Методика АВС (ФГУП «Ведомственная охрана Росатома»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В последнее время возросла актуальность распределения непроизводственных расходов, то есть затрат на обслуживание производства и управления. Это связано, во-первых, с расширяющимся ассортиментом продукции предприятий; во-вторых, с ростом фондоемкости производства, развитием автоматизированных производств, ведущим к увеличению доли общепроизводственных и общехозяйственных затрат в себестоимости продукции; в-третьих, с увеличением в общей сумме расходов затрат на маркетинговые исследования, на НИОКР, на рекламные мероприятия; в четвертых, со снижением удельного веса заработной платы основных производственных рабочих в совокупных затратах.

Традиционные методы калькулирования производственных и непроизводственных затрат были созданы в период, когда большинство компаний производили ограниченный ассортимент продукции и доминирующими производственными затратами были затраты на основные материалы и заработную плату основных производственных рабочих. Расходы на обслуживание производства и управление, являющиеся в большинстве своем косвенными, были относительно невелики. Поэтому искажения производственных затрат вследствие их распределения пропорционально заработной плате производственных рабочих (наиболее популярный в силу своей простоты базы распределения) на продукцию были не значительны. Стоимость обработки информации, напротив была достаточно высокой, поэтому применение более сложных методов распределения расходов по обслуживанию производства и управления было не оправдано.

В последние десятилетия XX века на Западе активно развивается новый подход, основанный на управлении операциями - составными частями процессов, протекающими на предприятии. Activity-based costing (учет затрат по функциям или функциональный учет) - метод пооперационного калькулирования, рассматривающий операции в качестве основных объектов учета и калькулирования в целях исчисления себестоимости продукции. Идея заключается в поэтапном распределении на себестоимость продукции косвенных расходов. АВС метод предполагает, что любые затраты вызваны определенной деятельностью и каждому типу продукции соответствует свой набор видов деятельности. Первоначально он был разработан для анализа производственных накладных расходов. В последующем его стали применять и при анализе непроизводственных косвенных расходов.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ ЗАПАСАМИ НА ПРЕДПРИЯТИИ

С точки зрения управления затратами главной целью систем калькулирования себестоимости продукции является объективное исчисление затрат на производство каждого вида изделия (услуги). Для корректной оценки затрат необходимо знать их величину в долгосрочной перспективе. Известные принципы разделения издержек на постоянные и переменные, используемые в практике краткосрочного управления, неприменимы в целях долгосрочного анализа, поскольку в длительной перспективе все издержки предприятия становятся переменными. Кроме того, прямые расходы занимают всё меньший удельный вес в себестоимости продукции современных предприятий, в то время как накладные расходы, напротив, увеличиваются. Постоянные расходы, как известно, слабо зависимые от объёма производства, часто рассматриваются как неизбежные и потому мало контролируемые. В этом заключается узость подхода к управлению такими издержками. Все категории затрат являются следствием принятых управленческих решений. Большая часть затрат, считавшихся долгое время постоянными, в настоящее время может рассматриваться как переменные определенных факторов, зависящие от решений руководства. Важность решений растёт пропорционально удельному весу подобных расходов.

Таким образом, важнейшей задачей объективного калькулирования себестоимости становится выявление затратоопределяющих факторов накладных расходов. В условиях однотипного или примерно равного по сложности производства затраты можно анализировать в традиционном разрезе постоянных и переменных. Если же это условие не соблюдено, то такой подход становится некорректным. Очевидно, что при производстве

10 тыс. штук одинаковых изделий накладные расходы будут ниже, чем при выпуске 10 изделий, каждое из которых имеет тысячу модификаций. Даже если эти проекты предполагают одинаковый объём расхода материалов и комплектующих, последний потребует гораздо больших временных и финансовых затрат на составление графиков производства, на наладку оборудования, на контроль качества, осуществление заказов и доставку всех необходимых комплектующих от поставщиков и со склада.

Исследуя причины возникновения таких расходов, обнаруживаем, что их величина определяется в большей степени не объёмом производства, а другими производственными факторами. В числе затратообразующих факторов: количество и время наладок оборудования, количество полученных и размещенных заказов, количество доставок продукции, число наименований комплектующих и материалов, объём производственных запасов, число проверок по контролю качества и операций по исправлению брака. Затраты на оплату труда вспомогательных и обслуживающих отделов, на содержание оборудования целесообразно проанализировать по влиянию на них вышеприведенных факторов. Если эти затраты не способствуют в конечном счёте снижению себестоимости продукции, то они должны быть пересмотрены с учётом сопутствующих обстоятельств.

На большинстве предприятий все осуществляемые производственные операции можно разделить на основные и вспомогательные. Данные операции, кроме того, выполняют конкретные производственные функции (функции снабжения, производства, управления качеством, логистики, сбыта). Расходы на осуществление перечисленных функций связаны с затратообразующими факторами, которыми затраты и обусловлены. Эти издержки объединяются в группы согласно их функциям, родам деятельности отделов, которые их несут. Зная причины возникновения каждой группы косвенных расходов, можно более обоснованно отнести их на себестоимость отдельного вида продукции или услуг. Необходимо, следовательно, прежде всего корректно идентифицировать определяющие их факторы (cost-drivers). Учётно-калькуляционная система, отражающая издержки по функции, которую они несут в деятельности предприятия, получила название "метод учёта и калькулирования затрат по функциям".

Метод учёта и калькулирования затрат по функциям (Activity-Based Costing, сокращенно АВС) возник в США и распространился с конца 1980-х годов благодаря работам Г. Бере, Р. Купера, Т. Джонсона, Р. Каплана. Этот метод используют около 10% крупных компаний, в том числе в США, Великобритании, континентальной Европе, Австралии. Начинают использовать его и в Японии. Универсальность данного метода позволяет применять его не только на производственных предприятиях, но и в организациях оптовой и розничной торговли, сферы услуг.

Теоретическая основа метода АВС заключается в наблюдении, что у организации в распоряжении находится определенный объём ресурсов, используемых в производственном процессе и позволяющих осуществлять производственные функции. Все виды ресурсов характеризуются затратами на них, которые распределяются сначала на отдельные функции пропорционально объёму потребления этих ресурсов. Для этого суммируются издержки каждого центра затрат по конкретной функции. Затем издержки по каждой функции относят на носители затрат. Носителем затрат может выступать изделие (товар, услуга), конкретный клиент, заказ. Носитель затрат включает, соответственно, приходящуюся на него долю затрат каждого центра по всем производственным операциям. Отсюда следует, что такое распределение основано на причинно-следственной связи затрат с обусловливающими их факторами.

Основным преимуществом учёта и калькулирования затрат по функциям является более точное по сравнению с традиционным методом распределения затрат исчисление себестоимости продукта, что обусловливает более обоснованные решения по ценообразованию. Такое преимущество обеспечивается концентрацией внимания на основных производственно-технологических функциях, выбором показателей, наиболее полно их характеризующих. В условиях рыночной конкуренции все более важным является и то, что расходы на осуществление операций составляют большую часть добавленной стоимости. При росте эффективности выполнения основных и обслуживающих операций продукция и услуги предприятий становятся более конкурентоспособными и привлекательными для потребителей.

1.1 Запасы в логистике: понятие и классификация, причины создания

Управление, нацеленное на поиск и устранение "узких мест" деятельности, повышение производительности выполнения операций в организации, было названо в США "управлением по функциям" (Activity-Based Management, АВМ). АВМ-подход к управлению находит в настоящее время всё большее применение в развитых странах.

Процедура распределения косвенных расходов в соответствии с этим порядком такова: накладные расходы относят вначале на центры затрат, а затем на виды продукции пропорционально заработной плате или машино-часам (их количество по каждому центру умножается на ставку косвенных расходов). Однако в отличие от традиционной методики затраты группируются не по центрам, а по функциям или родам деятельности организации. Каждая однородная группа расходов может быть охарактеризована и измерена с помощью какого-то одного ключевого показателя. Такой подход приводит к мысли, что практически все косвенные затраты предприятия могут рассматриваться как переменные от известных факторов. Это имеет, в свою очередь, важное значение для корректного учёта и управления затратами.

Представляется, что при такой структуре управления в качестве объекта учета затрат будет выступать бизнес-процесс в целом, расчлененный на отдельные процессы (подпроцессы) и виды деятельности. Наиболее подходящим методом учета затрат для такой организации является АВС-метод (activity based costing - функциональный метод учета затрат). Сущность данного метода заключается в том, что затраты предприятия, учтенные по элементам издержек, первоначально группируют по видам (функциям производственно-хозяйственной деятельности), а затем относят на себестоимость конкретных продуктов (услуг).

Следует отметить принципиальную особенность данного метода: прямые затраты (в частности, материалы) относят непосредственно на себестоимость калькулируемого объекта, а косвенные распределяют согласно драйверам затрат видов деятельности.

1.2 Модели управления запасами

Простейшей моделью управления запасами является однопродуктовая статическая модель. В ней спрос принимается постоянным во времени, а пополнение запаса - мгновенным. В данной модели предполагается отсутствие дефицита, а поэтому рассматривается лишь текущий запас, уровень которого колеблется от максимального, равного объему партии в момент ее поступления, до минимального, равного нулю.

1.3 Методы управления запасами

Управление запасами – это особая процедура, предполагающая следующий алгоритм:

• Анализ объема запасов за предыдущий период
• Определяются цели использования резервов
• Оптимизация объема запасов для обеспечения основного производства

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ УПРАВЛЕНИЯ ЗАПАСАМИ НА ПРЕДПРИЯТИИ ФГУП «ВЕДОМСТВЕННАЯ ОХРАНА РОСАТОМА»

Анализ данных говорит о том, что в 2007 г по сравнению с 2006 годом произошел незначительный рост объемов продукции – на 36 тыс. тонн, или на 0,07 %, далее в 2008 г. произошел значительный рост объемов производства – на 4678,7 тыс. тонн или на 9, 24 %, а в 1 квартале 2009 г. произошло его резкое снижение на 1684,15 или на -12, 18 % по сравнению с 4 кварталом 2008 г. (для расчета объем производства за 2008 г. был поделен на 4 квартала, и при расчете динамики рассматривалось среднее значение объема производства, поэтому данные можно считать приближенными). Причина такого резкого снижения объемов производства, в частности, в том, что значительные объемы вспомогательных материалов доставляются из стран Европы и США, которые, как и Россия, находятся в состоянии финансового кризиса. Для снижения риска остановки производства из-за нехватки вспомогательных материалов было решено сократить объемы производства. Недогрузка производства – меньшее зло для предприятия, чем его остановка.

2.1 Общая характеристика предприятия ФГУП «Ведомственная охрана Росатома»

Рассмотрим динамику структуры оборотных средств. По данным на 01.01.2007-2009 гг. получили, что в 2007 г. по сравнению с 2006 г. в структуре оборотных средств преобладала дебиторская задолженность – 44,8 %, что на 44,8 – 42,54 = 2,26 % больше, чем в 2006 г. Наименьший удельный вес имели денежные средства – 4,6 %, что на 19,96 - 4,6 = 15,36 % меньше, чем в 2006 г. Снижение удельного веса денежных средств произошло за счет увеличение объема запасов на 41,6-29,83 = 11,77% и за счет приобретения основных средств (произошло увеличение НДС по приобретенным ценностям на 9,1 – 7,67 = 1,43 %). В 2008 г структура оборотных средств изменилась в сторону увеличения объема денежных средств на 12,25- 4,6 = 7,65%. Снизился объем запасов на 37,88 - 41,6 = -3,72 %, произошло снижение размера НДС по приобретенным ценностям на 6,17 – 9,1 = - 2,93 % и незначительное снижение дебиторской задолженности: 43,7 – 44,8 = -1,1 %. Следовательно, на данный момент стратегия предприятия в области планирования оборотных средств направлена на аккумулирование денежных средств и снижение дебиторской задолженности. При существующей структуре оборотных средств (приложение 10), производственные решения сначала принимаются на уровне стратегического управления, а затем доводятся до подразделений. Данный тип структуры наиболее полно соответствует целям и задачам рассматриваемой организации, обеспечивает наиболее эффективное взаимодействие с внешней средой.

Таким образом, анализ деятельности предприятия показал, что предприятие развивается динамично, руководству удается оперативно реагировать на изменение тенденций рынка, на изменения в экономике страны, что повышает эффективность деятельности предприятия. Разумные и взвешенные решения руководства позволяют предприятию сохранять устойчивую положительную динамику показателей финансово-хозяйственной деятельности и в условиях финансового кризиса, охватившего в настоящее время многие страны мира.

2.2 Общий анализ управления запасами на предприятии ФГУП «Ведомственная охрана Росатома»

Производственные подразделения филиалов обеспечивают полный информационный поток по изменению текущей производственной ситуации с фактическим расходом сырья и материалов отделам планирования и службе логистики.

При изменении (уменьшении/увеличении) расхода сырья и материалов служба логистики обязательно уведомляет менеджера по планированию, MRP специалиста. Инженеры по управлению процессами упаковочного и пивоваренного производства заводов осуществляют внесение изменений в нормативы расхода. Отдел планирования обязан отреагировать на изменение текущей производственной ситуации путем корректировки заказов на поставку.

Компания анализирует причины как сверхзапаса, так и нехватки остатков в каждом конкретном случае и предпринимаем меры во избежание повторения этих ситуаций в будущем.

Для предотвращения возможности срыва обеспечения проводится анализ покрытия текущих потребностей имеющимися запасами, наличием подтвержденных заказов, графиком поставок.

Критериями принятия решения для формирования заявки на поставку сырья и материалов являются потребность, запланированные подтвержденные поставки и текущий уровень остатка на складе хранения/потребления.

Для обеспечения нормальной работы на всех этапах формирования и оформления заказа гарантируется полная информационная обеспеченность как со стороны планирования, производственных подразделений заводов так и со стороны нормирования, которое влияет на потребность, а следовательно и на объем заказа сырья и материала и их остаток.

Контроль за уровнем запаса сырья и материалов осуществляется посредством анализа текущих остатков на складах на ежемесячной и еженедельной основе.

Заключение

В первой главе было выяснено, что использование той или иной системы управления запасами зависит от следующих обстоятельств:

1. Если издержки управления запасами значительные и их можно вычислить, то следует применять систему с фиксированным размером заказа.

2. Если издержки управления запасами незначительные, то более предпочтительной оказывается система с постоянным уровнем запасов.

3. При заказе товаров поставщик налагает ограничения на минимальный размер партии. В этом случае желательно использовать систему с фиксированным размером заказа, поскольку легче один раз скорректировать фиксированный размер партии, чем непрерывно регулировать его переменный заказ.

4. Однако, если налагаются ограничения, связанные с грузоподъемностью транспортных средств, то более предпочтительной является система с постоянным уровнем запасов.

5. Система с постоянным уровнем запасов более предпочтительна и в том случае, когда поставка товаров происходит в установленные сроки.

6. Система управления запасами с фиксированным размером заказа часто выбирается тогда, когда необходимо быстро реагировать на изменение сбыта.

7. Необходимо выделить, что планирование позволяет оптимально распорядиться ресурсами, получить у поставщиков и других контрагентов максимально выгодные условия.

Во второй главе работы был проведен анализ деятельности предприятия ОАО «САН ИнБев», производимой продукцией которого является пиво.

Общим выводом по результатам проведенного анализа может стать следующее:

1. Несмотря на достаточно грамотные и взвешенные действия руководства предприятия, все же в системе управления запасами существуют проблемы, а именно – это риск омертвения средств в запасах, так как принятая система управления запасами не обладает достаточной гибкостью, объемы заказов постоянны, нормы запасов в днях также постоянны.

2. Также негибкость системы управления запасами в случае нехватки сырья и материалов может вызвать риск простоя производства, что грозит не только потерей выручки, но и потерей клиента в случае несвоевременного выполнения заказа.

3. При расчете оптимума запасов не учитывается объем запаса целевого назначения, который в основном расходуется для внедрения нового вида продукции и ее опытного производства. При отсутствии данного запаса есть риск нехватки сырья и материалов в основном производстве, так как для целевого использования изымаются сырье и материалы, предназначенные для выпуска продукции.

4. Также можно отметить, что жестко фиксированная система управления запасами создает значительные затраты на доставку и обеспечение сохранности запасов сырья и материалов, поэтому необходимо их минимизировать для повышения эффективности управления запасами.

Третья глава посвящена рекомендациям по улучшению системы управления запасами на предприятии ОАО «САН ИнБев». В качестве рекомендаций предложено два мероприятия:

1. Мероприятие по снижению затрат на хранение запасов.

2. Мероприятие по ликвидации риска упущенной выгоды, связанной с остановкой производства по причине нехватки сырья или материалов.

Первое мероприятие связано с разработкой оригинальной системы управления запасов. Данное мероприятие позволяет экономить на затратах по хранению запасов 901,87 руб. в день.

Второе мероприятие заключается во внедрении системы перемещения запасов между филиалами предприятия. Ликвидировав риск простоя линии из-за нехватки сырья и материалов с помощью внедряемой системы распределения, мы можем сэкономить 34428, 9 руб.

В заключение хотелось бы добавить, что эффективная политика снабжения и сбыта – мощный рычаг развития предприятия.

Эффективное управление запасами позволяет предприятию достичь лучших показателей в финансово-хозяйственной деятельности, выстоять в условиях рыночной экономики, суметь удержаться на плаву во время экономических и финансовых кризисов.

Список использованной литературы

 Бланк И.А. Финансовый менеджмент: Учебный курс. – 2-е изд., перераб. и доп. – К.: Эльга, Ника-Центр, 2005

2. Аникин Б.А. «Логистика». М.: ИНФРА-М, 2004

3. Болт Г.Дж. Практическое руководство по управлению сбытом / Пер с англ. – М.: МТ-Пресс, 2007

4. Букан Д., Кенигсберг Э. Научное управление запасами. Пер. с англ. М.: 2007

5. Бухгалтерская (финансовая) отчетность: Учеб.пособие / Под ред. Проф. В.Д. Новодворского – М.: ИНФРА-М, 2006

6. Беляев Ю. А. Дефицит, рынок и управление запасами. - М.: УДН, 2005

7. Ворожейкина Т. М., Игнатов В. Д. Логистика в АПК. - М.: КолосС, 2005

8. Гаджинский А.М. Логистика. – М.: ИД «Дашков и Ко», 2006

9. Гаджинский А. М. Основы логистики: Учебное пособие. - М.: Маркетинг, 2006

10. Григорьев М. Н., Долгов А. П., Уваров С. А. Управление запасами в логистике. М. Бизнес-пресса. 2006

11. Грызанов Ю.П., Файницкий А.И. Управление товарными запасами в торговле. - М.: Экономика, 2006

12. Гордон М. П., Карнаухов С. Б.Логистика товародвижения. - М.:Центр экономики и маркетинга, 2005

13. Джон Шрайбфедер Эффективное управление запасами (3-е издание). М. 2007

14. Дородников В.Н. Управление запасами на предприятии: Учеб. пособие - Новосибирск: НГАЭиУ, 2007

15. Егоров И.В. Управление товарными системами. – М.: ИКЦ «Маркетинг», 2007

16. Зеваков А.М., Петров В.В. Логистика производственных и товарных запасов, – М.: Изд-во Михайлова В.А., 2007

17. Голованов Т.И. «Экономическое регулирование товарооборота торгового предприятия», - М.: Дело, 2004

18. Гребнев А.А. Экономика торгового предприятия, - М.: ИНФРА-М. 2006

19. Зергман П.Н. Практика управления товарными запасами, - М.: Дело, 2006

20. Козин Е.Б., Козина Т.А. Бухгалтерский управленческий учет на пищевых предприятиях. – М.: Колос, 2006

21. Костоглодов Д.Д., Саввиди И.И., Стаханов В.Н. Маркетинг и логистика фирмы. – М.: ПРИОР, 2006

22. Линдерс М.Р., Фирон Х.Е. Управление снабжением и запасами. Логистика. – М.: Виктория-плюс, 2006

23. Логуткин В.М.., Соколов Р.Г. Оптимизация запасов средств производства. - М.: БЕК, 2004.

24. Логистика: Учебное пособие / Под ред. проф. Б.А. Аникина. - М.: ИНФРА-М, 2006

25. Ледин М.И. Управление запасами (экономико-математические методы). - М.: 2006

26. Лотоцкий В. А., Мандель А. С. Методы и модели управления запасами. - М.: «Наука», 2005

27. Линдерс М.Р., Фирон Х.Е. Управление снабжением и запасами. Логистика. - 11-е изд. - СПб.: Виктория плюс, 2007