Менеджмент спортивных организаций

Содержание:

Введение

Актуальность выбранной темы заключается в том, что значимость менеджмента в спортивной организации определяется за счёт эффективности стратегий развития и «философии», которую выбрала организация. Спортивная организация должна следовать выбранным стратегиями, использовать на полную возможности, которые у неё есть, также оценивать риски для предотвращения снижения эффективности.

Спортивная индустрия сейчас активно развивается, привлекательна для бизнеса и поддерживается государством. Сегодня спорт как никогда нуждается в профессиональных управленцах - спортивных менеджерах, не только знающих и понимающих спорт, но и обладающих всеми навыками и умениями профессионального управленца.

Спортивный менеджмент - один из видов менеджмента, который имеет дело с управлением спортивных организаций которые бывают государственные и негосударственные, профессиональные и любительские и так далее. В связи с таким подходом организация является ключевым понятием спортивного менеджмента. С позиций менеджмента физическая культура и спорт - это не только "целесообразная двигательная деятельность человека", не только совокупность специальных средств и методов направленного развития физической дееспособности людей, как утверждается в теории физической культуры.

Целью курсовой работы является изучение и анализ спортивной организации на примере ФК «Рубин» г. Казань.

Задачи курсовой работы:

1. Посмотреть на современные тенденции развития профессионального футбола
2. Рассмотреть менеджмент профессиональных спортивных клубов и его особенности;
3. Изучить критерии оценки работы профессиональных футбольных клубов
4. Провести анализ структуры управления ФК «Рубин» г. Казань, выявить сильные и слабые стороны управления.

Объектом исследования курсовой работы является ФК «Рубин» г. Казань.

Предметом исследования курсовой работы является менеджмент и структура управления ФК «Рубин» г. Казань.

Работа состоит из введения, двух глав, выводам к главам, заключения, списка используемой литературы и примечания.

В введении раскрывается актуальность темы, цель, объект исследования, задачи, которые будут рассматриваются в курсовой работе.

В первой главе рассмотрены теоретические вопросы о менеджменте профессиональных спортивных клубов.

Во второй главе представлена характеристика ФК «Рубин» г. Казань. Также произведён анализ организационной структуры, с целью выявления сильных и слабых сторон.

В заключении изложен общий вывод, основанный на первой и второй главе.

В курсовой работе был использован метод SWOT - анализа, а также анализ выступлений клуба в чемпионатах.

Глава 1. Управление профессиональными спортивными клубами

Менеджмент или управление организацией — разработка и создание (организация), максимально эффективное использование (управление) и контроль социально-экономических систем. Менеджмент представляет собой совокупность следующих факторов:

• Планирование;
• Постановка целей;
• Организация бизнес-процессов;
• Координация;
• Мотивация;
• Контроль.

Менеджмент нужен для определения и постановки целей, их достижения при помощи людей и ресурсов, координации и контроля. Без грамотной системы управления или самоорганизации невозможна эффективная хозяйственная деятельность в любой сфере: бизнес, государственное управление, некоммерческие проекты. [1.1]

Основная цель менеджмента заключается в построении слаженного рабочего процесса, созданного для получения необходимой прибыли компании. Общими целями менеджмента можно считать детальное планирование, прогнозирование и алгоритм достижения поставленных задач.

Из основной цели можно сделать вывод, что деятельность менеджеров направлена на увеличение дохода организации, стабилизации положения на мировом рынке. Менеджмент позволяет сориентировать рабочий персонал на достижении общих целей. [1.9] Теперь перейдём к футбольным клубам

Тенденция развития профессионального футбола

В европейском футболе главным показателем эффективности клубов долгое время считались спортивные результаты: если клуб выигрывает матчи и, следовательно, трофеи, то система работает эффективно.

Требования финансового «фэйр-плей» (ФФП) были введены УЕФА в 2009 году и направлены на достижение баланса между доходами и расходами клубов и снижение дефицита их бюджета, что позволяет клубам быть финансово устойчивыми в долгосрочной перспективе. В 2014 и 2015 годах несколько российских клубов превысили установленный УЕФА показатель дефицита безубыточности и были вынуждены заключить с УЕФА мировые соглашения, направленные Финансовый «фэйр-плей» УЕФА на приведение финансовых показателей клубов в соответствие с нормативами регулятора. После выплат клубами соответствующих штрафов УЕФА в рамках действующих соглашений продолжает мониторинг финансовой деятельности футбольных клубов «Зенит», «Локомотив», «Рубин» и «Краснодар». [1.7]

Внедрение правил финансового «фэйр-плэй» (ФПП) кардинально поменяло представление о понятии «эффективность» применительно к футбольным клубам. Команды теперь должны не только доказывать, что обладают качественными игрокам на поле, но и грамотными менеджерами за его пределами. Роль управленческого состава в сегодняшних рыночных отношениях профессионального футбола переоценить сложно. Менеджерское звено, как правило, работает по определенной модели.

На данный момент среди наиболее распространенных управленческих моделей футбольных клубов выделяют следующие:

• Биржевая модель;
• «Народная» модель;
• Модель «папиков»;

Биржевая модель.

Из самого названия модели вытекает привязанность клубов к торговле на бирже. К преимуществам публичного размещения акций для футбольных клубов можно отнести, в первую очередь, повышение финансовой дисциплины: клубы становятся обязаны публиковать финансовую отчетность, раскрывать детали спонсорских, трансферных и иных сделок. К 2015 году 44 футбольных клуба успели стать публичными, при этом из них уже 21 приняло решение отказаться от биржевой торговли акций. К негативным аспектам биржевой модели можно отнести высокую зависимость стоимости котировок акций от спортивных результатов, которые, как мы знаем, порой очень сложно прогнозировать и, тем более, гарантировать для инвесторов. В условиях ФФП УЕФА биржевая модель может способствовать привлечению капитала и повышению финансовой устойчивости клубов. При этом большинство примеров показывают, что рост капитализации видится только в краткосрочной перспективе, именно поэтому почти половина публичных клубов решили отказаться от подобной формы управления. Пример клубов с биржевой моделью в приложении1. [1.1]

Что влияет на цену акций футбольных команд:

• Победы в чемпионатах

Логично, что если команда выигрывает матчи, то котировки ее акций растут из-за роста прибыли.

• Продажа атрибутики и билетов

Другой аспект побед — это узнаваемость и популярность клуба. Если команда начинает выигрывать, то увеличивается количество ее болельщиков, и, следовательно, потенциальных покупателей товаров.

• Покупка/продажа игроков

Другой не менее важный фактор — это покупка либо продажа игроков. Если клуб решил купить футбольную звезду, акции команды подскакивают в ожидании будущих побед, роста популярности клуба, увеличения прибыли от продаж футбольной атрибутики с фамилией нового игрока. Яркий пример —приобретение футбольным клубом «Ювентус» звезды мирового футбола Криштиану Роналду. После этого акции не только клуба, но и других организаций в городе, где располагается клуб устремились вверх. [1.2]

«Народная» модель.

Пожалуй, одна из тех форм управления, о которой мечтают многие футбольные болельщики. Представьте ситуацию, когда Вы лично имеете право голоса в принятии судьбоносных решений любимого клуба. Всем известно, какую команду считают народной в России. Но на вопрос «в чем же ее народность» никто грамотно ответить не может. Тогда как существует модели по истине народных команд, где управление сконцентрировано внутри кругов болельщиков. Преимуществом данной модели является эмоциональная заинтересованность управленцев в ежедневных делах клуба. Однако этот же тезис можно отнести и к недостаткам модели, поскольку эмоциональность не всегда позволяет принимать грамотные управленческие решения. Именно поэтому существуют разногласия относительно того, в каких клубах данная модель работает наиболее эффективно. В Англии народная модель более характерна для небольших клубов из Лиги 1 и Лиги 2, тогда как в Испании подобную модель используют «Реал Мадрид» и «Барселона». [1.1]

Разбор этой модели на примере клуба «Реал Мадрид». Флорентино Перес не владеет клубом, а лишь управляет им на выбранное в результате голосования время. У «Реала» около 100 тысяч зарегистрированных «сосьос», которые выплачивают по 120 евро ежегодно. Если продержаться в участниках этого закрытого клуба больше 50 лет, то от выплаты взноса освобождают. Система контроля в Мадриде отличается от каталонской. «Сосьос» выбирают из своего состава членов Ассамблеи на 4 года. Ассамблея занимается разработкой и утверждением бюджета клуба на сезон, выборами президента клуба, одобрением идеи получения займа под конкретные цели. Важное правило в выборах президента «Реала»: при подаче заявки на участие он должен дать финансовые гарантии. Финансовая страховка на случай безумных решений. [1.3]

Модель «папиков»

В английской версии модель называется «Sugar daddy model». Принцип ее заключается в том, что финансовая ответственность в клубе сводится к одному источнику. В качестве «папика» может выступать физическое лицо, группа лиц, юридическое лицо или даже, как в случае c Россией, государство. Свежими в памяти остаются и отечественные примеры. ФК «Анжи», однажды обладая неисчерпаемыми финансовыми ресурсами, вдруг был вынужден скорректировать свои амбициозные планы из-за экономических проблем владельца. Московское Динамо пострадало от модели папиков, когда неожиданно оказалось, что в УЕФА не поверили в рыночный характер спонсорской сделки клуба с мажоритарным акционером, стоимость которой превышала аналогичных соглашений всех клубов Серии А вместе взятых.

Футбольные «папики» изжили себя. Главный источник финансирования отечественного спорта – государство. При этом тяжелая макроэкономическая ситуация вынудила главного папика российского спорта затянуть пояса. Уже приняты постановления о том, что бюджетные средства клубы не могут тратиться на трансферные сделки и агентские выплаты, идут разговоры о сокращении финансирования ЧМ-2018. Многие говорят, что профессиональные клубы нужно делать частными. При этом пример махачкалинского футбольного клуба говорит нам не о проблеме частных и государственных клубов, а о том, что яйца в одну корзину класть нельзя. [1.1]

• 1. Особенности менеджмента профессионального футбольного клуба

Во многом эффективная работа профессионального футбольного клуба зависит от объёма финансирования. Стабильные поступления денежных средств делают работу футбольных клубов планомерной и результативной. Однако, далеко не все клубы, даже показывающие весьма внушительные игровые результаты, как в национальном первенстве, так и на международной арене, могут быть уверены в достаточном и регулярном финансировании.

В условиях дефицита денежных средств менеджмент профессиональных футбольных клубов вынужден заниматься поиском спонсоров. Проблема привлечения спонсоров в определённый момент времени становится актуальной для любого профессионального клуба. Даже клубы, имеющие «серьёзных» спонсоров в лице государственных корпораций («Газпром» - у «Зенита», РЖД – у «Локомотива») привлекают более «мелких» партнёров, которые вместе с основным спонсором вносят свою финансовую часть в бюджет клуба.

Анализ показывает, что российские футбольные клубы не только не имеют прибыли от своей деятельности, но и несут убытки, которые компенсируются за счёт средств, содержащих их компаний или частных лиц.

Отметим, что в современной экономике финансовое состояние спортивного предприятия по сути дела отражают конечные результаты его деятельности. Так, если сравнить финансовые отчёты европейских и российских футбольных клубов, то абсолютно очевидно следующее: европейские клубы (в частности «Реал Мадрид») более 50% своей доходной части формируют за счёт доходов, получаемых в дни проведения матчей и продажи прав телетрансляции. Российские футбольные клубы не могут показать такие цифры доходности. Так, у самого «дорогого» клуба Российской премьер-лиги- ФК «Зенит» доходы в дни проведения матчей в сумме с продажей прав телетрансляции составляют лишь 6 % от общей суммы доходов. Такие небольшие проценты дохода, получаемого дни проведения матчей, можно объяснить невысокой посещаемостью спортивных соревнований на домашней арене. Только единичные «топовые» матчи собирают полные стадионы. Около средних значений колеблется посещаемость матчей у команд, имеющих большое число болельщиков. А многие команды зачастую проводят игры при практически пустых трибунах. Всё это говорит о том, что менеджмент футбольных клубов должен очень серьёзно и ответственно подходить к решению вопроса о повышении посещаемости спортивных мероприятий. Нужно повысит привлекательность спортивных сооружений для зрителей. Например, ФК «Краснодар» построил новый современный стадион, напоминающий Колизей и разбил около него концептуальный парк. Важным на таких больших площадках, как футбольные стадионы является решение инфраструктурных вопросов: организации питания, обеспечения возможности воспользоваться санитарно-гигиеническими помещениями. У российских футбольных клубов, как показывает анализ статистических данных, есть достаточный резерв для увеличения доли коммерческих доходов. Все остальные клубы могут наращивать этот показатель, что приведет к уменьшению зависимости спортивной организации от поступления средств от спонсора, а это в большинстве случаев, - бюджетные средства.

Основной статьёй расходов для бюджета профессионального футбольного клуба являются прямые расходы на осуществление деятельности. Они занимают от 52 до 85 % от общей суммы расходов клуба. Основная доля расходов идёт на выплату заработных плат и поощрение игроков клуба и тренерского состава.

Многие спортивные клубы в последние годы («Краснодар», «Спартак», «Зенит» и ЦСКА) построили новые спортивные арены. Но если в арену «Зенита» были вложены государственные средства, и она передана клубу в пользование за символическую арендную плату, то все другие спортсооружения возведены за частные средства и являются серьёзной финансовой нагрузкой для бюджетов соответствующих клубов. А это означает, что их менеджмент должен оптимизировать свою работу и заботиться не только о выплате зарплат и оплате коммунальных услуг, но и думать о выплате долгов за строительство арен. При этом необходимость безубыточности для многих спортивных клубов не установлена законодательно, так, например, для футбольных клубов, данная инициатива исходит только от международной организации УЕФА.

Таким образом, особенности менеджмента, накладываемые спецификой деятельности, требуют поиска как новых идей и подходов к организации управления, так и работе по уже существующим направлениям, укрепляя взаимодействие с болельщиками и спонсорами, местной общественностью и органами государственного управления на территориях расположения клубов. [1.4]

• 1. Критерии оценки работы профессиональных футбольных клубов

Специфика деятельности профессиональных спортивных клубов (для командных видов спорта) в качестве предпринимательских структур связана в первую очередь со структурой их доходов и расходов, которая также может рассматриваться в качестве одного из критериев эффективности деятельности.

При этом нужно понимать, что выручка клуба очень сильно зависима от спортивных успехов: в одном сезоне команда может выиграть домашнее первенство и добиться успеха на международных турнирах, а в другом — показать куда более слабые результаты. А ведь достижения клуба влияют на все источники дохода: победы стимулируют продажу клубной атрибутики, привлекают новых болельщиков на стадионы и к экранам телевизоров, заставляют спонсоров быть более щедрыми, другими словами, возникает некая цепная реакция, позволяющая клубу в одном случае увеличить выручку, в другом — получить более скромные результаты или вообще оказаться в убытке. Сводная структура доходов и расходов спортивного клуба представлена в таблице 1.

Таблица 1. Структура доходов и расходов

Оценка эффективности деятельности профессионального спортивного клуба включает две составляющие: коммерческую и социальную. С учетом этого интерес представляют следующие показатели: спортивные результаты в разрезе международных и российских соревнований и их динамика; наличие детской академии, процент собственных воспитанников в составе основной команды и число воспитанников в национальных сборных командах разных возрастов; эффективность трансферной политики (попадание в основной состав, спортивные показатели); число игроков, выбывших по травме на срок более 3 месяцев за сезон, в динамике; число болельщиков по результатам нескольких независимых социологических исследований, а также по данным посещаемости интернет-сайтов и численности групп в социальных сетях в динамике; посещаемость матчей и заполняемость стадиона в динамике; соотношение привлеченного и собственного капитала; структура доходов клуба (максимальная диверсификация); темпы роста выручки и затрат; отношение зарплат игроков к общей выручке; отношение чистого долга к капиталу; отношение чистого долга к выручке; маржа операционной прибыли (Операционная прибыль/Выручка); отсутствие просроченной задолженности; бюджет клуба: стоимость одного турнирного очка, одной победы и др.

При этом при оценке эффективности деятельности профессионального спортивного клуба важно найти баланс между коммерческими и социальными критериями. Первые оценить довольно просто — главное, собрать и правильно интерпретировать финансовую информацию. Вторые в силу своей нематериальной природы идентифицировать куда сложнее.

Проблему также будет представлять присвоение весов, характеризующих важность того или иного показателя в итоговой модели. Например, как оценить молодого игрока, воспитанного в детской академии клуба, ставшего игроком национальной сборной и забившего решающий гол в финале чемпионата мира? А ведь победа в таком турнире окажет серьезный эффект и на социально-политическую обстановку в стране, станет стимулом для национальной гордости. В конечном итоге это может найти отражение и в экономических показателях. [1.5]

Выводы по главе 1

Таким образом, спортивный клуб – это организация, созданная на некоммерческой или коммерческой основе в определённом виде спорта. Источниками финансирования спортивных клубов, созданных на некоммерческой основе в большинстве случаев являются поступления от самих членов клуба для содержания команды, либо поступления от организации, создавшей и содержащей клуб.

У коммерческих профессиональных клубов появляется больше статей

дохода. К ним относятся:

• от продажи атрибутики с индивидуальными признаками (клубными

цветами, логотипами, рекламой спонсоров);

• поступления от рекламы любого вида. К данной статье дохода

относятся средства, полученные от размещения рекламы на

спортивном объекте;

• продажа прав на показ зрелища. К данной статье относятся средства,

полученные как от продажи прав на телетрансляцию, так и от продаж

билетов, абонементов, клубных карт и т.д.;

• поступления от спонсоров;
• от осуществления прочих видов коммерческой деятельности. Например, от продажи игроков спортивного клуба; от сдачи в аренду

спортивного объекта другим спортивным клубам; от достижения

определенных спортивных результатов.

В странах с развитой экономикой организация деятельности спортивного клуба является одной из форм ведения бизнеса.

Итак, менеджмент в спортивной индустрии базируется на принципах, схожих с управлением другими организациями, но в то же время он имеет дело со специфическими инструментами, не присущими другим отраслям. Менеджеры спортивных клубов в своей деятельности сталкиваются с различными особенностями, которые на первый взгляд могут показаться странными. Так, главная цель менеджеров клубов – увеличить прибыль, но для ее максимизации нужно помочь конкурентам.

Глава 2. Анализ менеджмента ФК «Рубин» г. Казань

2.1. Характеристика ФК «Рубин» г. Казань

Рисунок 1.Логотип ФК"Рубин"

«Рубин» —российский профессиональный футбольный клуб из города Казань, столицы Республики Татарстан. Основан 20 апреля 1958 года под названием «Искра» как команда Казанского авиационного завода № 22 имени С. П. Горбунова.

Один из лидеров российского футбола конца 2000-х и начала 2010-х годов. Двукратный чемпион России 2008 и 2009 годов. Обладатель Кубка России 2012, Суперкубка России 2010 и 2012.

Организационно правовая форма: муниципальное автономное учреждение(МАУ). Автономным учреждением признается некоммерческая организация, созданная Российской Федерацией, субъектом Российской Федерации или муниципальным образованием для выполнения работ, оказания услуг в целях осуществления предусмотренных законодательством Российской Федерации полномочий органов государственной власти, полномочий органов местного самоуправления в сферах науки, образования, здравоохранения, культуры, средств массовой информации, социальной защиты, занятости населения, физической культуры и спорта, а также в иных сферах в случаях, установленных федеральными законами (в том числе при проведении мероприятий по работе с детьми и молодежью в указанных сферах).[1.6]

Юридический адрес: 420036, Республика Татарстан, город Казань, улица Копылова, 2

Основной вид деятельности: Деятельность в области спорта прочая

Бюджет футбольного клуба «Рубин» г. Казань на сезон 2020/2021 составляет 3,6-4 млрд рублей. «Рубин» не бедный, но пандемия ударила по амбициям – останутся на уровне прошлого сезона. [1.8]

Инфраструктура

Ак Барс Арена»

«

Рисунок 2. "Ак Барс Арена"(основной стадион)

«Ак Барс Арена» (до 7 ноября 2019 года — «Казань Арена») — универсальный футбольный стадион в городе Казани. Один из самых вместительных стадионов России, рассчитанный на 45 379 человек. Домашняя арена казанского футбольного клуба «Рубин». Стадион наивысшей четвёртой категории УЕФА. Стадион является многофункциональным комплексом, предназначенным для проведения не только футбольных матчей, но и других спортивных мероприятий, а также развлекательных шоу и концертов, культурно-массовых мероприятий.

На стадионе были проведены церемонии открытия и закрытия XXVII Всемирной летней Универсиады в Казани и церемонию открытия чемпионата мира «WorldSkills» 2019. Кроме того, стадион принял чемпионат мира «FINA» по водным видам спорта 2015 года, матчи Кубка конфедераций 2017 года и чемпионата мира по футболу 2018.[1.10]

Центральный (стадион, Казань)

Рисунок 3."Центральный стадион"(запасной стадион)

Центральный стадион— запасной стадион футбольного клуба «Рубин», расположенный в Казани у площади Тысячелетия. В комплексе со стадионом расположен крытый футбольно-легкоатлетический манеж. Центральный стадион служит для проведения футбольных матчей чемпионатов России среди команд премьер-лиги, Лиги Чемпионов, Лиги Европы, а также для проведения соревнований по лёгкой атлетике разного масштаба. На Центральном стадионе прошёл легкоатлетический турнир Летней Универсиады 2013 года. [1.10]

Рубин (стадион)

Рисунок 4."Стадион Рубин"

Стадион «Рубин», расположенный на территории базы, был открыт в 1958 году, модернизирован в 1980 году (деревянные трибуны заменили капитальными), а также к Всемирной Универсиаде 2013 года (обновлены трибуны, подтрибунные помещения, натуральный газон заменен искусственным). Вмещает 8 500 зрителей. Стадион находится на территории базы клуба.[1.10]

«База»

Рисунок 5.Клубная база

База ФК «Рубин» была открыта в 2004 году, модернизирована в 2016 году. Здание Академии ФК «Рубин» было открыто 1 сентября 2009 года. На территории базы расположено 6 полей (3 с натуральным покрытием, 3 с искусственным) и также стадион «Рубин». База располагает 1-местными, 2-местными и 3-местными номерами, имеются тренажерный зал, медицинский кабинет, бассейн, сауна, хамам. Рядом с базой расположены парк «Крылья Советов», а также знаменитый авиационный завод.[1.10]

Академия ФК «Рубин»

Рисунок 6.Академия ФК"Рубин"

«Сегодня в Академии ФК «Рубин» под руководством сплочённой команды тренеров в одиннадцати командах работает полноценная система подготовки юных кадров для главного «Рубина» и футбольных сборных страны. Инфраструктурный комплекс футбольной академии нашей команды – один из лучших в России, а работа над его развитием ведётся в соответствии с передовыми технологическими наработками. Любовь к футболу, нашему городу и Республике, традициям «Рубина» и, конечно, желание развиваться, расти над собой на каждой тренировке – вот главные факторы, делающие нашу Академию особенной футбольной школой. Наша клубная академия представляет не только Казань, но и многонациональную Республику Татарстан. Мы будем рады видеть в числе воспитанников городских и республиканских мальчишек. Конечно же, Вы можете представлять другой регион России – правда, в этом случае вам необходимо будет доказать, что Вы – сильнее местных сверстников. Для талантливых ребят на базе Академии работает интернат.» - футбольный клуб «Рубин» о своей академии. [1.10]

Спортивные достижения (2015-2020)

Рисунок 7.График выступлений в чемпионате

Выступления в Кубке России(2015-2020):

Сезон 2015-2016:1/16

Сезон 2016-2017:1/2

Сезон 2017-2018:1/8

Сезон 2018-2019:1/4

Сезон 2019-2020:1/16

Социальные сети клуба

YouTube: 63,7 тыс. подписчиков (https://www.youtube.com/c/fcrk)

ВКонтакте: 103,9 тыс. подписчиков (https://vk.com/fcrk)

Instagram: 67,3 тыс. подписчиков (https://www.instagram.com/fcrk)

Twitter: 248,2 тыс. подписчиков (https://twitter.com/fcrk)

Facebook: 81,2 тыс. подписчиков (https://www.facebook.com/fcrk)

TikTok: 129,8 тыс. подписчиков (https://www.tiktok.com/@fcrk)

Рисунок 8.График количество подписчиков в соцсетях

Спонсоры и партнёры ФК «Рубин»

Генеральный спонсор - ПАО «НИЖНЕКАМСКНЕФТЕХИМ»

ПАО «Нижнекамскнефтехим» - крупнейшая нефтехимическая компания, занимает ведущие позиции среди отечественных производителей синтетических каучуков, пластиков и этилена. Входит в группу компаний «ТАИФ». Компания основана в 1967 году, основные производственные мощности расположены в г. Нижнекамске, Республика Татарстан. [1.10] Официальный сайт: www.nknh.ru

Премиальный спонсор - ПАО «КАЗАНЬОРГСИНТЕЗ»

ПАО «Казаньоргсинтез» - один из крупнейших отечественных производителей полимеров и сополимеров этилена, ведущее предприятие химической промышленности Российской Федерации, имеющее стратегическое значение для развития экономики Республики Татарстан и входящее в Группу компаний ТАИФ. Предприятие находится в Казани, столице Республики Татарстан. Основано в 1958 году. В 1963 году выпущена первая продукция - фенол и ацетон. ПАО «Казаньоргсинтез» расположено на одной производственной площадке общей площадью 4,2 км2, имеет единую транспортную, энергетическую и телекоммуникационную инфраструктуру.[1.10] Официальный сайт: www.kazanorgsintez.ru

Технический спонсор – «JAKO»

Уже 30 лет JAKO создает спортивную экипировку. Экипировку, которая полностью отвечает всем требованиям. Экипировку, которая создается спортсменами и для спортсменов. Экипировку, которая порадует даже самого привередливого покупателя большим разнообразием стилей и расцветок. [1.10] Официальный сайт: www.jako-russia.ru

Официальный партнёр - ПО Ундоровский завод минеральной воды «ВОЛЖАНКА»

Основным направлением деятельности нашего предприятия является бутилирование Ундоровской минеральной воды, производство питьевой воды и безалкогольных напитков. На сегодняшний день бренд «Волжанка» объединяет группу компаний, успешно развивающих различные отрасли хозяйственной деятельности, в первую очередь по обеспечению населения услугами и товарами, полностью удовлетворяющими потребности. [1.10] Официальный сайт: www.voda-volzhanka.ru

Официальный спонсор – «SILA International Lawyers»

Компания SILA International Lawyers является одной из ведущих юридических фирм, оказывающих услуги в сфере спорта не только в России, но и по всему миру (с офисами в Москве, Казахстане, Болгарии, Турции и Швейцарии). [1.10] Официальный сайт: http://ru.silalawyers.com/

2.2 Структура руководства ФК «Рубин» г. Казань

Генеральный директор

Руководитель пресс-службы

Исполнительный директор

Спортивный директор

Директор по связям с органами государственной и муниципальной власти

Рисунок 9.Структура руководства ФК"Рубин"

Руководство:

Генеральный директор – Сайманов Рустем Фидаевич

Спортивный директор – Яровинский Олег Хрисанфович

Исполнительный директор – Дзюба Константин Юрьевич

Директор по связям с органами государственной и муниципальной

власти – Булатов Ринат Галимуллович

Тренерский штаб главной команды:

Главный тренер - Леонид Слуцкий

Тренер - Олег Кузьмин

Тренер - Олег Веретенников

тренер-аналитик - Игорь Мананников

Тренер вратарей - Сергей Козко

тренер по физической подготовке - Нойя Сальсес Хавьер

тренер реабилитолог - Виктор Гомес Медель

Физиотерапевт - Даниэль Саес Ирурре

Врачи - Георгий Лаврухин и Денис Солодков

Реабилитолог - Эдуард Кундухо

Массажисты - Денис Бачев и Виталий Добровольский

2.3 Преимущества и недостатки менеджмента ФК «Рубин» г.Казань

SWOT-анализ– это комплекс маркетинговых и других исследований сильных и слабых сторон предприятия или конкретного объекта.

SWOT-анализ предполагает, что для успешного развития коммерческого проекта необходимо учитывать следующие характеристики:

• S – сильные стороны. Это преимущества, ценности, уникальные навыки. За счет этого фирма увеличивает продажи, присутствие на рынке, чувствует уверенность в конкурентной борьбе.
• W – слабые стороны. Недостатки, где и в чем вы проигрываете конкурентам. Эти характеристики тормозят рост прибыли, мешают развитию, тянут назад.
• O – возможности. Это рычаги, которые находятся в руках бизнеса и поддаются прямому воздействию. Например, повышение квалификации сотрудников и прочее.
• T – угрозы. Трудности, внешние факторы, которые не зависят от принимаемых вами решений.

Теперь проведём SWOT-анализ футбольного клуба «Рубин» г. Казань

Сильные стороны:

• ФК «Рубин» - известный футбольный клубом, имеющий давние традиции
• Высококвалифицированный тренерский штаб команды
• Высококвалифицированная пресс-служба
• Сильная команда SMM-специалистов, которая делает очень интересный и качественный контент в соцсетях клуба
• Стратегия развития молодых игроков и их продажа
• Большое доверие молодым игрокам со стороны тренерского штаба команды
• Покупка недорогих игроков, которые постепенно превращаются в лидеров клуба, с целью их перепродажи
• С недавних пор появление в клубе квалифицированных руководителей, которые пытаются исправить ошибки прошлого руководства

Слабые стороны:

• Относительно средняя селекция
• Последние годы команда не демонстрирует свой прежний уровень и не достигает требуемого спонсорами и болельщиками результата
• Последние годы «стагнация результатов» в чемпионате, команда 5 лет в конце сезона занимает 9-11 мета
• За последнее десятилетие команда утратила свой статус «топовой» команды, раньше команда боролась за медали сейчас команда борется за 5-9 место в чемпионате
• В отдельное время неправильное использование денег на трансферную политику
• Какое-то время эконмические трудности в связи большой тратой на трансферы, и в следствии получение «трансферного бана» от УЕФА за нарушение правил финансового фейр-плей.
• Посещаемость клуба. На стадион приходит всего несколько тысяч болельщиков, хотя клуб обладает отличным стадионом «Ак Барс Арена», который вмещает около 45 000 человек; из-за выступления команды в последние 5 лет и менеджмента клуба болельщики перестали ходить на стадион

Возможности:

• Приобретение клубом опытных игроков, чтобы команда стала крепче и стабильнее
• Стажировка менеджеров в клубах западных чемпионатов
• Индивидуальная психологическая работа с игроками клуба
• Проведение работы по привлечению болельщиков
• Больше взаимодействовать с болельщиками и фанатами клуба

Угрозы:

• В связи с прошедшим кризисом и невыразительными результатами клуба, финансовая поддержка может быть сокращена
• Снижение доходов из-за коронавируса

Выводы по главе 2

Был рассмотрели футбольный клуб «Рубин» г. Казань. По характеристике и анализу клуба можно сказать что:

• У клуба отличная инфраструктура. У команды есть стадион, который может проводить соревнования любого уровня, так как он уже проводил таковые, также на нём проходили игры ЧМ-2018 запасной стадион, который может если что заменить основной; современная база, которая отвечает все параметрам качества; академия, которая находится на территории базы, и воспитанники которой привлекаются в основную команду
• У клуба собралась очень креативная команда SMM-специалистов, которые делают очень качественный контент, которую регулярно отмечают СМИ и болельщики.
• У команды очень «средние» результаты последние пять лет, но это связано с ошибками прошлого руководства клуба, и сегодняшнее руководство не смогло ещё до конца всё исправить
• Заметна тенденция развития молодых игроков
• Был период неэффективного пользования денежными средствами на трансферы, вследствие этого были санкции со стороны УЕФА, теперь с этим дела обстоят лучше

Заключение

В заключение необходимо отметить, что для развития профессионального футбола необходимо решение ряда задач, таких как : повышение уровня безопасности и комфорта на стадионах; улучшение финансового положения профессиональных футбольных клубов; совершенствование системы лицензирования и аттестации футбольных клубов, так как в последнее время всё больше стали пропадать клубы, потому что становятся банкротами;;создания эффективного календаря проведения соревнований, реализация принципов финансового фейр-плей; разработка комплекса мер по поддержке молодых футболистов, тренеров и других специалистов в области футбола; повышение эффективности работы академий и школ при профессиональных клубах, создание системы поощрения их работников; введение единых требований к системе подготовки футболистов и методическому обеспечению. Что касается футбольного клуба, то он должен сформировать у себя систему управления, которая обеспечила бы клубу высокую эффективность работы, конкурентоспособность и устойчивое положения в спорте .Актуальными направлениями развития клубного футбольного менеджмента, по данным исследования, являются: оптимизация доходов футбольного клуба, совершенствование спортивной инфраструктуры, активизация работы с болельщиками и их объединениями, разработка маркетинговой стратегии, эффективное выстраивание коммуникационной деятельности, внедрение современных цифровых технологий для улучшения эффективности деятельности и т.д.

Приложения

Рисунок 10.приложение1

Список литературы

[1.6] Федеральный закон от 03.11.2006 N 174-ФЗ (ред. от 27.11.2017, с изм. от 15.10.2020) "Об автономных учреждениях" (с изм. и доп., вступ. в силу с 01.01.2018)

[1.1] https://blog.calltouch.ru/chto-takoe-menedzhment-i-dlya-chego-on-nuzhen/ Автор Никита Осокин

[1.2] https://bcs-express.ru/novosti-i-analitika/kakie-futbol-nye-kluby-torguiutsia-na-birzhe Авторы: Сергей Сидилев, Василий Карпунин, Дмитрий Бабин

[1.3] https://www.championat.com/football/article-3784353-futbolnye-kluby-mira-kotorye-kontroliruju-bolelschiki.html Автор: Павел Пучков

[1.4] https://cyberleninka.ru/article/n/osobennosti-menedzhmenta-professionalnyh-futbolnyh-klubov Авторы: Гремина Л. А. Гетман Е. П.

[1.5] Солнцев И.В. Финансы в футболе. М.: Издательство «Проспект», 2017. Стр. 55-53

[1.7] https://premierliga.ru/netcat_files/86/58/pwc_rfpl_research_2018.pdf Стр. 33

[1.8] https://www.soccer.ru/blogs/record/1203510/himki-tambov Автор: Вадим Багров

[1.9] https://dvayarda.ru/business/menedzhment/ Автор: Анжела Карпачева

[1.10] https://www.rubin-kazan.ru/