Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Менеджмент человеческих ресурсов (Значение менеджмента человеческих ресурсов)

Содержание:

Введение

Деятельность любой компании неразрывно связана с трудовыми ресурсами. Развитие любого предприятия, его деятельность и получение прибыли невозможны без высококвалифицированного персонала на предприятии. Грамотные специалисты способны создать и поддерживать хорошую репутацию компании на рынке.

До недавнего времени понятие «менеджмент человеческих ресурсов» на практике в управлении в российских компаниях отсутствовало. Структура компаний была организована таким образом, что в большинстве случаев управление персоналом осуществляло руководство компании или руководитель подразделения в случае с крупными организациями.

Современная концепция менеджмента предприятия подразумевает выделение из большого количества функциональных сфер управления именно ту сферу, которая связана с управлением человеческими ресурсами на данном предприятии.

В каждой организации возникает потребность в определении численного состава персонала, в эффективной системе подбора и найма персонала, его расстановке, согласно штатного расписания, обеспечении эффективной деятельности сотрудников, системы стимулирования работников, продвижения по карьерной лестнице, улучшении трудовой деятельности и отдыха работников предприятия.

Повышенный интерес к человеческому ресурсу в дальнейшем послужил созданию теории социального планирования и менеджмента трудовых ресурсов. Тогда же проводились исследования различных социально-психологических факторов и их влияние на производительность и внутреннюю атмосферу трудового коллектива. Считалось, что при создании благоприятного психологического климата внутри коллектива, улучшении условий трудовой деятельности, высокой мотивации у сотрудников, производительность значительно увеличится, а социально-психологическая составляющая в коллективе будет приносить удовлетворенность и заинтересованность в развитии предприятия.

Правильный выбор структуры предприятия, грамотно подобранный и обученный персонал, создание благоприятной атмосферы внутри коллектива играют значительную роль в развитии предприятия. Так же одним из главных источников прибыли являются финансовые вложения в человеческий ресурс предприятия. Эти вложения обусловлены тем, что грамотно обученные сотрудники способны увеличить прибыль компании в несколько раз, внести вклад в развитие компании и поддерживать ее конкурентоспособность на рынке.

Из всего вышесказанного стоит отметить, что менеджмент человеческих ресурсов играет ключевую роль в управлении предприятием. Поэтому данная тема наиболее актуальна в настоящее время. Объектом работы являются человеческие ресурсы.

Цель курсовой работы – изучить аспекты менеджмента человеческих ресурсов, кадровой политики, а также оценить важность человеческого фактора на любом предприятии. Задачами курсовой работы являются: исследовать значение человеческих ресурсов в менеджменте организации, рассмотреть все аспекты кадровой политики предприятия, а также на примере конкретной организации провести анализ менеджмента трудовых ресурсов, выявить недостатки кадровой политики и рассмотреть методы оптимизации менеджмента человеческих ресурсов. Объектом работы являются человеческие ресурсы.

Глава 1. Характеристика человеческих ресурсов

1.1. Значение менеджмента человеческих ресурсов на предприятии

Определение «менеджмент человеческих ресурсов» подразумевает под собой современный подход к управлению персоналом, в соответствии с которым сотрудники являются одним из главных ресурсов предприятия, а кадровая политика является ключевым аспектом высшего руководства. Согласно этому определению выделяются такие подходы менеджеров в работе с персоналом, как:

- отношение к трудовому ресурсу, как к источнику прибыли предприятия;

- организация для каждого работника простора для творческой и профессиональной деятельности, чтобы каждый сотрудник мог внести в общее дело свой личный вклад;

- развитие социально- психологического фактора.

Главной целью менеджмента человеческих ресурсов является отбор и найм высококвалифицированных специалистов, заинтересованных в развитии компании, умение удержать таких работников у себя на предприятии, создать им благоприятные условия для трудовой активности, а также совершенствовать их профессиональные навыки.

Человек является главным элементом не только производства, но компании в целом. Его стоит рассматривать не только как затраты производства, но и ключевой фактор привлечения прибыли, повышения производительности труда. Поэтому в настоящее время руководитель компании должен относится к своим сотрудникам как к ценному ресурсу.

Менеджмент человеческих ресурсов, с точки зрения философии, это активы компании, ее человеческий капитал. Это подразумевает под собой, что первостепенной задачей становится мотивация персонала, контроль над работниками становится второстепенной задачей. Отношение к сотруднику, как к источнику расходов с данной точки зрения отсутствует. При таком подходе от самого сотрудника требуется активная позиция в отношении развития компании и ее конкурентоспособности. Работник несет ответственность за результаты своей деятельности, достижения и успехи. Он должен следить за реализацией поставленных им целей во благо компании.

Внутренняя политика и структура предприятия должны быть разработаны таким образом, чтобы оставлять место для личных инициатив работников. Это может подразумевать под собой, что наиболее активные и инициативные сотрудники получат продвижение по карьерной лестнице и увеличение оплаты труда.

Стратегия управления человеческими ресурсами включает в себя комплексный, системный подход, который должен учитывать постоянно меняющиеся потребности организации в трудовых ресурсах, которые обеспечивают эффективную деятельность предприятия.

На основе разработки концепции компании можно выявить основные направления в менеджменте человеческих ресурсов. Так, например, из анализа концепции предприятия можно выявить необходимость набора новых сотрудников или заняться переквалификацией уже имеющихся кадров, провести обучение линейных сотрудников.

За реализацию кадровой политики и менеджмента человеческих ресурсов в организации отвечает отдел кадров.

В настоящее время в управлении кадрами появилось такое определение как «человеческий капитал». Он включает в себя комплекс социально-культурных и личностно-психологических качеств сотрудников: знания и умения, инициативность и умение нести ответственность за свои действия, желание к саморазвитию и самосовершенствованию. Получается, что «человеческий капитал» также можно считать и «интеллектуальным капиталом». Человеческий капитал за счет приобретения новых знаний и навыков носит накопительный характер, он сохраняется и со временем увеличивается по мере его использования. Человеческий капитал бывает нескольких видов:

- общий – комплекс теоретических и практических (универсальных) знаний и навыков, которыми обладает сотрудник;

- специальный – знания и умения (уникальные), специфика работы сотрудника, его личные связи, взаимодействие и доверие руководству. Данный вид человеческого капитала может существовать только внутри определенной организации.

Управление человеческими ресурсами или человеческим капиталом включает в себя следующие понятия:

- понимание и осознание проблемы нехватки высококвалифицированных кадров;

- индивидуальный подход к каждому сотруднику компании;

- понимание со стороны руководителя необходимости инвестиций в трудовые ресурсы, а также в их формирование и развитие;

- формирование специальной внутренней политики в отношении к человеческим ресурсам;

- создание благоприятной атмосферы внутри организации, формирование социально –психологического фактора внутри коллектива;

- доверие и возможность участия работников в управлении компанией.

Стоит отметить, что менеджмент человеческих ресурсов включает в себя все управленческие решения, которые влияют на взаимоотношение между предприятием и его сотрудниками.

В настоящее время значительно вырос интерес к человеческому ресурсу, как к фактору, оказывающему значительное влияние на качество производства, размер дохода компании, производительность и конкурентоспособность на рынке. В основе человеческого фактора лежит психологический облик человека, который понимает и осознает свою роль в обществе. На основе этого создается функциональное устройство человека, как личности. Функциональная структура личности включает в себя:

- психологический опыт;

- направленность личности;

- специальный, профессиональный опыт;

- социально-психологические процессы.

Руководитель или менеджер по управлению персоналом должен действовать согласно данной структуре в работе с персоналом и разрешению внутренних конфликтов среди сотрудников предприятия. Менеджер должен руководствоваться функциональной структурой личности для того, чтобы:

- заинтересовать сотрудника в профессиональном развитии, повышении его квалификации;

- максимально задействовать потенциал работников за счет индивидуального подхода к каждому из них;

- формировать благоприятный социально-психологический климат среди сотрудников компании.^[1]

1.2.Кадровая политика предприятия

Осуществление стратегических целей и задач компании в управлении персоналом осуществляется через кадровую политику организации. Кадровая политика – это основное направление во взаимодействии с персоналом. Она включает в себя совокупность действий, направленных на создание трудового коллектива, который в свою очередь способствовал бы реализации стратегических целей и задач компании.

Главный объект кадровой политики – это персонал. Под персоналом организации подразумевается основной (штатный) состав его сотрудников. Кадровый состав организации – это основной и во многом решающий фактор производства. От профессиональных знаний и навыков, от уровня компетентности, от квалификации и деловых и личных качеств сотрудников во многом зависит эффективность производства и компании.

Кадровая политика включает в себя множество задач и способов их решения:

При необходимости расширения штатного состава набирать новых сотрудников или переквалифицировать уже имеющийся персонал, который находится под угрозой увольнения.
Проводить обучение самостоятельно внутри компании или набирать персонал с уже имеющимися профессиональными навыками и знаниями.
Подбирать дополнительный персонал или задействовать имеющиеся кадры с условием более рационального их использования.
Увольнять сотрудников или сохранять. Как действовать в дальнейшем при принятии решения сохранения работника? Переводить сотрудника на неполную занятость, задействовать в другом подразделении или отправить на профессиональную переподготовку.

При выборе планировании кадровой политики необходимо учитывать внутренние и внешние факторы организации. Они включают в себя:

- стратегия развития организации;

- экономические показатели предприятия;

- количественные и качественные характеристики кадров, входящих в состав предприятия, возможность изменения их направленности при необходимости;

- состояние рынка труда, возможные предложения и условия;

- уровень заработной платы у конкурирующих компаний, спрос на рабочую силу на конкурирующем рынке;

- уровень воздействия профсоюзов, взаимодействие в отстаивании интересов наемных работников;

- положения действующего трудового законодательства, основные аспекты работы с наемным персоналом.^[2]

Требования, предъявляемые к кадровой политике:

Кадровая политика должна тесно взаимодействовать с менеджментом компании. Она должна соответствовать стратегии развития компании и быть направлена на достижение поставленных целей и задач организации.
Кадровая политика должна быть достаточно гибкой в отношении наемного персонала и руководящего состава. Наемные работники ожидают от компании стабильности, но в то же время при необходимости изменения стратегии предприятия, производственной или экономической необходимостью, они должны подстраиваться под данные условия и быть готовыми к кадровым изменениям. Руководящий состав организации в свою очередь должен быть заинтересован в интересах персонала и создавать благоприятный условия в работе с учетом изменений внутри компании.
Создание высококвалифицированного кадрового состава предприятия несет за собой определенные затраты для компании. Необходимость данных издержек должна быть экономически обусловленной. При планировании финансовых издержек на создание рабочей силы необходимо исходить из возможных финансовых возможностей компании.
Кадровая политика предприятия должна носить индивидуальный характер по отношению к каждому сотруднику.

Исходя из вышесказанного, можно сделать вывод, что кадровая политика формирует совокупность работы с кадрами, которая направлена на получение экономической выгоды, а также социального эффекта при соблюдении условий трудового законодательства.

Помимо найма персонала, кадровая политика предприятия включает в себя множество позиций. Она занимается подготовкой и развитием персонала, обеспечением плодотворного взаимодействия сотрудника и предприятия. Кадровая политика тесно связана с выбором стратегических задач, рассчитанных на дальнейшую перспективу развития предприятия. Текущая кадровая работа направлена на быстрое решение имеющихся в данный момент кадровых вопросов. Между этими направлениями должна быть тесная взаимосвязь, как между стратегией и методами достижения поставленных целей.

Кадровая политика носит как общий характер (штатный состав компании в целом), так и частный, когда необходимо принятие решения касаемо определенных задач (отдельное структурное подразделение предприятия или конкретная категория сотрудников).

Кадровая политика формирует:

· требования к сотрудникам на стадии найма (уровень образования, пол, возрастная категория, опыт работы, уровень специальной подготовки);

· отношение руководства к финансовым издержкам, связанных с наймом, подготовкой персонала;

· отношение к стабилизации кадрового состава, а также минимизации текучести кадров на предприятии;

· отношение к характеру подготовки новых сотрудников в организации, а также к переподготовке кадров при необходимости;

· отношение к внутрифирменному движению кадров.

Цель кадровой политики - увеличение возможностей предприятия, своевременное реагирование на изменяющиеся требования рынка.

Свойства кадровой политики:

Прямая связь с выбранной стратегией компании.
Ориентирование на долгосрочное планирование.
Важное значение роли кадров.
Совокупность взаимосвязанных функций и процессов в работе с персоналом.^[3]

Кадровая политика представляет собой одну из важнейших составляющих частей менеджмента и производственной политики предприятия. Главная ее цель – формирование высокопрофессиональной, ответственной команды с максимальной производительностью. Кадровая политика должна включать в себя не только благоприятные условия для профессиональной деятельности, но и представлять работникам возможность карьерного роста и стабильность. Поэтому, главная задача кадровой политики компании заключается в обеспечении текущей работы предприятия учета интересов всех сотрудников предприятия, включая руководящие должности.

Управление кадровым составом организации имеет стратегическое и оперативное направления. Планирование и организация менеджмента человеческих ресурсов разрабатываются на основе стратегии развития предприятия, которая включает в себя:

- производственную часть;

- финансово-экономическую часть;

- социальную (работа с кадрами).

Кадровая политика предприятия формирует цели, взаимосвязанные с отношением организации к внешней среде (взаимодействие с органами власти, рынок труда, отношения с конкурентами). Также она определяет цели, имеющие прямое отношение к персоналу организации.

Кадровая стратегия предприятия включает в себя следующие направления в работе:

- повышение репутации и престижа компании;

- изучение внутренней атмосферы организации;

- анализ перспектив развития кадров и исследование потенциалов трудовых ресурсов предприятия;

- изучение и минимизация кадровых рисков внутри кадрового состава.^[4]

Текущая работа по осуществлению кадровых стратегий, а также оказание помощи руководящему составу, при реализации им целей и задач компании относятся к оперативному направлению управления кадрами.

Кадровая политика предприятия должна своевременно реагировать на изменяющиеся условия внешней среды, а также увеличивать производственную и финансово-экономическую составляющую предприятия.

В систему работы с кадрами входит статическая часть и динамическая. К статической части относятся создание кадровой системы, подбор и найм персонала, а также решение проблем кадровой политики. К динамической части относятся – организация труда сотрудников предприятия, методы их работы, мотивация работников и их обучение.

Критерии оценки кадровой политики.

Для полного анализа кадровой политики любого предприятия необходимо выделить критерии оценки.

1. Количественный и качественный состав персонала;

2. Уровень текучести кадров;

3. Гибкость проводимой политики;

4. Степень учета интересов работника / производства и т.д. ^[5]

Количественный состав предприятия для полноты анализа делят на три категории:

- руководство предприятия, менеджеры и обслуживающий (линейный персонал),

- на мужчин и женщин, пенсионеров и несовершеннолетних, работающий в настоящее время и находящийся в отпусках (без содержания, по уходу за ребенком, академический)

- на работающий в центральном отделении или в филиалах предприятия.

Качественный состав предприятия делят на сотрудников с высшем, средним специальным, средним образованием, а также делят по таким факторам как, опыт работы, повышение квалификации.

Уровень текучести кадров – один из самых показательных критериев кадровой политики предприятия. Текучесть кадров можно рассматривать как положительное явление, так отрицательное. Во-первых, повышаются профессиональные возможности работника, возможно продвижение имеющихся работников по карьерной лестнице. Во-вторых, кадровый состав предприятия обновляется, происходит приток новых сотрудников, что в свою очередь влечет за собой приток новых идей.

Гибкость кадровой политики оценивается исходя из ее характеристик: стабильности или динамичности. Кадровая политика должна динамично перестраиваться под воздействием меняющихся условий и обстоятельств.

Степень учета интересов работника рассматривается в сравнении со степенью учета интересов производства. Исследуется наличие или отсутствие индивидуального подхода к работникам предприятия.

1.3. Кадровые риски на предприятии

Кадровые риски - это совокупность рисков организации по кадровому направлению деятельности.

Кадровые риски определяют угрозу возможных имущественных и неимущественных (прежде всего репутационных) потерь организации, связанных с неэффективным функционированием кадрового направления деятельности в целом и управления персоналом в частности. Кадровые риски характерны для деятельности любых предприятий, организаций и учреждений, использующих наемный труд. По форме своего проявления они классифицируются на три группы:

- кадровые риски количественного характера;

- кадровые риски качественного характера;

- риски лояльности персонала.^[6]

Кадровые риски количественного характера.

Проявляются в форме угроз финансовых и репутационных потерь из-за отсутствия необходимых сотрудников (наиболее опасная угроза) или их временного переизбытка.

Пример. Так, отсутствие сотрудников определенной специализации исключает возможность функционирования организации в соответствующем сегменте рынка. Недостаток специалистов ухудшает качество обслуживания клиентов, следовательно, наносит ущерб конкурентным позициям организации. Наконец, переизбыток персонала определяет нерациональные затраты на содержание не загруженных в полной мере рабочих мест.

Количественные риски связаны с недостатком или избытком кадров у экономического субъекта. Реализация этих рисков связана либо с увеличением затрат на заработную плату персонала, либо с невыполнением производственных норм и несоблюдением условий для нормального функционирования персонала организации, что, в свою очередь, ведет к моральному неудовлетворению персонала организации и накладывает отпечаток на деятельность организации в целом. Как правило, руководство небольших предприятий всячески старается сократить численность персонала, с той целью, чтобы снизить расходы на зарплату. Но нужно также учитывать необходимость создания условий для отдыха персонала. Это вызывает сложности еще и потому, что малые предприятия имеют столь малочисленный штат работников, что сокращение еще одного работника ведет к увеличению нагрузки для всех остальных сотрудников организации. Отсюда следует либо увеличение продолжительности рабочего времени, либо работа сверхурочно, что негативно сказывается на эмоциональном и физическом состоянии работников организации и ведет к снижению производительности труда организации в целом и к стрессам сотрудников.

Кадровые риски качественного характера.

Проявляются в форме финансовых и репутационных потерь в результате недостаточной квалификации или ответственности сотрудников.

Пример. Выяснить, что же именно оказалось причиной соответствующих потерь, проще всего представив, какова будет потенциально возможная реакция сотрудника на распоряжение руководителя:

- «Хочу выполнить, но не знаю, как именно это сделать» (недостаточная квалификация);

- «Как сделать - прекрасно знаю, а вот выполнять не хочу» (недостаточная ответственность).

С учетом особенностей трудовой ментальности россиян с данной формой проявления этих рисков работодателю бороться существенно сложнее, нежели с первой группой.

Качественные риски связаны с несоответствием характеристик фактически имеющегося в организации персонала с теми требованиями, которые организация устанавливает для своих работников. Реализация этих рисков может привести либо к дополнительным затратам организации на переподготовку или переобучение уже набранного персонала, либо к дополнительным затратам на подбор подходящего организации персонала, либо, в худшем случае, к проблемам в деятельности экономического субъекта, вызванным некомпетентностью персонала. Качественные риски начинают действовать уже при отборе сотрудников организации. При отборе руководство организации должно наметить для себя, каким требованиям должен соответствовать данный работник. Среди этих требований можно выделить следующие:

- уровень образования;

- опыт работы;

- отзывы с предыдущих мест работы;

- медицинские характеристики;

- психологические характеристики;

- социальный статус;

- возраст;

Риски лояльности персонала.

Проявляются в форме финансовых и репутационных потерь по вине нелояльных сотрудников. В современных условиях основную опасность с позиции долгосрочных рыночных интересов организации представляет разглашение сотрудником доверенных ему конфиденциальных сведений.

Эти риски проявляются в том, что руководители организаций слишком доверяют своему персоналу, что может привести к разглашению сотрудниками некой конфиденциальной информации об организации, способствовать разглашению секретов производства, а также может привести к хищениям и прочим негативным последствиям.

Пример. Так, разглашение сотрудником коммерческой тайны способно сорвать долгосрочную программу регионального развития корпорации, сделав убыточными (неокупаемыми) все раннее вложенные в нее инвестиции.

Кроме вышеперечисленных, существует еще несколько видов классификации кадровых рисков. Часть из них приведена на рисунке 1.^[7]

Рисунок 1. Различные виды классификации кадровых рисков.

Также выделяют следующие классификации кадровых рисков:

- риски, связанные непосредственно с персоналом (смерть, выход на пенсию, нетрудоспособность и др.);

- риски, вызванные поведением персонала (утечка информации, травмы на производстве, ошибки, аварии и др.);

- риски, связанные с наймом работника в организацию (отбор работника, соответствующего требованиям организации);

- риски, возникающие при осуществлении работника своей деятельности в организации (аварии, хищения, ошибки);

- риски, возникающие после увольнения работника из организации (переход секретов производства к конкурентам и др.).

Факторы кадровых рисков в организации.

Источниками информации о внешних факторах, влияющих на кадровые риски организации, являются журналы и газеты, деловые отчеты, книги, профессиональные совещания, отраслевые конференции, работники предприятия, поставщики, клиенты, информационные агентства, компьютерные информационные сети и т. д.

Выявление внутренних факторов кадровых рисков начинается со сбора исходной информации, характеризующей рискогенность как системы управления персоналом организации, так и персонала организации за счет следующих источников информации:

-внутриорганизационная регламентирующая документация (штатное расписание, должностные инструкции, положения о подразделениях и др.);

-экспертные оценки;

-результаты обследований (наблюдений, опросов, анкетирования).

Для установления уровня неопределенности в сфере управления персоналом полученная информация оценивается по критериям полноты, надежности, достоверности и реалистичности представления данных.

Основными факторами риска выступают:^[8]

- квалификационная асимметрия лиц, желающих получить работу;

- профессиональный дисбаланс спроса и предложения на рынке труда;

- размытые моральные и ценностные установки отдельных работников;

- действия со стороны криминальных элементов;

- низкий уровень квалификации работников;

-низкие уровень и качество жизни людей.

Также к основным факторам, влияющим на возникновение кадровых рисков, относят:

Внутренние факторы, определяющие условия возникновения рисков. (Они управляемы, т.е. зависят от менеджмента предприятия и от внешних факторов).

Внешние факторы, определяющие степень риска. (Они не управляемы, т. е. не зависят от организационного менеджмента, но определяют кадровую политику предприятия.)

Классифицируют рисковые случаи на случайные (неумышленные) и не случайные (целенаправленные). Соответственно отличаются и причины возникновения кадровых рисков.

Так, случайные кадровые риски могут быть вызваны следующими причинами:

- отсутствие осознания сути происходящего и последствий своих действий;

- небрежность, невнимательность, нарушение или отсутствие соответствующих правил и инструкций;

- не соответствующее внутрикорпоративное обучение;

- собственным видением ситуации (благие намерения);

- разрыв между истинными и декларированными организационными ценностями.

Целенаправленное рисковое поведение преимущественно обусловлено:

- собственным видением ситуации (благие намерения);

- личной выгодой;

- индивидуальными ценностями отличными от ценностей организации;

- разрывом между истинными и декларированными организационными ценностями;

- низкой заинтересованностью в существовании (развитии) организации;

- внутрикорпоративными политическими интригами, межгрупповыми конфликтами;

- нелояльностью, демотивированностью, конфликтами (иногда с отдельной конкретной личностью).

Нелояльные сотрудники саботируют работу, их мало интересует качество и сроки выполнения, в крайних случаях они могут сознательно наносить вред компании.

Этапы реализации методики управления кадровыми рисками.

Рисунок 2. Методика управления кадровыми рисками.^[9]

Подготовительный этап.

На этом этапе устанавливаются цели управления кадровыми рисками. Данные цели формулируются на основе обобщения рискового спектра системы управления персоналом, отраслевых и региональных особенностей персонала в работе с персоналом организации.

Данный шаг предполагает создание в структуре предприятия участка, занимающегося управлением кадровыми рисками и реализацией мероприятий по их снижению.

Аналитический этап.

На данном этапе реализуются следующие действия:

- Качественный анализ кадровых рисков.

Цель качественного анализа - определить возможные виды кадровых рисков, а также выявить факторы, влияющие на уровень кадровых рисков в организации.

- Мониторинг внешних и внутренних факторов, влияющих на кадровые риски организации.

- Идентификация кадровых рисков.

Идентификация кадровых рисков – это процесс обнаружения и установления количественных, временных, пространственных и иных характеристик, необходимых и достаточных для разработки профилактических и оперативных мероприятий, направленных на обеспечение качественного управления кадровыми рисками. В процессе идентификации определяется вероятность проявления, пространственная локализация, возможный ущерб и другие параметры, необходимые для решения конкретной задачи.

- Количественный анализ кадровых рисков.

К данному виду анализа относят:

- формализацию кадровых рисков. Смысл формализации кадровых рисков состоит в том, чтобы оценить все актуальные на данные момент кадровые риски организации, и ранжировать их по степени влияния на кадровую безопасность организации. Для этого целесообразно использовать метод экспертной оценки.

- построение профиля кадровых рисков организации. Профиль кадровых рисков является характеристикой рискогенного облика организации в виде ранжированного перечня факторов кадровых рисков с учетом вероятности их проявления и размеров возможного ущерба.

- принятие решения, является ли риск приемлемым. Анализ профиля кадровых рисков позволяет выявить факторы, которые оказывающие значительное отрицательное воздействие на деятельность персонала и организации в целом. Требуется разработка мероприятий по нейтрализации факторов с целью снижения уровень кадровых рисков организации.

Плановый этап.

Плановый этап включает в себя:

- Разработка плана мероприятий по управлению кадровыми рисками.

Разрабатывается план мероприятий по каждому выявленному кадровому риску и сводный план мероприятий по управлению кадровыми рисками в организации.

- Разработка бюджета управления кадровыми рисками.

Разрабатываются бюджеты, необходимые для осуществления мероприятий в соответствии с разработанным планом управления кадровыми рисками.

- Определение источников финансирования управления кадровыми рисками.

Кадровые риски могут финансироваться из собственных средств владельцев, из заемных источников, за счет продажи финансовых инструментов, акционерного капитала, из нераспределенной прибыли и из потенциальной расчетной экономии, которую принесет эффективное управление кадровыми рисками как центр прибыли.

- Документационное обеспечение управления кадровыми рисками.

Подготавливаются графики, приказы и другие организационно-распорядительные, инструктивные документы и прочие материалы, которые должны обеспечить выполнение разработанной плана управления кадровыми рисками.

Организационный этап.

На данном этапе осуществляется реализация плана мероприятий по управлению кадровыми рисками организации.

Контрольный этап.

Данный этап включает следующие действия:

- Оценка эффективности управления кадровыми рисками.

С учетом концепции приемлемого риска, оценка эффективности управления кадровыми рисками состоит в сравнении стартового уровня кадрового риска, характеризующего потери от реализации рисковых событий, с его финальным уровнем, характеризующем потери после минимизации рисковых событий, и затратами на управление рисками.

- Оперативный контроль над кадровыми рисками организации.

Выделяют следующие группы контроля кадровых рисков:

- контроль ожидаемых кадровых рисков, т.е. тех, которые лишь наметились, но не получили еще своего негативного развития;

- контроль реализуемых кадровых рисков, которые уже проявили свое негативное действие, но еще не успели нанести организации существенный ущерб;

- контроль состоявшихся кадровых рисков, уже нанесших организации ущерб.

- Пересмотр и обновление системы оценки кадрового риска.

Учитывая зависимость оценки кадрового риска от значительного количества изменчивых внутренних и внешних факторов, ее результаты следует пересматривать, в случае утраты актуальности результатов такой оценки.

Глава 2. Анализ менеджмента человеческих ресурсов на примере Акционерного общества «Институт «Оргэнергострой»

2.1. Недостатки кадровой политики АО «Институт «Оргэнергострой»

Акционерное общество «Институт «Оргэнергострой» - многопрофильная строительная компания с 60-летним опытом комплексного строительства энергетических, промышленных и нефтегазовых объектов не только в России, но за границей. В настоящее время в компании и ее филиалах работает более 2000 сотрудников. В этой главе будет рассматриваться кадровая политика компании на примере филиала Акционерного общества «Институт «Оргэнергострой» в Народной Республике Бангладеш. Кадровая политика в филиалах крупных компаний за рубежом имеет ряд особенностей, поэтому считаю данную тему наиболее интересной.

Трудовые отношения компании и ее сотрудников строятся на основании Трудового кодекса РФ. При оформлении кандидата на определенную должность выпускаются приказ или распоряжение о приеме на работу. Также при оформлении сотрудник должен ознакомится с должностной инструкцией и подписать ее. Должная инструкция включает в себя подробное описание рабочего места, функций и необходимых знаний и компетенций для сотрудника. Если сотрудник оформляется на работу в один из многочисленных филиалов компании, то он проходит вводный инструктаж об особенностях работы в конкретном филиале, а также об особенностях пребывания в стране, где находится данный филиал.

Филиал АО «Институт «Оргэнергострой» в Бангладеш занимается строительством атомной электростанции. Исходя из специфики работы, следует вывод, подбор персонала на данный объект имеет огромное значение. Подбор персонала в филиал Бангладеш является довольно сложной задачей, т.к. работа в данном регионе имеет отличительные свойства.

Удаленность от дома, график работы носит исключительно вахтовый характер, что крайне неудобно для сотрудников с семьями, и людей, которые по каким-либо причинам привязаны к своему региону. Этот фактор значительно ограничивает поиск потенциальных работников.
Климатические особенности страны. Климат тропический, влажный и жаркий, длительность муссонов достигает 4 месяца. Средняя температура днем +30°, а в жаркий сезон достигает +40°, влажность воздуха в сезон дождей 100%. Это еще один фактор, благодаря которому усложняется задача поиска и подбора персонала, потому что не каждый работник сможет выдержать в таких климатических условиях, а людям, имеющим хронические заболевания вообще противопоказан такой климат.
График работы. Все сотрудники филиала проходя собеседование предполагают график 5/2 с 8-ми часовым рабочим днем, как это оговаривается на собеседовании, но по приезду новый сотрудник узнает, что весь филиал работает по графику 6/1, и не всегда это работа по 8 часов, возможны переработки по 10-12 часов и более. Этот момент значительно подрывает авторитет компании и сотрудник начинает задумываться о целесообразности дальнейшей работы в этой компании.
Языковой барьер. К сожалению, далеко не все работники в сфере строительства в Российской Федерации и соседних странах владеют английским языком, не говоря уже о бенгальском. Данную проблему компания решает за счет приема на работу переводчиков. В какой-то мере это облегчает работу специалистов, но как правило, переводчики с русского на бенгальский язык не владеют техническими знаниями и терминами, из-за чего качество перевода снижается, а в следствии этого, снижается качество производства.
Отсутствие испытательного срока. Заключив договор с новым сотрудником, его отправляют в филиал в согласованное время. На следующий день после прибытия новый сотрудник проходит вводный инструктаж и приступает к работе. С этого дня начинается его официальная трудовая деятельность в компании без испытательного срока. Если по каким-либо причинам новый работник не подходит на занимаемую должность, его переводят в другой отдел. Отсутствие испытательного срока обусловлено экономическим фактором. Если брать каждого нового сотрудника и отправлять его на испытательный срок, а затем если он не подходит по каким-либо показателям, тогда финансовые издержки компании значительно увеличатся. Каждому сотруднику компания предоставляет перелет за счет компании, оформление визы, бесплатное питание, проживание, транспорт, медицинскую страховку, мобильную связь и интернет. Предоставляя такой широкий спектр оплачиваемых услуг, компания рассчитывает получить высокопрофессионального специалиста. Но, к сожалению, из-за отсутствия испытательного срока, сотрудникам кадровой службы приходится выявлять профессиональные навыки в ходе собеседования, полагаясь на достоверность полученной информации от потенциального работника, а руководителям подразделений, получив работника, несоответствующего требованиям компании, приходится подбирать другие варианты для применения навыков, которыми обладает данный сотрудник.
Отсутствие развлекательного досуга для сотрудников компании. Учитывая специфику работы на строительной площадке, климатические условия и плотный график работы, работникам необходим в вечернее время и в выходной день полноценный отдых для восстановления сил. Но, к сожалению, компания не предусмотрела этот факт. В домах проживания сотрудники сами организовывают свой досуг. В целях безопасности работникам компании запрещено самостоятельно передвигаться по населенному пункту, в котором проживают работники. Различные экскурсии и выездные мероприятия разрешены только в случае, если иностранных сотрудников будут сопровождать переводчики и полиция. Это создает дополнительные трудности для работников при организации данных мероприятий.

Исходя из перечисленных недостатков условий работы, можно выявить и недостатки в кадровой работе компании.

К ним можно отнести, в первую очередь, невозможность выявить профессиональные навыки претендента в рабочих условиях. Сотрудники кадровой службы в данном вопросе полагаются исключительно на достоверность информации, полученной от кандидата из резюме либо из рекомендательных писем от предыдущего работодателя. Профессиональные знания и навыки кандидата возможно выявить, только заключив с ним трудовые отношения.

Второй недостаток и немаловажный фактор, это отсутствие командировок для сотрудников кадровой службы на рабочие площадки в целях ознакомления с условиями работы. Сотрудники кадровой службы, проводя собеседования с кандидатами, рассказывают об условиях работы на данном объекте, исходя из данных, полученных от третьих лиц. Вводный инструктаж перед отправлением сотрудника в филиал проводят также сотрудники, которые ни разу не были на объекте, о котором рассказывают. Вся информация о б условиях работы и об особенностях пребывания получена либо от работников, работающих в филиале, либо из Интернета.

Говоря о несоблюдении условий графика работы, можно отметить две причины, по которым возникло данное нарушение. Возможно, действующее штатное расписание в филиале является неактуальным в соответствии с объемом работ и оговоренными заказчиком сроками. При увеличении объемов работ на объекте, либо при срыве оговоренных сроков, либо при возникших каких-либо непредвиденных ситуациях необходимо учитывать производительность сотрудников, и при необходимости подавать заявки в кадровую службу. Вторая возможная причина, это текучесть кадров, в следствии чего, компания испытывает недостаток в трудовых ресурсах. По этой причине сотрудникам, работающим в филиале необходимо работать сверхурочно, чтобы выполнить поставленные задачи качественно и в срок.

2.2. Совершенствование работы кадровой службы компании

Кадровая стратегия предприятия реализуется с помощью кадрового планирования. Этот способ управления персоналом позволяет согласовывать интересы и находить компромисс между руководством предприятия и его работниками. Определение потребности в персонале важнейшее направление кадрового планирования, которое позволяет установить на необходимый период времени качественный и количественный состав персонала.

По сравнению с классическими подходами к управлению персоналом инновационный подход ориентирован в большей степени на систему отбора кадров, так как в инновационном предприятии к потенциальному работнику предъявляются дополнительные требования. Современный работник, обладая навыком, опытом, трудолюбием, теоретическими знаниями, должен дополнительно иметь креативный потенциал, обладать гибкостью и подвижностью мышления, умением адаптироваться в изменяющихся условиях и быть способным к обучению и переобучению.

В сфере управления персоналом, на мой взгляд, необходимо вводить инновационные технологии. К ним можно отнести такие технологии формирования персонала, как: маркетинг кадров, кейс- интервью, тесты, интервью по компетенциям и т.д. Следует также применять дифференцированную систему вознаграждений, представляющую собой систему оплаты труда на основе грейдов, применять систему общественного признания высоких результатов работы, а также других заслуг и достижений с оценкой персонального вклада на основании профессионально значимых для предприятия критериев профессиональной оценки с использованием моделей компетенций. Грейдовая система оплаты труда позволяет также устранить неэффективность работы и выявить дублирование функций работниками предприятия и обнаружить неумелое руководство менеджерами своими подчиненными.

С помощью грейдовой системы оплаты труда можно предусмотреть различные критерии, включающие в себя такие показатели, как управление, сложность работы, ответственность, цена ошибки и другие критерии, что существенно отличает ее от тарифной системы оплаты.

При расчете количественных и качественных показателей состава службы управления персоналом необходимо учитывать следующие факторы: общая численность работников организации; специфика деятельности организации, а также производственные масштабы; социальная характеристика организации, структурный состав и квалификация персонала (наличие различных категорий персонала — рабочих, специалистов со средним или высшим образованием); уровень сложности и комплексности задач, решаемых службой управления персоналом. Качество работы службы управления персоналом непосредственно влияет на эффективное управление персоналом, что признаётся сегодня важнейшим фактором конкурентоспособности предприятия и достижения им экономического успеха. В основе работы кадровой службы должна лежать продуманная стратегия использования «человеческих ресурсов», основанная на рыночных принципах хозяйствования.

Использование передового практического опыта специальных служб управления персоналом в зарубежных странах позволит повысить уровень эффективности всего предприятия в целом. Необходимо использовать положительные моменты в управлении персоналом за рубежом, такие как: обогащение содержания работы, улучшение условий труда, совершенствование законодательной базы, повышение жизненного уровня работников, совершенствование мотивации работников, сбалансированность интересов работников и организации в целом.

Анализ и оценка эффективности работы служб управления персоналом являются необходимой стадией подготовки решений по совершенствованию системы управления персоналом. Такая оценка требует систематического опыта, формализованного измерения затрат и выгод общей программы управления персоналом и сравнение ее эффективности с эффективностью работы предприятия за тот же период.

Эффективность работы службы управления персоналом в организации зависит от: ее структуризации и конкретизации функций каждой структурной единицы; взаимосвязанной работы структурных подразделений внутри самой службы органической связи работы кадровой службы с работой технической и экономической службой предприятия; кадрового обеспечения службы.

Оценка деятельности кадровой службы организации базируется на определении того, насколько работа службы управления персоналом способствует достижению целей организации и выполнению поставленных перед ней задач.^[10]

В целях стабильной работы организации, планирования ее развития очень важным является долгосрочное планирование кадровой политики предприятия.

В большинстве компаний отделы кадров или службы управления человеческими ресурсами больше привыкли заниматься планированием численности работников на предприятиях. Их главная задача - добиться чтобы на предприятии или в организации было столько работников, сколько должно быть в соответствии со штатными расписаниями.

Желательно проводить анализ факторов внешней среды, чтобы убедиться в том, что имеется предложение определенных профессий для комплектования личного состава такими служащими, каких еще нет в штате организации.

В результате прогноза спроса и предложения на трудовые ресурсы любая организация может выяснить число людей, в которых она нуждается, уровень их квалификации и расстановку кадров.

В итоге может быть разработана согласованная кадровая политика, включающая системы набора, подготовки, совершенствования и оплаты кадров, а также политика отношений между администрацией и работниками. Этот стратегический план может быть разбит на конкретные программы использования трудовых ресурсов.

Концепция планирования использования трудовых ресурсов проста. Но ее реализация сложна. Корпоративная стратегия не всегда развивается гладко, так как не всегда вовремя имеется в наличии техника, или она не выполняет те задачи, которые прогнозировались. Иногда существует большая, чем это предполагалось текучесть кадров в некоторых областях производства и регионах. Планировавшийся набор кадров не ведется. Поэтапное обучение рассчитано с ошибками, потенциальные рекламные листки дискредитированы. В результате планы не выполняются. Однако существование плана, по меньшей мере вселяет чувство перспективы, а систематические наблюдения и контроль за его выполнением могут помочь скорректировать отклонения от стратегического направления.

План по трудовым ресурсам разрабатывается с целью произвести расчеты относительно числа служащих, которые потребуются организации, и профессиональной структуры, которая будет необходима в данный период. Следует также принять решения об источниках потенциального набора, установить и поддерживать контакты для обеспечения того, чтобы потребности организации и потенциальное вознаграждение за труд, денежное или моральное, были известны будущему составу служащих. Так как компании берут на работу людей самого разного профессионального уровня и нуждаются в самых различных специальностях, сеть набора служащих должна быть достаточно широкой и разнообразной. Для набора младших служащих хорошим источником являются местные школы, и многие компании поддерживают полезные контакты с ними, чтобы принимать участие в договорах о профессиональной подготовке школьников. Большинство крупных компаний принимают также участие в ежегодных встречах с выпускниками высших учебных заведений с целью обеспечить их информацией о возможностях карьеры. Источники набора более квалифицированных служащих на руководящие должности разнообразны, среди них центры занятости, специальные агентства и консультанты по набору кадров, а также консультанты по поиску руководящих административных работников. Очень важно создать резерв для набора высококвалифицированных кадров в целях привлечения на свободные вакансии специалистов высокого класса. Если это происходит, то ошибки при наборе кадров становятся менее значительными.^[11]

Заключение

Служба управления персоналом в современных условиях приобретает особую значимость: она позволяет обобщить и реализовать целый спектр вопросов адаптации человека к внешним условиям, учет личностного фактора в построении системы управления персоналом организации. Управление персоналом организации в настоящее время составляет возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.

Служба управления персоналом — совокупность специализированных подразделений в структуре предприятия (с занятыми в них должностными лицами — руководителями, специалистами, техническим персоналом), призванных управлять персоналом предприятия в соответствии с избранной кадровой политики. В работе был рассмотрен широкий круг задач, которыми занимается кадровая служба в организации: социально-психологическая диагностика; анализ и регулирование групповых и межличностных взаимоотношений, отношения руководителя и подчиненных; управление производственными и социальными конфликтами и стрессами; информационное обеспечение кадрового управления; управление занятостью; оценка и подбор кандидатов на вакантные должности; анализ кадрового потенциала и потребности в персонале; маркетинг кадров; планирование и контроль деловой карьеры; профессиональная и социально-психологическая адаптация работников; управление трудовой мотивацией; регулирование правовых вопросов трудовых отношений; соблюдение требований психофизиологии, эргономики и эстетики труда.

Кадровая служба на сегодняшний день является функциональной и не участвует напрямую в управлении основной деятельностью сотрудников организации, а помогает руководителям всех уровней решать вопросы, связанные с наймом, перемещением, увольнением, обучением, социальным обеспечением персонала и ряд других вопросов.

От эффективности работы кадровой службы во многом зависит успех компании на рынке, ее конкурентоспособность. При эффективной работе кадровой службы в отношении работы с персоналом улучшается социально-психологический климат в организации, что в свою очередь влияет на производительность сотрудников. Эффективный управление человеческими ресурсами позволяет руководителям достигнуть поставленные цели и задачи, а сотрудникам организации получить стабильность и удовлетворение от работы.

Список литературы

Алавердов А.Р. Управление человеческими ресурсами организации //Университет. 2012
Антонова Т. Кадровая политика в организации. 2009. [электронный ресурс] http://hr-portal.ru/article/kadrovaya-politika-v-organizacii

Валькович О. Н., Шульга Е. О., Терещенко Ю. С. Совершенствование деятельности кадровой службы как одно из важных направлений развития предприятия//Кубанский государственный университет. 2017

Жукова К.С. Управление кадровыми рисками на малом предприятии. 2014 [электронный ресурс]

https://scienceforum.ru/2014/article/2014003689

Интернет-журнал «Науковедение» 2013, №1. [электронный ресурс] https://naukovedenie.ru/PDF/85evn113.pdf

Саубанова Л. В. Организация управления человеческими ресурсами. 2008. [электронный ресурс] https://hr-portal.ru/article/organizaciya-upravleniya-chelovecheskimi-resursami

Хромов М.Ю. Факторы кадровых рисков на современном предприятии. 2015.

[электронный ресурс] Антонова Т. Кадровая политика в организации. 2009. http://hr-portal.ru/article/kadrovaya-politika-v-organizacii ↑
[электронный ресурс] Антонова Т. Кадровая политика в организации. 2009. http://hr-portal.ru/article/kadrovaya-politika-v-organizacii ↑
[электронный ресурс] Антонова Т. Кадровая политика в организации. 2009. http://hr-portal.ru/article/kadrovaya-politika-v-organizacii ↑
[электронный ресурс] Саубанова Л. В. Организация управления человеческими ресурсами. 2008 http://hr-portal.ru/article/organizaciya-upravleniya-chelovecheskimi-resursami ↑
[электронный ресурс] Антонова Т. Кадровая политика в организации. 2009. http://hr-portal.ru/article/kadrovaya-politika-v-organizacii ↑
Алавердов А.Р. Управление человеческими ресурсами организации //Университет. 2012 ↑
[Электронный ресурс] Жукова К.С. Управление кадровыми рисками на малом предприятии. http://www.scienceforum.ru/2014/pdf/3689.pdf ↑
Хромов М.Ю. Факторы кадровых рисков на современном предприятии. 2015. ↑
[Электронный ресурс] Интернет-журнал «Науковедение» 2013, №1. https://naukovedenie.ru/PDF/85evn113.pdf ↑
[электронный ресурс] Валькович О. Н., Шульга Е. О., Терещенко Ю. С. Совершенствование деятельности кадровой службы как одно из важных направлений развития предприятия//Кубанский государственный университет. 2017 ↑
[электронный ресурс] Валькович О. Н., Шульга Е. О., Терещенко Ю. С. Совершенствование деятельности кадровой службы как одно из важных направлений развития предприятия//Кубанский государственный университет. 2017 ↑