Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Методы оценки организационных структур управления.

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Мир, окружающий современную организацию характеризуется рядом особенностей:

потребитель диктует, что, когда и в каком виде он хочет получить;
конкуренция на рынке ввиду его глобализации резко обостряется;
потребности потребителей и ситуация на рынке меняются со всё возрастающей скоростью

В результате каждая организация рано или поздно вынуждена радикально пересматривать свой бизнес. Поэтому, современные условия работы большинства зарубежных компаний таковы, что проведение изменений и реструктуризации превратилось из чрезвычайного события в планомерный постоянный процесс.

Компании вынуждены становиться гибкими, постоянно реагировать на изменения внешней среды, вырабатывать и реализовывать локальные и глобальные проекты реструктуризации своей деятельности, которые должны протекать без потери контроля над организацией. На обозримую перспективу умение разрабатывать и проводить изменения является необходимым ответом менеджмента компаний на новые вызовы XXI века.

Белорусские предприятия как государственные, так и частные действуют в тех же изменяющихся условиях, но их оргструктуры характеризуются неэффективностью и неэкономичностью, поэтому современные методы совершенствования оргструктуры и бизнеса становятся особенно актуальной темой.

Цель работы: рассмотреть методы оценки организационных структур управления на Новополоцком хлебозаводе.

Задачами данной работы являются:

раскрыть понятия оргструктуры и ее совершенствования;
показать, для чего нужно совершенствование, каких результатов можно достичь;
проследить основные преимущества и недостатки существующих оргструктур;
показать новые методы реструктуризации
проанализировать структуру Новополоцкого хлебозавода и выдвинуть предложения по ее совершенствованию.

Объект исследования - Новополоцкий хлебозавод.

Предмет исследования - методы оценки организационных структур управления.

Основные задачи можно сформулировать посредством следующих вопросов:

какие понятия включает структура управления?
какие новые оргструктуры появились в настоящее время?
в чем состоят цели совершенствования?
какие факторы влияют на оргструктуру?
какие различают направления совершенствования?
что представляет собой формализация управления и основные ее этапы?
в чем заключаются преимущества и недостатки существующей оргструктуры?
какие возможны предложения по ее совершенствованию?
насколько эффективны проведенные мероприятия?

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ГЛАВА. ОСНОВЫ РАЗВИТИЯ И СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ

1.1. Понятие и сущность ОСУ

Под организационной структурой управления понимается форма разделения труда в управлении, закрепляющая деление управления на соответствующие функции. Элементами структуры являются органы управления, их подразделения или отдельные сотрудники. Сотрудником управления (управленцем) называется человек, выполняющий какую-либо функцию управления или часть ее, а органом управления — группа сотрудников управления, связанных между собою отношениями разделения труда и выполняющих совместно какую-либо фиксированную функцию управления^[1].

Орган управления может состоять из одной или нескольких первичных групп. Первичной группой называется коллектив сотрудников управления, у которых есть общий руководитель, но которые не имеют подчиненных. Иногда первичные группы называют элементарными организациями. Первичная группа может быть как подразделением, так и самостоятельным органом управления. Органы управления различаются по их положению в структуре управления и делятся на вышестоящие, нижестоящие и одноуровневые.

Иногда одноуровневые органы управления называют равноправными, однако это определение менее точно: одноуровневые органы управления могут обладать различными правами по отношению к подчиненным им организационным системам. Они равноправны лишь в том, что не могут управлять друг другом.

Связи между элементами структуры управления могут быть вертикальными (связи руководства и подчинения) и горизонтальными (связи координации между одноуровневыми элементами). Вертикальные связи подразделяются на линейные (обязательное подчинение по всем вопросам управления) и функциональные (подчинение только по определенной группе вопросов управления)^[2].

Важной количественной характеристикой вертикальных связей является масштаб управления (диапазон, сфера руководства), определяемый количеством подчиненных одному руководителю сотрудников или органу управления нижестоящих структур. Характеристикой горизонтальных связей является масштаб координации, определяемый общим количеством сотрудников (ячеек, с которыми устанавливаются контакты в процессе управления) и общим количеством функций взаимодействия. Для функциональных связей масштаб функциональности такой же^[3]

Под организационной структурой фирм понимается ее организация из отдельных подразделений с их взаимосвязями, которые определяются поставленными перед фирмой и ее подразделениями целями и распределением между ними функций. Организационная структура предусматривает распределение функций и полномочий на принятие решений между руководящими работниками фирмы, ответственными за деятельность структурных подразделений, составляющих организацию фирмы.

В основе образования и построения организационных структур лежит горизонтальное и вертикальное разделение управленческого труда.

Горизонтальное разделение труда (или департаментизация) представляет собой выделение относительно обособленных видов деятельности. Примерами такого разделения могут быть:

функциональное разделение, когда выполняемая работа делится в соответствии со специальными или конкретными функциями менеджмента, например, управление производством, финансами, персоналом, сбытом и т.д.;
региональное разделение, когда выполняемая работа делится в соответствии с тем местом, в котором она выполняется (для предприятия, занимающегося розничной торговлей, это могут быть районы города, для промышленного предприятия ─ те страны, где расположены его филиалы и т.д.);
по виду выпускаемой продукции (для хлебозавода это может быть выпечка хлеба и производство кондитерских изделий);
по виду потребителя (наиболее распространенное деление на оптовых и индивидуальных покупателей, на внутренний и внешний рынок);
проектное разделение, которое имеет место в том случае, если организация занимается проектной или научно-исследовательской деятельностью и за определенными исполнителями закрепляется выполнение определенного проекта.

Вертикальное разделение труда имеет место, когда возникает необходимость управлять трудом большого количества людей, занимающихся различной деятельностью, и руководитель, который не в состоянии делать это полностью сам, набирает штат помощников, наделяя их соответствующими полномочиями, создавая при этом уровни управления^[4]

Основные проблемы, возникающие при разработке структур управления:

установление правильных взаимоотношений между отдельными подразделениями, что связано с определением их целей, условий работы и стимулирования;
распределение ответственности между руководителями;
выбор конкретных схем управления и последовательности процедур при принятии решений;
организация информационных потоков; выбор соответствующих технических средств

Проблема совершенствования организационной структуры управления предполагает уточнение функций подразделений, определение прав и обязанностей каждого руководителя и сотрудника, устранение многоступенчатости, дублирования функций и информационных потоков. Основной задачей здесь является повышение эффективности управления.

Организационная структура направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями фирмы, распределение между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию систем управления, выражающиеся в тех или иных принципах^[5].

Организационные структуры управления промышленными фирмами отличаются большим разнообразием и определяются многими объективными факторами и условиями. К ним могут быть отнесены:

размеры производственной деятельности фирмы (средняя, мелкая, крупная);
производственный профиль фирмы (специализация на выпуске одного вида продукции или широкой номенклатуры изделий различных отраслей);
характер выпускаемой продукции и технология ее производства (продукция добывающих или обрабатывающих отраслей, массовое или серийное производство);
сфера деятельности фирмы (ориентация на местный, национальный или внешний рынок);
масштабы заграничной деятельности и формы ее осуществления (наличие дочерних предприятий за границей, в том числе производственных, сбытовых и др.);
характер монополистического объединения (концерн, финансовая группа)^[6].

Таким образом, оргструктура фирмы и ее управление не являются чем-то застывшим, они постоянно изменяются и совершенствуются.

1.2. Совершенствование ОСУ. Методы оценки

На современном этапе идет формирование таких структур управления, которые наиболее полно отвечают сложившимся принципам и функциям управления. В 80-е годы наблюдался активный процесс перестройки организационных структур управления как крупных многоотраслевых комплексов – ТНК, так и менее крупных компаний. Практически процесс реорганизации управленческих структур становится перманентным и ставится в прямую зависимость от изменений в стратегии развития фирмы.

Формализация организации тесно связана с популярными в настоящее время понятиями реструктуризации, реинжиниринга и реорганизации.

Реструктуризация – это совершенствование организационной структуры путем изменения структурных единиц и связей между ними, устранения малопроизводительных структурных звеньев, отказа от сложившихся бюрократических подходов в управлении, преобразование иерархических уровней. Цель реструктуризации, как и многих программ по оптимизации деятельности, – повышение эффективности за счет изменения контроля над использованием ресурсов.

Под реинжинирингом понимается фундаментальный пересмотр и радикальное реконструирование бизнес-процессов с целью значительных улучшении показателей бизнеса. Реинжиниринг – это новая концепция проектирования работы по горизонтальным, идущим от начала до конца, процессам создания продукта для потребителя. Основное внимание уделяется управлению процессами, которые пересекаются со всеми или большинством функциональных задач организации (например, выполнением заказа, бюджетированием, закрытием периода и т. д.). Изменение в процессах может потребовать радикальных изменении в структуре организации.

Реорганизация – понятие более широкое, чем реструктуризация и реинжиниринг. Кроме изменения организационной структуры и оптимизации процессов результатом реорганизации могут стать смена высшего руководства или профиля деятельности (переход в другую отрасль, смена рынка и т.д.), изменение организационной культуры либо вида организации как юридического лица^[7]

Таким образом, профилирующее воздействие реструктуризации – это организационные структуры и частично нормативные документы, реинжиниринга – бизнес-процессы и частично нормативные документы, реорганизации – практически все области деятельности организации, включая вышеназванные.

Понятие формализации как комплексного явления можно рассматривать с точки зрения следующих составляющих:

суть явления формализации:
результат формализации.

Как явление формализация представляет собой процесс описания объекта с помощью специальных инструментов для отражения картины происходящего, а также создания способов взаимодействия и выполнения работы^[8].

Результатом формализации будут созданный набор зафиксированных на бумажном или электронном носителе состояний составляющих областей организации (организационная структура, бизнес-процессы, организационные нормативы, коммуникация), а также внедренные средства формализации.

Под объектом формализации понимаются составляющие области организации, а под инструментами – шаблоны организационных структур, описания бизнес-процессов и нормативных документов.

Под средствами формализации подразумеваются общепринятые системы взаимодействия в организации и системы автоматизации^[9]

Формализация связана с двумя типами изменений в организации.

Во-первых, при инициировании процесса формализации появляется система формализованных взаимоотношении и процессов в организации. Ее работа становится более понятной не только сотрудникам, но руководству организации.

Во-вторых, в ходе формализации сотрудники компании начинают по достоинству оценивать возможности оптимизации и изменения ряда составляющих областей организации.

Эти два процесса неизменно сопутствуют формализации управления. Зачастую сам процесс формализации начинается, потому что руководство компании осознало необходимость оптимизации деятельности фирмы.

Формализацию в организации следует рассматривать по частям относительно той области организации, которая подвергается формализации:

- проектирование организационных структур;

- описание, оптимизация и автоматизация бизнес-процессов;

- создание организационных нормативов;

- автоматизация коммуникации^[10].

Проектирование организационных структур.

Каждая организация имеет свою структуру, которая кроме прочего нужна еще и для того, чтобы соответствующие полномочия закреплялись за должностями, а не за фамилиями. Организационная структура компании может существовать в виртуальном виде, когда большинство сотрудников имеют представление об основных отделах, должностях и общих взаимосвязях между ними. Она может быть и в зафиксированном виде, и при обеспечении доступности для большинства сотрудников можно говорить, что в компании ведется работа по поддержанию организационной структуры.

Однако наличие функции проектирования организационной структуры означает, что на предприятии существует служба организационного планирования, основные задачи которой заключаются в следующем:

своевременный мониторинг текущих изменений в организационной структуре компании и организационных структурах входящих в нее подразделений, внесение корректировок и доведение до сотрудников организации изменений;
анализ организационной структуры компании и организационных структур входящих в нее подразделений на предмет эффективности, подготовка предложений для руководства о целесообразных изменениях;
разработка стандартов проектирования организационных структур подразделений, мониторинг их соответствия требованиям времени и доведение до руководителей подразделении или отделов организационного планирования в подразделениях;
контроль соответствия действующим стандартам изменяемых в подразделениях организационных структур.

Проектирование организационных структур состоит из нескольких уровней:

стратегического (изменения во всей структуре организации, зачастую принципиального характера);
тактического (изменения в какой-либо части организации, как правило, не принципиального характера);
текущего (незначительные изменения на уровне подразделений).

На стратегическом уровне участие в проектировании принимают руководство организации и служба организационного планирования, причем руководство является инициатором проводимых изменений.

На тактическом уровне в проектировании участвуют и руководство, и служба организационного планирования, и руководители подразделений или отделы организационного планирования подразделении. Ведущие роли здесь отводятся двум последним участникам, а руководство лишь утверждает результаты проектирования.

На текущем уровне к проектированию подключаются служба организационного планирования и руководители подразделении или отделы организационного планирования подразделении. Основная задача службы организационного планирования заключается в разработке и внедрении адекватного механизма (процедуры пли регламента) изменении, позволяющего создать алгоритм процесса, сэкономив время и ресурсы.

При разработке стандартов проектирования организационных структур должен быть учтен ряд требований. Организационная структура должна быть^[11]:

соответствующей реальному положению дел;
построена по одному из общепринятых в теории менеджмента типу организационных структур (предпринимательская, функциональная, дивизиональная, стратегических единиц бизнеса, матричная);
в меру детализированной, подразделения более низкого уровня и не содержащие деталей в общей организационной структуре, должны быть спроектированы на детализированном уровне в отдельных организационных структурах;
удобной для восприятия, помещаться на одном или нескольких листах.

В мировой практике существует ряд инструментов, значительно облегчающих проектирование организационных структур. Это известные графические программные средства типа Visio или его аналогов.

Организационная структура компании дополняется расписаниями и расстановками подразделений. В них фиксируются; количество сотрудников, необходимых для каждого подразделения, службы или отдела: фактическое количество; количество вакансий и пофамильная расстановка сотрудников по должностям. Эти документы больше относятся к кадровому обороту, но неразрывно связаны с организационной структурой, поскольку зависят от нее.

2-Описание, оптимизация и автоматизация бизнес-процессов

Вся деятельность организации состоит из процессов, которые были наработаны сотрудниками и руководством. Никто не способен детально знать все процессы не только в организации в целом, но и в какой-то функциональной службе, по двум причинам:

организационные процессы охватывают всю деятельность организации;
они подвержены изменениям, о которых руководство может не знать.

Более того, далеко не каждый руководитель подразделения имеет представление обо всех процессах, происходящих внутри его службы даже на общем уровне. Стандартная квалификация руководителя в этой области - представление принципиальной схемы бизнес-процессов своего подразделения и понимание задач, стоящих перед другими подразделениями. Для организации типична ситуация, когда:

руководство представляет только принципиальную схему взаимодействия групп в подразделении;
среднее звено осознает часть общего процесса более подробно, чем руководство, но не видит процесса в целом;
исполнители хорошо разбираются в процессе (или процессах), в которых непосредственно участвуют, и в общих чертах понимают, чем занимается их группа внутри подразделения.

Описание бизнес-процессов помогает восполнить данные пробелы. После этого остается, как минимум, воссозданная картина деятельности подразделений и групп внутри них (с точки зрения их взаимодействия). Результаты описания бизнес-процессов могут быть полезны и руководителям подразделений, и сотрудникам, которым видение общей картины деятельности их подразделения даст возможность повысить свою квалификацию. Особенно важно понимать, что происходит в подразделении, менеджерам среднего звена.

Воссоздание общей картины бизнес-процессов позволяет определить непродуктивные звенья технологической цепочки (оптимизировать бизнес-процессы). В итоге может быть достигнута экономия времени и затрат на осуществление процесса, ликвидированы ненужные виды работ, оптимизировано количество подразделений, получена более точная аналитическая информация и т. д.

Описание бизнес-процессов должно возлагаться на проектную группу или службу организационного планирования. В работе принимают участие и рядовые сотрудники, и так называемые ключевые исполнители – сотрудники, обладающие наиболее полными знаниями о том или ином процессе.

Описание или оптимизация бизнес-процессов – это проектный тип работы, и лучше, если им будет заниматься проектная группа. Мониторинг бизнес-процессов – текущий тип работы, и им должна заниматься служба организационного планирования вместе с так называемыми собственниками процесса (сотрудниками, ответственными за поддержание полноты сведений о процессе).

Автоматизация бизнес-процессов предполагает либо замену каких-то действий персонала автоматической обработкой, либо внедрение информационной системы с последующей автоматизацией получения аналитической информации. Как правило, автоматическая обработка требует создания компьютерной программы, выполняющей набор действий (например, сортировку данных, копирование, распечатку и т.д.). Внедрение информационной системы – на порядок более сложная задача, поскольку требует стандартизации всех процессов, вплоть до деятельности отдельного сотрудника.

3-Создание организационных нормативов

К организационным нормативам относятся документы, отражающие особенности внутренней деятельности организации и затрагивающие внутренний порядок ведения дел организации:

положения о подразделениях:
должностные инструкции;
порядок документооборота.

Положения о подразделениях предназначены для распределения целей, задач, функций, прав, обязанностей и ответственности между подразделениями и их сотрудниками. Несмотря на нормативно-содержательный характер, они формально закрепляют за подразделениями и сотрудниками их функции в организации.

Такого рода документы необходимы для регламентации деятельности подразделений и сотрудников.

Порядок документооборота отражает правила оборота документов нормативного характера в организации (приказов, распоряжений, служебных записок, отчетов и т. д.). Он содержит шаблоны основных документов нормативного характера, сроки ответов на корреспонденцию, правила регистрации входящей и исходящей документации. Существуют также нормативные документы, изданные государством, которые определяют требования к инструкции по делопроизводству как составной части порядка документооборота.

Разрабатывает и осуществляет контроль над надлежащим следованием порядку документооборота канцелярская служба.

Именно эта часть формализации наиболее развита в крупных российских организациях, но именно ей уделяется минимум внимания в западных организациях, в которых преобладает неформальное общение, а учет корреспонденции давно ведется с помощью электронных средств связи.

4-Автоматизация средств коммуникации

Можно автоматизировать те средства коммуникации, которые позволяют осуществлять один или несколько способов коммуникации:

устные (беседы, групповые совещания, видеоконференции, телефон);
письменные (письменная корреспонденция, изучение формальных документов, факсимильное отправление сообщений);
электронные (электронная почта);
опосредованные (работа в информационных системах).

Под автоматизацией средств коммуникации предлагается понимать использование различных автоматизированных средств коммуникации: спутниковой видеосвязи для телеконференций, телефона, факсимильной связи, электронных средств связи (электронной почты) и, наконец, информационных систем.

Внедрение электронных программ электронной почты и информационных систем позволяет формализовать процесс коммуникации — через ограничение круга вопросов, фигурирующих при использовании этих средств коммуникации и регламентирование правил передачи и обмена информацией.

Методы руководства в развивающейся компании принято определять как стиль руководства. Обычно вычленяются три стиля руководства: авторитарный (автократический), демократический и либеральный

ГЛАВА 2.ПРАКТИЧЕСКАЯ ГЛАВА. АНАЛИЗ И ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ НОВОПОЛОЦКОГО ХЛЕБОЗАВОДА

2.1.Организационно-экономическая характеристика объекта исследования

Новополоцкий хлебозавод является филиалом Республиканского Унитарного производственного предприятия «Витебскхлебпром» и расположен в черте города по ул. Комсомольская,14.

Филиал осуществляет свою хозяйственную деятельность на принципах внутреннего хозяйственного расчета; имеет обособленный, законченный баланс; самостоятельно ведет расчет с финансовыми и налоговыми органами и распоряжается закрепленным за ним имуществом в пределах своих прав. Филиал вправе от имени унитарного предприятия заключать договоры различного характера, осуществлять внешнеэкономическую деятельность, приобретать имущественные и личные права, быть истцом и ответчиком в суде.

Целью создания и деятельности филиала является реализация целей и задач унитарного предприятия по удовлетворению потребностей предприятий, организаций, учреждений в услугах, работах, товарах, насыщению ими рынка.

Основными задачами филиала являются:

обеспечение развития производственно-технической базы филиала, технического перевооружения и реконструкции, осуществления организационно-технических мероприятий по дальнейшему улучшению ассортимента и качества вырабатываемой продукции;
создание благоприятных возможностей для высокопроизводительного труда;
рациональное использование капитальных вложений и повышение их эффективности;
бережное и экономное использование материальных и топливно-энергетических ресурсов;
внедрение организационно-технических мероприятий по дальнейшему повышению качества продукции, заключение договоров и организация их выполнения;
выполнение плана поставок продукции, отгрузки хлебобулочных, кондитерских и других изделий согласно договорам;
осуществление природоохранных мероприятий, по охране труда, технике безопасности, пожаровзрывоопасности;
разработка перспективы развития филиала и предприятия в целом в рыночных условиях путем изучения потребностей, расширения связей и сотрудничества;
обеспечение сохранности сырья и готовой продукции, рациональное использование производственных мощностей.

Развитие города и неуклонный рост населения способствовали строительству Новополоцкого хлебозавода мощностью 65 тонн хлебобулочных изделий в сутки.

Основное сырье – мука, которая поставляется Полоцким и Витебским комбинатами хлебопродуктов, недостающее количество приобретается у коммерческих структур. Молоком обеспечивает Полоцкий молокозавод, яйцом – Полоцкая птицефабрика, сахар поставляют, главным образом, негосударственные организации.

Доставка хлебобулочных и кондитерских изделий осуществляется транспортом АТП № 6, ГАТП №7.

Завод поставляет хлебобулочные изделия в государственные и частные магазины г.Новополоцка, Полоцкое райПО, военсклад, УЖ 15/10.

На предприятии трудятся более 160 человек. Работники технологической службы имеют высшее или среднее специальное образование, остальные подразделения укомплектованы специалистами соответствующего профиля.

В настоящее время хлебозаводом производится выпуск хлебобулочных и кондитерских изделий, сухарей панировочных.

По причине близкого взаимного расположения хлебозаводов Новополоцкого и Полоцкого и аналогичного товарного ассортимента рынок сбыта производимой продукции очень ограничен. В то же время существующие трудности при реализации товара являются достаточно мощным стимулом для расширения ассортимента и повышения качества продукции.

Продукция Новополоцкого хлебозавода поставляется 42 потребителям, в число которых входят предприятия государственной и негосударственной формы собственности, организации потребительской кооперации города Новополоцка, Полоцка, Полоцкого района; в гг. Витебск, Городок – сухари панировочные.

В числе потребителей хлебобулочной продукции имеются получатели индексируемые: исправительное учреждение 15/10 г.Новополоцка, войсковая часть 67758 г.Орши. Обеспечение продукцией производится следующим образом: учреждение 15/10 – 100 % продукции Новополоцкого хлебозавода; войсковая часть 67758 – 10 % продукции и 90 % продукции Полоцкого хлебозавода.

Потребителям торговой сети Полоцкого райпо поставка хлебобулочных изделий осуществляется в размере 40 % потребности, оставшаяся часть принадлежит поставке Полоцкого хлебозавода.

Доставка продукции покупателям производится, главным образом, способом «центровывоз» транспортом производителя по графику, согласованному сторонами, в контейнерной и лотковой таре. Контейнерная перевозка составляет 69 % отгружаемой продукции. Указанный способ доставки позволяет сократить поступление товара от изготовителя потребителю.

В целях максимального сокращения времени хранения продукции на хлебозаводе выпечка производится в первую и вторую смену суток.

Конкурентами Новополоцкого хлебозавода являются Полоцкий хлебозавод, ОАО «Полоцкий комбинат хлебопродуктов», ОАО «Верасы» (г. Новополоцк), ОАО «Зенит»(г.Новополоцк), предприятия общественного питания, комбинаты кооперативной промышленности гг. Россоны, Ушачи, Городок, индивидуальное производственное предприятие г. Ушачи, хлебозаводы РУПП «Минскхлебпром» (г.Минск). Реализация продукции предприятиями-конкурентами производится в городских магазинах.

В целях изучения покупательского спроса населения и рекламы выпускаемой изделий хлебозавод принимает активное участие во всех проводимых торговых ярмарках, ярмарках-продажах, выставках как в районах поставки, так и за пределами; продукция представлена в фирменном магазине и баре; рекламируется в городской печати и на телевидении.

Все возрастающей потребностью пользуется продукция в упакованном виде. Объем реализации упакованных изделий составляет 15 %.

Направления покупательского спроса представителей самых разных категорий населения (возраст, уровень доходов, география, приоритеты в питании) на продукцию постоянно изучаются и анализируются, в результате чего вносятся изменения в ассортимент выпускаемых изделий, проводится работа в сторону повышения качества и придания товарам необходимых свойств.

Большое внимание уделяется расширению рынка сбыта продукции; работа в данном направлении включает с себя создание покупателя: информирование потенциальных потребителей о выпускаемой продукции, использование преимущества потребительских свойств продукции Новополоцкого хлебозавода перед аналогичной продукцией предприятий-конкурентов, изучение возможностей создания собственной продукции более высоких потребительских свойств на примере более конкурентоспособных ввозимых экземпляров.

Таким образом, завод в течение уже 14 лет успешно развивается, постоянно расширяя ассортимент и приобретая новых покупателей хлебобулочной и кондитерской продукции.

2.2.Анализ ОСУ Новополоцкого хлебозавода

Оргструктура Новополоцкого хлебозавода, существующая в данный момент, представлена в приложении 1. Это типичная функциональная структура. Генеральному директору подчиняются главные специалисты: главный инженер, главный бухгалтер, старший мастер производства, начальник лаборатории, ведущий экономист, экономист по сбыту, товаровед, инспектор по кадрам, юрисконсульт (магазин и бар являются отдельными структурными подразделениями).

Из оргструктуры видно, что главному инженеру подчиняется главный механик, последнему подчиняется главный энергетик, которому подчиняется инженер по метрологии. Главному бухгалтеру подчинены и подотчетны бухгалтера отдела, старшему мастеру производства – мастер цеха, начальнику лаборатории – технологи лаборатории и цеха, ведущему экономисту – экономист.

Как известно связи между элементами структуры управления могут быть вертикальными (связи руководства и подчинения) и горизонтальными (связи координации между одноуровневыми элементами). Вертикальные связи подразделяются на линейные (обязательное подчинение по всем вопросам управления) и функциональные (подчинение только по определенной группе вопросов управления). В структуре Новополоцкого хлебозавода все главные специалисты имеют функциональные связи с директором, также инженер по метрологии, главный энергетик, главный механик – с главным инженером.

Важной количественной характеристикой вертикальных связей является масштаб управления (диапазон, сфера руководства), определяемый количеством подчиненных одному руководителю сотрудников или органу управления нижестоящих структур. При анализе структуры необходимо обратить внимание на соответствие масштабов управления и психологических возможностей человека. Из психологии известно, что человек может одновременно воспринимать не более 7 +/- 2 объектов. Директору завода подчиняются одновременно 9 главных специалистов, что, в принципе, не выходит за пределы «нормы», но такое обстоятельство требует максимального напряжения сил, чтобы не упускать из наблюдения некоторые области. Выходом из этой ситуации может быть последовательное руководство, координация и контроль, что, в свою очередь, требует большего времени и замедляет процесс принятия управленческих решений.

Преимуществами данной структуры управления являются следующие:

высокая компетенция специалистов;
освобождение директора от решения некоторых специальных вопросов;
исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций;
уменьшение потребности в специалистах высокого профиля;
хорошая адаптация сотрудников к работе;
отраженность основных связей.

Недостатками структуры являются:

трудности поддержания взаимосвязей между различными функциональными службами;
длительность процедур принятия решений;
относительно застывшая оргформа, которая с трудом реагирует на изменения;
исполнители получают противоречивые указания с различных структур;
ни одна из служб не ориентирована на достижение целей всей организации, поскольку не несет за их ответственности;
сложность подготовки руководителей высшего уровня, поскольку руководители среднего уровня знают только свою узкую профессиональную область;
наблюдается некоторое несоответствие подчиненности работников должностным инструкциям;
неадекватность отражения реально существующих отделов.

Для полного представления процесса управления необходимо рассмотреть должностные инструкции предприятия, что в дальнейшем поможет устранить некоторые недостатки.

Деятельностью филиала руководит директор филиала, назначаемый и смещаемый с должности генеральным директором унитарного предприятия. С директором филиала заключается контракт, где определяются права, обязанности, ответственность, срок контракта, условия его материального обеспечения и освобождения от занимаемой должности с учетом гарантий, предусмотренных действующим законодательством РБ. Директор филиала действует на основании доверенности и положения «О филиале РУПП «Витебскхлебпром» - Новополоцкий хлебозавод»:

выполняет функции от имени унитарного предприятия;
принимает на работу и увольняет работников филиала, утверждает план численности;
издает приказы и распоряжения в пределах своих полномочий;
обеспечивает соблюдение норм и правил охраны труда, внутренней дисциплины;
выдает доверенности, открывает в банке расчетный и другие счета
другое.

Документы денежно-материального характера подписываются директором, а в его отсутствие главным инженером и главным бухгалтером.

Главный бухгалтер, главный инженер филиала назначаются и освобождаются от должности приказом генерального директора РУПП «Витебскхлебпром».

Функции, возлагаемые на главного инженера следующие:

обеспечение технической подготовки производства;
осуществление взаимосвязи с научно-исследовательскими, проектными организациями и высшими учебными заведениями;
организация работы по обучению и повышению квалификации работников;
контроль за соблюдением проектной, конструкторской и технологической дисциплины, правил и норм охраны труда и пожарной безопасности;
обеспечение здоровых и безопасных условий труда для работников.

Главный инженер имеет следующие обязанности:

определяет техническую политику и направления технического развития предприятия;
организовывает разработку и реализацию планов внедрения новой техники и технологии, проведения организационно-технических мероприятий, научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ;
координировать работу по вопросам патентно-изобретательской деятельности, унификации, стандартизации и сертификации продукции;
принимать меры по совершенствованию организации производства, труда и управления на основе внедрения новейших технологий и телекоммуникационных средств выполнения инженерных и управленческих работ;
руководить деятельностью технических служб предприятия, контролировать результаты их работы, состояние трудовой и производственной дисциплины в подчиненных подразделениях;
являться первым заместителем директора и нести ответственность за результаты и эффективность производственной деятельности.

Главный бухгалтер подчиняется непосредственно директору завода, а по вопросам организации бухгалтерского учета и составления отчетности, порядка и методики осуществления контроля – главному бухгалтеру унитарного предприятия. Главный бухгалтер назначается на должность приказом директора завода, согласованным с комитетом профсоюзной организации. Главный бухгалтер обязан обеспечить:

полный учет поступающих денежных средств, товарно-материальных ценностей и основных средств;
точный учет результатов хозяйственно-финансовой деятельности завода;
составление бухгалтерской отчетности на основе первичных документов, предоставление ее в установленные сроки соответствующим органам;
своевременное проведение проверок и документальных ревизий.

Главному бухгалтеру подчиняются бухгалтера отдела.

По должностным инструкциям в подчинении главного инженера находится инженер по технике безопасности и охране труда, главный механик, главный энергетик, начальник лаборатории.

Инженер по технике безопасности и охране труда назначается и освобождается от должности директором завода по представлению главного инженера. Инженер по ОТ и ТБ осуществляет контроль за соблюдением в подразделениях действующего законодательства, инструкций, правил и норм по охране труда, технике безопасности, производственной санитарии.

Главный механик подчиняется непосредственно главному инженеру, назначается и освобождается от должности директором по представлению главного инженера. Главному механику подчиняются: дежурные слесари, ремонтно-механический персонал, плотник, маляр, машинист компрессоров. Главный механик осуществляет административно-техническое руководство ремонтно-механической службой завода. Все распоряжения главного механика по организации ремонтов и правил эксплуатации оборудования обязательны для всех начальников смен и работников предприятия.

Главный энергетик подчиняется непосредственно главному инженеру завода, назначается и освобождается от должности директором по представлению главного инженера. Главному энергетику подчиняются: инженер по метрологии, машинисты котельной установки, электрики, слесарь-сантехник. Главный энергетик возглавляет энергетическую службу завода, осуществляет надзор и эксплуатацию, ремонт энергетического хозяйства завода, осуществляет административно-техническое руководство персоналом электрослужбы, котельной и сантехнической службой.

Начальник лаборатории подчиняется непосредственному главному инженеру, назначается и освобождается унитарным предприятием по предложению директора. В его подчинении находятся технологи лаборатории и цеха. Он имеет следующие должностные обязанности:

разрабатывает план работы лаборатории;
своевременно ставит вопрос в качестве поставляемого сырья;
разрабатывает технологический план производства на основании изучения прогрессивных технологических схем производства, данных планового отдела и представлять их на утверждение директору;
обеспечивать организацию контроля сырья, технологического процесса и готовой продукции;
совместно с плановым отделом, работниками цехов разрабатывать план повышения качества продукции, мероприятия по снижению расхода сырья, материалов, полуфабрикатов;
организовывать разработку и внедрение рациональных и безопасных технологических процессов;
осуществлять контроль за выполнением регламентов, требований правил техники безопасности, технологических и должностных инструкций.

Старший мастер производства имеет следующие должностные обязанности:

осуществлять руководство участками;
снижать трудоемкость продукции за счет улучшения использования оборудования и передовых методов и приемов туда;
контролировать расход сырья, материалов, топлива, энергии;
проверять качество выпускаемой продукции, осуществлять мероприятия по предупреждению брака и повышать качество продукции;
контролировать соблюдение технологических процессов
участвовать в разработке новых и совершенствовании старых технологических процессов и режимов производства;
организовывать внедрение передовых методов и приемов труда, совмещение профессий, аттестации и переквалификации рабочего места;
организовывать работу по повышению квалификации и профессионального мастерства рабочих и сменных мастеров.

В отделе сбыта работают ведущий экономист и экономист по труду.

Ведущий экономист подчиняется непосредственно директору. Его обязанности:

составлять периодическую отчетность в сроки и по установленным формам;
составлять проекты годовых планов производственно-хозяйственной деятельности завода;
анализировать показатели производственно-хозяйственной деятельности;
рассчитывать цены;
выявлять резервы производства для обеспечения режима экономии, эффективного использования ресурсов, повышение темпов роста производительности труда
рассчитывать и анализировать совместно с производством и лабораторией практический выход продукции по муке;
рассчитывать плановое потребление всех видов сырья и предоставлять его экономисту по сбыту.

Экономист по труду подчиняется ведущему экономисту, назначается и освобождается от должности приказом директора. Экономист по труду обязан:

разрабатывать проекты перспективных и годовых планов по труду и заработной плате, планов повышения производительности труда;
рассчитывать фонд заработной платы и численность работающих с учетом необходимости наиболее рационального использования трудовых ресурсов, участвовать в планировании подготовки квалифицированных кадров, доводить плановые показатели до подразделений завода;
изучать эффективность применения действующих форм и систем зарплаты, материального и морального поощрения;
разрабатывать и постоянно совершенствовать нормы выработки.

Экономист по сбыту назначается и освобождается от должности директором. Экономисту по сбыту подчиняются работники участка сбыта. Его должностные обязанности:

заключать в установленные сроки договоры на поставку готовой продукции в соответствии с планом выработки и с учетом потребности заказчика
осуществлять постоянную связь с заказчиком готовой продукции и автопредприятием;
участвовать в разработке текущих и перспективных планов производства и реализации продукции;
изучать спрос на поставляемую продукцию;
обеспечивать правильное хранение неотправленной продукции и ведение учета движения готовой продукции.

Снабжение занимается товаровед, который подчиняется директору. Его должностные обязанности:

определять требования к материальным ресурсам, соответствие их качества стандартам, техническим условиям, договорам и другим нормативным документам;
на основе расчетов планового отдела и заявок структурных подразделений составлять годовой, квартальный и месячный планы потребности завода в товарно-материальных ресурсах;
контролировать своевременную поставку сырья и материалов по выделенным фондам и выполнение договорных обязательств
руководить работой складского хозяйства;
осуществлять связь с поставщиками;
вести оперативный учет поступления товарно-материальных ценностей;
составлять периодическую отчетность и высылать ее в вышестоящие организации.

Для проведения правовой работы и рассмотрения хозяйственных споров на заводе введена должность юрисконсульта, который назначается и освобождается директором.

Кроме того, в подчинении директора завода находятся магазин «Каравай» и бар «Колобок». Заведующая магазином является материально ответственным лицо, состоит в штате предприятия так же как и заведующая баром. Таким образом, на основании анализа функциональной оргструктуры завода и рассмотрения должностных обязанностей главных специалистов можно внести коррективы, которые помогут управленческому персоналу адекватно представлять и организовывать информационные потоки, а также более гибко реагировать на изменяющиеся условия.

2.3.Предложения по совершенствованию ОСУ Новополоцкого хлебозавода

Специфика проблемы совершенствования организационной структуры управления состоит в том, что она не может быть адекватно представлена в виде задачи формального выбора наилучшего варианта организационной структуры по чётко сформулированному, однозначному, математически выраженному критерию оптимальности. Это – количественно-качественная, многокритериальная проблема, решаемая на основе сочетания научных, в том числе формализованных, методов анализа, оценки, моделирования организационных систем с субъективной деятельностью ответственных руководителей, специалистов и экспертов по выбору и оценке наилучших вариантов организационных решений.

В данный момент для хлебозавода существуют следующие предпосылки для совершенствования структуры:

1)Неудовлетворительное функционирование предприятия. Наиболее распространенной причинной необходимости разработки нового проекта организации являются неудачи в попытке снижения роста издержек, повышения производительности, расширения всё сужающихся внутренних и внешних рынков или в привлечении новых финансовых ресурсов. Обычно, прежде всего, предпринимаются изменения в составе и уровне квалификации работающих, разработка специальных программ. Но причина неудовлетворительной деятельности предприятия заключается в определённых недостатках организационной структуры управления.

2)Перегрузка высшего руководства. Если меры по изменению методов и процедур управления не позволяют уменьшить нагрузку, не приводят к продолжительному облегчению, то весьма эффективным средством решения этой задачи становится перераспределение прав и функций, корректировки и уточнения в формах организации.

3)Отсутствие ориентации на перспективу. Будущее развитие предприятия требует со стороны высших руководителей всё большего внимания стратегическим задачам. В то же время до сих пор многие руководители продолжают уделять основное время оперативным вопросам. Что приведёт к простой экстраполяции текущих тенденций в будущем. Высший руководитель должен осознавать, что его важнейшая обязанность заключается в том, чтобы сделать предприятие способным разработать и реализовать стратегическую программу.

4)Разногласия по организационным вопросам. Каждый опытный руководитель знает, что стабильность в организационной структуре предприятия существует внутренняя гармония. Эта структура затрудняет достижение целей, допускает несправедливое распределение власти и т.д. Когда возникают глубокие и устойчивые разногласия по поводу организационной структуры, единственным выходом является тщательное изучение структуры.

5)Увеличение разнообразия. Расширение номенклатуры выпускаемой продукции или услуг, выход на разнообразные рынки дополнительное освоение новых производственных процессов вносят совершенно новые моменты в организацию, вплоть до структурных изменений предприятия.

6)Изменение технологии управления. Научные достижения в области управления начинают оказывать всё большее влияние на организационные структуры и процессы (прогрессивные методы обработки информации). Появляются новые должности, изменяются процессы принятия решений. Некоторые отрасли – производство массовой продукции, некоторые финансовые учреждения – в действительности изменились коренным образом благодаря успехам в области технологии управления.

7)Влияние технологии производственных процессов. Быстрое развитие отраслевых исследований, рост научных учреждений, повсеместное распространение управления проектами, растущая популярность матричных организаций – всё это свидетельствует о распространении влияния точных наук на промышленные организации.

8)Внешняя экономическая обстановка. Большинство промышленных предприятий находится в постоянно изменяющемся экономическом окружении. Некоторые изменения совершаются резко, из-за чего нормальное функционирование предприятия внезапно становится неудовлетворительным. Другие изменения, которые происходят медленнее и имеют более фундаментальный характер, вынуждают предприятия переключаться на другие сферы деятельности, а значит, появляется новая организационная структура.

Каждое из отмеченных обстоятельств приводит к изменениям структуры и может указывать на необходимость пересмотра главной стратегии предприятия.

Неспособность выжить и функционировать эффективно чаще всего является результатом того, что:

Принимаются необоснованные стратегические решения;
Предприятия пытаются продолжить деятельность в объёме, который уже не является экономичным;
Не удаётся наладить выпуск новой продукции или выпускается не находящая сбыта продукция и не там, где надо;
Фирмы, имеющие один рынок сбыта, не способны диверсифицировать производство.

Перераспределение задач, прав и ответственности, информационных потоков повышает эффективность организации путём роста производительности и, по крайней мере, временно сдерживает рост издержек, повышает прибыльность. Улучшение организационных форм нередко способствует выработке новых и более совершенных стратегических решений.

Почти на любом крупном предприятии можно найти примеры, когда осуществлению хорошо задуманных стратегических планов мешала организационная структура, которая задерживала их выполнение или отдавала предпочтение решению второстепенных вопросов.

В научной практике существуют различные методы совершенствования: метод аналогий, экспертно-аналитический, формализации целей, структуризации целей, организационного моделирования. Метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей организации, включая их количественную и качественную формулировки. При его использовании чаще всего выполняются следующие этапы:

Разработка системы (дерева) целей, представляющей собой структурную основу для увязки всех видов организационной деятельности исходя из конечных результатов;

Экспертный анализ предлагаемых вариантов организационной структуры с точки зрения организационной обеспеченности достижения каждой из целей, соблюдения принципа однородности целей, устанавливаемых каждому подразделению, определения отношений руководства, подчинения, кооперации подразделений исходя из взаимосвязей их целей и т.п.;

Составление карт прав и ответственности за достижение целей для отдельных подразделений, так и по комплексным межфункциональным видам деятельности, где регламентируется сфера ответственности (продукция, ресурсы, рабочая сила, информация, производственные и управленческие ресурсы); конкретные результаты, за достижения которые устанавливается ответственность; права, которыми наделяется для достижения результатов (согласовать, подтверждать, контролировать).

Применим целевой подход для совершенствования организационной структуры Новополоцкого хлебозавода.

Первая цель заключается в изучении и анализе ответственности, горизонтальных и вертикальных связей для налаживания рационального информационного потока.

Вторая глобальная цель, стоящая перед предприятием в данный момент, – обеспечение конкурентоспособности. Новополоцкий хлебозавод функционирует в условиях жесткой конкуренции, что подтверждается неустойчивым финансовым положением, низкими показателями рентабельности. Поэтому очень важно изучить основные показатели конкурентоспособности и отразить по ним ответственность специалистов.

Для достижения первой цели применяется системный подход. Системность подхода к совершенствованию структуры проявляется в следующем:

не упускать из виду ни одну из управленческих задач, без решения которых реализация целей окажется не полной;
выявить и увязать применительно к этим задачам всю систему функции, прав и ответственности по вертикали управления – от генерального директора предприятия до мастера участка;
исследовать и организационно оформить все связи и отношения по горизонтали управления;
обеспечить органическое сочетание вертикали и горизонтали управления.

На первоначальной структуре начальник лаборатории и главный инженер подчиняются директору непосредственно, главный энергетик подчиняется главному механику, а последний – главному инженеру, но согласно должностным инструкциям в подчинении главного инженера находится инженер по ОТ, главный механик, главный энергетик, начальник лаборатории. Начальник лаборатории находится во главе производственной лаборатории, где работают технологи.

Главный энергетик руководит работой отдела КИПиА (метрологии), энергетической, котельной и сантехнической службы. Главный механик возглавляет ремонтно-механическую службу. По должностным инструкциям экономист по сбыту руководит участком сбыта, склады подчиняются товароведу, а работники двух производственных участков – старшему мастеру производства.

В должностных инструкциях есть должность инженера по ОТ и ТБ, но согласно квалификационному справочнику и изменению №4 общегосударственного классификатора в данный момент эта должность заменяется и должность инженера по ОТ.

Анализ усовершенствованной ОСУ показывает, что функциональная связь существует между ведущим экономистом и экономистом по труду. Горизонтальная связь экономиста по сбыту с заведующими бара и магазина обосновывается непосредственной согласованностью по объемам, периодичности поставок готовой продукции, – со старшим мастером производства объясняется тем, что они должны взаимодействовать по вопросам качества, сроков выпуска продукции. Горизонтальная связь товароведа с ведущим экономистом и старшим мастером производства осуществляется в процессе составления квартальных и месячных планов потребности завода в товарно-материальных ресурсах. Ведущий экономист координирует свою работу по расчетам и анализам с начальником лаборатории и старшим мастером производства. Связь ведущего экономиста с начальником лаборатории и старшим мастером производства осуществляется по вопросам разработки плана повышения качества продукции и проведению мероприятий по снижению расхода сырья и материалов.

На предприятии маркетингом занимается экономист по сбыту, но он недостаточно изучает конкурентов, поставщиков, потребителей и решает иные маркетинговые вопросы, так как кроме анализа рынка сбыта никаких схем, таблиц, документов в этой области не составлено. Поэтому для наилучшего позиционирования предприятия на рынке и завоевания новых рынков сбыта необходимо ввести должность маркетолога. Его должностные обязанности будут заключаться в следующем:

осуществлять проведение исследований в области организации и управления производственно-хозяйственной, коммерческой и сбытовой деятельностью организации;
определяет предмет исследования и разрабатывает рабочие планы и программы проведения отдельных этапов исследовательских работ
(развитие рынка и его емкости, научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ (НИОКР) и производства, экспортной деятельности на различных рынках);
анализирует показатели производственно-сбытовой деятельности для определения эффективности по каждому из направлений производства и сбыта, выявления целесообразности изменения или сохранения стратегии по этим направлением;
осуществляет исследование спроса как определение сегментов рынка
через группы критериев сегментации в целях обеспечения рыночного успеха: географических, национальных, половозрастных, профессиональных, экономических, имущественных и приверженности к товару организации;
дает оценку сильных и слабых сторон деятельности конкурентов но следующим критериям: объемы НИОКР, способность разработки новых видов товаров, уровень технологии, наличие запатентованных изобретений, структуры издержек, доступ к сырью, способность и склонность использовать кредит и акционерный капитал, гибкость процесса принятия стратегических решений, широта ассортимента
продукции, наличие торговых марок, услуги по сбыту и т.д., в целях определения возможных вариантов рыночной доли;
изучает общую конъюнктуру отрасли с точки зрения перспектив ее развития и в целях выявления разрыва между спросом и предложением,
т.е. нахождение пробелов в использовании, реализации, ассортименте продукции в деятельности конкурентов;
анализирует систему сбыта продукции отрасли в целях выявления возможностей и эффективности сбыта через альтернативные каналы: собственную сбытовую сеть агентов по сбыту, посредством торгов и т.д.
дает прогноз экономической ситуации (кредитно-финансовое положение
страны или региона, инвестиционный климат), которая может по
влиять на условия сбыта на данном рынке;
анализирует действующие и новые технологии для определения цикла жизни наиболее важных технологических новшеств в смежных отраслях в сравнении с циклом существующих технологических разработок в отрасли и прогнозирования возможного влияния нововведений на
рынок сбыта продукции субъекта хозяйствования;
Проводит анализ организационной структуры: исследования по структуре кадров и их стимулированию, структуре управления, действующей системе планирования, стилю работы в целях определения степени соответствия организационной структуры стратегическим задачам организации и возможности ее перестройки в нужных направлениях;
анализирует финансовые аспекты деятельности субъекта хозяйствования для определения способности финансировать существующие и перспективные направления деятельности;
исследует структуру издержек в сравнении со структурой издержек конкурентов для определения абсолютной и относительной прибыльности (убыточности) операций на рынке сбыта и возможности экономических затрат на производство и сбыт как залога успеха новой стратегии;
проводит всесторонний анализ внешнеэкономической деятельности, разрабатывает предложения и мероприятия по развитию прогрессивных форм внешнеэкономических связей, научно-технического и экономического сотрудничества с зарубежными странами;
осуществляет сбор, обработку, анализ и систематизацию научно-технической и экономической информации по проблемам исследований;
формирует маркетинговую информационную систему (МИС) как часть постоянно действующего интегрированного процесса отслеживания и хранения данных для анализа в будущем;
конкретизирует и удовлетворяет с помощью МИС общие потребности службы маркетинга в той или иной информации;
организует накопление и хранение информации, собранной через маркетинговые исследования;
подготавливает информационные обзоры экономических, научно-технических публикаций по исследуемым проблемам в области маркетинга.

Маркетолог должен знать: нормативные правовые акты и другие методические материалы, регулирующие хозяйственную деятельность субъектов хозяйствования республики; методические, нормативные и другие руководящие материалы по вопросам маркетинга; сущность исследовательской деятельности на основе сбора и непрерывной обработки информации обо всех аспектах ситуации на рынке с учетом научного подхода; организацию работы исследований, методы анализа, систему сбора и обработки информации, ее объем и структуру, способы ее эффективного поиска и сбора: методы передачи, обработки и хранения информации; перспективы технического и экономического развития отрасли экономики, организации (фирмы, объединения, компании, бизнес); производственные мощности, технологию производства в организации; передовой отечественный и зарубежный опыт по организации и совершенствованию рыночных и прогнозных исследований; экономику, организацию производства, труда и управления; основы трудового законодательства Республики Беларусь; правила и нормы охраны труда и пожарной безопасности.

Для достижения цели – обеспечение конкурентоспособности необходимо выделить показатели конкурентоспособности. Каждый показатель включает ряд мероприятий, которые внедряют разные специалисты:

-. снижение себестоимости подразумевает следующие мероприятия:

-повышение качества:

-технический уровень:

-технологический уровень:

-квалификация персонала:

-доступность источников финансирования:

-снижение материалоемкости:

- повышение уровня маркетинга:

Для отражения ответственности за данные мероприятия составляем функциональную матрицу ответственности (см. приложение 2).

Данную таблицу можно проанализировать по трем направлениям:

1)по строкам;

2)по столбцам;

3)по функциям.

1)анализ, например, технического уровня можно произвести следующим образом: главный инженер руководит технической подготовкой и разрабатывает мероприятия по совершенствованию техники, директор утверждает документацию, главный механик и главный энергетик организовывают мероприятия и обеспечивают их выполнение, ведущий экономист занимается анализом, главный инженер и производственная лаборатория занимаются контролем, а начальник лаборатории, товаровед и старший мастер производства участвуют в разработке технической политики.

2)анализ работы главного инженера, например, можно представить следующим образом: руководит технической политикой, разрабатывает мероприятия по совершенствованию техники, качества продукции, по снижению себестоимости;

3)функцию контроля выполняют следующие специалисты: директор в области проектной, конструкторской, технологической дисциплины и патентно-изобретательской деятельности; старший мастер производства в области технологического уровня и качества продукции, производственная лаборатория в области технического уровня и так далее.

Видно, что за каждую составляющую конкурентоспособности отвечает конкретный специалист – это позволяет быстро модулировать внутри организации преимущества, устранять недостатки и вовремя выводить новую продукцию на рынок.

Эффективность организационной структуры должна оцениваться на стадии проектирования, при анализе структур управления действующих организаций для планирования и осуществления мероприятий по совершенствованию управления.

Эффективность совершенствования организационной структуры не может быть оценена каким-либо одним показателем. С одной стороны, здесь следует учитывать, насколько структура обеспечивает достижения организацией результатов, соответствующих поставленным перед ней производственно-хозяйственным целям, с другой – насколько её внутреннее построение и процессы функционирования адекватны объективным требованиям к их содержанию, организации и свойствам.

Наиболее важным критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры является наиболее полное и устойчивое достижение целей. Однако довести этот критерий до практически применимых простых показателей, как правило, чрезвычайно трудно. Поэтому целесообразно использовать набор нормативных характеристик аппарата управления: его производительность при переработке информации; оперативность принятия управленческих решений; надёжность аппарата управления; адаптивность и гибкость. При возникновении проблем необходимо формулировать численность персонала как критерий экономической эффективности, в соответствии с которым должна быть обеспечена максимизация результатов по отношению к затратам на управление. Численность аппарата управление, должна быть объективно обоснованной для того, чтобы во всей полноте обеспечить решение задач, вытекающих из целей организационной системы.

Принципиальное значение для оценки эффективности системы управления имеет выбор базы для сравнения или определения уровня эффективности, который принимается за нормативный. Один из подходов дифференцирования сводится к сравнению с показателями, характеризующими эффективность организационной структуры эталонного варианта систем управления. Эталонный вариант может быть разработан и спроектирован с использованием всех имеющихся методов и средств проектирования систем управления. Характеристики такого варианта принимаются в качестве нормативных. Может применяться также сравнение с показателями эффективности и характеристиками системы управления, выбранной в качестве эталона, определяющего допустимый или достаточный уровень эффективности организационной структуры.

Поскольку разработка эталонного варианта связана со значительными финансовыми вложениями, то часто вместо методов используется экспертная оценка организационно-технического уровня анализируемой и совершенствуемой систем, а также отдельных её подсистем и принимаемых проектных и плановых решений, или комплексная оценка системы управления, основанная на использовании количественно-качественного подхода, позволяющего оценивать эффективность управления по значительной совокупности факторов, что можно применить для хлебозавода. Оценка организационно-технического уровня представлена выше, где анализируется старая и предлагается новая оргструктура.

Показатели, используемые при оценках эффективности аппарата управления и его организационной структуры, могут быть разбиты на следующие три взаимосвязанные группы.

Группа показателей, характеризующих эффективность системы управления, выражающихся через конечные результаты деятельности организации, и затраты на управления. При оценках эффективности на основе показателей, характеризующих конечные результаты деятельности организации, в качестве эффекта, обусловленного функционированием или развитием системы управления, могут рассматриваться объём, прибыль, себестоимость, объём капитальных вложений, качество продукции, сроки внедрения новой техники и т.п. После внедрения должности маркетолога и тщательного изучения показателей конкурентоспособности на заводе планируется повысить качество продукции, а, следовательно, повысить объем сбыта продукции и прибыли.

Группа показателей, характеризующих содержание и организацию процесса управления. При оценке эффективности процесса управления используются показатели, которые могут оцениваться как количественно, так и качественно. Эти показатели приобретают нормативный характер и могут использоваться в качестве критерия эффективности ограничений, когда организационная структура изменяется в направлении улучшения одного или группы показателей эффективности без изменения (ухудшения) остальных. К нормативным характеристикам аппарата управления могут быть отнесены следующие: производительность, экономичность, адаптивность, гибкость, оперативность, надёжность.

Производительность аппарата управления может определяться, как количество произведённой организацией конечной продукции или объёмы выработанной в процессе управления информации. Планируется ее увеличение вследствие улучшения координации специалистов после внедрения новой структуры.

Под экономичностью аппарата управления понимаются относительные затраты на его функционирование. Для оценки экономичности могут использоваться такие показатели, как удельный вес затрат на содержание аппарата управления, удельный вес управленческих работников в численности промышленно-производственного персонала, стоимость выполнения единицы объёма отдельных видов работ. Затраты на введение новой должности должны полностью окупиться за счет повышения прибыли.

Адаптивность системы управления определяется её способностью эффективно выполнять задачные функции в определённом диапазоне изменяющихся условий. Чем относительно шире этот диапазон, тем более адаптивной считается система. Одной из целей новой структуры является повышение адаптивности.

Гибкость характеризует свойство органов аппарата управления изменять в соответствии с возникающими задачами свои роли в процессе принятия решений и налаживать новые связи, не нарушая присущей данной структуре упорядоченности отношений – на это направлена усовершенствованная ОСУ.

Оперативность принятия управленческих решений характеризует своевременность выявления управленческих проблем и такую скорость их решения, которая обеспечивает максимальное достижение поставленных целей при сохранении устойчивости налаженных производственных и обеспечивающих процессов.

Надёжность аппарата управления в целом характеризует его безотказным функционированием. Если считать качество определения целей и постановки проблем достаточным, т.е. способностью обеспечивать выполнение заданий в рамках установленных сроков и выделенных ресурсов. Для оценки исполнительности аппарата управления и его подсистем может использоваться уровень выполнения плановых заданий и соблюдение утверждённых нормативов, отсутствие отклонений при исполнении указаний, что можно будет проанализировать в дальнейшем.

Группа показателей, характеризующих рациональность организационной структуры и её техническо-организационной уровень. Сюда относится звенность системы управления (высокая), уровень централизации функций управления (средний), принятые нормы управляемости (высокие), сбалансированность распределения прав и ответственности.

Таким образом, для совершенствования организационной структуры применяли целевой и системный подход, которые привели к преодолению ряда недостатков. Новая оргструктура удовлетворяет требования гибкости, адаптивности, надежности, рациональности, что позволяет создавать внутренние преимущества и эффективно противоборствовать конкуренции в современных условиях хозяйствования.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Новополоцкий хлебозавод является филиалом Республиканского Унитарного производственного предприятия «Витебскхлебпром». Начиная с 1990г. он выпускает разнообразный ассортимент хлебобулочных и кондитерских изделий. Предприятие имеет много конкурентов и сбывает свою продукцию 42 потребителям.

Существующая оргструктура хлебозавода является функциональной и каждый работник несет ответственность в определенной области согласно должностным инструкциям. Кроме непосредственных ее недостатков существуют также объективные предпосылки ее совершенствования: неудовлетворительное функционирование предприятия, перегрузка высшего руководства, отсутствие ориентации на перспективу, разногласия по организационным вопросам, расширение номенклатуры, изменение технологии управления, влияние технологии производственных процессов, внешняя экономическая обстановка. Для преодоления указанных недостатков используется один из методов совершенствования – метод структуризации целей, который заключается в постановке целей, анализе предлагаемого варианта оргструктуры и разработке матрицы ответственности.

Горизонтальная связь товароведа с ведущим экономистом и старшим мастером производства осуществляется в процессе составления квартальных и месячных планов потребности завода в товарно-материальных ресурсах. Ведущий экономист координирует свою работу по расчетам и анализам с начальником лаборатории и старшим мастером производства. Связь ведущего экономиста с начальником лаборатории и старшим мастером производства осуществляется по вопросам разработки плана повышения качества продукции и проведению мероприятий по снижению расхода сырья и материалов.

На предприятии маркетингом занимается экономист по сбыту, но он недостаточно изучает конкурентов, поставщиков, потребителей и решает иные маркетинговые вопросы. Поэтому для наилучшего позиционирования предприятия на рынке и завоевания новых рынков сбыта необходимо ввести должность маркетолога.

Для достижения повышения конкурентоспособности разработаны показатели (понижение себестоимости, повышение качества, технический уровень, технологический уровень, квалификация персонала, доступность источников финансирования, снижение материалоемкости, повышение уровня маркетинга) и их составляющие, выполнение которых находится в ответственности отдельного специалиста.

Для отражения ответственности за данные показатели составлена функциональная матрица ответственности.

Для оценки эффективности преобразований используется метод экспертной оценки организационно-технического уровня анализируемой и совершенствуемой систем по следующим показателям: производительность аппарата управления, экономичность аппарата управления, адаптивность системы управления, гибкость, оперативность принятия управленческих решений, надёжность аппарата управления.

Таким образом, на основании проведенных теоретических исследований, анализа экономического положения завода и его оргструктуры были предложены ряд конкретных мер для совершенствования ОСУ с целью усиления конкурентоспособности и повышения эффективности деятельности предприятия.

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Антюхина А. П. Формирование системы управления холдингом // Молодой ученый. — 2016. — №10. — С. 597-600.
Бойкова, Ю. А. Формирование системы управления организации на основе интеграционного подхода /Ю. А. Бойкова, Е. И. Куценко Е. И. // Вестник магистратуры. — 2016. — № 3–2 (54). — С. 46–48.
Бурко Р. А., Соколкова В. Д. Выбор и обоснование организационной структуры предприятия // Молодой ученый. — 2014. — №7. — С. 313-315.
Габисов А. К., Дзуцева Г. Н. Сущность организационной структуры управления предприятием // Молодой ученый. — 2016. — №4. — С. 464-466.
Егоршин А. П. Управление персоналом. — Н.Новгород: НИМБ, 2014. — 720 с.
Жемчугов, А. М. Оптимальная организационная структура предприятия /А. М. Жемчугов, М. К. Жемчугов // Проблемы экономики и менеджмента. — 2015. — № 5. — С. 6–28.
Ильченко А. В. Выбор организационной структуры предприятия [Текст] // Актуальные вопросы экономических наук: материалы III Междунар. науч. конф. (г. Уфа, июнь 2014 г.). — Уфа: Лето, 2014. — С. 127-129.
Кабушкин Н. И. Основы менеджмента. — М.: Новое знание, 2012. — 336 с.
Кузнецов Н. М. Совершенствование организационной структуры предприятия // Молодой ученый. — 2018. — №23. — С. 318-321.
Махнова, Г. Ю. Совершенствование организационной структуры управления предприятием /Г. Ю. Махнова, С. А. Шевченко // Интеллект. Инновации. Инвестиции. — 2013. — № 1. — С. 77–80.
Мельникова Т. Ф., Мельникова А. В., Мельникова В. Л., Яикбаева А. И. Оценка эффективности организационной структуры торгового предприятия // Молодой ученый. — 2015. — №2. — С. 282-284.
Роздольская И. В., Кузьминова Ю. В. Динамичность и инновационность маркетинговых исследований: современные тренды и методы // Вестник Белгородского университета кооперации, экономики и права. — 2015. — № 2 (54). — С. 29–36.
Тезяева А. С. Построение и оценка организационной структуры предприятия // Молодой ученый. — 2017. — №17. — С. 383-386.
Шиленко С. М., Парфенова Е. Н. Обновление организационной структуры управления как основного элемента развития стратегического управления // Молодой ученый. — 2017. — №11. — С. 297-300.
Щербич Г. А. Менеджмент: Метод. пособие. – Мн.: БГЭУ, 1995. – 27 с.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Ремонтно-механическая служба

Д и р е к т о р

гл.механик

гл.энергетик

Гл.инженер

инженера по ОТ и ТБ

Производственная лаборатория

инженер по метрологии

Энергетическая служба

Котельная служба

Сантехническая служба

Гл.бухгалтер

бухгалтерия

Начальник

лаборатории

Экономист по сбыту

участок сбыта

склады сырья и материалов

старший мастер производства

товаровед

Рабочие хлебобулочногоучастка

Рабочие кондитерскогоучастка

экономист по труду

ведущий экономист

Инспектор по кадрам

юрисконсульт

Зав.магазина

Зав.бара

Рисунок 1 Существующая ОСУ Новополоцкого хлебозавода

Начальник

лаборатории

бухгалтерия

Гл.бухгалтер

Отдел КиП и А

Энергетическая служба

Котельная служба

Сантехническая служба

Д и р е к т о р

гл.энергетик

гл.механик

Производственная лаборатория

Ремонтно-механическая служба

инженер по ОТ

Гл.инженер

Экономист по сбыту

участок сбыта

маркетолог

склады сырья и материалов

старший мастер производства

товаровед

Рабочие хлебобулочного участка

Рабочие кондитерскогоучастка

экономист по труду

ведущий экономист

Инспектор по кадрам

юрисконсульт

Зав.магазина

Зав.бара

Рисунок.1 Предлагаемая ОСУ Новополоцкого хлебозавода

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

Функциональная матрица ответственности

директор

Гл.инженер

Инженер по ОТ

Гл.механик

Гл.энергетик

Начальник лаборатории

маркетолог

Инспектор по кадрам

Экономист по сбыту

товаровед

Ведущий экономист

Экономист по труду

Старший мастер производства

Производственная лаборатория

Подчиненность

Технический

уровень

Ут

Ра,

РУ,

В,К

Уч

Технологичес-кий

уровень

Ут

О, В

Ра,

РУ

Ра

Квалификация и развитие персонала

РУ

Уч

Р А

Кр

Уч

Ра

Снижение себестоимости

Ра

Уч

Ра

Уч

Качество продукции

Ут

Ра

Уч

Ра

РУ

Ра

Проектная, конструктор-ская, технологическая дисциплина, правила и нормы ОТ и пожарной безопасности

Ра

Уч

Патентно-изобретатель-ская деятельность, унификация и стандартизация

КР

Уч

Снижение материалоем-кости

Ут

Уч

КР

К РУ

Уч

Уровень маркетинга

Ут

все

Доступность источников финансиро-вания

все

В данной таблице используются следующие условные обозначения:

Ут – утверждает;

Уч – участвует;

Ра – разрабатывает;

Ру – руководит;

В – внедряет мероприятия;

А – анализирует;

К – контролирует;

КР – координирует;

О – организует, обеспечивает;

П – предлагает.

Мельникова Т. Ф., Мельникова А. В., Мельникова В. Л., Яикбаева А. И. Оценка эффективности организационной структуры торгового предприятия // Молодой ученый. — 2015. — №2. — С. 282-284. ↑
Махнова, Г. Ю. Совершенствование организационной структуры управления предприятием /Г. Ю. Махнова, С. А. Шевченко // Интеллект. Инновации. Инвестиции. — 2013. — № 1. — С. 77–80. ↑
Ильченко А. В. Выбор организационной структуры предприятия // Актуальные вопросы экономических наук: материалы III Междунар. науч. конф. (г. Уфа, июнь 2014 г.). — Уфа: Лето, 2014. — С. 127-129. ↑
↑
Антюхина А. П. Формирование системы управления холдингом // Молодой ученый. — 2016. — №10. — С. 597-600. ↑
Шиленко С. М., Парфенова Е. Н. Обновление организационной структуры управления как основного элемента развития стратегического управления // Молодой ученый. — 2017. — №11. — С. 297-300. ↑
Антюхина А. П. Формирование системы управления холдингом // Молодой ученый. — 2016. — №10. — С. 597-600. ↑
Роздольская И. В., Кузьминова Ю. В. Динамичность и инновационность маркетинговых исследований: современные тренды и методы // Вестник Белгородского университета кооперации, экономики и права. — 2015. — № 2 (54). — С. 29–36. ↑
Габисов А. К., Дзуцева Г. Н. Сущность организационной структуры управления предприятием // Молодой ученый. — 2016. — №4. — С. 464-466. ↑
Кабушкин Н. И. Основы менеджмента. — М.: Новое знание, 2012. — 336 с. ↑
Тезяева А. С. Построение и оценка организационной структуры предприятия // Молодой ученый. — 2017. — №17. — С. 383-386. ↑