Содержание:

Введение

Любое предприятие или организация в процессе управления сталкивается с важнейшей проблемой принятия управленческих решений. Эта проблема решается на любом уровне – начиная от каждодневных нужд предприятия и заканчивая стратегическими решениями. Таким образом, искусство принятия управленческого решения важнейшая способность менеджера высокого звена, который ежедневно демонстрирует способность быстро и, главное, правильно принять решение, способное улучшить как текущее, так и будущее положение своей организации.

Однако, принятие управленческого решения является не только искусством и не зависит только от талантов и дарования того или иного управляющего. Трудно надеяться на то, что в мире найдется столько же талантливых менеджеров, сколько необходимо принять решений. Таким образом, становится понятно, что принятие управленческого решения – это еще и наука, которую необходимо изучать.

Процесс принятия управленческих решений неотъмлемая часть функии управления любой организации, а если ситуация особенно сложная, то тут менеджер действует не «по наитию», а строго с использованием научных методов управления, т.е. используя изученные разнообразные количественные и качественные методы управления.

Каждому менеджеру, получившему образование, известно, что любая проблема имеет много вариантов разрешения, т.к. каждая проблема возникает из целого набора причин. Найти лучшее решение проблемы возможно только применяя методы моделирования. Однако вопросы, в которых применимы эти методы, скорее касаются технических и технологических параметров развития предприятия и организации, как например:

• Выбор оптимального пути развития и стратегии для предприятия;
• Выбор оптимального режима загрузки производственных мощностей;
• Выбор оптимального режима функционирования новой технологии;
• Выбор оптимального логистического пути реализации произведенной продукции и многое другое.

У каждого человека в жизни есть необходимый момент принятия решений. Решения могут быть разной степени важности, кроме того, это может быть вызвано как собственными потребностями, так и необходимостью, которая продиктована извне.

Есть решения, которые могут быть приянты не задумываясь, но есть и такие, над которыми приходится размышлять длительное время и выбирать их из нескольких возможных вариантов. Такие решения, как правило, связаны с проблемами, которые наступают в жизни не каждый день, то есть они редки. Таким образом, решения могут подразделяться на обыденные, каждодневные, привычные и уникальные.

Не составляет исключение и предприятие или организация. Там, как и в жизни, решения должны принимать люди. Однако в случае управленческих решений они мотивированы не личным благополучием, а общественным. В данной работе мы хотим показать, как при принятии производственных управленческих решений используется метод многокритериальной оценки альтернатив, который представляет заключается в следующем:

• Определение тех подходов (критериев), применяя которые производится оценка вариатива,
• Выбор важнейшего критерия для конкретной ситуации,
• Оценка вариатива по каждому подходу в отдельности,
• Оценка соотношения критериев по их важности,
• Выбор оптимального варианта.

В развитом обществе с развитым производством применяются развитые, новейшие методы управления. Они всегда научно обоснованы, учитывают многие факторы (как внутренние, так и внешние), разносторонне и глубоко проанализированы. Методы управления, которые используются в современных фирмах, основаны на точном расчете и на аргументированных предложениях специалистов управления и производства. Одним из таких и является метод многокритериальной оценки альтернатив. Он требует участия разных специалистов на каждом из этапов исследования и, таким образом, обеспечивает высокое качество принятых решений.

Цель курсовой работы: изучение использования метода многокритериальной оценки альтернатив на примере компании «ООО Нозадзе».

Для достижения поставленной цели были намечены следующие задачи:

• Изучить процесс принятия решения на предприятии,
• Классифицировать управленческие решения,
• Изучить метод многокритериальной оценки альтернатив на примере грузинской компании «ООО Нозадзе».

Курсовая работа состоит из двух глав, в которых мы постарались передать трудности и закономерности, которые встречают менеджера на пути принятия управленческого решения.

В первой главе мы описали управленческое решение, как процесс и классифицировали виды управленческих решений.

Во второй главе мы рассмотрели все те научные методы, которые применяются при принятии тех или иных управленческих решений.

Глава 1. Теория управленческих решений. Их классификация

1.1. О теории принятия решений

Управленческая деятельность любого менеджера – это приянте управленческого решения. Можно сказать с уверенностью, что именно принятие управленческого решения и есть суть деятельности менеджера того или иного звена управленческой цепочки. Однако, несмотря на то, что в основе принятия любого управленческого решения лежит научных подход, сам процесс принятия решения все таки является процессом творческим а потому индивидуальным.

Рассмотрим процесс принятия управленческого решения. Он включает в себя следующие этапы:

• Формулирование цели,
• Сбор и изучение всей информации, которая касается решаемой проблемы,
• Построение ранжира вероятных управленческих решений по их результативности,
• Консультация с коллегами,
• Выбор оптимального управленческого решения,
• Построение алгоритма его исполнения, включающий персоналии.

Сам процесс принятия управленческого решения это - циклическая последо­вательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, принятии ре­шения и организации его выполнения.

Все вышесказанное о процессе принятия управленческого решения мы ссвели в одну схему, где наиболе наглядно визуализировали весь алгоритм этого процесса:

АНАЛИЗ СИТУАЦИИ

ОЦЕНКА РЕЗУЛЬТАТОВ

ИДЕНТИФИКАЦИЯ ПРОБЛЕМЫ

РЕАЛИЗАЦИЯ РЕШЕНИЙ

ОПРЕДЕЛЕНИЕ КРИТЕРИЕВ

ПЕРСОНИФИКАЦИЯ ОТВЕТСТВЕННОСТИ

ОПРЕДЕЛЕНИЕ АЛЬТЕРНАТИВ

ВЫБОР ОПТИМАЛЬНОГО РЕШЕНИЯ

Схема 1. Последовательность процесса принятия управленческого решения

Необходимо пояснить, что эта схема идеальна. То есть она действует не всегда в именно этой последовательности. Причина заключается в различии тех предприятий и организаций, в которыхконкретно принимаются управленческие решения. Следовательно, процесс и его конкретные элементы зависят от структуры предприятия, структуры управления, отраслевой принадлежности, временного режима приянтия менеджером решения и т.д. Кроме того, процесс принятия управленческого решения во многом зависит от ситуации, в которой его необходимо принять.

Однако, если рассматривать идеальный вариант процесса принятия управленческого решения, то в теории менеджмента он рассмотрен, как состоящий из следующих основных стадий:

1. Подготовка,
2. Принятие,
3. Исполнение.

Этап подготовки. На этом этапе менеджер производит анализ ситуации на всех уровнях – это и микро- и макроуровень, кроме того, финансовый и общий экономический анализ. Что делает менеджер на этой стадии? Он собирает статистические данные вокруг создавшейся проблемы, ищет и собирает все, что касается проблемы, затем обрабатывает собранный материал и таким образом, получает наглядную карту проблемы, которую необходимо решить.

Этап принятия решения. На этой стадии по собранному и проанализированному материалу оценивается проблема и намечаются пути ее решения. В результате оцеки появляется несколько альтернатив решения задачи, котрорые имеют многовариантную основу.

Этап реализации решения. На этой стадии создается конкретный алгоритм решения проблемы, включающий в себя как действия, так и персонификацию, т.е. тут этапы решения расписаны по участникам процесса и определяется конкретное лицо, несущее ответственность за выполнение принятого решения.

Необходимо отметить, что любое управленческое решение выходит на конкретный результат. Отсюда делаем вывод, что любое управленческое решение - это совокупность тех методов и инструментов, которые ищет и находит менеджер, для достижения оптимального результата в конкретной ситуации.

Необходимо отметить, что менеджер может принимать управленческое решение как длительно – собирая данные, обрабатывая и анализируя их, составляя вариации и выбирая оптимальную альтернативу, так и «по наитию», т.е. интуитивно, мгновенно. Разумеется, это зависит как от самой проблемы, ее важности и сроков, отпущенных на ее решение, так и от валификации и опыта самого менеджера. Опытный менеджер, принимая решения изо дня в день, ежедневно на протяжении многих лет, в некоторых ситуациях ориентируется, как бы, по интуиции, однако в основе этой интуитивности лежат огромные знания и опыт принятия упраленческих решений.

Качество принятых управленческих решений и в особенности их результат во многомзависят от достоверности той информации, основываясь на которую их принимают менеджеры. Однако достоверность информации должна сочетаться с ее прогнозируемостью. Добавим, что факты, которые рассматривают менеджеры при принятии управленческих решений, должны быть прогнозируемыми для того, чтобы менеджер имел возможность сравнить последствия того или иного своего решения. Кроме того, информация должна быть доступной для понимания, т.к. менеджер на определенной стадии согласовывает свое решение со специалистами в разных областях и на разных иерархических ступенях.

Принятие грамотного управленческого решения это центральная проблема науки управления. Тут необходим анализ всех сторон проблемы, которые связаны как с кэономическими, так и финансовыми, технологическими, техническими и оперативными вопросами производства. Таким образом, процесс управления обязательно должен быть последовательным и логически целенаправленным. Однако же необходимо учитывать и следующее обстоятельство: не смотря на то, что цель у управленцев одна – принятие максимально точного и эффективного управленческого решения, на начальном этапе таких решений должно быть несколько и чем больше, тем – лучше. Анализируя все возможные альтернативы и их возможные последствия, у менеджеров есть больше шансов, выбрать самое эффективное и самое оптимальное, из существующих решений поставленной перед ними проблемы.

Виды управленческих решений

При принятии управленческих решений любой менеджер опирается на те теоретические знания, которые приобрел ранее. Теории менеджмента создавались и создаются для всех, основываясь на том опыте, который был накоплен менеджерами – практиками в области управления. Таким образом, как и в любой другой науке, в управлении так же дейстует приемственность. Разумеется, передавать знания и опыт без их предворительной систематизации – невозможно. Поэтому рассмотрим те общие классификации, по которым распределены те или иные управленческие решения. Тут важен принцип, по которым они классифицированы, поэтому приводим общие принципы классификации управленческих решений:

1. пофункциональномусодержанию:
2. решенияплановые;
3. организационные;
4. контролирующие;
5. прогнозирующие.
6. по характеру решаемых задач (сфере действия):
7. экономических;
8. организационных;
9. технологических;
10. технических;
11. экологических и прочих.
12. поиерархииуправления:
13. решения на уровне базовой системы;
14. на уровне подсистем; на уровне отдельных элементов системы.
15. похарактеруорганизацииразработки:
16. единоличные;
17. коллегиальные;
18. коллективные.
19. похарактеруцелей:
20. текущие (оперативные);
21. тактические;
22. стратегические.
23. попричинамвозникновения:
24. ситуационные, связанные с характером возникающих обстоятельств;
25. по предписанию (распоряжению) вышестоящих органов;
26. программные, связанные с включением данного объекта управления в определенную структуру программно-целевыхотношений, мероприятий;
27. инициативные, связанные с проявлением инициативы системы, например в сфере производства товаров, услуг, посреднической деятельности;
28. эпизодические и периодические, вытекающие из периодичности воспроизводственных процессов в системе (например, сезонности сельскохозяйственного производства, сплава леса по рекам, геологических работ).
29. поисходнымметодамразработки:
30. графические, с использованием графоаналитических подходов (сетевыхмоделей и методов, ленточных графиков, структурных схем, декомпозиции больших систем);
31. математические методы, предполагающие формализацию представлений, отношений, пропорций, сроков, событий, ресурсов;
32. эвристические, связанные с широким использованием экспертных оценок, разработки сценариев, ситуационных моделей.
33. поорганизационномуоформлению:
34. жёсткие, однозначно задающие дальнейший путь их воплощения;
35. ориентирующие, определяющие направление развития системы;
36. гибкие, изменяющиеся в соответствии с условиями функционирования и развития системы;
37. нормативные, задающие параметры протекания процессов в системе.

Хотелось бы обратить внимание на следующий факт. Менеджеры, принимающие решения – люди, а не машины. Таким образом, даже оперируя одними и теми же фактами и цифрами, два разных менеджера могут принять два различных по сути решения. От чего это может зависить? От личности и индивида, от психологии и характера самой личности, принимающей то или иное управленческое решение. В зависимости от этого управленческие решения можно классифицировать еще и по этому признаку, а именно:

• решение может быть уравновешанным, если его принимает личность, которая изначально формирует конечную идею решения и всесторонне ее рассматривают на гипотетическом уровне,
• решение может быть импульсивным, если его принимает личность достаточно творческая, генерирующая самые разнообразные идеи не только в этом конкретном случае. Такие решения достаточно зыбки, не имеют под собой твердого фундамента из аргументов,
• решения могут быть инертными, если их принимает личность, привыкшая к осторожности в своих действиях, т.е. такой тип решений не отличается эксклюзивностью и оригинальностью, оно обыденно и не выходит за рамки существующийх прецендентов и теорий,
• решения могут быть рискованными, если их принимает личность, уверенная в себе беспредельно. Такая личность не нуждается в консультации и согласовании своего решения, она достаточно склонна к риску и не принимает во внимание опасности,
• Решение может быть осторожным, если его принимает личность, привыкшая взвешивать все «за» и «против», оно безлико и по своей сути очень походит на инертное решение. Однако ответим, что в осторожном решении еще менее оригинальности и новаторского решения, чем в инертном.

Сведем имеющиеся сведения в одну таблицу и попытаемся дать общую картину процесса принятия управленческих решений, для разных ситуаций и разных типов личности, принимающей то или иное решение:

Схема 2.

1.2. Классификация управленческих решений

Управленческиерешения
Пофункциональномусодержанию	- плановые - организационные - контролирующие - прогнозные - регулирующие - учетные - аналитические
Похарактерузадач	- экономические - организационные - технологические - технические - экологические - прочие
Поуровнямиерархии	- на уровне базовых систем - на уровне подсистем - наэлементарномуровне
Похарактеруорганизацииразработки	- единоличные - коллегиальные - коллективные
Похарактеруцелей	- текущие - тактические - стратегические
Попричинамвозникновения	- ситуационные - по предписанию - программные - инициативные - эпизодические
Поисходнымметодамразработки	- графические - математические - эвристические
Поорганизационномуоформлению	- жесткие - ориентирующие - гибкие - нормативные

Глава 2. Модели принятия управленческих решений

2.1. Классификация моделей управленческих решений. Методы экспертных оценок

Модель управленческого решения – это упрощенное выражение решения конкретной управленческой проблемы. Т.е. в моделях отображаются почти все ситуации, могущие возникнуть в процессе управления. Для менеджеров, которые не имеют большого таланта или большого опыта управления, модели являются «спасательным кругом», который предлагает им знание и опыт других коллег – как менеджеров практиков, так и теоретиков управления.

Неопытный менеджер, или же менеджер, не имеющий управленческого дара, может упростить себе задачу управления, расчленив конкретную ситуацию на ряд моделей, приближенных к теории, т.е. смоделировав свою конкретную ситуацию.

Кроме того, необходимо помнить, что во многих предприятиях управленческие решения не могут быть приняты без моделирования ситуации в реальном режиме времни.Это особенно касается такихпреприятий и организаций, которые применяют в своей деятельности инновационные модели производства, сами создают новые модели и новые технологии – Apple, IBM, BMW, Boing, GeneralMotors, GeneralElectric, Nissan и многие другие. Понятно, что фирмы, производящие новейшие технику и технологии, новые инновационные продукты в химической, фармацефтической, косметической и других видов промышленности, не могут принимать решения так же просто, как боле традиционные компании. Каждое управленческое решение уникально и инновационно, а ситуацию не всегда можно смоделировать, за не имением прецендентов.

В управлении возможны также ситуации, в которых не на что ориентироваться, за не имением информации в этой области. Эксперименты тут ставить невозможно, ситуация в реальном режиме не моделируется совершенно. Мы имеем в виду такие отрасли промышленности, как космос, производство нового оружия и т.д. Разумется, в таких ситуациях невозможно принять логическое и эффективное решение, не смоделировав ситуацию хотя бы виртуально. И, таким образом, можно сказать, что моделирование ситуации – это единственный путь принятия управленческого решения, которое не может опереться на существующий ранее прецедент.

Изучая теорию менеджмента, мы ознакомились с несколькими типами моделей, эти типы являются базовыми и служат основанием для последующей более глубокой классификации моделей принятия управленческих решений.

Рассмотрим эти типы, которых, как известно, три:

• Первым типом моделей является физическая модель, которую отличает неразрывность и совокупность образа. То есть физическую модель нельзя расчленить – она представляет собой нечто цельное. Например, если менеджеру необходимо сделать свое решение наглядным, то он прибегнет, скроее всего, к физической модели. Архитектурный макет торгового зала, или фермы, решение тех или иных узлов логистической или управленческой модели станут более доступными для понимания и последующего анализа, если визуализированы.
• Вторым типом моделей является аналоговая. Тут есть некоторое сходство с физической моделью, так как во втором типе применяется опять таки визуализация. Однако, тут нет необходимости создавать и визуализировать модель, как это необходимо для представления нового инновационного товара или новой технологии. Такой тип моделирования применим, скорее, тогда, когда менеджер представляет новое организационное решение, новую логистическую схему или новый технологический узел, который должен быть внедрен в уже существующую технологическую цепочку.
• Наконец, третья модель, математическая. Тут мы имеем дело с математическими символами, собранными в одну математическую формулировку. То есть модель, по сути, формализована.

В предыдущем параграфе мы уже рассматривали основные этапы процесса принятия менеджером тех или иных решений. Построение модели тоже можно рассматривать, как процесс. И этот процесс так же состоит из разных этапов. Это:

• Постановка управленческой задачи,
• Построение управленческой модели,
• Проверка модели на подлинность,
• Реализация освоения новой, либо обновления существующей модели.

Управленческие модели довольно-таки часто приводили к ошибкам в руководстве. А иногда ожидаемый эффект от модели оказывался ниже прогнозируемого. Разумеется, моделирование связано с некоторой степенью ристка, либо с риском неучета всех тех потенциальных оклонений, которые могут появиться как во внешней, так и внутренней среде.

Итак, эффективность той или иной модели может быть скорректирована конъюнктурными погрешностями внешней среды, а именно:

• Нарушение причинно-следственной связи. Когда причины принимаются за следствия и – наоборот,
• Нарушения при принятии исходных допущений. Если они некорректны, то весь последующий анализ и логические допущения и заключения не будут иметь никакого смысла,
• Любые ограничения в добыче достоверной информации. Понятно, что не имея достоверной, проверенной и надежной информации нечего даже и думать о каком либо достойном качестве создаваемой модели управления.
• Пользовательский страх. Это очень важный фаткор. Так как пользователями моделей являются, разумеется, сами управленцы. Если модель им непонятна, то они сделают все, чтобы ее не использовать,
• Редкость использования в практической деятельности. Научные ислледования показали, что создание новых управленческих моделей и их использование на практике – процессы совершенно несопоставимые по количеству. Дело в том, что на практике очень часто почти совершенные и уже не раз апробированные модели управления не применяются менеджерами множества компаний в мире. Причин тут несколько. Одной из них являнтся обыкновенная лень и страх перед новизной,
• Дороговизна. Как говорил Адам Смит, выгода от осуществления той или иной предпринимательской идеи должна с лихвой оплачивать издержки на ее осуществление.

Мы рассмотрели три основных типа моделей управленческого решения. Однако разумеется их гораздо больше. Поэтому мы рассмотрим их поподробнее:

1. Первая модель, в свое время разработанная военными, это теория игр. С незапямятных времен военные моделировали ситуации, где учитывались действия противника. Чем скрупулезнее разыгрывались те или иные военные ситуации, чем детализированнее вникали военачальники в ответные действия и противодействие противника, тем совершеннее была стратегия.

Но бизнес и рынок – это тоже борьба. Тут тоже имеется противник – это конкурент. И если в военном деле это один или два субъекта, то в современном бизнесе – это целый рынок, региональный, страновой и даже мировой. Очевидным становится то, что предвидение малейших изменений в действиях конкурента является залогом успеха организации.

1. Модель оптимального обслуживания или модель теории очередей. Этот метод используется тогда, когда должно быть определено, хватает ли каналов обслуживания.

Эта теория используется там, где заказывают билеты по телефону или заказы бытовых и ремонтных услуг; услуги интернет-провайдеров, любое смс-голосование, интерактив теле- и радиопередач и других подобных организаций, где приходится «висеть» на линии, пока не обслужат других – все эти и многие другие сферы, которыми мы пользуемся очень часто.

Тут проблема Во времени, которое затрачивает клиент, ожидая своей очереди. Необходимо производить больше расходов на приобретение дополнительных каналов связи, людей и т.д., клиенты, которые отказываются от наших услуг, становятся клиентами конкурентов.

Модели очередей дают мнеджерам представление о том, какое количество каналов обслуживания является оптимальным в обыкновенном режиме работы, а какое в экстремальных условиях – в часы пик или в периоды «спада».

1. Управление производственными запасами. Эта модель используется как часть модели управления материальными ресурсами организации.С одной стороны, запасы, сделанные в большом количестве, выгодны. Во первых, это уже решенная проблема – где, у кого и за сколько купить. Во вторых, это выгодно по цене, так как то, что мы покупаем сегодня, гораздо дешевле той цены, которая установится завтра; кроме того, делая большой заказ мы добиваемся дисконта по цене, т.к. приобретаем оптом.

Но рассмотрим отрицательные стороны этой проблемы. Для большого объема запасов нужны большие складские помещения, больший расход на содержание и охрану запасов, содержание складской инфраструктуры; при покупке большого объема запасов из обращения организации «вырывается» огромный кусок денежных средств, которые потом вынуждены «лежать обездвиженными» на складах, не принося никакой прибыли.

Вывод можно сделать следующий: любая организация должна иметь необходимый и научно расчитанный запас сырья, материалов, полуфабрикатов или готовой продукции, на случай сбоев в поставке или сбыте. Любые потери в этой сфере приводят к невосполнимым убыткам.

1. Следующая модель, которую рассматриваем – это модель линейного программирования, которая применяется, когда необходимо распределение очень редких запасов на несколько направлений нужд. Однако такой тип программирования может быть использован при высоких трудностях распределения без вмешательства машинного разума. Приведем типичные управленческие ситуации, где применяется линейное программирование:

• планирование производства при помощи составления графиков, которые уменьшают валовые издержки (ТС);
• планирование ассортимента;
• определение оптимального технологического маршрута изготовления изделия;
• управление технологическим процессом;
• определение оптимального сочетания продуктов на складе или в хранилище;
• составление календарных планов;
• составление оптимального графика отгрузки с учетом распределения продукции между производственными предприятиями и складами, складами и магазинами розничной торговли;
• определение наилучшего пункта местоположения путем оценки затрат на транспортировку между альтернативными местами размещения нового завода и местами его снабжения и сбыта готовой продукции;
• минимизация издержек подачи грузовиков под погрузку и транспортных судов к погрузочным причалам;
• минимизация издержек при распределении рабочих по станкам и рабочим местам;
• минимизация издержек при маршрутизации движения средств перегрузки материалов, например, автопогрузчиков, между отделениями завода и доставке материалов с открытого склада к местам их переработки на грузовых автомобилях разной грузоподъемности с разными (ТЭХ).

1. Один из распространенных вариантов моделирования – его иммитационный вид. Модели из предыдущих пунктов по сути заменяют реальность и в свою очередь тоже как бы являются иммитационными. Однако эта модель действительно иммитирует всю ситуацию от начала и до конца. Кроме того, она определяет критерии и возможности преобразований той или иной ситуации.

Таким образом, иммитационная модель изучает реальную ситуацию и помогает воссоздатьее возможные изменения в реальном режиме времени.

Где можно встретить иммитационные модели, максимально точно приближенные к реальной ситуации? В сфере НИОКР. Например там, где испытываются новые автомобили (краш-тесты и т.д.), где тренируются авто-, авиа- и космические пилоты.

Иммитация может быть использована в тех ситуациях, где остальные виды моделирования бессильны воссоздать реальную ситуацию во всей ее сложности и изменчивости, ведь реальные ситуации очень сложны и внезапно изменяются, то есть для математического моделирования тут слишком много неизвестных, которые не всегда можно подчинить регулированию извне.

1. Еще одна действенная и широко применяющаяся модель – экономический анализ – это метод, который вобрал в себя все возможные виды анализа. Пример экономического анализа – это определение точки безубыточности, например.

Однако рассмотрим еще и те методы, которые помогают принять управленческое решение менеджерам и руководителям фирмы в случае, если необходимо сделать выбор между разными стратегическими планами преобразования.

• Платежная матрица. Это не экономический, а статистический способ, который поможет выбрать нужную именно конкретной фирме альтернативу или стратегический план развития. Кстати, именно при выборе будущей стратегии он наиболее действен. Те выгоды и бенефиты, который приносит та или иная стратегия, сводятся в общую математическую матрицу, которая включает в себя, так же и все возможные ситуации.
• Древо решений.Это схематическое представление проблемы принятия решений. Как и платежная матрица, древо решений дает руководителю возможность учесть различные направления действий, соотнести с ними финансовые результаты, скорректировать их в соответствии с приписанной им вероятностью, а затем сравнить альтернативы. Концепция ожидаемого значения является неотъемлемой частью метода древа решений.
• Прогнозирование - метод, в котором используются как накопленный опыт, так и текущие допущения насчет будущего с целью его определения.

Разновидности прогнозов:

- экономические прогнозы;

- прогнозы развития технологии;

- прогнозы развития конкуренции;

- прогнозы на основе опросов и исследований;

- социальное прогнозирование.

Методы прогнозирования:

• неформальные методы (вербальная информация, письменная информация, промышленный шпионаж);
• количественные;
• качественные,
• анализ временных рядов.

Каузальное (причинно-следственное) моделирование. Каузальное моделирование – наиболее хитроумный и математически сложный количественный метод прогнозирования из числа применяемых сегодня. Он используется в ситуациях с более чем одной переменной. Каузальное моделирование – это попытка спрогнозировать то, что произойдет в подобных ситуациях, путем исследования статистической зависимости между рассматриваемыми факторами и другими переменными.

Когда количество информации недостаточно или руководство не понимает сложный метод, или когда количественная модель получается чрезмерно дорогой, руководство может прибегнуть к качественным моделям прогнозирования. При этом прогнозирование будущего осуществляется экспертами, к которым обращаются за помощью. Четыре наиболее распространенных качественных методов прогнозирования – это мнение жюри, совокупное мнение сбытовиков, модель ожидания потребителя и метод экспертных цен.

• Мнение жюри. Этот метод заключается в соединении и усреднении мнений экспертов в релевантных сферах. Неформальной разновидностью этого метода является “мозговой штурм”, во время которого участники сначала пытаются генерировать как можно больше идей. Только после прекращения процесса генерирования некоторые идеи подвергаются оценке. Этот может отнимать много времени, но зачастую дает полезные результаты, особенно когда организация нуждается во множестве новых идей и альтернатив.
• Метод экспертных оценок.Этот метод представляет собой процедуру, позволяющую группе экспертов приходить к согласию. Эксперты заполняют подробные вопросник по поводу рассматриваемой проблемы. Они также записывают свои мнения о ней. Каждый эксперт затем получает свод ответов других экспертов, и его просят заново рассмотреть свой прогноз, и если он не совпадает с прогнозами других, просят объяснить, почему это так. Процедура повторяется обычно три или четыре раза, пока эксперты не приходят к единому мнению.

2.2. Метод многокритериальной оценки альтернатив

Рассмотрим аксиоматические методы многокритериальной оценки при принятии решений. Одним из них является метод MAUT (Multi-AttributeUtilityTheory), который характеризется следующими отличиями:

• Необходимо построить функцию полезности (она является аксиоматичной, а не реальной),
• Некоторые данные для построения функции должны быть проверены.

Что такое аксиоматичность метода? Это оз­начает, что предлагаются аксиомы, кото­рым должна удовлетворять функция полезности ЛПР. В слу­чае, если условия удовлетворяются, дается доказательство су­ществования функции полезности в том или ином виде. В MAUT эти условия можно разделить на две группы. Первая группа — аксиомы общего характера, идентичные тем, кото­рые использовались в теории полезности. Вторая группа условий специфична для MAUT. Они назы­ваются условиями независимости, которые позволяют утверждать, что взаимоотношения между оценками альтернатив по критериям не зависят от значений по другим критериям.

Для применения методаMAUT в процессе принятия решений, необходимо осуществить следующие этапы:

1. разрабатывается список подходов,
2. для каждого из них выстроить функцию полезности,
3. проверить отдельные данные,
4. выстроить таблицу или график зависимости между показателями оцененых альтернатив и функцией полезности,
5. выбрать оптимальный вариант.

Основные теоремы.

Если аксиомы первой группы и некоторые условия незави­симости выполнены, то из этого следует строгий вывод о суще­ствовании многокритериальной функции полезности в опреде­ленном виде.

Приведем без доказательств основную теорему многокрите­риальной теории полезности, на которой основаны практиче­ские методы оценки альтернатив.

Если условия независимости по полезности и независимо­сти по предпочтению выполнены, то функция полезности явля­ется аддитивной либо мультиплитктивной.

Полученный теоретический результат является основой ме­тода, неоднократно использованного для решения практиче­ских задач. Обсудим приведенные выше этапы применения этого метода, используя в качестве примера задачу выбора площадки для строительства аэропорта.

Определение весовых коэффициентов (коэффициентов важности) критериев. В MAUT существенно используются веса (коэффициенты важности) критериев. Считается, что ЛПР может найти коэф­фициенты — числа, которые определяют важность критериев. Отношения между весами критериев устанавливаются поиском точек безразличия на плоскостях двух критериев. В отличие от проверки условий независимости по предпочтению по осям упорядочиваются значения критериев от худших к лучшим.

Определение полезности альтернатив. После нахождения весов критериев и построения однокритериальных функций полезности мы имеем всю необходимую информацию. В соответствии с теоретическими результатами остается установить вид функции полезности. В нашем приме­ре сумма коэффициентов важности критериев. Считая полученное значение достаточно близким к едини­це, выбираем аддитивную форму представления функции по­лезности:

Зная оценки альтернатив (вариантов площадок), можем подставить их в эту формулу, определить полезность каждой альтернативы, сравнить полезности и выбрать альтернативу с наибольшей полезностью.

Пусть заданы четыре альтернативы со следующими оцен­ками:

А ($ 180 млн, 70 мин., 10 тыс.);

В ($ 170 млн, 40 мин., 15 тыс.);

С ($ 160 млн, 55 мин., 20 тыс.);

D ($ 150 млн, 50 мин., 25 тыс.).

Подставляя в формулы для вычисления полезности альтер­натив значения полезностей оценок и веса критериев, получаем:

U(A)= 0,55x0,25+0,22x0,4+0,33x0,89=0,52;

U(B) = 0,684; U(C) = 0,66; U(D)=0,705;

U(D) =>U(B) =>U(C)=>U(A).

Итак, альтернатива D — лучшая.

Веса критериев

Понятие коэффициентов важности (весов) критериев при­меняется как в строгих методах, основанных на MAUT, так и в эвристических методах. Обозначим векторную оценку альтернативы Ai как xi=(x₁ⁱ...XN¹). Обозначим через xj векторную оценку, получен­ную из xi перестановкой ее компонентов xi^j и Xi^k. Предполо­жим, что все критерии — числовые и большие значения лучше меньших.

Определение 1. Критерии Cj и Сь - равноважные, если ка­ждые две векторные оценки xi и х^ одинаковы по предпочти­тельности.

Определение 2. Утверждение «критерий Cj важнее крите­рия Ск» означает, что векторная оценка xj, в которой Xi^J >xi ,предпочтительнее оценки xf .

На основе формальных определений можно получить раз­личные правила сравнения альтернатив. Так, можно упорядо­чить компоненты двух векторов Xj и Xj по невозрастанию и за­тем почленно сравнить, определяя случаи эквивалентности и доминирования по Э—П.

Наряду с приведенными выше определениями вводятся по­нятия степени превосходства критериев (один критерий в t раз важнее другого) и количественные веса критериев.

Как назначают веса критериев

Как в методах, имеющих аксиоматическое обоснование, так и в эвристических методах информация, необходимая для определения коэффициентов важности критериев может быть получена только от ЛПР. Существуют различные способы оп­ределения весов критериев. Приведем наиболее известные из них:

1. Метод отношений, который был представлен выше как этап в методе SMART. ЛПР ранжирует критерии по важности, вес наиболее важного назначается как 100 баллов (либо вес наименее важного назначается как 10 баллов), а веса других критериев определяются из отношений критериев по важности.
2. Метод наибольших отклонений (swing). Предпола­гаются худшие оценки по всем критериям, а затем ЛПР просят оценить, по какому критерию изменение от худшей оценки до лучшей оценки наиболее важно. Затем находится второй по важности критерий и т.д. Изменению наиболее важного крите­рия (swing) присваивается 100 баллов. ЛПР просят Определить в баллах значения изменений от худших до лучших оценок по остальным критериям.
3. Метод компенсации был представлен выше как этап ме­тода, основанного на MAUT. При методе компенсаций сравниваются две альтернативы, различающиеся оценками только по двум критериям, и определяются точки безразличия на плос­костях двух критериев.
4. Метод определения цены критериев является вариантом метода наибольших отклонений. ЛПР должен определить, ка­кую сумму денег он готов заплатить за переход от худшего к лучшему значению по каждому из критериев. При этом как ба­зовый берется критерий стоимости.
5. Метод взвешенной полезности также был представлен в виде последнего этапа метода, основанного на MAUT. При этом методе ЛПР назначает вероятность р, при которой он безразли­чен при выборе между альтернативой, имеющей лучшую оцен­ку по i-му критерию и худшую — по остальным, и лотереей,дающей с вероятностью р альтернативу со всеми лучшими оценками и с вероятностью— альтернативу со всеми худшими оценками.

Наряду с различными способами определения весов приня­то рассматривать две различные структуры объединения кри­териев: иерархическую (критерии более общего характера раз­деляются на частные) и неиерархическую.

В настоящее время известны результаты многих психоло­гических экспериментов, в которых сравнивались различные способы назначения весов критериев. Общий результат неуте­шителен: эти способы дают различные результаты, которые могут привести к различиям в упорядочении альтернатив. Ина­че говоря, человеческие ошибки при определении весов крите­риев тем или иным способом могут привести к различным ре­зультатам при принятии решений.

Метод SMART - простой метод многокритериальной оценки.

Подход, основанный на теории многокритериальной полез­ности, требует достаточно много усилий при практическом применении. В детальном примере из книги приведено множество вопросов к ЛПР, ответы ЛПР в многочасовом диа­логе с консультантом. Как реакцию на сложность методов, основанных на MAUT, можно оценить появление ряда эвристиче­ских методов, не имеющих строго математического обоснова­ния, но использующих простые процедуры получения инфор­мации и ее агрегации в общую оценку альтернативы.

Одним из наиболее известных методов такого типа являет­ся метод SMART, предложенный В. Эдвардсом. Метод можно представить как совокупность следующих этапов:

1. Упорядочить критерии по важности.

2. Присвоить наиболее важному критерию оценку 100 баллов. Исходя из попарного отношения критериев по важно­сти, дать в баллах оценку каждому из критериев.

3. Сложить полученные баллы. Произвести нормировку ве­сов критериев, разделив присвоенные баллы на сумму весов.

4. Измерить значение каждой альтернативы по каждому из критериев по шкале от 0 до 100 баллов.

5. Определить общую оценку каждой альтернативы, ис­пользуя формулу взвешенной суммы баллов.

6. Выбрать как лучшую альтернативу, имеющую наибольшую общую оценку.

7. Произвести оценку чувствительности результата к изменениям весов.

По признанию автора, метод SMART не учитывает возмож­ную зависимость измерений и неаддитивность при определе­нии общей ценности альтернативы. Однако, по его мне­нию, метод прост и надежен при практических применениях, что более существенно. Проверка чувствительности к измене­ниям весов позволяет учесть влияние неточностей при измере­ниях и возможной зависимости между критериями

2.3. Процедура многокритериальных оценок альтернатив на предприятии «ООО Нозадзе»

Как известно, метод относится к количественному классу (мы рассмотрели это в предыдущей главе). Мы изучили опрос, проведенный по этому методу на предприятии «ООО Нозадзе», производящей куриное мясо и субпродукты, которое находится в районе Картли, Грузии (недалеко от Гори).

Рассмотрим подробнее метод многокритериальных альтернатив. Разберемся с тем, как работают разные значимости, на простом бытовом примере, но с помощью сложного метода, в системном анализе известного как многокритериальная оценка.

Представим, что нужно выбрать место производства куринного мяса и субпродуктов (как в случае исследуемой нами фирмы «ООО Нозадзе». Наилучший вариант обычно не очевиден: этот участок к трассе поближе, а у того – экология получше, в третьем случае планировка очень удобная и т.д.

Метод многокритериальной оценки заключается в следующем:

• Определение тех подходов (критериев), применяя которые производится оценка вариатива,
• Выбор важнейшего критерия для конкретной ситуации,
• Оценка вариатива по каждому подходу в отдельности,
• Оценка соотношения критериев по их важности,
• Выбор оптимального варианта.

Разберем процедуру на примере земельных участков, которые в свое время покупал основатель предприятия «ООО Нозадзе», господин Нозадзе:

	Место (0.4)	Цена (0.3)	Площадь (0.3)	Итого
Город Мцхета	2	2	1	1,7
Деревня Церовани	1	3	3	2,2
Город Гори	3	1	2	2,1

Он определил критерии (для простоты примера - всего три): «местоположение», «цена», «площадь». Можно было добавить «экологию», «планировку», и т.д. Желательно было использовать не больше 5-7 критериев. 

Взвесив критерии - он выбирал веса так, чтобы их сумма была равна единице, - обнаружил, что веса критериев равнялись соответственно 0.4, 0.3 и 0.3 (указаны в таблице в скобках). Эти веса показывают, что для Нозадзе значимо местоположение и несколько менее значимы цена и площадь участка. Он оценивал варианты по каждому критерию. Для оценки применял трехбалльную шкалу (в некоторых случаях, максимум – пятибалльнуюю).

В нашем примере:

• Город Мцхета -  неплохое расположение (10 км от Тбилиси), неплохая цена, но площадь совсем небольшая. Поставлено 2, 2, 1;
• Деревня Церовани – плохое (неудобный выезд на основную трассу) расположение (30 км от Тбилиси), очень выгодная цена, очень хорошая площадь. Поставлено 1, 3, 3;
• Город Гори - роскошное расположение (центральный район Картли, великолепные земля и климат, чистая экология), высокая цена, неплохой метраж. Ставим 3, 1, 2.

 Подсчитал взвешенные оценки. Для каждого варианта суммировал оценки по критериям, умноженные на веса этих критериев.

Например, для Мцхеты: 2х0.4+2х0.3 +1х.03 = 1.7.,

Для Церовани: 1х0.4+3х0.3+3х0.3=2.2.

Для Гори: 3х0,4+1х0,3+2х0,3=2,1(см. таблицу выше).

Важно понять, что приоритетность не существует сама по себе. У каждого из нас в голове есть своя система критериев. У разных людей и для разных задач эти критерии и их «весовые коэффициенты» различны. Понятия «лучше», «хуже» и «приоритетнее» не существуют сами по себе, но только в привязке к определенной системе критериев. 

Чтобы принять очень простое решение, нам нужно было учесть 9 параметров (три варианта умножить на три критерия). Если бы участков было 4, а критериев - 5, нам при принятии решения пришлось бы учитывать уже 20 параметров (4х5). Но мозг человека больше, чем 5-7 параметров одновременно, не удерживает.

Таким образом, при интуитивном принятии решений и интуитивной расстановке приоритетов мы принимаем во внимание значительно меньше параметров и критериев, чем ситуация того заслуживает. Матрица критериев помогает сделать процесс выбора не стихийным, а осознанным, формализованным, «прозрачным», позволяющим принять во внимание гораздо больше параметров, чем мы способны одновременно удержать в голове. 
Применять матрицу в чистом виде - дело сравнительно трудоемкое (требует целых 10-15 минут, при использовании Exel - 5 минут), и необходимо это при принятии действительно значимых решений.

Заключение

Существуют две группы задач принятия решений. В задачах первой группы осуществляется анализ заданных альтернатив. В задачах второй группы находится решающее правило, позво­ляющее оценить любые альтернативы. Разработаны многокритериальные методы решения задач, принадлежащих к первой и второй группам.

Многокритериальная теория полезности (MAUT) представляет cобой дальнейшее развитие теории полезности. Методы MAUT имеют аксиоматическое обоснование: вводятся аксиомы и дока­зывается существование функции полезности в той или иной
форме. Особо важную роль играют аксиомы (условия) независи­мости, определяющие, что отношения между частью критери­альных оценок альтернатив не зависят от фиксированных значе­ний по другим критериям.

Методы MAUT позволяют определить полезность каждой из альтернатив. Наиболее целесообразно применение этих методов для задач первой группы с большим числом альтернатив.

Имеется большое число эвристических методов, использующих
аддитивную формулу взвешенной суммы оценок альтернатив
без исследования вопросов о зависимости критериев и без стро­гого обоснования вида функции полезности. Одним из известных методов такого типа является метод SMART.

Существуют различные подходы к выявлению предпочтений
ЛПР по отношению к относительной важности критериев. Психологические исследования показывают, что различные методы выявления весов критериев приводят к различным результатам.

Список использованной литературы

1. Друкер Питер, Ф. Задачи менеджмента в XXI веке.: Пер. с англ.: – М.: Издательский дом «Вильямс», 2004. – 272 с.
2. Менеджмент организации. / Под редакцией З.П. Румянцевой. Москва, 1996.
3. Э.Н. Камышев, Менеджмент организации, (практический менеджмент в условиях России)Томск: ТПУ, 2002.
4. Рейльян Я.Р. Аналитическая основа принятия управленческих решений. М.: 1991.
5. Эддоус М., Стенсфилд Р. Методы принятия решений / Перю с англ., Под ред. И.И.Елисеевой. – М.: Банки и биржи, 2004
6. Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения: Учебник. - М.: Дело, 2009.
7. Рейльян Я.Р. Аналитическая основа принятия управленческих решений. М.: Финансы и статистика, 1999.
8. Фасхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения: учебное пособие - М., 2007.