Метод экспертных оценок и область его применения решений (Понятие управленческих решений и характеристика основных методов их принятия)

Содержание:

Введение

Процесс принятия управленческого решения можно охарактеризовать как выбор из нескольких альтернатив, направленный на разрешение проблемной ситуации [10, с. 141].

Существует множество различных признаков, позволяющих осуществить классификацию управленческих решений. Однако, наиболее значимым является критерий условий, в которых данное решение принимается.

Условия принятия управленческих решений могут быть:

- определенными, то есть безрисковыми;

- неопределенными, связанные с высоким уровнем риска [42, с. 11].

Актуальность темы настоящей курсовой работы определяется тем важным значением, которое придается использованию метода экспертных оценок для решения различных задач на современном этапе.

Целью написания настоящей курсовой работы является исследование области применения метода экспертных оценок для принятия решения на примере ЗАО «Ретран».

Для достижения поставленной цели в ходе написания работы были решены следующие основные задачи:

- рассмотрены теоретические аспекты использования метода экспертных оценок для принятия управленческих решений;

- дана общая характеристика ЗАО «Рентран»;

- проведен сравнительный анализ ЗАО «Рентран» с конкурентами в целях принятия управленческих решений по выбору стратегии развития предприятия с использованием метода экспертных оценок;

- осуществлен выбор стратегических направлений развития ЗАО «Рентарн» с использованием метода Дельфи.

Объектом исследования в настоящей курсовой работе выступает ЗАО «Рентран».

Предметом исследования является процесс принятия управленческого решения в ЗАО «Рентран».

Источниками для написания настоящей курсовой работы послужили труды отечественных и зарубежных авторов, посвященные рассматриваемой проблеме, статьи из научных и периодических изданий, а также источники сети Интернет.

Глава 1. Теоретические аспекты применения метода экспертных оценок для принятия управленческих решений

1.1. Сущность метода экспертного оценивания

Экспертное оценивание представляет собой процедуру получения оценки какой – либо проблемы, основанную на мнению специалистов (экспертов) с целью последующего принятия решения [3, с.69].

Субъектами экспертного оценивания выступают специалисты в продленной области, то есть эксперты, представляющие собой лица, обладающие знаниями и способностями к высказыванию аргументированного мнения в определенной области.

Для организации работы экспертов и обработки их мнений используются специальные методы, которые носят название методов экспертных оценок.

В качестве характерных особенностей использования метода экспертных оценок в качестве научного инструмента для решения сложных неформализуемых проблем можно назвать:

- научно обоснованную организацию проведения всех этапов экспертизы, которая обеспечивает наибольшую эффективность работы;

- использование методов количественного анализа как на этапе организации экспертизы, так и в момент проведения оценки суждений экспертов и обработки результатов [5, с. 121].

Вышеназванные особенности являются специфическими чертами метода экспертных оценок.

Следует отметить, что сфера применения метода экспертных оценок достаточно обширна, в частности, данный метод может использоваться в следующих случаях:

- необходимости составления перечня событий в различных областях;

- необходимости определения наиболее вероятных исходов событий;

- необходимости упорядочивания по степени важности тех или иных показателей;

- необходимости определения альтернативных вариантов развития событий и оценки степени их вероятности и пр.

В настоящее время для решения перечисленных выше задач используются различные виды методов экспертных оценок. Основными из них являются:

- анкетирование и интервьюирование;

- мозговой штурм;

- дискуссия;

- совещание;

- оперативная игра;

- сценарий.

Каждый из перечисленных выше методов экспертных оценок обладает как своими преимуществами, так и определенными недостатками, которые и определяют рациональную область применения.

В большинстве случаев наилучший эффект возможно получить посредством комплексного применения нескольких видов экспертного оценивания.

Методы анкетирования и сценария предполагают необходимость индивидуальной работы эксперта.

Реализация методы интервьюирования может производиться как индивидуально, так и с привлечением группы экспертов.

Все остальные виды экспертного оценивания предполагают необходимость коллективного участия экспертов.

В целом, следует отметить, что для наибольшей эффективности, независимо от группового или индивидуального участия экспертов в работе, целесообразным является получение информации от многих экспертов. Это позволяет получить на основе обработки данных более достоверные результаты, а также новую информацию о зависимости явлений, событий, фактов, суждений экспертов, не содержащуюся в явном виде в высказываниях экспертов.

В заключении, следует отметить, что на практике при использовании различных методов экспертных оценок возникает ряд проблем, в частности:

- проблема подбора экспертов для решения той или иной проблемы;

- проблема проведения опроса экспертов;

- проблема обработки результатов опроса экспертов;

- проблема организации процедуры экспертной оценки.

Экспертный опрос представляет собой разновидность опроса, в ходе которого осуществляется опрос профессионалов, специалистов в определенной сфере знаний или области деятельности [8, с. 55].

В качестве экспертов выступают лица, которые обладают специфической компетентностью относительно определенной сферы социальной жизни и, в то же время, занимают позицию стороннего наблюдателя.

Основной отличительной особенностью методы экспертного опроса по сравнению с остальными видами опроса заключается в том, что опрашиваемый (эксперт) выступает не объектом исследования, а своего рода участником исследования.

Реализация метода экспертного опроса предполагает осуществление следующих основных этапов.

На первом этапе производится разработка концептуальной схемы и программы исследования.

Концептуальная схема представляет собой перечень факторов, которые оказывает определенное воздействие на исследуемый объект, а также имеющиеся гипотезы об их взаимодействии. Тот факт, что эксперты являются специалистами в определенной области, не должен снижать требований к тщательной разработке программных и опросных документов.

На следующем этапе производится разработка инструментария для целей проведения исследования.

На следующем этапе осуществляется снабжение экспертов как необходимой первичной, так и дополнительной информацией. Информационное обеспечение экспертов выступает важной стороной деятельности организаторов экспертизы, целесообразно довести до сведения экспертов всю имеющуюся у организаторов опроса информацию по исследуемой проблеме.

Часто программа исследования и особенно его концептуальная схема, доводится до экспертов с целью оптимизации их деятельности. Если эксперт принимает решение или проводит оценивание в условиях дефицита информации, это может негативно сказаться на результатах его деятельности.

Следует учитывать также учитывать фактор различной лабильности экспертов по отношению к новой для них информации. Время усвоения и оценки новой информации в значительной мере зависит от формы подачи этой информации, в частности от ее доходчивости и компактности.

Основным инструментом экспертного опроса выступает анкета или бланк-интервью, то есть, процедура опроса может заключаться либо в анкетировании, либо в интервьюировании экспертов.

При его составлении некоторые технические и методические приемы, широко используемые в массовых опросах, теряют свое значение при опросе такой специфической аудитории, как эксперты. Так, например, нет никакой нужды применять в экспертной анкете косвенные или контрольные вопросы, тесты или какие-либо другие приемы, имеющие своей целью выявить «скрытые» позиции респондента.

Более того, использование подобных приемов может нанести заметный ущерб качеству экспертной оценки. Эксперт в полном смысле этого слова - активный участник научного исследования, и попытка скрыть от него цель исследования, превратив таким образом в пассивный источник информации, чревато потерей его доверия к организаторам исследования.

При выборе конкретной процедуры опроса необходимо учитывать не только реальные ограничения на процесс проведения экспертизы, но и достоинства и недостатки этих процедур. Так, например, очные опросы более предпочтительнее заочных по информативности, так как позволяют исключить возможное неправильное истолкование экспертом вопросов анкеты. Более того, при заочном опросе эксперт вообще может не дать ответа на некоторые вопросы ввиду их непонимания, хотя при очном опросе это затруднение может быть оперативно устранено за счет переформулировок и уточнений поставленных вопросов.

1.2. Основные этапы реализации метода экспертных оценок

Реализация метода экспертного оценивания предполагает последовательное осуществление следующих основных этапов:

- постановка основных целей исследования;

- осуществление выбора формы проведения исследования;

- подготовка информационных материалов для проведения экспертного исследования;

- осуществление подбора экспертов;

- непосредственно проведение экспертизы;

- обработка и анализ результатов проведенной экспертизы;

- подготовка отчета по результатам проведенной экспертизы [7, с. 128].

Охарактеризуем основные этапы проведения экспертного оценивания более подробно.

На первом этапе проведения экспертного оценивания производится постановка его целей. В частности, целями могут выступать:

- выбор наилучшего варианта решения той или иной проблемы среди имеющихся;

- поиск возможного варианта решения проблемы;

- прогнозирование развития вариантов развития событий и т.д.

На втором этапе применения методы экспертных оценок производиться выбор формы проведения исследования.

Существующие в настоящее время виды экспертных оценок можно классифицировать по ряду критериев.

В зависимости от количества итераций, то есть процедур повторения для повышения точности, различают следующие виды методов экспертных оценок:

- одношаговые;

- итерационные.

В зависимости от формы участия экспертов различают:

- заочную форму;

- очную форму.

Следует отметить, что применение очного методы позволяет сосредотачивать внимание экспертов на решаемой проблеме и, тем самым, повысить качество полученного результата. Однако, реализация заочного метода гораздо связана с гораздо меньшим объемом затрат на его осуществление.

В зависимости от решаемых задач различают следующие виды методов экспертного оценивания:

- методы, генерирующие решения;

- методы, оценивающие варианты различных решений.

В зависимости от типа получаемых ответов методы могут быть:

- идейными;

- ранжирующими;

- оценивающими объект.

В зависимости от способов обработки мнений экспертов различают следующие группы методов:

- непосредственные;

- аналитические.

В зависимости от количества привлекаемых для реализации метода экспертов различают:

- без ограничения;

- ограниченные [8, с. 56].

После выбора методы проведения экспертного исследования осуществляется бюджетирование затрат на его осуществление.

Эксперты перед вынесением суждения должны разносторонне рассмотреть представленную проблему.

Для проведения процедуры по рассмотрению проблем необходимым условием выступает подготовка информационных материалов, содержащих описание исследуемой проблемы, имеющихся статистических данных, справочных материалов, бланков анкет и, при необходимости, инвентаря.

При подготовке информационных материалов необходимо избегать следующих основных ошибок:

- упоминания разработчиков материалов;

- выделения того или иного варианта решения проблемы;

- выражения отношения руководства к ожидаемым результатам.

В теории и практике проведения экспертных исследований наиболее сложной является проблема подбора экспертов.

Очевидно, в качестве экспертов необходимо использовать тех людей, чьи суждения наиболее помогут принятию адекватного решения. Следует отметить, что универсальных методов подбора экспертов в настоящее время не существует.

Проблему подбора экспертов можно разделить две составляющие:

- формирование списка возможных экспертов;

- выбор из сформированного списка экспертной комиссии в соответствии с компетентностью кандидатов [4, с. 159].

Реализация этапа проведения процедуры отличается в зависимости от используемого метода.

Общие рекомендации для реализации данного этапа заключаются в следующем:

- необходимо препятствовать давлению авторитетов (эксперт часто боится противоречить мнению большинства или наиболее уважаемого специалиста);

- необходимо установить и соблюдать регламент. Увеличение времени на принятие решения сверх оптимального не повышает точность ответа.

После получения ответов экспертов необходимо провести их оценку, которая позволяет:

- проводить оценку согласованности мнений экспертов. При отсутствии значимой согласованности экспертов необходимо выявить причины несогласованности (наличие групп) и признать отсутствие согласованного мнения (ничтожные результаты);

- проведение оценки ошибки исследования;

- построение модели свойств объекта на основе ответов экспертов (для аналитической экспертизы). Результаты экспертного оценивания оформляются в виде отчёта. В отчете указывается цель исследования, состав экспертов, полученная оценка и статистический анализ результатов.

На заключительном этапе производиться подготовка отчета по результатам экспертного оценивания.

Глава 2. Понятие управленческих решений и характеристика основных методов их принятия

2.1.Сущность и основные виды управленческих решений

В целом, управленческое решение можно определить, как осознанный выбор из нескольких возможных альтернатив, который направлен на достижение целей организации [12, с. 142].

Управленческие решения обладают следующими основными свойствами: [14, с. 206]

- обоснованностью;

- своевременностью;

- эффективностью;

- осуществимостью.

Любая управленческая деятельность связана с процессом принятия управленческих решений в тех или иных областях.

Процесс принятия управленческого решения можно охарактеризовать как выбор из нескольких альтернатив, направленный на разрешение проблемной ситуации [10, с. 141].

Осуществление процесса принятия управленческого решения базируется на следующих основных принципах:

- стандартизации;

- наличие достаточной информационной базы для принятия решения;

- учета последствий принимаемого решения;

- свободы выбора;

- ответственности за результаты;

- творческого подхода к процессу.

Для изучения основных особенностей тех или иных видов управленческих решений, а также для выбора наиболее эффективных условий принятия решения используется их классификация по различным признакам.

Существует множество различных признаков, позволяющих осуществить классификацию управленческих решений. Однако, наиболее значимым является критерий условий, в которых данное решение принимается.

Условия принятия управленческих решений могут быть:

- определенными, то есть безрисковыми;

- неопределенными, связанные с высоким уровнем риска [42, с. 11].

В зависимости от срока действия управленческие решение делятся на:

- краткосрочные;

- долгосрочные;

- среднесрочные.

В зависимости от частоты принятия:

- одноразовые;

- повторяющиеся.

По масштабам сферы действия:

- общие для всех сотрудников;

- специализированные[24, с. 42].

В зависимости от формы подготовки управленческие решения могут быть:

- индивидуальные;

- коллективные.

В зависимости от степени сложности:

- простые;

- сложные.

В зависимости от степени регламентации:

- контурные;

- структурированные;

- алгоритмические.

Контурные решения лишь в общих чертах характеризуют сферу действия подчиненных и предоставляют им самостоятельность в выборе приемов и методов осуществления [32, с. 148].

Структурированные решения жестко регламентируют действия исполнителей. Проявление инициативы возможно лишь только в решении второстепенных вопросов.

Алгоритмические решения предельно жестко регламентируют деятельность подчиненных и практически исключают их инициативу.

М. Мескон, М. Альберт и Ф. Хедоури выделяют:

- организационные,

- интуитивные

- рациональные решения [49, с. 114].

Организационное решение представляет собой ситуацию выбора, который должен сделать руководитель, для выполнения своих должностных обязанностей.

В свою очередь, организационные решения делятся на следующие группы:

- запрограммированные

- незапрограммированные.

В запрограммированном решении имеет строго ограниченное число возможных альтернатив [16, с. 122].

Незапрограммированные решения внутренне не структурированы или сопряжены с неизвестными факторами.

Примером незапрограммированных решений могут служит решения по следующим направлениям:

- выбор целей организации,

- выбор путей улучшения качества продукции,

- усовершенствование структуры производимой продукции и т.п. [33, с. 88]

На практике отнести то или иное управленческое решение к запрограммированному или незапрограммированному представляется достаточно сложным.

Таким образом, в рамках настоящего раздела, были рассмотрены сущность и основные виды управленческих решений, что делает целесообразным рассмотрение в следующем разделе основных подходов к процессу принятия управленческих решений.

2.2.Основные методы принятия управленческих решений

В современной практике управленческого анализа к процессу принятия решений сложились два основных подхода:

- групповой;

- индивидуальный.

Использование индивидуального подхода при принятии управленческих решений предполагает централизацию данного процесса. То есть, иными словами, принятие наибольшей части управленческих решений в организации осуществляется высшим звеном управления, которое, чаще всего, представлена одним или небольшой группой менеджеров [3, с. 41].

Групповой подход к принятию управленческих решений предполагает, что менеджер, который относится к высшему уровню управления и несет ответственность за принятие управленческого решения, делегирует полномочия на самый низший управленческий уровень. Использование данного подхода позволяет топ - менеджерам не увязнуть в решении мелких текущих проблем [18, с. 141].

Основное достоинство группового подхода заключается в том, что при его использовании осуществляется передача власти и ответственности сотрудникам более низкого уровня управления.

Процесс принятия управленческих решений является сложным и многогранным. Он включает в своем составе множество стадий и операций [4, с. 101].

Для каждого конкурентного решения будут использования свои операции и приемы, однако, общими для всех группы управленческих решений являются следующие этапы их принятия:

- определение проблемы;

- определение альтернатив решения данной проблемы;

- принятие управленческого решения;

- осуществление управленческого решения;

- контроль за исполнением решения.

Рассмотрим основные особенности индивидуальных и коллективных подходов к принятию управленческих решений.

При индивидуальном подходе к принятию управленческих решений каждое решение отражает в себе совокупность индивидуальных особенностей руководителя.

В научной литературе выделяются следующие разновидности личностных профилей решений [22, с. 18].

Решения уравновешенного типа обычно характерны для ситуации, когда менеджер приступает к решению проблемы с уже сформулированной исходной идеей. Исходная идея формируется в результате предварительного анализа условий и требований задачи. Тактика для принятия уравновешенных решений является наиболее продуктивной [44, с. 211].

Импульсивные решения характерны для людей, которые достаточно быстро и легко генерируют различные идеи, но мало заботятся об их оценке. Процесс принятия импульсивных решений проходит скачкообразно. Для данных решение характерно отсутствие этапа обоснования и проверки результатов. На практике данный поход приводит к принятию непродуманных и не достаточно обоснованных решений [48, с. 29].

Результатом очень неуверенного и осторожного поиска является принятие инертных решений. Уточнение исходной гипотезы идет крайне медленными темпами.

Основным недостатком инертных решений является затягивание процесса их принятия во времени.

Очень схожи с импульсивными рискованные решения. Однако в индивидуальной тактике принятия подобного рода решений существуют существенные особенности.

В частности, импульсивные решения пропускают этап обоснования гипотезы, в то время как рискованные его не пропускают, но к оценке лицо принимающее решение приходит только после обнаружения нецелесообразности. То есть при рискованных решениях, в конечном итоге, элементы гипотез и их проверки уравновешиваются [51, с. 14].

Решения осторожного типа характеризуются особой тщательностью оценки гипотез, критичностью. Человек, прежде чем прийти к какому-либо выводу, совершает множество разнообразных подготовительных действий. Решениям осторожного типа присуща утверждающая оценка. Осторожные люди более чувствительным к отрицательным последствиям своих действий, чем к положительным. Их больше пугают ошибки, чем радуют успехи. Поэтому тактическая линия осторожных – избежать ошибок.

Для импульсивных, к примеру, характерна противоположная тактическая линия: они ориентируются на успех и менее чувствительны к неудачам.

В современном мире, характеризующимся усложнением управленческих задач процесс принятия решений все чаще становится объектом группового творчества [60, с. 24].

Преимущества группового выбора решений перед индивидуальным заключаются в следующем:

- групповые решения обладает меньшей субъективностью;

- с помощью группового подхода происходит выявление гораздо большего количества возможных альтернатив;

- групповой подход позволяет провести всестороннюю оценку множества различных вариантов решений.

Основным недостатком коллективного подхода к принятию решения является его достаточная продолжительность по времени [55, с. 116].

Примерами групповых решений в организации могут быть:

- решения по различным вопросам на основе голосования;

- проектные разработке на производстве;

- решения, принимаемые в ходже различных совещаний и т.д.

На принятие коллективного решения оказывают влияние три группы факторов:

- характер решаемой задачи;

- характеристики группы;

- процедура принятия решения группой.

В зависимости от характера задачи, решаемые группой могут быть:

- детерминированные;

- вероятностные,

- статические,

- динамические,

- в условиях определенности обстановки (с полной информацией),

- в условиях неопределенности (с риском)и т. д.[50, с. 212].

Группа лиц, принимающих решение, характеризуется следующими показателями:

- количество участников,

- компетентность участников группы,

- мотивы действий участников и т. д. [15, с. 211]

Процедура принятия коллективных решений может быть следующих видов:

- с использованием формальных методов,

- с действиями по строгому алгоритму,

- принятие решения в неформальной обстановке, в результате свободного обсуждения [31, с. 347].

Сущность группового принятия решения можно определить как процесс перехода от индивидуальных решений, которые принимаются отдельно каждым членом группы, к коллективным, отражающим точку зрения, общую для все группы.

Для выработки группового решения в современном практике существует несколько типов стратегий:

- простого большинства;

- суммирования рангов;

- минимизации отклонений;

- оптимального предвидения [47, с. 202].

Стратегия простого большинства основывается на принятии решений простым большинством голосов. Преимущества такой стратегии заключаются в ее простоте и очевидности: решение соответствует предпочтениям большинства членов группы.

К недостаткам стратегии простого большинства следует отнести тот факт, что мнение меньшинства совершенно не влияет на выбор, хотя известно, что новые идеи часто рождаются как раз у немногих людей. К тому же в стратегии простого большинства отсутствует согласованность предпочтений альтернативы у отдельных лиц. Разные члены группы могут принимать одно и то же решение по совершенно разным мотивам, и выбор, а следовательно и уровень риска, будет далек от рационального.

Суть стратегии суммирования рангов можно проиллюстрировать на примере [57, с. 148].

Предположим, что решение, сопряженное с риском, принимается малой группой, состоящей из трех лиц. Возможны четыре альтернативных решения: Х1, Х2, Хз, Х4. Прежде всего производится ранжировка—выстраивание в порядке предпочтения решений каждым членом группы.

Ранги по каждому решению складываются так:

по Х1 это будет 4+3+1=8,

по Х2 — 3+2+2=7,

по Х3 — 1+1+4=6,

по Х4 — 2-1-4+3-9.

Групповое решение соответствует той альтернативе, у которой сумма рангов оказывается наименьшей. (Напомним, что чем ниже ранг, тем больше предпочтение.)

В данном примере это решение аз.

Суть стратегии минимизации отклонений состоит в том, чтобы сделать как можно меньше отклонения между предпочтением группы и индивидуальными решениями ее членов [53, с. 34].

Также среди вариантов стратегии группового решения можно выделить стратегию оптимального предвидения, суть которого сводится к тому, что групповое решение позволяет осуществлять учет индивидуальных предпочтений. В частности, предпочтения между любыми парами альтернатив, которое было сделано на основании группового решения, должно обязательно соответствовать действительному предпочтению.

Рассмотрим, данное утверждение на примере. В процессе разработки каких – либо нормативных документов группа лиц принимает решение о том, в каком случае руководители могут идти на риск, а в каком нет. Стратегия произведенного группового выбора будет признана наилучшей в том случае, если руководители в своих действиях будут следовать намеченному выбору как можно чаще [28, с. 245].

Глава 3. Применение метода экспертных оценок для принятия управленческих решений на примере ЗАО «Рентарн»

3.1. Общая характеристика деятельности

ЗАО Фирма «Ретран» - российское производственное предприятие, организованное в 1991 г. В своей деятельности фирма руководствуется Конституцией Российской Федерации, Гражданским кодексом Российской Федерации, законодательными и нормативными актами, Уставом.

Основной вид деятельности общества – деревообработка и производство мебели различного назначения из массива, ламината, шпонированного ДСП, МДФ, с применением металокаркасов.

ЗАО Фирма «Ретран» занимается производством корпусной мебели, в том числе офисной и домашней мебели: мебель для кухни, детские, спальни, прихожие, шкафы, шкафы-купе, комоды, столы, компьютерная мебель. Каждая из групп включает в себя широкий видовой ассортимент.

Производственный процесс, применяемый на предприятии ЗАО Фирма «Ретран» имеет тип мелкосерийного производства, что характеризуется изготовлением изделий под заказ, небольшим объемом выпуска. При этом производственный процесс осуществляется на различном универсальном оборудовании с применением ручного труда.

Мебель поставляется как в собранном, так и в разобранном и упакованном виде с учетом пожелания заказчика. Сборка мебели производится квалифицированными специалистами на объектах заказчика. По желанию заказчика осуществляется бесплатная доставка в пределах города. Гарантийный срок 18 месяцев.

Мебель спроектирована с учетом современных тенденций. Сочетает в себе презентабельный вид, эргономичный дизайн и привлекательную цену.

При производстве используются экологически чистые импортные и российские материалы: ламинированное ДСП, противоударный PVC пластик, различных расцветок и текстур толщиной до 2 мм, полированное стекло толщиной до 4 мм с различными вариантами обработки.

Предприятие использует в своей деятельности метод ценообразования «средние издержки + прибыль». Спрос определяет максимальную цену, которую можно запросить за товар.

Минимальная цена товара определяется издержками фирмы. Для ЗАО Фирма «Ретран» минимальная цена на оконные шкафы-купе составляет 7345 руб., на спальни – 36210 руб. Запланированная прибыль составляет 45 %. Цена определяется в результате суммирования совокупных затрат на производство единицы продукции и желаемой суммы прибыли:

Ц = (3_пер + 3_пост) + П, (2.2)

где З_пер — переменные затраты на единицу продукции;

З_пост — постоянные затраты на единицу продукции;

П — прибыль на единицу продукции (удельная прибыль).

Для ЗАО Фирма «Ретран» постоянными затратами являются общецеховые, общезаводские, коммерческие затраты, а так же затраты на содержание и эксплуатацию оборудования.

Переменные затраты – это сырье и материалы непосредственно участвующие в процессе производства, а так же заработная плата основных рабочих. В таблице 2.2 показан расчет цены определенный по методу ценообразования «средние издержки + прибыль».

Таблица 2.2

Расчет цены на продукцию

Издержки	Шкафы-купе	Спальни
Переменные, руб.	4001	19729
Постоянные, руб.	1064	5244
% прибыли	45	45
Цена, руб.	7345	36210

Существенным дополнением к практике ценообразования является стимулирующее ценообразование, которое основано на использовании различного рода скидок. Покупатели всегда заинтересованы в скидках и воспринимаются ими как явный доход.

На предприятии ЗАО Фирма «Ретран» использую скидки при большом объеме закупок и скидки для постоянных покупателей.

3.2. Определение ключевых факторов успеха и основных направлений стратегического развития ЗАО «Рентран» с использованием метода экспертных оценок

Основными конкурентами ЗАО Фирма «Ретран» являются следующие фирмы производящие и продающие мебель:

• Дом мебели «Георг» - производство корпусной и мягкой мебели;
• Производственная фирма «Добрый стиль» - производство корпусной мебели;
• ООО «Идеал мебель» - производство корпусной мебели;
• ПКФ «Модерн» - производство мягкой и корпусной мебели;
• фабрика «12 стульев» - производство корпусной и мягкой мебели;
• ООО «Универсал мебель» - производство корпусной мебели.

А также крупные московские фирмы: «Командор», «Армада мебель», «Ярмарка мебели» и др.

Можно сказать, что на сегодняшний день российский мебельный рынок представляет собой пример совершенной конкуренции и даже пересыщен предложением мебели. Несмотря на то, что за последние два года в г. Туле было открыто более пяти фирм, производящих мебель, открывается все больше и больше магазинов-«перекупщиков», реализующих мебель различных производителей по более завышенным ценам. Но с другой стороны это дает реальный шанс ЗАО Фирма «Ретран» завоевать большую долю рынка и выместить часть конкурентов (небольших фирм) с рынка. Конкуренция очень активная. Все фирмы предлагают потребителю практически идентичный товар, поэтому слабые места следует искать в качестве обслуживания, предлагаемых дополнительных услугах, месте расположения конкурентов, уровне цен, ассортименте, оригинальности дизайна, соответствие современным веяниям моды, продукции в наличии и т.д.

КФУ следует считать тот или иной показатель производственной или коммерческой деятельности предприятия, который может быть успешно применен им в укреплении своей конкурентной позиции.

Последовательность разработки

1. Определяется 5-10 наиболее важных для предприятия в рассматриваемой ситуации КФУ. Каждому фактору присваивается определенный показатель его весомости (на основе экспертных оценок). Исходя из значимости каждого фактора, сумма весов по всем выделенным КФУ равняется 1;

2. Позиции каждого конкурента по отдельному КФУ оцениваются также экспертным путем, исходя из десятибалльной шкалы оценки, где 1 – самая слабая позиция, десятибалльная сильная;

3. Определяется общая оценка конкурентоспособности путем суммирования взвешенных рейтингов оценок (произведение весомости каждой позиции на ее оценку в баллах для каждого конкурента).

  Экспертная оценка КФУ для ЗАО Фирма «Ретран» и двух его основных конкурентов представлена в таблице 3.1, расчет КФУ – в таблице 3.2.

Таблица 3.1

Экспертная оценка ключевых факторов успеха ЗАО Фирма «Ретран» и его основных конкурентов

Ключевой фактор успеха	Весомость	ЗАО Фирма «Ретран»	«Модерн»	«12 стульев»
Общее качество продукции	0,30	9	8	9
Ассортимент	0,23	9	8	8
Сервис	0,15	8	8	9
Имидж	0,19	6	7	8
Персонал	0,13	7	8	8
Итого	1,00

Далее в таблице 3.2. рассчитаем ключевые факторы успеха ЗАО Фирма «Рентран».

Таблица 3.2

Ключевые факторы успеха ЗАО Фирма «Ретран» и его основных конкурентов

Ключевой фактор успеха	Весомость	ЗАО Фирма «Ретран»	«Модерн»	«12 стульев»
Общее качество продукции	0,30	2,7	2,4	2,7
Ассортимент	0,23	2,07	1,84	1,84
Сервис	0,15	1,2	1,2	1,35
Имидж	0,19	1,14	1,33	1,52
Персонал	0,13	0,91	1,04	1,04
Итого	1,00	8,02	7,81	8,45

Исходя из данных таблицы 3.2, можно сделать вывод о том, что самым опасным конкурентам для ЗАО Фирма «Ретран» является мебельная фабрика «12 стульев».

Позиции, по которым выявлены слабости или сила предприятия, должны быть использованы при выборе рыночной стратегии:

1. Те позиции, по которым отмечено превосходство ЗАО Фирма «Ретран» (общее качество продукции, ассортимент), должны быть использованы для усиления его конкурентной позиции;

2. По тем же позициям, по которым выявлено преимущество мебельной фабрики «12 стульев» (имидж, сервис, персонал), следует выработать контрмеры, препятствующие в использовании этих преимуществ.

В настоящее время многие руководители компаний пытаются внедрить стратегическое управление в деятельность своих организаций, предполагающее организацию работы компании в соответствии с выбранной маркетинговой стратегией. Однако прежде чем разрабатывать стратегию, на базе которой осуществляется стратегическое управление предприятием, необходимо оценить готовность компании именно к такому, стратегическому подходу в управлении.

Это немаловажный элемент в процессе подготовки к внедрению маркетинговых подразделений в компании. Наиболее удачная методика оценки разработана московской аудиторской компанией «Полимекс», позволяющая выявить несколько признаков, степень проявления которых в деятельности компании характеризует его готовность к использованию стратегического управления и планирования, к работе по маркетинговой стратегии [34, с. 23-26]. Эти признаки проявляются на предприятии в разной мере и характеризуют в конечном итоге его конкурентные преимущества:

• определенность миссии;
• определенность целей и стратегии компании;
• наличие отлаженного механизма сбора, анализа и обработки маркетинговой информации;
• работа по повышению конкурентоспособности компании;
• адаптируемость компании к открывающимся возможностям;
• ориентированность текущего управления на выполнение стратегических задач компании;
• организационное разделение задач стратегического управления от задач оперативного управления;
• наличие штабных подразделений, осуществляющих внутрифирменное консультирование по вопросам стратегического развития;
• приглашение сторонних консультантов для решения неспецифических задач;
• постоянное информирование персонала о стратегических целях и планах компании;
• высокий уровень корпоративной культуры;
• наличие на предприятии эффективно работающего маркетингового подразделения.

Выявление степени проявления признаков, характеризующих подготовленность компании к использованию принципов и методов стратегического планирования и управления, производилось экспертным путем по методу Дельфи. В качестве экспертов выступали менеджеры ЗАО Фирма «Ретран», что обеспечивает конфиденциальность мероприятия и не требует привлечения больших ресурсов. Кроме того, указанная методика может неоднократно повторно применяться для контроля действенности проводимых мероприятий, призванных улучшить сложившуюся ситуацию.

Для оценки готовности компании к работе по принципам стратегического управления менеджерам предлагалось оценить степень проявления каждого из перечисленных выше признаков в деятельности компании – выставить оценки, соответствующие степени проявления того или иного признака:

• «5» – если данный признак на предприятии полностью проявляется;
• «4» – если данный признак проявляется не полностью;
• «3» – если данный признак проявляется слабо;
• «2» – если данный признак не проявляется.

Общая оценка степени готовности компании представляет собой средневзвешенный бал:

(3.1)

где – бальная оценка j-го эксперта степени проявления i-го признака;

n – количество экспертов;

m – число рассматриваемых признаков;

– коэффициент важности i-го признака, определяемый по правилу:

=

1 – если i-й признак «менее важный»;

2 – если i-й признак «важный»;

3 – если i-й признак «очень важный».

Для упрощения принято, что все признаки имеет одинаковую важность и k=1.

В оценке участвовало десять экспертов, таким образом n=10, а m=12.

Рассчитаем по формуле (3.1) следующие пороговые числа:

b_мин=0,2 – соответствует случаю полного не проявления всех признаков;

b_сл=0,3 – соответствует случаю слабого проявления всех признаков;

b_нп=0,4 – соответствует случаю не полного проявления всех признаков;

b_макс=0,5 – соответствует случаю полного проявления всех признаков.

Теперь по формулам:

b₁=b_мин+0,75(b_сл-b_мин) (3.2)

b_ср=0,5(b_мин+b_макс) (3.3)

b₂=b_нп+0,25(b_макс-b_нп) (3.4)

рассчитаем пороги b₁=0,275, b_ср=0,35, b₂=0,425 и вынесем рассчитанные пороги на рис. 3.1.

b_мин=0,2

b_сл=0,3

b_нп=0,4

b_макс=0,5

b₁=0,275

b_ср=0,35

b₂=0,425

низкая

умеренная

высокая

очень высокая

Итоговый рейтинг 0,3154

Рис. 3.1. Шкала оценки готовности предприятия к реализации маркетинговой стратегии

Степень готовности предприятия к стратегическому управлению следует оценивать как:

• очень высокая, если полученный результат попадает в диапазон b₂ – b_макс;
• высокая, если полученный результат попадает в диапазон b_ср – b₂;
• умеренная, если полученный результат попадает в диапазон b₁ – b_ср;
• низкая, если полученный результат попадает в диапазон b_мин – b_1.

Полученный итоговый рейтинг вынесем на рис. 2.1.

На основании полученной оценки степени готовности ЗАО Фирма «Ретран» можно сделать следующий вывод: предприятие в целом готово, во-первых, к формированию единой службы маркетинга, на которую будут возложены обязанности по подготовке структуры компании и персонала к реализации маркетинговой стратегии, а во-вторых, к реализации самой маркетинговой стратегии.

Заключение

Таким образом, по результатам проведенного исследования можно сформулировать следующие основные выводы.

Тема настоящей курсовой работы достаточно актуальна на современном этапе экономического развития.

В первой главе настоящей курсовой работы были рассмотрены основные теоретические и методологические аспекты принятия управленческих решений в процессе реализации проектов по развитию организации, в частности:

- исследованы основные аспекты процесса реализации и управления проектами;

- рассмотрены виды и основные этапы процесса принятия управленческих решений.

Как объект исследования в данной работе было выделено предприятие ЗАО Фирма «Ретран». Предприятие функционирует на рынке с 1991 года и осуществляет деревообработку и производство мебели различного назначения из массива, ламината, шпонированного ДСП, МДФ, с применением металокаркасов. Предприятие производит корпусную мебель, в том числе мебель для кухни, детские, спальни, прихожие, шкафы, шкафы-купе, комоды, столы, компьютерную мебель. Каждая из групп включает в себя широкий видовой ассортимент.

Проведенный конкурентный анализ с использованием метода экспертных оценок показал, что ЗАО Фирма «Ретран» является вполне конкурентоспособным предприятием. Однако проведя SWOT-анализ, выявили ряд недостатков:

• маркетинг руководствуется непродуманной стратегией, которая ориентирована в основном на цену товара, вследствие чего происходит затоваривание складов и снижение оборачиваемости средств предприятия;
• ассортиментная политика не имеет стратегической основы;
• принимаются решения о необоснованном с экономической и маркетинговой точек зрения повышении цен на некоторые виды продукции;
• не изучается жизненный цикл продукции, вследствие чего цена на нее постоянна с начала и до конца продаж, что замедляет темпы реализации;
• анализ конкурентной среды проводится исключительно в рамках сбора информации о ценах конкурентов на аналогичные товары, присутствующие в ассортименте;
• отсутствуют каналы обратной связи с покупателями;
• практически полностью отсутствуют PR-акции;
• закупочная политика в большей степени ориентирована на работу с постоянными поставщиками продукции, чем на поиск новых с возможно более выгодными условиями сотрудничества;
• отсутствует должностная инструкция маркетолога, что порождает ряд проблем и конфликтных ситуаций, которые происходят из-за нечеткого разделения прав и обязанностей.

Все это приводит к снижению эффективности деятельности предприятия.

Для перспективного развития ЗАО Фирма «Ретран» на рынке и увеличения роста продаж было предложено реализовать четыре пути совершенствования управления маркетинговой деятельностью:

• создание единой маркетинговой службы;
• программа продвижения товара;
• применение методики эффективного управления ассортиментом товарной группы как средство увеличения продаж;
• применение практических методов разработки и анализа товарной стратегии предприятия на основе внутренней вторичной информации (на основе классической матрицы БКГ).

Список литературы

1. Гражданский кодекс Российской Федерации. Ч. 1: федер. закон от 30.11.1994 № 51-ФЗ // ПБД "Консультант Плюс 3000" [Электронный ресурс]: еженед. пополнение / ЗАО "Консультант Плюс", НПО "ВМИ". – Загл. с экрана.
2. Гражданский кодекс Российской Федерации. Ч. 2: федер. закон от 26.01.1996 № 14-ФЗ // ПБД "Консультант Плюс 3000" [Электронный ресурс]: еженед. пополнение / ЗАО "Консультант Плюс", НПО "ВМИ". – Загл. с экрана.
3. Налоговый кодекс Российской Федерации. Ч. 1: федер. закон от 31.07.1998 № 146-ФЗ // ПБД "Консультант Плюс 3000" [Электронный ресурс]: еженед. пополнение / ЗАО "Консультант Плюс", НПО "ВМИ". – Загл. с экрана.
4. Налоговый кодекс Российской Федерации. Ч. 2: федер. закон от 05.08.2000 № 117-ФЗ // ПБД "Консультант Плюс 3000" [Электронный ресурс]: еженед. пополнение / ЗАО "Консультант Плюс", НПО "ВМИ". – Загл. с экрана.
5. Об акционерных обществах: федер. закон от 26.12.1995 № 208-ФЗ // ПБД "Консультант Плюс 3000" [Электронный ресурс]: еженед. пополнение / ЗАО "Консультант Плюс", НПО "ВМИ". – Загл. с экрана.
6. Акулич И.Л. Основы маркетинга / И.Л. Акулич, Е.В. Демченко. – 2-е изд., испр. – М.: Высшая школа, 2014. – 236 с.
7. Амблер Т. Практический маркетинг / Т. Амблер – СПб.: Издательство "Питер", 2015. – 400 с.
8. Аникеев С.Н. Методика разработки плана маркетинга / С.Н. Аникеев. – М.: Фолиум, 2014. – 131 с.
9. Афанасьев М.П. Маркетинг: стратегия и тактика развития фирмы / М.П. Афанасьев. – М.: Издательский центр "Книга", 2015 – 304 с.
10. Багиев Г.Л. Основы организации маркетинговой деятельности на предприятии / Г.Л. Багиев – СПб.: Обл. правл. ВНТОЭ, 2014. – 240 с.
11. Буров В.П. Бизнес-план. Методика составления. Реальный пример / В.П. Буров, В.А. Морошкин, О.К. Новиков. – М.: Издательствово ЦИПКК АП, 2015. – 193 с.
12. Вайсман А. Стратегия маркетинга: 10 шагов к успеху / А. Вайсман. - М.: АО «Интерэксперт», Экономика, 2015. – 344 с.
13. Герчикова И.Н. Менеджмент / И.Н. Герчикова. – М.: ЮНИТИ, 2015. – 486 с.
14. Голубков Е.П. Маркетинг: стратегии, планы, структуры / Е.П. Голубков. – М.: Издательско-торговый дом "Русская Редакция", 2014. – 261 с.
15. Голубков Е.П. Маркетинг: учеб. пособие / Е.П. Голубков. – М.: Изд. дом "Дриада", 2015. – 262 с.
16. Градов А.П. Организационная структура и функции  службы маркетинга предприятия: учеб. пособие / А.П. Градов. – СПб.: ИК "Невский проспект", 2014. – 92 с.
17. Григорьев М.Н. Маркетинг: учеб. пособие / М.Н. Григорьев. – М.: Гардарики, 2015. – 366 с.
18. Дихтль Е.А. Практический маркетинг: учеб. пособие / Е.А. Дихтль, С.М. Ервин, Х.В. Херагин. – М.: Высшая школа, 2014. – 140 с.
19. Дорошев В.И. Введение в теорию маркетинга / В.И. Дорошев. – М.: ИНФРА, 2015. – 258 с.
20. Завьялов П.С. Формула успеха: маркетинг / П.С. Завьялов, В.Е. Демидов. - М.: ЮНИТИ, 2014. – 387 с.
21. Календжяна С.О. Как составить план по маркетингу торговой компании: пер. с англ. / Календжяна С.О. - М.: Дело, 2014. – 80 с.
22. Ковалев А.И. Маркетинговый анализ / А.И. Ковалев, В.В. Войленко. – М.: Центр экономики и маркетинга, 2014. – 176 с.
23. Котлер Ф. Основы маркетинга / Ф. Котлер [и др]. – М.: ИНФРА-М, 2015. – 652 с.
24. Котлер Ф. Управление маркетингом: анализ, планирование и контроль / Ф. Котлер. – М.: ИНФРА-М, 2014. – 434 с.
25. Лазурко Н.В. Основы организации маркетинговой деятельности на предприятии / Н.В. Лазурко. – М.: Владос, 2014. – 272 с.
26. Любанова Т.П. Знакомьтесь, маркетинг! / Т.П. Любанова, Н.А. Калашникова. - Ростов н/Д.: РО ВОИВТ, 2014. – 170 с.
27. Ноздрева Р.Б. Маркетинг: как побеждать на рынке / Р.Б. Ноздрева, Л.И. Цыгичко. – М.: Финансы и статистика, 2015. – 327 с.
28. Пешкова Е.П. Маркетинговый анализ в деятельности фирмы / Е.Н. Пешкова. – М.: Ось-89, 2014. – 368 с.
29. Ромат Е.В. К вопросу об оценке эффективности рекламы / Е.В. Ромат // Маркетинг и реклама. – 2015. – № 53. – С. 48-49.
30. Рыбальченко И.А. Практические методы разработки и анализа товарной стратегии предприятия на основе внутренней вторичной информации [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.cfin.ru/marketing.
31. Сергеева С.Е. Эффективный маркетинг - ключ к успеху компании / С.Е. Сергеева // Маркетинг в России и за рубежом. – 2015. – № 2. – С. 114-120.
32. Соловьев Б.А. Маркетинг / Б.А. Соловьев. – М.: ЮНИТИ-ДАНА,
    2015. – 381 с.
33. Хайем А. Маркетинг для "чайников": пер. с англ / А. Хайем. – Киев: КiевПрес, 2014. – 258 с.
34. Хруцкий В.Е. Современный маркетинг / В.Е. Хруцкий. – М.: ИНФРА-М, 2014. – 436 с.
35. Шкардун В.А. Оценка готовности предприятия к реализации маркетинговой стратегии / В.А. Шкардун, Т.И. Ахтямов // Маркетинг. – 2014. – № 3. – С. 23-26.