потока мы научились вычленять задачи на две недели, и они делаются, можно сказать, гарантированно. Дальше, удивительным образом общий проект, который изначально представлялся как шесть – восемь спринтов, может быть реализован за три.

Безусловно, нам есть что оптимизировать, но даже по статистике в 2017 году мы сделали 86 задач, а в 2018-м – более 150.

Для улучшения процессов управления проектами, взять хотя бы эти два принципа: стараться формулировать конкретную задачу по проекту на две недели и обязательно раз в две недели проверять, как она сделана. Сначала будет трудно уложиться в две недели. Команда или ускорится, или научитесь отрезать меньше на эти две недели. В любом случае появятся осязаемая динамика проекта и уверенность в его успешной реализации.

В российских реалиях невозможно использовать классическую модель – будь то модель PMI, P2m или PRINCE2 – без адаптации к процессам разработки конкретного проекта. Это относится и к «быстрым» подходам управления, набирающим популярность в России. В ходе многолетней работы над проектами можно придти к выводу, что наиболее правильным будет использование классического управления.

Этот способ подходит для решения стратегических задач развития продуктов и обсуждения глобальных целей с клиентом. А «быстрые» и «гибкие» модели управления (Agile или Lean) стоит применять уже на локальном участке проекта в рамках быстрых поставок обновлений продукта клиенту. Выбор подхода не должен зависеть от популярности метода во внешней среде. Популярность поможет лишь обратить внимание на новые тренды при выборе метода для конкретного проекта.

В каждом проекте применяются свои технологии, наиболее подходящие конкретному проекту и конкретной сфере. Например, для инфраструктурных проектов и для проектов по разработке софта подходы будут разные.

При этом мы не прекращаем их совершенствование в рамках развития проектных процессов. Этот способ успешно применяется как в инфраструктурных проектах, так и в проектах по разработке ПО.

Отдельное внимание мы уделяем работе с изменениями. Изменения затрагивают как приоритеты (цели проекта, его качество и сроки), так и другие ключевые характеристики (длительность поставок обновлений продуктов и их состав). Все эти изменения попадают под всестороннюю оценку для коррекции дальнейших планов. А в случае недостижения KPI мы проводим работу над ошибками, разбираемся и ищем корневые проблемы, далее корректируем планы, подходы и уже работающие процессы.

В планировании участвует вся команда: от инженеров до топов, а также ключевые заинтересованные стороны. А вот за конечный план всегда ответственен только руководитель проекта.

Список использованных источников

1. Бездежская Я.Г. Критерии выбора проекта/В сборнике: Экономика и управление в XXI веке: стратегии устойчивого развития сборник статей VIII Международной научно-практической конференции. Пенза, 2019. С. 134-138.
2. Бекимбетова Г.М. Основные методы анализа при принятии решения и выбора эффективного инвестиционного проекта//Бюллетень науки и практики. 2019. Т. 5. № 3. С. 305-313.
3. Димитриади, Н. А., Карасѐв, Д. Н. Выбор отраслей бизнеса при разработке корпоративной стратегии на основе анализа входных барьеров и ресурсов компании // Финансовые исследования. — 2016. — № 4 (53). — С. 211–216.
4. Димитриади, Н. А., Карасев, Д. Н. Выбор целевых рынков на основе анализа ключевых факторов успеха // Зеленая логистика: концепция минимизации нагрузки на окружающую среду и сохранения планеты для будущих поколений: материалы междунар. науч.-практ. XII Южно-российского логистического форума. — Ростов н/Д : ИПК РГЭУ (РИНХ), 2016.
5. Димитриади, Н. А., Карасев, Д. Н. Идентификация ключевых факторов успеха как основа разработки бизнес-стратегии // Механизмы и инструменты экономического роста региональной экономики: состояние, политика и прогноз : междунар. науч.-практ. конф. — Ростов н/Д, 2015. — С. 23–33.
6. Димитриади, Н. А., Лампого, Дж., Ходарева, Т. А. Методика разработки бизнес-стратегии на основе ключевых факторов успеха // Гуманитарные и социально-экономические науки. — 2018. — № 4. — С. 128–137.
7. Дуденко А.С. Agile подход к разработке программного обеспечения/В сборнике: Научно-технический задел- основа эффективного инновационного развития/ сборник статей Международной научно-практической конференции. 2019. С. 12-14.
8. Журавлев В.А. Применение метода «идеальной точки» и учет рисков при выборе лучших проектов//Интерактивная наука. 2019. № 1 (35). С. 34-37.
9. Какую модель выбрать?//БИТ. Бизнес & Информационные технологии. 2019. № 1 (84). С. 40-45.
10. Петрянина Л.Н. Методы выбора проекта-эталона для сравнения проектных решений//Образование и наука в современном мире. Инновации. 2019. № 3 (22). С. 220-226.
11. Постигая Agile Ценности, принципы, методологии / Э. Стеллман, Д. Грин; пер. с англ. С. Пасеба. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2017–23 с.
12. Сафонова Н.Р. Ключевые аспекты при выборе проекта/В сборнике: Экономика и управление в сфере услуг: современное состояние и перспективы развития XVI Всероссийская научно-практическая конференция. 2019. С. 39-40.
13. Смирнов, С. А. Этапы выбора (инициации) нового бизнес-проекта // Рыночная экономика и финансово-кредитные отношения : уч. запи. — Ростов н/Д : ИПК РГЭУ (РИНХ). — 2017. — Вып. 24. — С. 98–105.
14. Смирнов С.А. Проектирование систем управления: основные этапы и инструменты//Вестник Ростовского государственного экономического университета (РИНХ). 2019. № 1 (65). С. 69-76.
15. Scrum. Революционный метод управления проектами / Д. Сазерленд; пер. с англ. М. Гескиной — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2016–154 с.
16. Шагеев Д.А. Концептуальное представление методики разработки согласованных управленческих решений для выбора эффективных проектов//Вестник Южно-Уральского государственного университета. Серия: Экономика и менеджмент. 2019. Т. 13. № 1. С. 162-177.
17. Шаповалов А.В., Преображенский А.П., Чопоров О.Н. Анализ подходов, используемых для управления проектами в организациях//Моделирование, оптимизация и информационные технологии. 2019. Т. 7. № 1 (24). С. 418-429.