Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Менеджмент как организационно-целевое управление (Теоретическое обоснование организационно – целевого управления)

Содержание:

Введение

Актуальность исследования. Создание большого количества предприятий различных форм собственности в период становления рыночной экономики в нашей стране привело к тому, что менеджерам пришлось учиться управлять самостоятельно, а не по заказу “сверху”. Одним из элементов самостоятельного управления предприятием является принятие управленческих решений.

В упрощенном смысле управление - это способность достигать целей, используя труд, интеллект и мотивы других людей. Менеджмент-в русском языке "менеджмент" - это функция, вид деятельности по управлению людьми в самых разных организациях. Управление также является областью человеческих знаний, которая помогает реализовать эту функцию. Наконец, менеджмент как коллектив из менеджеров-это определенная категория людей, социальный слой тех, кто осуществляет управленческую работу.

Поскольку задача менеджера заключается в достижении цели, важно правильно ее определить. если мы ставим перед собой задачу совершенствования организации без конкретизации ее целей, мы рискуем предложить лучшие способы выполнения ненужных функций или лучшие способы достижения неудовлетворительных конечных результатов, которые могут нанести материальный ущерб. Искусство выбора и формирования правильной цели, управление процессом ее реализации, в том числе оценка степени достигнутой реализации, отличает по-настоящему квалифицированного руководителя.

В работе рассматривается один из видов менеджмента - управление по целям.

Актуальность работы объясняется тем, что существование любой организации невозможно без постоянного ежедневного принятия и реализации тех или иных решений на различных уровнях государственного управления. В то же время управленческие решения направлены на достижение наиболее оптимального результата организационно-производственной системы

В работе использованы труды отечественных и зарубежных специалистов таких в области ПРУР тациалистов совершенствованию применения технологий в процессе разработки УР в оргнизации , как:Балдин К.В., Воробьев С.Н., Глущенко В.В., Литвак Б.Г., Рейльян Р.А., Смирнов Э.А., Фатхутдинов Р.А., Эддоус М. и другие отечественные и западные специалисты в области менеджмента.

Вот почему вполне понятен научный интерес к этой проблеме.

Объект исследования: управление по целям.

Предмет исследования: особенности организационно - целевого управления.

Цель исследования: изучение особенностей организационно - целевого управления.

Задачи исследования:

– раскрыть сущность организационо – целевого управления;

– рассмотреть виды целей управления;

– изучить особенноси управления по целям;

– изучить практику выбора обоснования целевой ориентации.

Методы исследования. теоретический анализ научной литературы; сравнение, обобщение, синтез.

Структура работы включает в себя: введение, две главы, заключение, библиографию.

1. Теоретическое обоснование организационно – целевого управления

1.1 Сущность организационо – целевого управления

Составление целевых моделей-это начальный этап процесса управления по целям, концепция, широко используемая современным менеджментом. Суть его заключается в следующем. Управление как интегрированная система управления ориентирована на достижение всего комплекса целей и задач, стоящих перед организацией. Поэтому каждый руководитель, от высшего до низшего, должен иметь четкие цели в рамках своих обязанностей. Он должен обеспечить соответствующую целевую направленность работы своего подразделения в течение запланированного периода времени. Цели и задачи управления не только сообщаются, но и координируются (посредством предварительного обсуждения) с руководителями всех уровней, которые направляют свои усилия, ресурсы и энергию на их достижение. Процесс управления по целям состоит из четырех этапов [6]:

1. Определены круг ведения и обязанности руководителей всех уровней.

2. Разработка и координация целей и задач управления в рамках установленных обязанностей.

3. Составляются реальные планы по достижению поставленных целей.

4. Осуществляется контроль, измерение, оценка работы и показателей, полученных каждым руководителем и каналами обратной связи, корректируются задачи, что может потребовать новой координации целей.

Таким образом, если целеполагание является началом любой управленческой деятельности, то обязательным ее продолжением является определение видов работ, необходимых для достижения поставленных целей [5].

Руководители не только составляют планы, но и организуют их реализацию путем формирования структур, процессов и методов, с помощью которых организуется совместная и эффективная работа. Важное место в деятельности менеджеров занимает разработка индикаторных систем, С помощью которых измеряются и оцениваются результаты труда каждого отдельного сотрудника подразделения, службы и предприятия в целом.

Выполняя все вышеперечисленные виды работ, руководители создают необходимые предпосылки для продуктивной и эффективной работы всех сотрудников предприятия и всех его подсистем. Поэтому их часто называют людьми, которые могут достичь своих целей, используя труд, интеллект и мотивы других людей. И это одна из причин того, что к их профессионализму и личным качествам предъявляются высокие требования.

В качестве примера рассмотрим концепцию программно-целевого управления, разработанную финскими учеными и специалистами и получившую название «Управление по результатам».

Суть концепции заключается в целостной системе управления, ориентированной на конечный результат и основанной на использовании творческого потенциала трудового коллектива, новых методов и приемов управления [10].

Принципы концепции-результаты являются основой деятельности; для их достижения необходимо обладать сильной волей.

Основные понятия-цели - это те ключевые результаты, к которым организация стремится в своей деятельности в течение длительного периода времени. Стандартное количество голов - от 4 до 6.

Основные результаты могут быть трех видов: по коммерческой деятельности (оборот, окупаемость, переменные и постоянные затраты, доля рынка, рентабельность, платежеспособность, использование капитала и др.).для функциональной деятельности подразделений (количество и качество выпускаемой продукции, использование производственных мощностей, сырья, материалов, энергии и др.);); некоммерческая деятельность, способствующая достижению непосредственных функциональных целей (эффективность работы персонала, мотивация сотрудников, атмосфера в организации, использование рабочего времени, сотрудничество с другими организациями, имидж предприятия, креативность, опыт) [7].

Цели и приоритеты не являются постоянными величинами, они пересматриваются время от времени в связи с изменением внутренних и внешних условий, когда цели достигаются или вследствие признания их ошибочности.

Для задач, поставленных после постановки целей, применяются следующие критерии отбора: последовательность, одобрение, реалистичность, гибкость, измеримость, привлекательность (обеспечение мотивации деятельности).

Этапы процесса управления:

1. Составление автопортрета трудового коллектива;

2. Планирование результатов, включая долгосрочное планирование и стратегическое планирование, годовое планирование и индивидуальное планирование (планы деятельности лиц, занимающих ключевые должности в организации);

3. Достижение результатов основано на ситуационном лидерстве, отражающем неопределенность и динамизм организации и ее окружения. В то же время обращается внимание на стиль управления, методы и приемы руководителя, настойчивость, креативность, изучение окружающей среды, людей и их дел;

4. Мониторинг с целью оценки достигнутых результатов, путей выполнения мероприятий, предусмотренных в планах действий, и успешного ситуационного управления. Оценка результатов завершается выводами, учитываемыми в повседневной работе, в планах отчетного периода, при стратегическом планировании и при планировании следующего периода [8].

Развитие-при управлении по результатам предлагается совершенствовать структуру всей организации, обучение профессионально подготовленных менеджеров. Само развитие выступает как процесс изменений, которым можно управлять в соответствии с общими принципами развития организации.

1.2 Виды целей управления

Разработка экономической политики общества предполагает определение целей общества и стратегий его развития на ближайшую и долгосрочную перспективу, исходя из потенциала общества и наличия у него соответствующих ресурсов. При разработке стратегических позиций фирмы обычно используют определенные показатели, как качественные - ориентиры - более отдаленные цели, так и количественные – задачи [11].

Существует взаимосвязь между этими показателями: стратегия, разработанная на самом высоком уровне, становится целью и ориентиром на более низких уровнях управления. В связи с этим необходимо различать:

Цели общие. Они отражают концепцию развития компании и разрабатываются на долгосрочную перспективу и определяют основные направления

Программы развития компании. Здесь ранжирование осуществляется по принципу приоритета по следующей схеме:

а) обеспечение максимальной рентабельности при существующем наборе видов деятельности определяется следующими показателями: объем продаж, уровень и норма прибыли, годовой темп роста продаж и прибыли, прибыль на акцию, доля рынка, структура капитала, уровень дивидендов, выплачиваемая заработная плата, уровень качества продукции;

б) обеспечение устойчивости позиций фирмы как цели глобальной политики по следующим направлениям: расходы на исследования и разработки новой продукции; потенциал конкурентоспособности; инвестиционная политика; кадровая политика; решение социальных вопросов;

в) развитие новых направлений развития, новой деятельности компании, что предполагает разработку структурной политики, включающей диверсификацию продукции, вертикальную интеграцию, поглощения и слияния; развитие информационных систем; выявление конкретных фирм, акции которых подлежат покупке; разработка новых видов продукции [10].

Конкретная цель. Разрабатываются в рамках общих целей для основных направлений деятельности в каждом производственном подразделении компании и могут быть выражены в количественных и качественных показателях:

а) определение рентабельности для каждой отдельной единицы, выступающей в качестве центра прибыли. Уровни прибыли могут устанавливаться как в абсолютном выражении (обычно в валюте страны происхождения), так и в виде плановых заданий на каждый год или на конец планового периода. Первостепенное значение имеет норма прибыли.

При расчете данного показателя для инвестированного капитала последний определяется по-разному:

1) чистая стоимость за вычетом обязательств;

2) собственный капитал плюс долгосрочный долг;

3) основные средства за вычетом амортизации. По сравнению с данными предыдущих лет этот показатель является наиболее важным не только в планировании, но и в контроле, и играет решающую роль как в определении целей, так и в оценке результатов и эффективности деятельности компании. Рентабельность может быть установлена как на самом высоком уровне, так и на более низком уровне управления;

b) другие конкретные цели. Они носят характер подцелей и обычно устанавливаются не только в абсолютных плановых показателях, но и путем определения направлений развития в функциональных областях (маркетинг, исследования и разработки, производство, финансы);

в) цели филиалов и дочерних предприятий, обычно формируемых материнской компанией, заключаются в следующем: увеличение объемов продаж и темпов роста компании; увеличение доли рынка компании; рост прибыли; “выживание” отрасли и ее вклад в развитие экономики принимающей страны (рост экспорта, рост доли местного рынка в снабжении отрасли сырьем и полуфабрикатами) [12].

На современном этапе развития все большее значение приобретает совершенствование методов управления экономикой. В связи с этим все большее значение приобретает разработка глобальной стратегии компании, основанной на долгосрочной и стабильной ориентации производства конкретных видов продукции на определенные рынки, т. е. стратегическое планирование.

1.3 Управление по целям

Каждая организация фиксирует свой статус в будущем в виде долгосрочных и краткосрочных целей, которые служат отправной точкой планирования. Принципиальное значение имеет разделение целей на долгосрочные и краткосрочные. Краткосрочные цели более конкретны и определяются долгосрочными целями. Процесс управления организацией по целям осуществляется в несколько этапов [11].

1. Разработка долгосрочных целей компании (стратегическое планирование).

Разработка долгосрочных целей основывается на планировании. Это прежде всего разработка обоснованных планов для представления совету директоров, а также старшему менеджеру. Это требует много усилий от руководителей организаций, чтобы разработать реальные и разумные цели. В постоянно меняющихся условиях это непросто.

Долгосрочное планирование является чрезвычайно важным этапом успешной работы компании, прежде всего потому, что оно осуществляется в условиях недостаточной информации. Именно поэтому мнение совета директоров и специалистов высшего звена имеет большое значение. Для определения долгосрочных целей необходимо знание ситуаций и мнение компетентных людей относительно этих ситуаций. Именно на этом этапе необходимо детальное совещание по проблемам долгосрочного планирования, на котором должна быть разработана стратегия фирмы во всех ее областях. Практика показывает, что стратегия компании разрабатывается не за один день, руководитель решает эти задачи поэтапно [16].

Желательно разрабатывать долгосрочные цели снизу вверх. Алгоритм может быть следующим:

1. детальное обсуждение руководством компании стратегических планов компании с подразделениями Управления;

2. рассмотрение всех замечаний и предложений;

3. используйте их для дополнения и расширения первоначальных планов.

Опыт ряда компаний показывает, что такой подход к разработке стратегических планов является более обоснованным и позволяет улучшить перечень целей, стоящих перед каждым подразделением.

2. Оценка текущей организационной структуры управления.

–Разработать организационную структуру управления, составить Положение о подразделениях и описать их функции-не такая уж сложная задача. Трудно ответить на следующие вопросы:

–Правильно ли распределены должностные обязанности? Насколько хорошо работают сотрудники?

– Соответствует ли организационная структура экологическим требованиям? Если нет, то как его реорганизовать максимально быстро и с наименьшими затратами?

–Вовлекает ли топ-менеджер своих подчиненных в разработку целей или он делает это в одиночку? Другими словами, насколько хорошо развиваются двусторонние связи в этой структуре управления?

Следует помнить, что любая организация не будет работать эффективно, если в ней нет четкого распределения обязанностей и личной ответственности [18].

3. Разработка целей структурных подразделений.

От правильности этих целей зависит успех всего долгосрочного плана компании. Реализация этих целей больше ориентирована на развитие, чем на достижение результатов.

Суть реализации данного этапа заключается в том, что цели должны формулироваться на каждом уровне управления, прежде всего горизонтально. Исходя из того, что все реальные организации являются многоцелевыми, на данном этапе, на каждом уровне управления, должны быть сформулированы все цели выбранной стратегии. С другой стороны, основные цели должны быть выбраны,

В соответствии с которым организация должна быть разработана.

Для координации выбранных целей их необходимо оценивать по вертикали (как исходный материал для построения дерева целей).

4. Приведение выбранных целей к единицам-обоснование построения дерева целей.

Суть данного этапа заключается в выявлении взаимозависимых целей, реализуемых на каждом уровне управления. В результате такой работы становится возможным построить дерево целей (рис. 1). Это структурное отражение распределения целей по уровням управления рассматриваемой организации и их взаимосвязи. С помощью дерева целей описывается их упорядоченная иерархия, для которой осуществляется последовательная декомпозиция главной цели на подцели по следующим правилам:

1. Общая цель в верхней части шеи, должна содержать описание конечного результата.

2. При развертывании общей цели в иерархической структуре целей, основанной на том, что реализация подцелей каждого последующего уровня является необходимым и достаточным условием для достижения целей предыдущего уровня.

3. При формулировании целей на разных уровнях необходимо описывать желаемые результаты, а не способы их получения.

4. Подцели каждого уровня должны быть независимы друг от друга и несводимы друг от друга.

5. В основе дерева целей должны лежать задачи, представляющие собой формулировки работ, которые могут быть выполнены определенным образом и в заданные сроки.

Количество уровней декомпозиции зависит от масштабов и сложности поставленных целей, от принятой в организации структуры, от иерархичности построения её менеджмента[17].

Дерево целей строится для каждого уровня управления, а затем производится «сшивание» дерева целей каждого уровня в общее дерево целей организации.

Рис.1 Дерево целей.

6. Реализация поставленных целей.

Этот шаг включает в себя:

–Назначение целей каждому исполнителю;

–Определение наличия всех ресурсов, необходимых для достижения целей;

–Установление графика необходимых работ;

–Мониторинг реализации целей во всей системе управления сверху донизу;

–Своевременность вмешательства в процесс управления на любом уровне управления.

7. Оценка достигнутых результатов.

Оценка результатов должна проводиться снизу вверх с доступом к глобальным целям. Обсуждение результатов должно проводиться неформально, с учетом мнения сотрудников организации. Иногда для этого разрабатываются специальные анкеты, которые обрабатываются с учетом теории экспертных оценок. Результаты обработки доводятся до каждого уровня управления несколько раз, обсуждаются и повторно обрабатываются до получения полного согласия.

8. Корректировка целей.

Цели корректируются после определения степени прогресса в реализации целей, т. е. с учетом достижения целей корректируются ранее выбранные цели. На практике это означает конец цикла формирования цели.

1. Разработка целей.

Первый этап-это разработка целей. После того, как высшее руководство разработало долгосрочные и краткосрочные цели для организации и для себя, эти цели формулируются для сотрудников следующего уровня в порядке убывания по цепочке команд.

Ранее упомянутые авторы, Друкер и Макгрегор, были твердо убеждены в том, что подчиненные менеджеры должны активно участвовать в разработке собственных целей, опираясь на цели своего начальства. Это может быть реализовано на совещаниях в департаментах, где подчиненные обсуждают цели подразделения и перспективы на следующий год [20].

На основе полученной информации каждый подчиненный может подготовить набор контрольных показателей для возглавляемого им подразделения. Затем начальник отдела будет рассматривать задачи этих подразделений с каждым подчиненным и обеспечивать их координацию.

Однако исследования показывают, что максимальное участие в разработке целей не всегда имеет место и не всегда желательно. При проведении программы целеориентированного управления в General Electric было установлено, что менеджеры, привыкшие к незначительному участию в разработке целей, не улучшали свои показатели, когда их участие в формулировании целей увеличивалось.

Другие исследования показывают, что число менеджеров, которые фактически участвуют в постановке целей, сокращается от более высоких к более низким уровням управления. Кэррол и Тоши, основываясь на своем опыте в Black & Decker, заявляют: «традиционная концепция организационной структуры и сокращение свободы действий на более низких уровнях организации накладывают практическое ограничение на характер и степень участия и влияния, которые могут возникнуть в результате программы постановки целей».

Таким образом, лидеры высших уровней организации обычно имеют больше возможностей влиять на то, какими будут их цели, чем лидеры низших рангов [20].

Независимо от степени участия в их развитии, цели каждого подчиненного должны способствовать достижению целей его начальника. По словам Друкера, цели «... работа каждого руководителя должна быть сформулирована в соответствии с тем вкладом, который он должен внести в успех более крупной единицы, частью которой он является.

Цели менеджера для определенного региона продаж должны определяться тем вкладом, который он и его торговые агенты вносят в работу всего отдела продаж компании; цели ведущего инженера проекта определяются тем вкладом, который он, его подчиненные инженеры и чертежники вносят в успех проектного отдела».

Если это будет сделано, то каждый руководитель поймет, чего от него ждут и почему, как его будут оценивать и по каким параметрам.

Когда процесс разработки целей осуществляется, необходим двусторонний обмен информацией для того, чтобы каждый человек понимал свои конкретные цели. Помимо понимания ожидаемых результатов работы, двусторонний обмен информацией позволяет подчиненным информировать руководителей о том, что им необходимо для достижения поставленных целей.

Основные направления, где подчиненные нуждаются в поддержке своих руководителей для выполнения поставленных задач:

1. Информация.

2. Разъяснение взаимосвязи между уровнями власти и ответственности.

3. Поддержка со стороны персонала.

4. Горизонтальная и вертикальная координация.

5. Финансирование, материалы, оборудование и труд [20].

2. Планирование действий

Второй шаг в процессе УПЦ-планирование действий. По словам Рая: в то время как набор задач отражает конечные цели управления, хорошо продуманные планы обеспечивают средства для их достижения. Планирование действий включает в себя определение того, что, кто, когда, где и в каком количестве требуется для достижения этой цели. Это практический способ создать связь между целеполаганием и более полной программой реализации.

Разработка планов действий дает следующие преимущества:

1. Оценка практической возможности достижения поставленных целей.

2. Выявление областей потенциальных проблем и неожиданных последствий.

3. Содействие поиску лучших и более эффективных путей достижения целей.

4. Обеспечение основы для оценки затрат на разработку бюджетов, графиков и ресурсов.

5. Определение того, какие рабочие отношения и поддержка необходимы.

6. Выявление непредвиденных обстоятельств, которые следует учитывать для достижения поставленных целей.

Этап планирования действий разделен на шесть этапов:

1. Определение основных задач и мер, необходимых для достижения поставленных целей. Например, меры, необходимые для выполнения задачи по снижению затрат завода на 8% в течение следующего года, включают разработку плана по совершенствованию производственных процессов посредством инженерно-технического обеспечения и создание программы подготовки рабочей силы для сокращения числа невыходов на работу и повышения квалификации работников.

2. Установление важнейших взаимосвязей между основными видами деятельности. Это по существу связано с изучением операций с общей точки зрения и созданием календарного плана их выполнения в надлежащей последовательности [1].

3. Уточнение ролей и отношений и делегирование соответствующих полномочий для осуществления каждого вида деятельности.

4. Оценка времени, затраченного на каждую основную операцию и подоперацию.

5. Определение ресурсов, необходимых для каждой операции. Важное значение для управления имеет определение затрат на достижение целей до практической реализации плана. Потребности в ресурсах обычно определяются и распределяются посредством составления бюджета.

6. Проверка сроков и корректировка планов действий. После обсуждения с подчиненными и другими руководителями часто возникает необходимость скорректировать план действий, чтобы сделать его более реалистичным. Сроки ограничения работы могут быть перенесены, ресурсы увеличены или уменьшены, графики заданий пересмотрены и т. п.

3. Проверка и оценка

Этап проверки и оценки начинается после истечения указанного периода. Его задача-определить степень достижения целей, выявить проблемы и препятствия, определить причины этих проблем, выявить личные потребности и вознаграждение за эффективную работу.

4. Корректирующее действие

Последний этап процесса УПЦ - принятие корректирующих мер-соответствует последнему этапу процесса контроля. Предполагая, что цели не были достигнуты, и убедившись, что руководство точно установило причину, необходимо решить, какие меры следует принять для исправления отклонения. Если будет установлено, что поставленные цели были нереально сложными, то, возможно, уровень ожидаемых результатов работы снижать не следует. Ведь вполне возможно, что причина неудачи связана не с сотрудниками, а с каким-то другим фактором организации, например, структурой, задачами или технологией. Если это так, то эти факторы должны быть изменены в правильном направлении с учетом того влияния, которое это изменение окажет на другие аспекты организации.

Если цели были достигнуты, или с учетом результатов этапа верификации, процесс УПЦ может начаться заново - с постановки целей на предстоящий период [19].

2. Практика выбора обоснования целевой ориентации

2.1.Общая характеристика предприятия

Рассматриваемое в данной работе предприятие ООО "Инфра-Трейд" занимается производством и продажей строительных материалов. Компания была создана на базе бывшей базы снабжения шесть лет назад. Этим объясняется тот факт, что на предприятии работает штат специалистов-изготовителей, а продажа продукции идет плохо.

Можно представить себе рассматриваемое предприятие как систему. Ниже приводится таблица функций и элементов организации.

Таблица 1.

Таблица функциональных портретов ООО «Инфра-Трейд»


Функции	Элементы
Функции	Занятый персонал	Использование автопарка	Использование вычислительной техники
Производство продукции	56	2	2
Реализация продукции	5	4	1
Доставка продукции	1	1	-
Исследования рынка	2	-	1
Разработка новых видов продукции	3	-	2
Финансовое обслуживание	2	-	1

Для диагностики проблем и дальнейшего прогнозирования необходим детальный анализ объекта прогнозирования.

Целью анализа является получение информации, необходимой для диагностики проблемы и прогнозирования развития объекта управления в интересах принятия управленческих решений.

Анализ предполагает изучение:

- макросреда;

- конкурентная среда;

- внутренняя среда.

Как и любая система, рассматриваемая организация действует совместно и во взаимодействии с внешней средой. Это взаимодействие проявляется в следующем:

- при закупке сырья у сторонних поставщиков;

- в подборе и смене персонала;

- во влиянии вкусов и предпочтений потребителей на ассортимент продукции;

- в регулировании деятельности организации со стороны государственных и иных органов и т. д.

Анализ макросреды показал, что на предприятие оказывают влияние юридические лица в сфере обязательного лицензирования деятельности и сертификации продукции. Это влияние ощущается в повседневной деятельности, но не несет негативного воздействия и снижает эффективность деятельности. Затраты, понесенные предприятием в ходе реализации указанных мероприятий, включаются в состав уменьшения прибыли.

Политические процессы, происходящие в стране, также оказывают косвенное влияние в той мере, в какой покупательная способность населения снижается по отношению ко всем товарам и услугам, и в частности к строительным материалам.

По сравнению с предыдущими параметрами большее влияние оказывает развитие научно-технического прогресса и достижение современных технологий. Это выражается в разработке современных материалов и технологий их производства, а также в совершенствовании традиционных методов строительства. Этот процесс снижает конкурентоспособность традиционных строительных материалов и технологий и вытесняет их с рынка.

Анализ объектов и субъектов управления осуществляется в системном единстве с анализом внешней среды. существенное влияние на конъюнктуру развивающихся рынков.

Структурная схема контроля и диагностики проблемы приведена на рисунке 2

Разработка

прогноза

ООО

Инфра - Трейдл

Внешняя

реда

Критерии

оценки

эффективности

системы

Контроль

проблемы

Проблема

отсутствует

или

неосознанна

Проблема

существует

Установление

причинно

следственных связей

изменения

параметров

эффекта с изменением

параметров системы и среды

Генерация

принципа

ус

транения

проблемы

Изменение

функций

Изменение

структуры

Изменение

параметров

нет

да

Рис. 2 .Структурная схема контроля и диагностики проблемы

На предприятии обнаружена проблема. Под проблемой понимается критическое рассогласование между желаемым и реальным состоянием. В данном случае это хорошо налаженное производство и плохо поставленный сбыт, тогда как при хорошем производстве не должен отставать и сбыт, чтобы иметь возможность инвестировать свободные финансовые ресурсы в еще большие расширения производства или егоусовершенствования.

Осознание проблемы состоит в установлении факта вашего существования по результатам контроля деятельности или исследования рыночных возможностей. Проблема, достигшая определенной остроты, трансформируется в мотивацию для деятельности организации и ваших менеджеров.

Структурировать проблему позволяет процесс построения дерева проблема. Дерево проблем приведено на рисунке 3.

Рис.3. Дерево проблем фирмы ООО «Инфра-Трейд»

Предприятие обнаружило проблему. Под проблемой понимается критическое несоответствие между желаемым и действительным состоянием. В данном случае это хорошо налаженное производство и плохо поставленные продажи, тогда как при хорошем производстве продажи не должны отставать, чтобы иметь возможность инвестировать свободные финансовые ресурсы в еще большее расширение производства или его улучшение.

Осознание проблемы заключается в установлении факта ее существования на основе результатов мониторинговой деятельности или исследования рыночных возможностей. Проблема, достигшая определенной точки, превращается в мотив деятельности организации и ее руководителей.

По результатам работы по выявлению проблемы, перед персоналом предприятия была поставлена цель – увеличить объемы сбыта готовой продукции в течение 6 месяцев и повышение потребительского предпочтения именно в сторону нашей продукции.

Поставленная цель отвечает всем необходимым требованиям, предъявляемым к целям: она ясна и понятна исполнителям, она измеряема количественными методами, она имеет сроки реализации, она согласовывается с глобальной целью деятельности всей организации.

2.2.Обоснование целевой ориентации управленческого решения

Далее, согласно приведенным материалам о проделанной работе по выявлению проблем, руководством предприятия была выявлена наиболее важная проблема для стратегического развития предприятия. Это связано с перестройкой принципов работы маркетингового отдела компании. В рамках решения этой проблемы можно выделить несколько направлений ее решения. С одной стороны, это изменение методологического подхода к организации маркетинговых услуг на предприятии. А с другой стороны, это изменение влияния человеческого фактора на решение проблемы.Можно предложить несколько вариантов решения данной проблемы. Приведу их в виде дерева решений (рисунок 4):

Рис. 4 Дерево решений

Алгоритм выбора метода решения определенной проблемы представлен на рисунке 5.

Рис. 5 Алгоритм выбора метода решения

Согласно приведенному выше алгоритму выбора и принятия управленческого решения, были выбраны и оценены проблемы повышения эффективности деятельности компании ООО "Инфра-Трейд" как наиболее отвечающие поставленным целям и задачам, следующие решения:

1. Сформируйте новую структуру отдела маркетинга компании.

2. Принять в качестве основной программы в системе стимулирования кадровой деятельности программу материального стимулирования персонала для увеличения продаж и премирования по результатам деятельности компании за каждый квартал.

3. Построить систему продаж за счет привлечения дилеров и дистрибьюторов на договорной основе.

4. Установите ценовую политику в соответствии с системой стоимость плюс.

5. Провести исследование рынка строительных материалов и потребительских предпочтений, а затем разработать ассортимент продукции и производственную программу в соответствии с результатами исследований.

Критерий эффективности управленческого решения выражается, как правило, в виде совокупности показателей и выступает в качестве меры познания изучаемого явления.

При выборе критерия эффективности того или иного решения следует руководствоваться следующими основными требованиями:

- во-первых, она должна быть выражена количественно, т. е. иметь физический смысл;

- во-вторых, должны наиболее полно отражать результаты принятого решения;

- в-третьих, быть достаточно простым, понятным и конкретным.

Как правило, процесс выбора критерия эффективности основывается на логических рассуждениях и интуиции лица, принимающего решение.

Критерием оценки эффективности решения поставленной задачи будет являться создание на предприятии такой маркетинговой службы, при которой вся выпускаемая продукция будет реализовываться в период производства очередной партии продукции с максимальной прибылью.

Для принятия окончательного решения по каждому исследуемому варианту необходимо сопоставить как эффект, полученный в результате принятия решения, так и возможные затраты (денежные, трудовые, материальные и другие ресурсы) на его реализацию. Количественная оценка эффекта, полученного в результате принятия того или иного решения, выражается не только в денежной форме, но и зависит от изменения состава капитальных вложений, социальных условий труда, психологического климата и др. Сравнение вариантов предполагает исключение непригодных и выбор наиболее приемлемых. Анализ проводится с использованием методов экономического и системного анализа.

В самом общем виде выбор окончательного решения определяется характером поставленной задачи, имеющимися ресурсами, информационной безопасностью процесса управления.

Из предложенных способов решения проблемы два Н немедленно удовлетворено компании :

во-первых, изменение ценовой политики невозможно, так как этот рынок самостоятельно регулирует уровень цен исходя из спроса и предложения;

во-вторых, изменение структуры маркетинговой службы не считается целесообразным, поскольку в компании работают квалифицированные специалисты, а поиск новых кадров займет время и приведет к дополнительным затратам денежных средств.

Реально возможными оставались только варианты изменения стратегии продаж на основе изучения потребительского спроса.

Для принятия решения, требующего выявления и учета значительного количества факторов, целесообразно привлекать тех сотрудников, которые более или менее знакомы с проблемой и смогут дать определенные рекомендации при ее рассмотрении. Отмечается, что групповые решения являются эффективными при условии, что группа является небольшой по составу и количеству ее членов имеется возможность прямого общения для обсуждения решений. В то же время ценность решения, принятого группой, выше, а ее компетенция выше, чем решение, принятое в одиночку.

Так, было принято решение изменить стратегию продаж, при изучении потребителей и их спроса на продукцию.

Для этого мы составили следующее дерево целей (см. рис. 6).

Рис. 6 Дерево целей.

В соответствии с приведенным деревом решений необходимо установить все моменты риска с целью их заблаговременного исключения из практической деятельности фирмы. Для рассматриваемого предприятия ООО «Инфра-Трейд» можно выделить следующие рисковые ситуации:

Разработанный ассортимент продукции, не востребован на рынке и возникла необходимость срочной распродажи товарных остатков с целью не допущения остановки производственного процесса;
Произошел технологический сбой, что повлекло не выполнение договорных обязательств и дополнительные расходы по восстановлению процесса производства и на штрафные санкции;
Произошел разрыв договорных отношений с одним из дилеров, который нес на себе основную нагрузку по реализации продукции, что может вызвать застой готовой продукции на складе;

Для локализации приведенных рисковых ситуаций могу привести вариант возможной деятельности сразу с несколькими дилерами и одновременное поддержание собственной сбытовой сети. Я имею в виду, что необходимо заключать агентские соглашения одновременно с несколькими фирмами, чтобы не допустить провала в деятельности из-за сбоев в работе одного крупного агента. При этом остро встает вопрос о согласовании графиков поставок и отгрузок, чтобы избежать не цикличности в процессе реализации. То есть график должен быть составлен таким образом, чтобы в каждый отрезок времени продукцию обязательно получал какой-либо дилер, а если есть необходимость накопить большой объем продукции одному потребителю, то в это время не отгружается продукция другим потребителям.

С другой стороны, необходимо производить несколько видов продукции, а не делать ставку на какой-либо один товар, так, чтобы существовала взаимозаменяемость.

Заключение

Во время написания курсовой работы, были выявлены несколько важных закономерностей. Любое решение лидера, будь то коллективное или единоличное, формализованное или неформализованное, характеризуется свойством проводящего материала-подобно электрическому току, протекающему по проводам, мысли, намерения, направления и воля лидера воплощаются через принятое им решение.

Естественно, у любого решения есть и обратная сторона - это ответственность за его принятие и дальнейшую реализацию. Этот фактор, на мой взгляд, является основополагающим при принятии оперативного управленческого решения, так как он подталкивает руководителя, тем самым вынуждая его рационально и целесообразно определять возможные критерии отбора в конкретной ситуации, и, прежде всего, приоритетом при принятии решения всегда должна быть сама организация. Любое управленческое решение должно быть конкретным, содержательным, рациональным и в то же время эффективным и качественным. Кроме того, она должна быть последовательной и полностью опираться на выделенную ей ресурсную базу.

Безусловно, ситуационный подход играет основную роль в процессе принятия и дальнейшего исполнения управленческого решения. Однако в любой ситуации любое управленческое решение должно содержать определенный набор качеств и свойств, характеризующих его. Стабильность, устойчивость с одной стороны и предотвращение возможных угроз с другой - это те качества и свойства, которые должно содержать рациональное и качественное управленческое решение руководителя.

Организационно -целевой план имеет сложную внутреннюю структуру, которая отражает многоцелевой характер деятельности предприятия и определяет необходимость формирования системы планов, проектов и программ. Для малых и средних предприятий может быть разработан единый план с соответствующими разделами, а для крупных предприятий и сложных организационных образований-объединений нескольких предприятий, таких как Ассоциации, концерны и консорциумы - каждый раздел может иметь форму детального плана или программы.

Организационные и целевые планы, проекты и программы ориентированы на развитие предприятия и, в этих условиях, на продолжение его жизненного цикла. Следует отметить, что даже в условиях стагнации или кризиса необходимо разрабатывать стратегические планы для решения наиболее важных проблем на предприятии, и в зависимости от его состояния переводить его из стагнации в развитие или (при отсутствии перспектив) ликвидировать с наименьшими потерями для собственника.

Основой целевого плана являются продукт и продуктовые стратегии. Поэтому следует проводить различие между планом привлечения новых потребителей и планом поддержания контактов с существующими потребителями. На этой основе формируются планы по распространению и рекламе, торговле, сбыту и перемещению готовой продукции, в свою очередь, эти планы являются основой планов по получению дохода и прибыли.

Список использованной литературы

Аристархова М.К., Зуева О.К., Зуева М.С.Целевые показатели корпоративного налогового менеджмента//В сборнике: Совершенствование налогового администрирования Материалы третьей научно-практической конференции. Уфа, 2019. С. 160-166.
Арчибальд Р. Управление высокотехнологичными программами и проектами. М., 2010. 472 с.
Белов П.Г.Системный анализ и программно – целевой менеджмент рисков//Учебник и практикум / Москва, 2018. Сер. 61 Бакалавр и магистр. Академический курс (1-е изд.)
Дайнеко В.Г.Условия применения цифровых технолгий в менеджменте //В сборнике: Глобальная трансформация России в эпоху цифровизации: проблемы, особенности, тенденции Материалы XIII международной научно-практической конференции. Под общ. ред. Г.Ф. Графовой, А.Д. Моисеев. Елец, 2019. С. 331-336.
Друкер П.Ф. Практика менеджмента. М.: Вильямс, 2013. 400 с.
Жемчугов А.М., Жемчугов М.К.Целеполагание в современном менеджменте//Менеджмент сегодня. 2018. № 2. С. 144-159.
Жолаева М.А.Бюджиетирование, ориентированное на результат//Вестник университета Туран. 2018. № 4 (80). С. 113-119.
Мамедов В.А.Современные технологии упраления организацией Студенческий вестник. 2019. № 17-3 (67). С. 13-15.
Коростелева Н.А.О целевом значении стратегического менеджмента в управлении персоналом//В сборнике: сборник научных статей 9-й Международной научно-практической конференции. 2019. С. 282-285.
Кондратенко П.А.Использование системы управления по целям в системе менеджмента//Молодой ученый. 2018. № 36 (222). С. 69-71.
Кондратенко П.А.Управление по целям в системе менелжмета//Уральский научный вестник. 2018. Т. 9. № 2. С. 009-015.
Мартякова Е.В., Горчакова Е.Н.Поиск стандартизированных решений формирования целевой системы менеджмента организации//Качество. Инновации. Образование. 2018. № 6 (157). С. 53-58.
Малюк В.И.Стратегический менеджмент. Организация стратегис
Учебник и практикум / Москва, 2018. Сер. 69 Бакалавр и магистр. Модуль (1-е изд.)
Никулина И.Е. Современные особенности программно-целевого управления организацией // Известия Томского политехнического университета. 2006. Т. 309. № 3. С. 190-193.
Ткачев А.Современные стратегические интрументы рахвития организаций//Современные проблемы права, экономики и управления. 2019. № 1 (8). С. 244-247.
Олейник Г.С., Наумова Т.С.Целевые индикаторы менеджмента активов компании в условиях экономической нестабильности//Теория и практика общественного развития. 2018. № 5 (123). С. 88-94.
Павлова Л.Н.Целевое назначение менеджмента//В сборнике: сборник статей XVIII Международной научно-практической конференции. 2018. С. 279-280.
Писарюк С.Н.Применение методов программно – целевого управления на предприятиях//Экономика: вчера, сегодня, завтра. 2019. Т. 9. № 3-1. С. 112-118.
Пестов В.Ю. Программно-целевой подход к повышению эффективности функционирования предприятия. URL: http://maop.vorstu.ru/nn/pestov.htm
Поспелов Г.С. Проблемы программно-целевого планирования и управления. М.: Наука, 2011. 460 с.
Райзберг Б.А. Программно-целевое планирование и управление. М.: ИНФРА-М, 2012. 428 с.