Метод СТЭМ для задачи принятия решений

Содержание:

Введение

Управление, прежде, чем оно оформилось в систематизированную научную дисциплину и профессию, прошло многовековой путь. Оно признано самостоятельной областью только в ХХ веке.

Каждое предприятие имеет определенные текущие и перспективные направления деятельности. Стратегические мероприятия организации осуществляются по определенному сценарию, которым является логическая последовательность шагов.

При этом большое внимание уделяется процессу управления деятельностью данного предприятия.

Управление организацией – это целенаправленная деятельность ее руководителя и команды управления, направленная на обеспечение максимально эффективной организации всех основных процессов жизнедеятельности трудового коллектива. Эффективный менеджмент находится в центре решения всех вопросов, которые касаются процессов жизнедеятельности предприятия.

Радикальная перестройка системы управления экономикой, переходящей на рельсы рыночных отношений, одно из важнейших направлений программы реформ, проводимых в нашей стране. Особое значение эта проблема имеет на уровне предприятия, положение которого в рыночной экономике меняется коренным образом.

При эффективном управлении коммерческой деятельностью предприятия и правильно организованном маркетинге учитываются все основные аспекты ценовой и неценовой конкуренции между товаропроизводителями или компаниями (предприятиями), которые реализуют через розничную или оптовую сеть готовую продукцию (товары, услуги).

Для решения подобных многокритериальных задач выбора наилучшего проекта разработано большое число различных методик и алгоритмов. Но из практики становится очевидным факт того, что среди всех этих методов нельзя выбрать идеальный или хотя бы наилучший. У каждого подхода есть свои плюсы и минусы, которые в каждом конкретном случае выражаются по разному. Каждая ситуация имеет свою специфику и требует индивидуальный подход к своему решению. Именно по этому появляется необходимость создания новой информационной системы многомерного анализа, основанной на более универсальном методе многокритериального экономического анализа.

Для разработки подобного метода, который позволит выработать наиболее эффективную систему анализа и оценки инвестиционного проекта, проще всего взять наиболее подходящий существующий метод многомерного анализа и усовершенствовать его, исправив его минусы на плюсы.

Таким образом, в данной работе был произведен выбор такого направления исследования, как оценка эффективности инвестиционного проекта с помощью вновь созданной информационной системы многомерного анализа на основе модернизированного подхода к решению задачи многокритериального выбора.

За основу для проведения анализа была выбран STEM метод, В методе STEM (метод ограничений) ЛПР на каждом этапе выделяет критерий, значение по которому является худшим на данной итерации. ЛПР определяет ограничение на значение по данному критерию («не хуже чем»).

Метод ограничений требует от ЛПР выполнения привычной для него операции - поочередного перевода критериев в ограничения путем назначения удовлетворительных значений. Показано, что такой способ поведения характерен для людей, он связан с поиском «удовлетворительных» (по Саймону) решений. Конечно, при этом недостаточно учитывается связь между критериями, что может привести к увеличению количества циклов. Но с точки зрения характера информации, требуемой от ЛПР, метод ограничений можно считать корректным, научно обоснованным

В настоящее время в процессе принятия управленческого решения большое внимание уделяется вопросам использования различных методов.

Цель данной работы — определить особенности использования различных методов при принятии управленческих решений, в том числе и метода STEM.

Задачи исследования:

• определить теоретические основы принятия управленческих решений;
• выявить основные методы принятия управленческих решений;
• рассмотреть метод STEM;
• провести анализ деятельности конкретной организации.

Структура работы: данная работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованной литературы.

Глава 1 Теоретические основы принятия управленческого решения

1.1 Управленческое решение. Основные особенности принятия управленческого решения

Принятие управленческих решений представляет собой определенный психологический процесс, который при этом зависит от различных социальных установок, от накопленного опыта и личностных ценностей.

Руководитель организации на достаточно четком уровне обязан изучать всю полноту поступающей к нему информации с целью ее дальнейшей переработки, на основе которой принимаются все существенно важные и необходимые управленческие решения.

Определенный этап формирования основных значимых управленческих решений необходимо начинать со сбора и обработки всей имеющейся первичной информации, которая является необходимой для дальнейшей работы.^[1]

Наиболее важными организационными решениями могут являться те, которые позволяют непосредственному руководителю в кратчайшее время и с наименьшими затратами приблизится к поставленной цели.^[2]

Все представляемые организационные решения необходимо разделить на запрограммированные и незапрограммированные решения.

При этом запрограммированные управленческие решения становятся определенным результатом всех заранее предусмотренных действий в повторяющихся ситуациях, а незапрограммированные решения представляют собой определенные решения в ситуациях, которые могут быть связаны с неизвестными факторами.

На этапе выработки определенного курса действий, т.е. разработки основных вариантов решения имеющейся проблемы, необходимо применить различные значимые критерии, позволяющие из множества имеющихся проектных предположений выбрать предельно допустимые, а из них – наиболее выбрать уже наиболее полезные или предпочтительные для решения поставленных целей.

С их помощью необходимо также определить представленные лучшие управленческие решения, например, по таким параметрам, как сроки окупаемости капиталовложений в деятельности организации, прирост определенных доходов или прибыли, минимизация имеющихся текущих издержек или максимизация производительности труда сотрудников представленной организации.^[3]

Достаточно существенное значение для практики осуществления процесса принятия решения является их классификация.

Необходимо также при этом отметить, что основные имеющиеся возможности принятия управленческих решений могут быть сужены под воздействием ограничений их выполнения. В виде представленных ограничений при этом могут выступать такие, как имеющаяся недостаточность ресурсов у руководителя или в организации, положение, которое руководитель изменить не властен, а также недостаточное число работников, имеющих соответствующую квалификацию.^[4]

Кроме того, на принятие управленческого решения оказывает достаточно важное влияние и ряд других факторов, таких как имеющиеся основные личностные оценки того или иного положения, при этом у каждого руководителя имеется своя система ценностей, которым он оказывает предпочтение при выборе различных значимых вариантов решений.

Определенные затруднения в принятии управленческих решений могут быть вызваны также средой, в которой данные решения принимаются, включая условия определенности, риска или неопределенности конкретной ситуации в деятельности организации.

Однако типичное внимание уделяется качеству принятия решений.

В основе решения лежит анализ условий, в которых организация действует и которые, предположительно, будут иметь место в перспективе. Такое решение подготавливается и принимается в несколько этапов.

Первым шагом при осуществлении комплексного решения поставленной проблемы является ее определение. Полностью определить проблему достаточно трудоемко, все части организации в данном случае взаимосвязаны. В ситуации, когда отдел сбыта дает неправильные сведения по продажам, то все остальные отделы конкретной организации составляют неправильные отчеты и перспективные планы, что сказывается на конечном результате данной организации. Чем более крупная организация, тем больше таких взаимных зависимостей. ^[5]

Поэтому правильно определить выявленную проблему представляет собой возможность наполовину решить указанную проблему, но это может быть трудно применимо к имеющимся организационным решениям. В результате, этап определения проблемы превращается в процесс с несколькими процедурами, шагами.

В начале решения какой — либо организационной проблемы существенно необходимо установить основные значимые причины, а точнее, проявление имеющихся причин возникновения данной проблемы. ^[6]

Решение указанной проблемы может означать более низкую производительность труда, наличие существенных издержек производства и определенных конфликтов в деятельности конкретно взятой организации.

При этом достаточно важно выявить точную взаимосвязь между определенной причиной и проблемой, иначе устранение выявленных причин может и не привести к определенному ожидаемому результату.

Необходимо сделать также достаточно глубокий и всесторонний анализ внутренней и внешней информации, которую необходимо будет собрать на основе использования различных формальных методов, используя компьютерный анализ различных финансовых отчетов и опроса работников организации, а также различных экспертов по принятию решений.

При этом руководителям конкретных организации необходимо избегать получения потока лишней и ненужной информации. Для этого необходимо уметь отличать всю полноту имеющейся информацию, которая касается данного вопроса, от информации не относящейся к нему.

В данной ситуации весьма важным является психологический аспект, который присутствует тогда, когда руководство организации видит причину проблемы в работниках. Поэтому самим работникам необходимо предоставлять такую информацию, которая улучшит их позицию. В практике бывают случаи, когда руководитель не расположен к восприятию реальной информации, потому что подчиненные сообщают то, что начальник хочет услышать. ^[7]

Ценность подобной информации, естественно, равна нулю.

На следующем этапе руководителю необходимо выявить степень реальности возможных решений, определить круг критериев принятия решения. Данную работу необходимо провести потому, что не все решения, которые рождаются у руководителя возможно применить.

Получаемый результат и процесс решения выявленной проблемы зависит от различных причин, иногда от возможностей руководителя или организации, а иногда это может также зависеть и от других причин.^[8]

Руководителю также нужно определить стандарты, по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора предполагаемых решений. Эти стандарты, называемые критериями принятия решения и выступают, как правило, в качестве рекомендаций по оценке решений. Например, меняя производственное оборудование можно ориентироваться на критерий трудоемкости, экономичности, прибыльности, окупаемости, рентабельности.

Третий этап – это этап разработки вариантов решения возникшей проблемы. На этом этапе рассматриваются только те варианты, которые прошли через два предыдущих этапа и могут реально решить эту проблему без значительных осложнений для руководителя и организации в целом.

Опыт показывает, что теоретически руководителю необходимо рассмотреть все альтернативные варианты и выбрать на этом основании наиболее оптимальное решение. Но, к сожалению, руководитель часто лишен возможности провести данную процедуру из=за отсутствия времени или необходимых знаний для оценки каждой альтернативы. Более того, большое число вариантов может запутать руководителя, привести к неправильному выбору. Поэтому часто рассматриваются наиболее желательные для выбора варианты, которые и позволяют снять проблему, независимо иногда даже в ущерб оптимальности.

Четвертый этап – этап оценки возможных вариантов. При оценке решений руководитель определяет достоинства и недостатки каждого из них и возможные общие последствия. Для этого сопоставляются вероятные последствия каждого рассматриваемого варианта принимаемого решения.

На этой стадии могут возникнуть различные сложности, вызванные невозможностью сравнения разных альтернатив из=за отсутствия требуемых критериев, измерение результатов решения в денежном выражении.

На этом этапе руководитель прогнозирует возможные события, так как в процессе принятия решения он еще не знает, что так оно и будет.

Множество факторов внутренней среды и внешнего окружения может помешать руководителю воплотить намеченное в реальную практику.

Поэтому необходимо оценить и степень вероятности прогнозируемых результатов, и их влияние на изменения и возможности, которые нужно использовать при возникновении не планируемого эффекта.

Руководитель должен принимать во внимание, что даже небольшой шанс реализации принятого решения играет более значительную роль, чем оптимальность последствий этого решения.

Заключительным этапом процесса принятия решения является окончательный выбор одного из рассмотренных вариантов, который зависит от того, насколько руководитель тщательно подготовил и оценил имеющиеся альтернативные решения.

При этом основным критерием в этом вопросе являются ожидаемые последствия. Иногда ни один из вариантов идеально может не подойти и тогда, руководитель должен воспользоваться своим опытом или логикой суждения.

Следует заметить, что у руководителя не хватает времени и возможности учесть всю информацию по вариантам, поэтому абсолютно идеальных решений не существует.

Принятие решения, пусть даже наиболее оптимального, еще не устраняет существующую проблему, так как для ее разрешения необходимо реализовать это решение, причем с учетом уровней организационной управленческой структуры конкретной организации.

Независимо от того, кто будет исполнять решение, оно должно быть принято большинством сотрудников организации. При этом работники должны быть убеждены, что данное решение несет благо для ник и организации в целом, что требует от руководителя часть времени на убеждение.^[9]

Можно не делать этого, а приказать исполнение решения в авторитарном порядке, но такой метод в итоге, не принесет положительных результатов, так как эффективность принятия решения значительно снижается.

Однако ситуация будет облегчена, если к процессу рассмотрения и принятия решения подключаются другие работники и в этом случае эффективность реализации решения увеличится, так как собственная внесенная лепта поднимает их энтузиазм.

Но нужно учитывать, что не всякое решение может быть рассмотрено коллективно, ибо некоторые из них руководитель должен принимать самостоятельно.

Существует группа решений, при реализации которых заведомо известен отрицательный результат восприятия, например, решения о сокращении штатов. Такой вопрос психологически сложен не только для подчиненных, но и для самого руководителя.

В таких вопросах необходимо исходить из существующей практики и корректности подобной проблемы. Эмоциональные переживания уменьшить и быть готовым к отрицательным последствиям, принятых таким образом решений.

Кроме того, необходимо помнить, что твердая поддержка работников сама по себе еще не гарантирует успешной реализации принятого решения. Полное осуществление решений требует приведения в действие всего процесса управления, в особенности его организующей и мотивационной функций. Кроме того, достаточно важным обстоятельством в процессе решения проблемы является установление обратной связи, после его практической реализации.^[10]

В этом случае применяется функция контроля за соответствием фактических результатов и поэтому руководитель обязан проводить оценку последствий принятого решения с целью их возможной корректировки.

1.2 Диагностика возникшей проблемы при принятии управленческого решения

Существуют два способа рассмотрения проблемы. С одной стороны, проблемой считается ситуация, когда поставленная цель не была достигнута (очень часто руководители совершают ошибку, рассматривая только такой тип проблем). С другой стороны, проблемой можно считать неиспользованную «потенциальную возможность».

Часто установление «диагноза» проблемы становится многоэтапной процедурой, требующей принятия промежуточных решений. Первым шагом в этом процессе должно стать осознание и установление «симптомов» затруднений или имеющихся возможностей.

Существуют некоторые общие «симптомы болезни» для большинства организаций, например низкие прибыль, производительность, качество и сбыт, чрезмерные издержки, многочисленные конфликты и текучесть кадров.

Выявление симптомов помогает определить проблему в общем виде.

Следует помнить, что немедленные непродуманные действия для их устранения могут вызвать временную иллюзию о том, что проблема решена. Для выявления истинных причин ее возникновения необходимо собрать и проанализировать внутреннюю и внешнюю информацию.

Такую информацию можно собрать с помощью формальных (маркетинговые исследования, анализ финансовых отчетов, приглашение специалистов извне и т.д.) и неформальных (личные беседы с сотрудниками) методов.

Для того, чтобы эффективно решать проблемы, необходимо хорошо представлять причинно- следственные зависимости между действиями работников и их возможными результатами. Поскольку зависимость между переменными не всегда видна ясно, для выявления ее необходим причинно- следственный анализ.

Определенный анализ имеющихся проблем позволяет выявить и подтвердить наиболее вероятные причины, которые могут изначально вызвать к жизни данную проблему. Чаще всего речь идет о следующих факторах:

- наличие определенных неверных принципов, на которых основывается деятельность организации;

- наличие существенно значимых ошибочных критериев оценки деятельности конкретной организации, определенного подразделения, коллектива или отдельного работника организации: заниженные критерии в данном случае достаточно существенно приуменьшают реальное значение проблемы, а завышенные показывают ее наличие там, где в действительности ее нет;

- общие имеющиеся нарушения в процессе достижения поставленных целей;

• наличие различных непредвиденных обстоятельств, к которым относятся политические и экономические катаклизмы и коллапсы, различные стихийные бедствия.^[11]

Определенные имеющиеся проблеме невозможно решить в принципе, другие проблемы при этом не могут быть решены в определенных имеющихся условиях, для решений третьих существенно значимых препятствий не имеется, и оно может быть реализовано в любой момент.

Имеющиеся основные существенные проблемы лучше не решать, а предотвращать путем проведения полного комплекса имеющихся профилактических мероприятий, которые могли бы позволить снижение вероятности появления различных нежелательных ситуаций.

Решение различных проблем больших и малых, а также сложных и простых, важных и второстепенных, которые при этом составляют суть процесса управления, представляет собой определенное волевое воздействие субъекта процесса управления на объект, ради достижения стоящих перед ним целей.

Увеличение количества имеющейся информации в данном случае не всегда повышает качество принятого управленческого решения. Необходимо также уметь различать и отсеивать всю полноту неуместной (незначимой) информации от релевантной (относящейся к делу).

Релевантная информация представляет собой конкретные имеющиеся данные, которые касаются только конкретной проблемы, человека, цели и определенного значимого периода времени. Поскольку на основе такой информации и нужно принимать управленческое решение, то задачей руководителя является получение ее максимальной точности и соответствия проблеме, учитывая психологические и коммуникативные факторы, как источник искажения информации.

1.3 Методы принятия управленческих решений при выявлении проблем деятельности организаций

Каждое принимаемое управленческое решение имеет свой конкретный результат, поэтому цель осуществляемой управленческой деятельности состоит в нахождении таких форм, различных методов, существенно значимых средств и определенных инструментов, которые могли бы способствовать достижению оптимального результата в конкретных условиях и обстоятельствах.

Практически все принимаемые управленческие решения могут быть обоснованными, которые при этом принимаются на основе осуществляемого экономического анализа и многовариантного расчета, а также достаточно интуитивными, которые хотя и экономят время, но при этом они содержат в себе определенную существенную вероятность ошибок и неопределенность.

Все принимаемые значимые управленческие решения должны быть основаны на достоверной, текущей и прогнозируемой информации, на определенном анализе всех существенно значимых факторов, которые оказывают пристальное влияние на полноту и всеобъемлющий характер принимаемого решения, с учетом его основных возможных последствий.

Руководители современных организаций обязаны на постоянной основе и всесторонне изучать всю поступающую информацию для осуществления процесса подготовки и принятия на ее основе различных управленческих решений, которые необходимо при этом согласовывать на различных имеющихся уровнях внутриорганизационной иерархической пирамиды управления.

Количество предоставленной информации, которую необходимо активно переработать для выработки наиболее эффективных решений, достаточно велико, при этом оно превысило имеющиеся человеческие возможности.

Именно осуществляемые трудности управления современными крупномасштабными организациями на серьезном уровне обусловили достаточно широкое использование представленной электронно-вычислительной техники, а также разработку автоматизированных систем управления (АСУ), что потребовало создания определенного значимого математического аппарата и соответствующих экономико-математических методов.

Основные используемые методы принятия управленческих решений, которые направлены на достижения всех намеченных целей, могут быть различными:

- метод, который основывается на интуиции руководителя;

• метод, который основывается на понятий «здравый смысл»;

- метод, который основывается на научно- техническом подходе, предполагающий выбор всех необходимых и оптимальных решений на основе переработки всей полноты используемой информации.

На основании представленных методов и основных способов принятия управленческих решений возможно различать основные интуитивные, адаптационные и рациональные решения.

Интуитивное решение имеет в своей основе предположение руководителя, что его выбор правилен. На него влияет, так называемое, «шестое чувство», своего рода озарение, посещающее наиболее опытных руководителей, обладающих широким кругозором и одновременно располагающих минимальным временем, не позволяющим долго раздумывать над ситуацией. При принятии таких решений весьма велик риск ошибок, поэтому они допустимы лишь в крайних случаях, скорее как исключение, а не правило.

Адаптационное решение основывается на общих знаниях, здравом смысле и имеющимся у руководителя негативном и позитивном опыте.

Он предполагает действия, которые в аналогичной ситуации в прошлом были успешными, с поправкой, разумеется, на сегодняшний день.

В основе рационального решения лежит объективный анализ условий, в которых организация действует в настоящий момент и которые, предположительно, будут иметь в перспективе. Такое решение подготавливается и принимается в несколько этапов.

В составе каждого из этапов (постановка задачи принятия решений, выбор и реализация решений) выделены процедуры, необходимые для реализации целевых установок каждого этапа. Основу постановки задачи принятия рационального решения составляет возникновение ситуаций, которая вызывает появление проблемы.

Описание проблемной ситуации дает представление о факторах, которые необходимо тщательно проанализировать и рассмотреть при решении.

Анализ факторов дает возможность определить ресурсы, в том числе и временные, с затратами которых будет связано решение проблемы.

Необходимым элементом (и параметром) процесса принятия рационального решения является оценка тех действий, которые предпринимаются на его различных этапах.

На этапе осуществления постановки задачи принятия управленческих решений существенно важной является оценка основных значимых границ, масштабов и уровня распространения имеющейся проблемы и проблемной ситуации, а на этапе осуществления принятого решения имеет место оценка различных вариантов, предполагаемых специалистами, на этапе принятия решения – оценка ожидаемых последствий его реализации. Для этой цели используются критерии.

На первом этапе реализации управленческого решения в качестве основного значимого критерия распознавания выявленном проблемы чаще всего используется целевая установка, по отклонению, от которой и судят о возникновении проблемы.

Следовательно, все имеющиеся руководители различных уровней управления при этом должны иметь достаточно четко сформулированные цели и задачи своей основной деятельности, чему способствует достаточно активное применение представляемой системы управления по целям или по результатам.

В противном случае существование проблем определяется чисто интуитивно или по мере поступления сигналов, что существенно усложняет последующий процесс принятия решений.

Этап формирования решений начинается со сбора и обработки информации, необходимой для выработки курса действий. Как правило, при решении сложных проблем не удается ограничиться только той информацией, которую представляют действующие системы отчетности, поэтому требуются время и ресурсы для их информационного обеспечения.

На этапе выработки курса действий, т.е. разработки вариантов решения проблемы, принимаются различные критерии, позволяющие из множества проектных предположений выбрать допустимые, а из них – наиболее полезные или предпочтительней для решения целей организации. От того, насколько обоснованно они выбраны, зависит качество решений, а оно в свою очередь предопределяет конкурентоспособность организации, быстроту ее адаптации к изменениям хозяйственной ситуации и, в конечном счете, – эффективность.

Основу системы используемых методов, которые являются существенно важными в процессе организации управления, составляет имеющаяся общенаучная методология, которая при этом предусматривает существенно важный системный комплексный подход к решению основных представленных проблем, а также применение таких методов, как моделирование, экспериментирование, конкретно-исторический подход, различные экономико - математические и социологические измерения для более полного диагностирования имеющейся проблемы.

Представленные системный подход при реализации всей полноты представляемых управленческих решений применяется в управлении современной организацией как определенный способ упорядочения всей полноты возникающих проблем в деятельности организации, посредством которого при этом на достаточно активной основе осуществляется их последующее структурирование, а также определяются основные цели осуществляемого управленческого решения, выбираются определенные значимые варианты, устанавливаются взаимосвязи и зависимости элементов проблем, а также факторы и условия, оказывающие воздействие на их решение.

Представленный комплексный подход при этом может также являться определенной специфической формой конкретизации системности, так как его основу при этом составляет рассмотрение различных проблем управления в их связи и взаимозависимости с использованием основных методов исследований, изучающих эти же проблемы, необходимых для принятия всей полноты управленческих решений.

Осуществляемый комплексный подход в данном случае является достаточно важным условием более эффективного решения всех основных проблем процесса управления современной организацией. И если системный подход при этом представляет собой, в первую очередь, способ видения объекта или проблемы, то комплексность – это форма интеграции и кооперации управленческой деятельности.

Моделирование в данном случае применяется в основных системообразующих процессах управления, где необходимо решать достаточно сложные проблемы в деятельности организации, требующие системного и комплексного подходов.

Решение указанных проблеме может осуществляться без применения различного рода моделей, под которыми понимается их определенное представление в форме, отражающей свойства, взаимосвязи, структурные и функциональные параметры системы, существенные для цели решения.

Моделирование при осуществлении процесса принятия управленческих решений осуществляется в несколько различных этапов, на которых необходимо более качественным образом уточнить постановку конкретной задачи, сконструировать определенную модель изменений в деятельности организации, провести ее теоретический и экспериментальный анализ на полноту и достоверность и после практического применения и анализа всех полученных при этом данных осуществляется существенно значимая корректировка с целью введения всей полноты дополнительных факторов и данных, различных ограничений и критериев.

Наибольшее распространение при этом получили модели теории игр, теории очередей, управления запасами, линейного программирования, имитационные, экономического анализа.

Представленные выше основные модели создания управленческих решений позволяют решать достаточно большой класс задач осуществления процесса управления с применением используемых экономико-математических методов как существенно важного инструментария, который сформировался на стыке экономики с математикой и кибернетикой.

Экспериментирование как метод, с помощью которого можно сравнительно быстро решать многие управленческие проблемы, получает все большее признание среди руководителей. Многие управленческие нововведения требуют экспериментальной проверки.

Глава 2 Использование метода STEM для задачи принятия управленческих решений

2.1 Основные положения метода STEM

Метод STEM (STEp Method) был разработан в конце 60-х годов XX века группой исследователей, которая включала будущего академика РАН О.И. Ларичева (1934-2003) и троих французских специалистов — Р. Бенайюна, Ж. Монгольфье и Ж. Терни. Метод STEM нашел многочисленных последователей, которые модифицировали его различным образом. Сначала мы рассмотрим вариант, близкий к тому, который был предложен первоначально, а потом поговорим о его одной модификации. Рассматривается задача МКО общего типа.

Идея метода STEM состоит в том, чтобы задавать ЛПР как можно более простые вопросы относительного предпочтений.

Ответы на эти вопросы используются для модификации критериальных ограничений, которые на (k + 1)-й итерации задаются вектором l(k).Этот процесс, однако, должен осуществляться в форме, более удобной для ЛПР, чем в методе уступок. Предполагается, что выполнено техническое ограничение на идеальную точку y∗ > 0.В результате k-й итерации алгоритма должны быть определены l(k) и J(k), где l(k) = (lk 1,...,lk m) — вектор критериальных ограничений, используемых на (k + 1)-й итерации, а J(k) ⊆{1,...,m}— множество тех номеров критериев, для которых уровень l(k) j является удовлетворительным. На начальной итерации алгоритма полагается l(0) = −L, где L — большое число, J(0) =∅. На (k + 1)-й итерации осуществляется следующая последовательность действий. (k+1)-я итерация

шаг 1. С помощью компьютера решается серия задач оптимизации

max x∈Xnϕi(x) | ϕj(x) > l(k) j , j = 1,...,mo, i = 1,...m, и находятся соответствующие точки максимума x(k,i).Заметим, что на первой итерации, когда l(0) = −L, находится идеальная точка y∗. На основе векторов ϕ(x(k,i)) с учетом J(k) некоторым образом рассчитываются веса λ(k) i (предложено несколько вариантов расчета весов) и находится x(k) — решение задачи оптимизации max x∈X, ϕj(x)>l(k) j ,j=1,...,m m X i=1 λ(k) i ϕi(x), являющееся эффективным по Слейтеру решением задачи МКО. На этом первый шаг завершается.

шаг 2. ЛПР передается информация о ϕ(x(k)),J(k),l(k) и y∗, на основе которой от ЛПР требуется усилить ограничения и, может быть, расширить множество номеров критериев, значения которых являются удовлетворительными. Пусть критерий в ϕ(x(k)),значение которого ЛПР не устраивает более всего, имеет номер i∗. Тогда l(k+1) =(l(k), i6= i∗ l(k) i∗ + ∆, i = i∗, где ∆ — некоторое положительное число, которое определяет ЛПР. Далее, по желанию ЛПР можно расширить множество J(k+1). Итерация окончена. Рассмотрим этот метод с точки зрения четырех требований к итеративным методам.

1. Анализ сходимости невозможен, так как нет информации, определяющей выбор ∆. Более того, выбор ∆ — неструктуризованный элемент метода. Эта величина может оказаться слишком большой, в результате чего наиболее предпочтительное решение будет отсечено.

2. Нет права на ошибку — отсеченное наиболее предпочтительное решение вернуть невозможно.

3. Вопросы типа классификации критериев, задаваемые ЛПР, просты. Это и есть основное достоинство метода, особенно учитывая то, что это был первый метод, в котором внимание уделялось именно простоте вопросов. В то же время, процедура содержит и сложные вопросы о назначении.

2.2 Модификация метода STEM

Профессор Корнелльского университета (США) Д.П.Лаукс, известный специалист в области поддержки принятия решений в сфере водного хозяйства, заметил, что постоянное сужение множества допустимых значений критериев — недостаток метода STEM, и предложил его модификацию, не имеющую этого недостатка. В модифицированном методе на исходной итерации наряду с идеальной точкой y∗ определяется некоторое парето эффективное решение x0 и соответствующий недоминируемый критериальный вектор, который сравнивается ЛПР с идеальной точкой. Если лицо, принимающее решение, не удовлетворено решением, то от него требуется указать, значение какого критерия yi∗ не удовлетворительно в наибольшей степениипокакимкритериямyj1,yj2,...,yjk можно идти на уступки, а также и сами величины уступок ∆1,...,∆k, на которые можно пойти для увеличения значения yi∗. Далее в результате решения задачи yi∗ → max, x ∈ X, ϕjl(x) > ϕjl(x0)−∆l, l = 1,...,k, компьютер рассчитывает новое решение x(1) и новую недоминируемую по Слейтеру критериальную точку ϕ(x(1)), после чего ЛПР следует либо согласиться с таким изменением решения, либо отказаться от него. Далее ЛПР снова определяет наименее удовлетворительный критерий, возможные уступки и т.д.

Таким образом, исключается один из главных недостатков метода STEM — отсутствие права на ошибку. Поскольку в модифицированном методе назначаемые величины уступок являются, по существу, пробными, не окончательными, это делает их назначение не столь ответственным и, следовательно, более простым шагом. Таким образом, был разработан метод, относительно простой для ЛПР и применимый на практике. Этот метод можно также рассматривать как модификацию метода уступок. Примером применения этого метода служит разработка водохозяйственной системы в одной из стран Африки, осуществленная Д.П. Лауксом еще в 70-х гг. XX века. Лица, принимающие решение, находились в этой африканской стране, а суперкомпьютер, который мог решать соответствующую задачу оптимизации — в Корнелльском университете. Поскольку компьютерные сети в то время отсутствовали, передача данных, необходимых для формулировки очередной задачи оптимизации, осуществлялась по обычному телефону. Лица, принимающие решения, получив от Д.П. Лаукса парето-эффективное решение и соответствующие значения критериев, анализировали их и формировали критериальные уступки, которые передавались в Корнелльский университет по телефону. Д.П. Лаукс вводил данные в компьютер, решал задачу оптимизации и передавал ЛПР новое парето эффективное решение и значения критериев. В результате за несколько итераций было найдено решение, удовлетворившее лиц, принимающих решения. Недостатком метода является его неструктуризованность, состоящая в необходимости назначать величины уступок, причем практически вслепую, без знания их последствий. Можно, конечно, рассчитать и предоставить лицу, принимающему решения, дополнительную информацию в виде норм критериального замещения в текущей точке, но эта локальная информация не поможет ЛПР, желающему выбирать достаточно существенные уступки для того, чтобы быстро улучшать решение. Из неструктуризованности следует, что нет гарантии сходимости метода к решению, наиболее предпочтительному для ЛПР. При применении этого метода ЛПР может удовлетвориться некоторым найденным решением только потому, что не удалось обнаружить более предпочтительного.

Глава 3 Особенности принятия управленческих решений методом STEM на примере управления персоналом

Французской консультативной фирмой SEMA предложена модель, характеризующая изменения со временем состава пер­сонала большой организации и продуктивности ее работы.

Модель использовалась для прогнозирования последствий раз­ личных вариантов управления кадрами организации. Проверя­лись разные стратегии приема на работу и повышения в долж­ности через два, три и четыре года. В качестве переменных мо­дели рассматривалось количество сотрудников, назначенных на различные должности в определенные периоды времени. Использовались четыре критерия, представляющих собой линейные функции от переменных:

- общее «удовлетворение кадров (SA);

-фактическая эффективность работы кадров (EF);

-стоимость приема на работу дополнительных сотрудников (ЕВ);

-стоимость нехватки кадров по отношению к прогнозируемым потребностям (ЕС).

В модель были заложены следующие зависимости:

• эффективность работы сотрудника линейно зависит от ношения оценки его возможностей Q к оценке требований t, предъявляемых должностью к сотруднику;

• удовлетворение сотрудника во время пребывания на опреде­ленной должности сначала возрастает до максимального зна­чения, а затем со временем уменьшается до первоначального значения также в зависимости от отношения Q к t.

С математической точки зрения проблема представляла со­бой задачу линейного программирования с четырьмя критерия­ ми качества, 350 переменными и 200 ограничениями. Не име­лось никакой априорной информации о сравнительной важно­сти критериев. Для решения был использован метод STEM.

На первом этапе решения в области допустимых значений была осуществлена оптимизация по каждому из критериев. Затем при помо­щи линейного преобразования истинных значений критериев к значениям в интервале (0,1) (нормирования) был выполнен пе­реход к относительным значениям критериев. Значения крите­риев при поочередной оптимизации по каждому из них приве­дены в табл. 1. Из рассмотрения таблицы можно сделать вывод о сильной зависимости критериев SA и EF и о противоречиво­сти этих критериев и критериев ЕВ и ЕС; последние два проти­воречивы также друг другу.

Таблица 1 - Значения критериев при поочередной оптимизации по каждому из них

Далее на основе приведенной таблицы были определены на­чальные индексы (технические веса) критериев. Пусть (аср)у — среднее по v-му столбцу значение всех элементов, кроме макси­мального (равного 1).

Определим:

Индексы критериев находим из условия , что позволяет получить:

Такой способ определения технических весов отражает стремление найти в области допустимых решений вершину с наилучшими значениями по всем критериям. Затем проводилась оптимизация по глобальному критерию, что дало следующий результат: SA=0,965; EF=0,85; ЕВ=0,45; ЕС=0,675.

Для диалога с ЛПР значения по критериям ЕВ и ЕС были представлены в единицах стоимости. ЛПР предъявлялись: век­ тор zi максимальных значений, достигаемых при максимиза­ции по каждому из критериев по отдельности, и вектор yi зна­чений критериев, достигаемых при оптимизации по глобально­му критерию с приведенными выше индексами: zi={l; 1; -276; -157}; У1={0,965; 0,85; -1920; -1269}. Перед ЛПР был поставлен вопрос: все ли компоненты вектора У1 имеют удовлетворительные значения? При ответе на этот во­прос использовался вектор zi, компоненты которого представляли собой максимально возможные (недостижимые одновременно) значения компонентов вектора уi. Руководитель определил зна­чение по критерию ЕВ как наименее удовлетворительное и нашел нижний уровень по критерию ЕВ: -1000.

Далее были найдены максимально возможные значения трех прочих критериев при ряде ограничений, дополнительно накладываемых на критерии ЕВ:

При рассмотрении этой таблицы руководитель выбрал век­ тор при ЕВ > -1500 как обеспечивающий приемлемый компро­мисс между повышением качества по критерию ЕВ и пониже­нием качества по критериям SA и EF. Для новой области до­пустимых решений (при ЕВ > —1500) приведенным выше спо­собом были подсчитаны новые значения индексов для трех критериев:

Далее была проведена оптимизация по глобальному крите­рию с индексами. Полученное решение (вектор уi) вместе с вектором Z2 максимальных значений критериев, достигаемых уже при новой области допустимых значений переменных Z2={0,9; 0,88; -157}, У2={0,885; 0,775; -1068}, было предъявлено ЛПР во время третьего диалога с ним. Руко­водитель определил значение по критерию ЕС как наименее удовлетворительное и выбрал в качестве нижнего уровня по ЕС значение -600. Затем были определены максимально возможные значения двух критериев при ряде ограничений, накладываемых на ЕС: Критерий SA EF ЕС > -800 0,85 0,8 ЕС > -600 0,8 0,75 ЕС > -400 0,73 0,68 Руководитель выбрал вектор при ЕС > -800 как обеспечи­вающий приемлемый компромисс между повышением качества по критерию ЕС и понижением качества по критериям SA и EF. Зная сильную взаимозависимость критериев SA и EF, он вы­ брал решение, соответствующее максимуму EF, как оконча­тельное решение проблемы: SA=0,76; EF=0,8; ЕВ=-1500; ЕС=55-800. На рис. 1 приведена блок-схема метода STEM.

Рисунок 1 - Блок-схема метода STEM

Заключение

Профессиональная деятельность работника организации требует более систематизированного процесса принятия решения, особенно, если она связана с управленческой структурой, функционирующей под влиянием целого ряда производственных и непроизводственных факторов.

Постоянно изменяющиеся условия производственной деятельности вызывают необходимость адекватного приспособления к ней системы управления, т.е. своевременного и логического перераспределения функций управления по уровням ответственности и в соответствии с их взаимодействием.

Процесс принятия решения неразрывно связан с самим процессом управления. Практически во всех случаях руководителю сложно принять решение, не имеющее никаких отрицательных последствий.

Профессиональный руководитель понимает и принимает тот факт, что выбранная им альтернатива может иметь недостатки, возможно значительные. Ему почти постоянно приходиться идти на компромисс.

Решение считают хорошим если оно эффективно, т.е. «плюсы» от достижения конечного результата превзойдут последующие «минусы».

Технология принятия решения есть особая форма ментальной деятельности, базирующаяся на необходимости выбора лишь одного варианта из всех имеющихся альтернатив путем соотнесения такой альтернативы с собственными возможностями и целевыми устремлениями.

Принятие управленческих решений предполагает использование следующих факторов:

- иерархию руководства действующих в большинстве организаций с целью координации деятельности и усиления централизации управления;

- участие целевых межфункциональных групп в принятии сложных реше6ний, цель создания таких групп – использование специальных знаний и опыта членов группы;

- использование формальных правил и процедур в принятии решений – это эффективный путь в координации действий;

- ориентация на планы, входе составления которых достигается сочетание интересов и целей различных уровней иерархии;

• • действие прямых горизонтальных связей, без обращения к высшему руководству способствует принятию решений в более короткие сроки, повышает ответственность за их реализацию.^[12]
• Предшественниками методов принятия решений во многих слу­чаях являются методы исследования операций с помощью этих методов исследования операций:
• а) разрабатываются мо­дели, описывающие объективную реальность,
• б) определяется единственный критерий оптимальности решения;
• в) рассчиты­вается оптимальное решение.
• Существенное отличие проблем принятия решений от проблем исследования операций состоит в наличии многих критериев оценки качества решения. Компромисс между критериями мо­жет быть найден только на основе предпочтений ЛПР. Существует особый класс задач принятия решений, в которых модели имеют объективный характер (как в задачах исследова­ния операций), но качество решений оценивается по многим критериям. Эти задачи могут быть названы многокритериальными зада­чами с объективными моделями. Они находятся на границе между исследованием операций и принятием решений. Одним из первых многокритериальных методов является метод «стоимость-эффективность».
• Он включает в себя два этапа:
• • построение моделей стоимости и эффективности;
• • синтез оценок стоимости и эффективности.
• На втором этапе используются подходы:
• • оптимизация по одному критерию при заданном ограничении по второму,
• • построение множества Э-П.
• Средством решения многокритериальных задач с объективными моделями являются человекомашинные процедуры (ЧМП) ЧМП представляют собой циклический процесс взаимодействия ЛПР и компьютера. Каждый шаг ЧМП состоит из фазы анализа, выпол­няемой ЛПР, и фазы расчетов, выполняемой компьютером.
• Можно выделить три группы ЧМП:
• 1) прямые, основанные на выборе коэффициентов важности критериев;
• 2) ЧМП сравнения векторов;
• 3) ЧМП поиска удовлетворительных значений критери­ев.
• Одной из первых ЧМП является STEM, основанная на идее последовательного наложения ограничений на критерии.

Список литературы

1.Аунапу Ф.Ф. Научные методы принятия решений в управлении производством. М., 2013.

2.Балабанов И.Т. Риск-менеджмент. М., 2010.

3.Блауберг И.В., Юдин Э.Г. Становление и сущность системного подхода. М., 1973.

4.Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. М., 2006.

5.Гвишиани Д.М. Организация и управление. М., 2012.

6.Герчикова И.Н. Менеджмент. М., 2010.

7.Глухов В.В. Основы менеджмента. М., 2010.

8.Голубков Е.П., Голубкова Е.Н., Секерин В.Д. Маркетинг. Выбор лучшего решения. М., 2013.

9.Денисов А.А., Колесников Д.Н. Теория больших систем управления. Л., 2012.

10.Дубров А.М., Лагоша Б.А., Хрусталев Е.Ю. Моделирование рисковых ситуаций в экономике и бизнесе. М., 2011.

11.Евланов Л.Г. Теория и практика принятия решений. М., 2012.

12.Евланов Л.Г. Теория и практика принятия решений. М., 2013.

13.Жданов С.А. Экономические модели и методы в управлении. М., 2010.

14.Жизнин С.З. Азбука маркетинга. М., 2010.

15.Забелин П.В. Основы корпоративного управления концернами. М., 2010.

16.Задоркин В.И. Менеджмент: теоретический курс. М., 2012.

17.Иванцевич Д., Лобанов А. Человеческие ресурсы управления. М., 2013.

18.Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. М., 2010.

19.Карданская Н.Л. Принятие управленческого решения. М., 2011.

20.Кохно П. Менеджмент. М., 2013.

21.Ладанов И.Д. Практический менеджмент. М., 2012.

22.Лапуста М.Г., Шаршукова Л.Г. Риски в предпринимательской деятельности. М., 2013.

23.Ларичев О.И. Наука и искусство принятия решений. М., 2010.

24.Литвак Б.Г. Управленческие решения. М., 2010.

25.Максимцов М.М., Игнатьев А.В. Менеджмент. М., 2011.

26.Менеджмент (Современный российский менеджмент) / Под ред. Русинова Ф.М. и Разу М.Л. М., 2010.

27.Терелянский, П. В. Математические и инструментальные средства поддержки принятия решений в экономике / П. В. Терелянский // Аудит и финансовый анализ. – 2012. – №  6. – С. 461-471. 

1. Ларичев О.И. Наука и искусство принятия решений. М., 2010. ↑

2. Евланов Л.Г. Теория и практика принятия решений. М., 2013. ↑

3. Ларичев О.И. Наука и искусство принятия решений. М., 2010. ↑

4. Евланов Л.Г. Теория и практика принятия решений. М., 2013. ↑

5. Ларичев О.И. Наука и искусство принятия решений. М., 2010. ↑

6. Евланов Л.Г. Теория и практика принятия решений. М., 2013. ↑

7. Евланов Л.Г. Теория и практика принятия решений. М., 2013. ↑

8. Ларичев О.И. Наука и искусство принятия решений. М., 2010. ↑

9. Ларичев О.И. Наука и искусство принятия решений. М., 2010. ↑

10. Ларичев О.И. Наука и искусство принятия решений. М., 2010. ↑

11. Ларичев О.И. Наука и искусство принятия решений. М., 2010. ↑

12. Терелянский, П. В. Математические и инструментальные средства поддержки принятия решений в экономике / П. В. Терелянский // Аудит и финансовый анализ. – 2012. – №  6. – С. 461-471.  ↑