Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Менеджмент человеческих ресурсов (ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИИ СИСТЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Человеческие ресурсы представляют собой главную ценность любой организации, поэтому управление персоналом, включая наемных работников, работодателей и других владельцев предприятия должно подразумевать установление организационно-экономических, социально-психологических и правовых отношений субъекта и объекта управления. Управление персоналом занимает ведущее место в системе управления предприятием.

На сегодняшний день управление персоналом признается одной из наиболее важных сфер жизни предприятия, способного многократно повысить ее эффективность. Без управления людьми не может существовать ни одна организация. Без квалифицированных кадров организация не сможет достичь своих целей. Не оспорим тот факт, что доходы любой фирмы в первую очередь зависят от того, насколько профессионально работают в ней специалисты, насколько они заинтересованы в успехе компании. Таким образом, кадры являются главным ресурсом каждого предприятия, от качества и эффективности использования которого во многом зависят результаты деятельности предприятия и его конкурентоспособность.

Главной задачей системы менеджмента человеческих ресурсов является обеспечение четкого выполнения персоналом задач и функций, поставленных и определенных в соответствии с целями организации. Для обеспечения полного выполнения поставленных задач персоналом в организации должна быть сформулирована кадровая политика, которая определяет стратегию кадровой работы, устанавливает точно все цели и задачи, определяет принципы подбора, расстановки и развития персонала [9].

Персонал, человеческие ресурсы на предприятии – это объект постоянной заботы со стороны руководства предприятия. Управление человеческими ресурсами должно все меньше основываться на административных методах и все в большей степени ориентироваться на осознанную кадровую политику, базирующуюся на системе интересов служащих компании. Поэтому необходимы новейшие научные знания и эффективные технологии в области управления человеческими ресурсами, методы формирования и управления трудовым коллективом, освоение инновационных технологий работы с кадрами.

Следовательно, формирование эффективной системы менеджмента человеческих ресурсов на предприятии является одной из наиболее важных задач управления. Таким образом, тема, выбранная курсовой работы является актуальной и имеет практическую значимость.

Предмет курсовой работы - менеджмент человеческих ресурсов.

Цель данной работы - изучение менеджмента человеческих ресурсов, кадрового менеджмента, а также важности человеческого фактора для любой организации.

Задачи курсовой работы:

изучить роль человеческого фактора в менеджменте;
выявить характерные черты кадрового менеджмента, сущность, формы и методы кадровой работы.;
проанализировать кадровую политику и мотивационную концепцию в ООО «Северсталь ПромСервис»;

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИИ СИСТЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ

1.1 Понятие и сущность управления человеческими ресурсами

Более часто термин «менеджмент человеческих ресурсов» трактуется как привлечение работников с помощью интенсивной работы менеджеров. Для этого используются такие подходы:

Подход к труду как источнику прибыли организации;
Формирование для каждого работника простора для деятельности, для того чтобы он мог привнести собственный личный вклад в единое дело;
Интенсивная социальная политика.

Цель менеджмента человеческих ресурсов - принятие на работу компетентных и заинтересованных работников, умение их удержать, совершенствование их профессиональной подготовки.

За реализацию политики менеджмента человеческих ресурсов отвечает отдел кадров компании.

Со временем в кадровом менеджменте возник такой термин как человеческий капитал, что предполагает собою комплекс социо-культурных и личностно-психологических качеств работников: знаний, умений и возможностей к осознанным поступкам, непрерывному совершенствованию и развитию. То есть по сути это интеллектуальный капитал.

Человеческий капитал имеет ту особенность, что он никак не изнашивается, как в обычном случае, а сохраняется и возрастает согласно мере своего использования (за счёт получения нового опыта и познаний).

Выделяют последующие разновидности человеческого капитала:

Общий (перемещаемый) в виде совокупности абстрактных или довольно универсальных практических знаний, какими обладает работник;
Специальный (неперемещаемый), под которым понимаются знание людей и особенность работы, их личные взаимосвязи, уровень культуры общения, доверие к руководству. Данный тип человеческого капитала существует только в рамках этой фирмы.

Управление человеческими ресурсами (человеческим капиталом) подразумевает:

Осознание проблемы недостатка высококвалифицированного персонала;
Индивидуальный подход к абсолютно всем работникам;
Отказ от взглядов о персонале как бесплатном благе, никак не требующем затрат со стороны работодателя, и признание потребности вложений в его развитие и формирование;
Разработку особой политики по отношению к человеческим ресурсам;
Осуществление стратегии занятости, обеспечивающей ее настоящие гарантии;
Создание подходящего морально-психологического климата;
Обеспечение участия сотрудников и их агентов в управлении фирмой.

Система управления персоналом организации – система, в которой реализуются функции управления персоналом. Она включает подсистему общего и линейного руководства, а также ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций.

Схему процессов по управлению персоналом можно представить следующим образом см. рисунок 1.

Рисунок 1 – Схема основных процессов менеджмента человеческих ресурсов

Рассмотрим более детально подсистемы работы с персоналом.

Подсистема общего и линейного руководства осуществляет: управление организацией в целом, управление отдельными функциональными и производственными подразделениями. Функции этой подсистемы выполняют: руководитель организации, его заместители, руководители функциональных и производственных подразделений, их заместители, мастера, бригадиры.

Подсистема планирования и маркетинга персонала выполняет функции: разработка кадровой политики и стратегии управления персоналом, анализ кадрового потенциала, анализ рынка труда, организацию кадрового планирования, планирование и прогнозирование потребности в персонале, организацию рекламы, поддержание взаимосвязи с внешними источниками, обеспечивающими организацию кадрами [20].

Подсистема управления и учетом персонала осуществляет: организацию найма персонала, организацию собеседования, оценки, отбора и приема персонала, учет приема, перемещений, поощрений и увольнения персонала, профессиональную ориентацию рационального использования персонала, управление занятостью, делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом.

Подсистема управления трудовыми отношениями проводит: анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений, анализ и регулирование отношений руководства, управление производственными конфликтами и стрессами, социально-психологическую диагностику, соблюдение этических норм взаимоотношений, управление взаимодействием с профсоюзами.

Подсистема обеспечения нормальных условий труда выполняет такие функции, как соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда, соблюдение требований технической эстетики, охраны труда и окружающей среды, военизированной охраны организации и отдельных должностных лиц.

Подсистема управления развитием персонала осуществляет: обучение, переподготовку и повышение квалификации, введение в должность и адаптацию новых работников, оценку кадров, организацию деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения, организацию работы с кадровым резервом.

Подсистема управления мотивацией поведения персонала выполняет следующие функции: управление мотивацией трудового поведения, нормирование и тарификация трудового процесса, разработка систем платы труда, разработка форм участия персонала в прибылях и капитале, разработка форм морального поощрения персонала, организация нормативно-методического обеспечения системы управления персоналом.

Подсистема управления социальным развитием осуществляет: организацию общественного питания, управление жилищно-бытовым обслуживанием, развитием культуры и физического воспитания, обеспечение охраны здоровья и отдыха, обеспечение детскими учреждениями, управление социальными конфликтами и стрессами, организацию продажи продуктов питания и товаров народного потребления, организацию социального страхования.

Подсистема развития организационной структуры управления выполняет такие функции, как анализ сложившейся оргструктуры управления, проектирование новой оргструктуры управления, разработка штатного расписания, формирование новой оргструктуры управления, разработка и реализация рекомендаций по развитию стиля и методов руководства.

Подсистема правового обеспечения системы управления персоналом осуществляет: решение правовых вопросов трудовых отношений, согласование распорядительных и иных документов по управлению персоналом, решение правовых вопросов хозяйственной деятельности, проведение консультаций по юридическим вопросам.

Подсистема информационного обеспечения системы управления персоналом выполняет следующие функции ведение учета и статистики персонала: информационное и техническое обеспечение системы управления персоналом, обеспечение персонала научно-технической информацией, организация работы органов массовой информации организации, проведение патентно-лицензионной деятельности.

В зависимости от размеров организаций состав подразделений будет меняться, в мелких организациях одно подразделение может выполнять функции нескольких подсистем, а в крупных - функции каждой подсистемы, как правило, выполняет отдельное подразделение [17].

Служба управления персоналом является функциональным подразделением, непосредственно не участвуя в основной деятельности, обеспечивает нормальное функционирование организации. Функции управления персоналом - это конкретные виды управленческих работ, которые образуют циклический процесс управления персоналом. Функции службы управления персоналом определяют ее организационную структуру [12].

Имеет место несколько подходов к классификации функций менеджмента человеческих ресурсов.

По направленности работы с персоналом:

Социальная функция. Отражается в обеспечении занятости, безопасных условий труда, охраны труда.
Нормативная или регулятивная. Выражается в установлении условий труда, соблюдении трудового законодательства, правил охраны труда, разрешении трудовых споров. Эта функция вытекает из положения службы персонала как системы урегулирования конфликта между интересами организации и интересами работников и иных субъектов управления персоналом.
Воспитательная. Отражается в способах мотивации работников.
Информационно-аналитическая. Заключается в информационном обеспечении деятельности организации.
Контрольная. Позволяет службе персонала отслеживать складывающуюся ситуацию как внутри организации, так и на рынке труда.

По характеру выполняемой работы: функция делопроизводства (подготовка приказов по личному составу, ведение табельного учета и иные функции); административная деятельность (принятие основных законодательных положений в области организации и оплаты труда, заключение коллективных договоров); трудоустройство (прием на работу, ознакомление с рабочим местом, перевод).

Функции развития персонала (подготовка, оценка кадров, управление карьерой сотрудников). Функции поддержания и стабилизации персонала (материальное вознаграждение, социальные вопросы) [8].

В таблице 1 приведены основные типичные функции и задачи службы управления персоналом.

Таблица 1.1 – Функции и задачи службы управления персоналом

Функции	Содержание задач
Определение потребности в персонале:	- планирование качественной потребности в персонале; - определение потребности в персонале; - планирование качественной потребности в персонале.
Обеспечение персоналом:	- получение и анализ маркетинговой (в области персонала) информации; - разработка и использование инструментария обеспечения потребности в персонале; - отбор персонала, его деловая оценка.
Развитие персонала:	- планирование и реализация карьеры и служебных перемещений; - организация и проведение обучения.
Использование персонала:	-определение содержания и результатов труда на рабочих местах; -производственная социализация; -введение персонала, его адаптация к трудовой деятельности; - упорядочение рабочих мест; - обеспечение безопасности труда; - высвобождение персонала.
Мотивация результатов труда и поведение персонала:	- управление содержанием и процессом мотивации трудового поведения; - управление конфликтами; - использование монетарных побудительных систем: оплата труда, участие персонала в прибылях и капитале предприятия; -использование немонетарных побудительных систем: групповая организация и социальные коммуникации, стиль и методы руководства, регулирование рабочего места.
Правовое и информационное обеспечение процесса управления персоналом:	- правовое регулирование трудовых взаимоотношений; - учет и статистика персонала; - информирование коллектива по кадровым вопросам; - разработка кадровой политики.

Современные службы персонала ориентированы на реализацию инновационных функций, к числу которых относятся: определение потребности в персонале (перспективное), разработка раздела «Персонал» бизнес-плана; аттестации рабочих мест и разработки профессиограмм; разработка систем проверки профессиональных и личностных качеств претендентов на занятие вакантной должности; планирование кадрового резерва и карьеры работников; исследования мотивации работников и др.

1.2 Методы управления человеческими ресурсами

Методы управления - это совокупность приемов и способов воздействия на объект управления для достижения поставленных целей, то есть способы воздействия на коллектив и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в производственном процессе.

Методы подразделяются на три группы [8] см. рисунок 2: организационно-административные, основанные на прямых директивных указаниях; экономические, обусловленные экономическим стимулами; социально-психологические, применяемые с целью повышения социальной активности работников.

Рисунок 2 - Система методов управления персоналом

Административные методу управления персоналом возможны три формы проявления этого метода:

обязательное предписание (приказы, запрет);
согласительные (консультация, разрешение компромисса);
рекомендации, пожелания (совет, разъяснение, пожелание).

Организационное воздействие на структуру управления осуществляется путем организационного регламентирования, нормирования, инструктирования. Распорядительное воздействие на коллектив или личность предполагает подчинение, которое бывает трех типов:

вынужденное или внешне навязанное (сопровождается чувством зависимости и принимается как нажим сверху);
пассивное (удовлетворение, вызванное освобождением от принятия самостоятельных решений);
осознанное, внутренне обоснованное подчинение [23].

Прямые воздействия могут усилить пассивность персонала и или привести к скрытому неповиновению. Поэтому наиболее эффективны косвенные методы воздействия, которые осуществляются посредством постановки задач и создания стимулирующих условий.

Экономические методы выступают в следующих формах: планирование, анализ, предоставление экономической самостоятельности. Это вызывает материальную заинтересованность работников результатами своего труда.

Социально-психологические методы - совокупность специфических способов воздействия на личностные отношения и связи, возникающие в трудовых коллективах. Для наибольшей эффективности воздействия необходимо знать психологические особенности исполнителей, социально - психологические характеристики коллективов; использовать приемы, которые носят личностный характер (личный пример, авторитет, убеждение, соревнование, ритуалы, культура и прочее). Приемы и способы социально - психологического воздействия определяются компетентностью и способностью руководителя [10].

Определим принципы управления организацией, при этом приведем сравнительный анализ устаревших и современных принципов управления см. таблицу 2.

Таблица 2 - Принципы управления организацией

Старые	Новые
Приказное управление	Работник сам определяет пути и средства достижения поставленных целей
Работники стимулируются повышением заработной платы и снижением рабочего времени	Удовлетворенность содержанием труда и возможностью проявить инициативу
Управление осуществляется медленной многозвенной бюрократической системой	Управленческая структура состоит из минимального количества звеньев
Трудовой процесс разделен на максимально возможное количество простейших операций	Трудовой процесс разделен на небольшое количество сложных операций, каждая из которых состоит из нескольких простых
Индивидуальная форма оплаты	Коллективная форма оплаты
Решения принимаются только на высшем уровне управления	Решения принимаются на всех уровнях управления
В случае необходимости работника легко заменить	Работника ценят и стремятся повысить его квалификацию
Оплата труда зависит от сложности выполняемой операции	Оплата труда зависит от квалификации работника
Имеется специальный аппарат для контроля качества	Качество контролируется самими исполнителями
Работа руководителя направлена на выявление ошибок	Руководство отмечает успехи подчиненных
Функции управления выполняют только менеджеры; у рабочих только исполнительные функции	Функции управления выполняют менеджеры и рабочие
Информация поступает на верхние уровни управления для принятия решений	Все уровни управления собирают информацию и используют ее для принятия решений

Если 7 или более принципов из правой колонки реализованы в организации, то она на верном пути реорганизации. Если реализованы 7 и более принципов из левой колонки, то необходимо немедленно начать перестройку системы управления. При совершенствовании системы управления персоналом следует иметь в виду, что условием совершенствования деятельности фирмы является изменение системы управления и контроля текущих процессов.

Совершенствование системы управления персоналом должно начаться с совершенствования процедуры найма работника с целью с уменьшения текучести кадров и снижению уровня неудовлетворенности работой и разочарования. Интеграция усилий персонала и вовлечение работников в решение широкого спектра вопросов эффективности деятельности, укрепление лояльности работников, «стыковка» текущих интересов индивидов, групп и корпорации в целом являются еще одним направлением совершенствования управления персоналом. Единственный путь заключается в укреплении квалифицированной и мотивированной рабочей силы и вовлечение ее в достижение общих целей [14].

1.3. Показатели, характеризующие эффективность системы управления персоналом

Эффективность управления персоналом определяется исходя из объема, полноты, качества и своевременности выполнения закрепленных за ним функций. Для определения степени эффективности управления персоналом необходимы соответствующие критерии и показатели.

В качестве критериев в области эффективности управления персоналом предприятия, могут выступать: выполнение поставленных заданий, снижение издержек, возникающих из-за повышенной текучести персонала, необоснованных простоев, карьерный рост и др.

При этом на эффективность управления персоналом влияют два фактора: экономическая эффективность, характеризующая достижение целей конкретной бизнес-единицы и предприятия в целом путем использования персонала на основании принципа экономичного расходования имеющихся ресурсов, и социальной эффективности, характеризующей степень удовлетворения потребностей и интересов наемных работников [13].

Структурируя компоненты экономической эффективности управления персоналом можно рассмотреть [10]:

1. соотношение (результат работы / издержки на персонал), как центральную компоненту экономической эффективности управления персоналом, рассматриваемую с точки зрения поставленных организационных целей;

2. долгосрочные компоненты экономической эффективности управления персоналом, отражающие вклад персонала в долгосрочное существование и развитие корпорации, к которым относятся:

стабильность, обеспечивается связанными с персоналом, одинаково протекающими процессами. Она конкретизируется в преемственности состава персонала, в надежности выполнения работниками порученных им заданий, в отсутствии напряженности, конфликтов и срывов;
гибкость, когда работники при изменении условий в состоянии адаптировать свою новую работу к новым условиям. Гибкость проявляется, в частности, в умении разрабатывать новые решения проблем и претворять их в жизнь, активно содействовать организационным изменениям и быть готовым идти на конфликты, если это необходимо для реализации инновационных решений.

Показатели стабильности и гибкости не могут быть одновременно достигнуты в полном объеме, поэтому одна из главных задач управления персоналом состоит в том, чтобы с учетом динамики складывающихся условий найти разумный баланс между ними.

Степень социальной эффективности управления персоналом, как правило, определяется степенью удовлетворения потребностей и интересов работников. В качестве компонент социальной эффективности управления персоналом выделяют: каталог потребностей работников и интересы работников на основе индивидуальных потребностей, для их отражения в целях организации.

Между экономической и социальной эффективностями существует как взаимодополняемость, так и противоречивость. Достижение баланса интересов социальной и экономической эффективностей представляет собой одну из центральных проблем управления персоналом.

Эффективность управления персоналом предприятия можно оценивать с помощью системы показателей, наиболее полно отражающих эту область статистики.

1. Собственно экономическая эффективность: показатели эффективности; стоимость оцениваемой программы на одного работника.

2. Показатели степени соответствия.

3. Степень удовлетворенности работников: компенсацией; собственно работой.

4. Косвенные показатели эффективности работы служащих: текучесть персонала; отсутствование; количество самовольных невыходов на работу; брак; частота заявок о переводе на другие работы; количество жалоб; безопасность труда и количество несчастных случаев; прочие показатели качества труда.

Каждый из перечисленных выше показателей и их комбинации в целом выражают эффективность работы служб управления персоналом, для оценки их сопоставляют с заранее заданными значениями. Для характеристики интенсификации использования персонала предприятий можно воспользоваться следующими показателями[7]:

разность уровней производительности труда, их соотношение;
общие затраты на оплату труда с учетом эффекта экономии на масштабе;
экономия численности работников в результате увеличения выработки при повышении производительности труда.

С помощью предложенных показателей можно определить направление влияния каждого фактора на изменение степени производительности, но нельзя количественно выразить это влияние. Оценка эффективности управления персоналом опирается на критерии, выраженные в объективных показателях развития производства, которые представлены в таблице 3.

Таблица 3 - Статистические показатели эффективности управления персоналом предприятия

Направление анализа		Показатели
Показатели экономической эффективности	Производительность труда	Объем реализации на одного работника и его динамика по каждому бизнес-направлению
		Объем прибыли до уплаты налогов на одного работника и его динамика
	Улучшение качества продукции, услуг	Количество рекламаций по каждому виду продукции и их динамика
		Удельный вес брака и его динамика
	Издержки на персонал	Общие издержки фирмы на персонал за период
		Доля издержек на персонал в объеме реализации по бизнес-направлению и ее динамика
		Издержки на одного работника и их динамика
	Эффективность управленческих программ	Затраты на отдельные направления и программы деятельности служб управления персоналом в расчете на одного работника
		Эффект воздействия отдельных программ на результативность деятельности работников и фирмы в целом
Показатели социальной эффективности	Социально-психологический климат в коллективе	Взаимоотношения с коллегами
		Взаимоотношения с руководством
		Взаимоотношения с общественностью, клиентами
		Соответствие организационных и личных целей
	Уровень удовлетворенности персонала	Коэффициент обновления персонала и его динамика
		Уровень выбытия
		Уровень конфликтности в коллективе
		Количество жалоб от работников

В качестве результативного показателя, характеризующего экономическую эффективность управления персоналом, можно принять среднегодовую выработку на одного работника, как отношение среднегодового объема выручки от реализации участника предприятия к средней фактической численности персонала.

В качестве результативного показателя, характеризующего социальную эффективность управления персоналом, можно выбрать коэффициент обновления персонала, этот показатель отображает динамику персонала предприятия, и также выступает в роле факторного, косвенно влияющего на производительность труда. Он представляет собой индикатор благополучия в области управления персоналом [9].

Коэффициент обновления персонала, рассчитывается, как отношение числа выбывших по собственному желанию, уволенных за прогулы и другие нарушения дисциплины работников за определенный период (например, за год) к среднему числу занятых в течение аналогичного периода, в процентах.

Коэффициент отсутствования (выбытия) также является важным показателем социальной эффективности управления персоналом, но он коррелирует с показателем текучести, поскольку оба явления вызываются одними и теми же факторами.

Большое значение имеет вопрос о правильной классификации факторов влияющих на эффективность управления персоналом. При составлении такой классификации следует учитывать, что эти факторы действуют не изолированно, а во взаимосвязи друг с другом. Исходя из экономической сущности, можно предложить следующую классификацию факторов, влияющих на эффективность управления персоналом см. таблицу 4.

Таблица 4 - Классификация факторов, влияющих на эффективность управления персоналом

Факторы	Содержание факторов
Физиологические:	пол, возраст, состояние здоровья, умственные способности, физические способности и др.
Технические и технологические:	характер решаемых задач, сложность труда, техническая оснащенность, уровень использования научно-технических достижений и др.
Структурно-организационные:	условия труда, соотношение численности категорий персонала, объем предприятия, режим работы, стаж работы, квалификация работников, уровень использования персонала и др.
Социально-экономические:	материальное стимулирование, страхование, социальные льготы, уровень жизни и др.
Социально-психологические:	моральный климат в коллективе, психофизиологическое состояние работника, статус и признание, организационная культура фирмы, благодарность, перспектива продвижения по службе и др.
Территориально-ситуационные:	месторасположение фирмы, затраты времени на дорогу от дома до работы, уровень конкуренции, инфляция, безработица, дифференциация доходов, акционирование предприятий и др.

По степени управляемости факторы можно разделить на нерегулируемые, слаборегулируемые и регулируемые. Нерегулируемые факторы не зависят от управленческих решений, к ним относятся факторы, характеризующие месторасположение филиала, наличие конкурентов и др. Под слаборегулируемыми чаще всего понимают факторы, обладающие большой инертностью, изменение которых за определенный период времени мало зависит от управленческих решений (размер представительств фирмы, объем и структуру основных фондов, характеристики технического уровня производства). К регулируемым относятся факторы, характеризующие качество управления персоналом, уровень организации производства и труда, степень использования ресурсов и др.Предложенная классификация показателей удобна для проведения исследования взаимосвязи эффективности управления персоналом и регулирующих факторов, так как позволяет решить одноименную проблему в различных аспектах [19].

Отразим различные методы стимулирования персонала, получившие широкое распространение см. таблицу 5.

Таблица 5 - Основные методы стимулирования персонала

Критерии	Индивидуальные	Групповые
Экономические (прямые)	Сдельная оплата Повременная оплата Премия за нововведения Плата за знание	Распределение прибыли: Система Скэнлона Система Раккера Система «Импрошейр»
Экономические (косвенные)	Льготное питание Страхование Пенсионное обеспечение Доплата за стаж Бесплатное питание Премии	Дополнительные выплаты Групповые премии
Нематериальные	Заработанные отгулы Гибкие рабочие графики Благодарность Продвижение по службе Обучение	Программы повышения качества трудовой жизни Охрана труда

То, что помимо денег существует немало иных факторов, влияющих на эффективность управления персоналом, - общеизвестная истина. «Людям нужны деньги, - замечает, например, А. Морита, - но они хотят получать удовольствие от своей работы и гордиться ею» [19]. Стандартные подходы к мотивации, организации стимулирования часто оказываются неэффективными: стимулы изменяются в зависимости от контингента работников, стоящих перед коллективом задач, его особенностей и т.д. Важно помнить о положительном влиянии хороших условий труда на производительность в момент организации нового производства, создания новых рабочих мест и реорганизации существующих. Эргономический аспект обязательно должен приниматься во внимание.

Учет заслуг, благодарность за выполненную работу, так же являются важными факторами, влияющими на эффективность управления персоналом и усиливающими стимулы к труду. Мотиваторами служат не только различные премии, памятные подарки и т.д. Характер вознаграждения труда зависит от его количества и качества, а также от удовлетворения пожеланий и надежд самих работников. Один из наиболее действенных факторов эффективного труда - продвижение по службе. Большое значение имеет и возможность приобрести акции предприятия, что создает для работника впечатление совладельца. Для многих знакомы меры негативного стимулирования, такие как выговор, снижение или лишение премии, уменьшение ставки зарплаты, понижение в должности [27].

Таким образом, содержание труда во многом определяет степень удовлетворенности человека своей работой и, как следствие этого, нередко выступает одним из ведущих факторов стабильности производственных коллективов. Изучение функций труда с точки зрения их содержательности, творческой насыщенности, разнообразия решаемых задач предполагает, что носителем информации выступает работник, как участник трудового процесса. Поэтому анализ системы управления персоналом организации имеет первостепенное значение.

2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ ООО «СЕВЕРСТАЛЬ ПРОМСЕРВИС»

2.1 Анализ кадровой структуры ООО «Северсталь ПромСервис»

Выполним анализ кадровой структуры предприятия ООО «Северсталь ПромСервис» Данные по численности персонала ООО «Северсталь ПромСервис» по годам представлены в таблице 6.

Таблица 6 – Данные по численности персонала предприятия ООО «Северсталь ПромСервис»

Период	Численность, человек
2017 год	4 036
2018 год	5 624
2019 год	6 047

На основе представленных данных можно сделать вывод, что численность персонала предприятия увеличивается на 2 011 человек (увеличение в 1,5 раза) в 2019 году по сравнению с 2017 годом. Численность персонала предприятия (списочная численность) по данным 2019 года составляет 6 047 человек.

Также необходимо остановиться на показателях движения кадров, к ним относятся следующие коэффициенты: коэффициент обновления персонала, коэффициент выбытия персонала, коэффициент текучести кадров и коэффициент постоянства состава. Для определения выше перечисленных коэффициентов целесообразно составить таблицу 7.

Таблица 7 - Исходные данные для расчета показателей движения кадров

Показатели	2017 год	2018 год	2019 год
Принято всего, чел.	1 742	467	565
Уволено, чел.	154	178	142
Количество работников проработавших весь год, чел.	2 294	5 157	5 482
Среднесписочная численность, чел.	4 036	5 624	6 047

Подставив данные в формулы, были получены следующие результаты см. таблицу 8.

Таблица 8 - Показатели движения кадров предприятия ООО «Северсталь ПромСервис»

Показатели	2017 год	2018 год	2019 год	Изменение	Относительное изменение, в %
Коэффициент обновления персонала, %	43,16	8,30	9,34	-33,82	78,35
Коэффициент выбытия, %	3,82	3,17	2,35	-1,47	38,46
Коэффициент текучести, %	3,74	3,02	2,30	-1,44	38,56
Коэффициент постоянства состава, %	56,84	91,70	90,66	33,82	59,50

Коэффициент обновления персонала сократился в 2019 году на 33,82% по сравнению с 2017 годом, коэффициент выбытия сократился на 1,47%. Коэффициент текучести кадров в 2019 году уменьшился на 1,44% по сравнению с 2017 годом, коэффициент постоянства кадров повысился на 33,82%, что говорит об эффективной кадровой политике, действующей на предприятии (сотрудники предприятия заинтересованных в сохранении своих рабочих мест).

Далее оценим полноту использования трудовых ресурсов по количеству отработанных дней и часов одним работником за анализируемый период, а также по степени использования фонда рабочего времени. Такой анализ проведем в целом по предприятию см. таблицу 429.

Таблица 9 - Использование трудовых ресурсов ООО «Северсталь ПромСервис»

Показатели	2017 год		2018 год		2019 год		Отклонения по 2017	Отклонения по 2018		Отклонения по 2019
Показатели	план	факт	план	факт	план	факт	от плана	от 2017	от плана	от 2018	от плана
Среднегодовая численность – персонала (количество рабочих - КР)	4050	4036	5630	5624	6050	6 047	-14	1588	-6	423	-3
Отработанно за год одним рабочим: дней (Д) часов (Ч)	240 1915	235 1871	245 1960	240 1915	245 1960	243 1937	-5 -44	5 44	-5 -45	3 22	-2 -23
Средняя продолжительность рабочего дня (П), ч.	8	7,96	8	7,98	8	7,97	-0,04	0,02	-0,02	-0,01	-0,03
Фонд рабочего времени, тыс. ч.	7 756	7 551	11 035	10 770	11 858	11 713	-204	3219	-265	943	-145

Фонд рабочего времени в нашем случае зависит от численности рабочих, количества отработанных дней одним рабочим в среднем за год и средней продолжительности рабочего дня.

Резерв увеличения фонда рабочего времени, равнозначный высвобождению 104 сотрудников для 2017 года, 129 сотрудников для 2018 года и 72 сотрудников для 2019 года.

2.2 Анализ системы управления персоналом

Далее проведем анализ системы управления персоналом предприятия ООО «Северсталь ПромСервис», для этого рассчитаем показатели эффективности управления персоналом см. таблицу 10.

Таблица 10 – Показатели эффективности управления персоналом предприятия

Показатели	2017 год	2018 год	2019 год	Изменение (+/-)
1	2	3	4	5
Показатели экономической эффективности:
Производительность труда (объем реализации на одного работника), в тыс. руб./ чел.	1120,56	1130,95	715,04	-405,52
Производительность труда (объем прибыли до уплаты налогов на одного работника), в тыс. руб./ чел.	65,84	47,22	24,88	-40,96
Улучшение качества продукции, услуг (удельный вес брака и его динамика для производимой продукции), в %	1,02	1,01	0,84	-0,18
Издержки на персонал (общие издержки на персонал), в млн. руб.	1255,75	1364,62	1310,28	54,53
Издержки на персонал (доля издержек на персонал в объеме реализации), в %	27,77	21,45	30,30	2,54
Издержки на персонал (издержки на одного работника), в тыс. руб./ чел.	311,14	242,64	216,68	-94,45
Показатели социальной эффективности:
Социально-психологический климат в коллективе (взаимоотношения с коллегами) оценка по пятибалльной шкале	4,40	4,52	4,75	0,35
Социально-психологический климат в коллективе (взаимоотношения с руководством) оценка по пятибалльной шкале	3,91	2,48	2,52	-1,39

Продолжение таблицы 10

1	2	3	4	5
Социально-психологический климат в коллективе (соответствие организационных и личных целей) оценка по пятибалльной шкале	3,48	3,51	3,53	0,05
Уровень удовлетворенности персонала (коэффициент обновления персонала), в %	43,16	8,30	9,34	-33,82
Уровень удовлетворенности персонала (уровень выбытия), в %	3,82	3,17	2,35	-1,47
Уровень удовлетворенности персонала (количество жалоб от работников), шт.	12	9	7	-5
Уровень удовлетворенности персонала (коэффициент абсентизма), в %	2,35	1,75	1,19	-1,16

Производительность труда на предприятии сокращается (производительность труда, рассчитанная на основе обьема реализации продукции и услуг сокращается на 405,52 тыс. руб. на человека); улучшается качество выпускаемой продукции – происходит сокращение брака на 0,18%; общие издержки на персонал организации увеличиваются за рассматриваемый период на 54,53 млн. руб.; издержки на одного работника сокращаются в рассматриваемом периоде на 94,45 тыс. руб. на одного человека.

Социально-психологический климат в коллективе улучшается: увеличивается коэффициент, характеризующий взаимоотношения с коллегами и коэффициент общей удовлетворенности работой.

Уменьшается коэффициент обновления персонала на 33,82%; сокращается уровень выбытия персонала на 1,47%; сокращается количество жалоб от работников; сокращается показатель абсентизма на 1,16%.

Распределение работников по подразделениям осуществляется отделом кадров в соответствии с заявками подразделений и с учетом планируемой потребности. Планирование потребности в кадрах производится на основе кадровой политики, которая формируется высшим руководством с учетом перспектив развития предприятия: создание новых и ликвидация старых производств, изменение технической вооруженности и условий труда и т.д. То есть основной целью планирования является определение оптимального профессионально-квалификационного состава кадров, обеспечивающего максимальную эффективность их использования при достижении целей, стоящих перед предприятием. В процессе подбора и расстановки кадров определяется пригодность каждого кандидата для выполнения обязанностей по конкретной должности с учетом и профиля полученной им подготовки, деловых качеств.

На предприятии применяются следующие методы управления персоналом: административные, экономические и социально-психологические:

административные – издание приказов, распоряжений; отбор и расстановка кадров; разработка должностных инструкций; установление административных санкций и поощрений;
экономические – технико-экономический анализ; планирование; ценообразование; налогообложение;
социально-психологические – социальный анализ в коллективе; создание творческой атмосферы в коллективе; участие работников в управлении; создание нормального психологического климата; развитие у работников инициативы.

Административные методы используют в своей работе генеральный и коммерческий директор, а также начальники служб и отделов при отборе кадров. Экономические методы используют в основном работники финансового отдела и бухгалтерии. Социально-психологическими методами пользуются все управляющие, а также сами работники предприятия.

ООО «Северсталь ПромСервис» имеет свою кадровую политику. Ее принципом является: «Лучшие кадры – лучшая компания, лучшей компании – лучшие кадры». ООО «Северсталь ПромСервис» подбирает себе кадры по следующим критериям: порядочны, инициативны, высокопрофессиональны, честны и привержены идеям компании. Руководство предприятия считает главным критерием при работе с кадрами – справедливое отношение ко всем ее сотрудникам, независимо от их пола, социального статуса и родственных отношений. Бизнес это марафон, в режиме спринта, выживают только те, кто обладает способностью быть пунктуальным и усердным на протяжении большого промежутка времени.

Руководство предприятия стремиться добиться оптимального сочетания «творческой жилки» каждого ее сотрудника с одной стороны, и умения слаженно работать в команде, с другой стороны. Одним из принципов кадровой политики является безусловное подчинение вышестоящему руководителю, педантичное выполнение поставленных им задач.

Наибольшую эффективность приносит работа команды, с четким разделением труда, поэтому в своем деле каждый сотрудник должен стремиться стать профессионалом. Наиболее ценятся кадры, которые выполняют поставленную задачу, вне зависимости от складывающейся ситуации.

Предприятие ценит свои кадры, если получает от них высокую отдачу, и стремиться поддерживать их не только на работе, но и социально. Наибольший КПД приносят продуманные инвестиции в кадры и их обучение. Все сотрудники, включая руководителей, должны воспринимать справедливую критику и адекватно реагировать на нее. При этом каждый сотрудник предприятия имеет право: на справедливое материальное вознаграждение за свой труд, знать порядок и критерии начисления зарплаты, на помощь и поддержку предприятии в повышении квалификации (в т.ч. на обучение на курсах или других учебных заведениях, полностью или частично за счет предприятия). Ходатайствовать о получении целевых кредитов на обучение, на профессиональный, личностный и должностной рост, на перемещение и повышение в структуре компании, на поощрение за новаторские идеи и претворение их в жизнь, на взаимное доверие и уважение со стороны коллег и руководства, на ежегодный оплачиваемый отпуск, на дополнительную оплату работы во внеурочное время.

Согласно кадровой политике работники предприятия могут частично или полностью за счет средств компании повышать свою квалификацию путем обучения на различных курсах и в учебных заведениях.

Результаты, достигнутые людьми в процессе работы, зависят не только от знаний, навыков и способностей этих людей. Эффективная деятельность возможна лишь при наличии у работников соответствующей мотивации, то есть желания работать. Позитивная мотивация активизирует способности человека, освобождает его потенциал, негативная мотивация тормозит проявление способностей, препятствует достижению целей деятельности.

Стимулирование труда на предприятии ООО «Северсталь ПромСервис» организовано следующим образом. Если выполнено плановое задание по объему СМР, оказанию услуг, выпуску продукции, то работники предприятия получают премии. Также имеются доплаты за работу в ночное время, за сверхурочную работу. Широко используются социальные выплаты – доплата к отпуску, надбавка к зарплате многодетным семьям, обеды, организуемые за минимальную плату, компенсация расходов за проезд к месту работы и др.

Таким образом, руководство предприятия ООО «Северсталь ПромСервис» стремиться добиться от работника полной отдачи производству, за счет создания походящих для всех работников условий (это является особенно актуальным, так как предприятие большое, и нет возможности использовать индивидуальный подход к каждому сотруднику) и применения различных методов стимулирования труда.

2.3. Анализ системы мотивации в менеджменте человеческих ресурсов

В соответствии с двухфакторной теорией Герцберга «гигиенические факторы», такие как зарплата, политика компании, взаимоотношения в коллективе, статус, безопасность, баланс труда и отдыха, должны присутствовать в достаточной мере, для того чтобы у людей не возникало чувство неудовлетворенности и разочарованности работой. В то же время для повышения удовлетворенности и самоотдачи работников, необходимо им предоставлять возможности служебного роста, повышения знаний и навыков, признания заслуг и принятия на себя дополнительной ответственности, работа должна быть интересна, разнообразна, значима для людей [10].

Поэтому, предприятие ООО «Северсталь ПромСервис» гарантирует всем работникам определенный уровень заработной платы и социальных льгот и гарантий, ключевыми элементами системы мотивации являются методы и подходы по раскрытию творческого потенциала работников, повышению их заинтересованности в работе, причастности к целям и задачам предприятия. Для этого в компании введены в действие проектно-целевой метод (для специалистов и руководителей), целевые соглашения с руководителями, премирование по ключевым показателям эффективности.

Введение системы премирования по ключевым показателям эффективности позволило увязать заработную плату работников цехов и производств с объективными показателями качества их работы. Однако деятельность работников дирекций и управлений цехов отличается от производственного и ремонтного персонала. Одна из задач, стоящих перед ними, - это организация работы по постоянным улучшениям деятельности предприятия. Заработная плата работников ООО «Северсталь ПромСервис» состоит из (по данным 2019 года):

1. должностного оклада:
  - рабочие в зависимости от разряда – 26700- 27000(1-6 разряд);
  - специалист 2 категории –27 200 руб.;
  - специалист 1 категории – 28 100 руб.;
  - менеджер – 31 400 руб.;
  - старший менеджер – 37 400 руб.
2. доплаты к окладу (по итогам годовой оценки);
3. премии фонда начальника (за успешные результаты деятельности в зависимости от решения старшего менеджера);
4. ежемесячной премии: по оценке по проектно-целевому методу для руководства и специалистов или по выполнению плана для рабочего персонала. Максимальное значение 80% от оклада для производственных рабочих, до100% для управления;
5. премия за реализацию проекта (только по его окончании).

Для руководителей и специалистов предприятия применяют проектно-целевой метод. В соответствии с этим методом, вся деятельность руководителей, специалистов и управляющих служащих представлена в виде процессов и проектов.

Процесс – совокупность многократно повторяющихся на протяжении длительного времени операций. Процессами оформляется текущая деятельность управления.

Каждый работник управления может инициировать и возглавить проект, то есть работу по улучшению или организации новых процессов, сотрудники ежемесячно оцениваются по выполнению критериев успеха проектов и процессов, и в соответствии с этой оценкой им начисляется ежемесячная премия. Критерии оценки приведены в таблице 11.

Таблица 11 - Критерии оценки персонала по ПЦМ

1. Качество работы	выполнение нормативов; соблюдение требований заказчиков; соблюдение установленных стандартов; отсутствие ошибок, замечаний, простоев; - отсутствие претензий потребителей.
2. Своевременность выполнения задания	выполнение заданий в установленный срок; соблюдение сроков завершения стадий проектов; соответствие графику работ.
3. Инициативность	выдвижение полезных и применимых нововведений; реализация своих идей; выдвижение предложений, которые существенно и позитивно влияют на работу всего предприятия; принятие дополнительной ответственности.
4. Сложность работы	нестандартность; применение инновационных технологий; количество выполняемых работ одновременно; использование специальных знаний.
5. Объем работы	в рамках проекта, процесса; по инициативе работника; по указанию руководителя проекта (процесса)

Кроме того, при успешной реализации проектов руководитель и рабочая группа по проекту получает дополнительную премию (бонус).

Также, в рамках ПЦМ проводится ежегодная оценка деятельности руководителей, специалистов и служащих (РСС). В расчет принимаются как ежемесячные оценки сотрудников по проектам и процессам в течение года, так и оценка руководителем качества, инновационности, объема, сложности и значимости выполненных сотрудником работ.

Кроме того, дополнительные баллы получают сотрудники, успешно руководящие проектами. В соответствии с годовой оценкой деятельности руководители, специалисты и управляющие служащие ранжируются, и им устанавливается доплата за успешные результаты деятельности (на год), которая может превышать установленный должностной оклад. Итоговая оценка рассчитывается следующим образом:

(1)

где СБ – среднемесячный балл сотрудника, вычисляемый как среднее а рифметическое ежемесячных оценок (с учетом коэффициентов за статус проекта и руководство проектами/процессами) за отчетный год, полученных с момента последнего перевода, связанного со сменой должности, либо места работы;

ЦС – средний процент выполнения квартальных целевых соглашений в отчетном году (диапазон изменения от 0 до 75%);

ГО - это оценка, выставляемая сотруднику руководством и характеризующая деятельность сотрудника в отчетном году в целом. Годовая оценка может принимать значение от 0 до 9 баллов.

На основании итогов оценки персонала, утвержденных советом по контролю, и согласно Положения «О доплатах за успешные результаты деятельности руководителям, специалистам и служащим ООО «Северсталь ПромСервис» сотрудникам рассчитываются и устанавливаются доплаты, за исключением сотрудников, итоговая оценка которых не превышает критического значения: 4 - для специалистов и служащих дирекций и управлений, цехов и производств; 4,5 – для менеджеров и старших менеджеров дирекций и управлений; руководителей в цехах и производствах.

Еще одна мотивационная теория, получившая применение в ООО «Северсталь ПромСервис» - это теория целеполагания (премирование по целевым соглашениям). Ее основной принцип заключается в том, что поведение людей в первую очередь предопределяется их целями и намерениями. Таким образом, для того чтобы добиться желаемых результатов надо не контролировать работников, а ставить перед ними соответствующие цели.

Следуя теории целеполагания в ООО «Северсталь ПромСервис» внедряется программа управления по целям. С руководителями различных уровней заключаются целевые соглашения, которые становятся основой для оценки их деятельности и выплаты квартальной премии. Сам по себе процесс постановки целей вызывает серьезные затруднения, поэтому в данный момент на предприятии ведутся работы по увязке целевых соглашений руководителей с системой сбалансированных показателей.

Также для предприятия ООО «Северсталь ПромСервис» характерно трудовое соперничество коллективов. Трудовое соперничество организуется предприятием целью повышения эффективности трудового процесса, укрепления трудовой и производственной дисциплины. Участниками трудового соперничества являются все работники предприятия, занятые в любом из следующих функциональных направлений деятельности:

совершенствование производственного процесса;
совершенствование систем управления;
инновационная деятельность, инновационные технологии.

Основанием для подведения итогов является справка о результатах работы, представляемая руководителем функционального направления деятельности. Оценка производится по следующим критериям, приведенным в таблице 12.

Таблица 12 - Критерии оценки

Критерии	Баллы
Отсутствие замечаний по срокам и качеству выполнения работ	5,0
Существуют замечания по срокам выполнения	-0,1-2,5
Существуют замечания по качеству выполнения	-0,1-2,5
Имеется нарушение производственной и трудовой дисциплины	-5,0
Наличие производственной травмы	-5,0

Согласно положению «О премировании по итогам внутрицехового трудового соперничества» размер индивидуальной премии по трудовому соперничеству может устанавливаться в размере от 15 000 до 50 000 рублей.

С целью повышения мотивации работников на высокопроизводительный труд, достижение поставленных целей, добросовестное выполнение должностных обязанностей, новаторство и другие достижения в работе используются следующие материальные поощрения:

денежная премия из фонда руководителя подразделения за выполнение особо важных производственных заданий;
премирование в связи с юбилейными и знаменательными событиями в жизни работников, трудовых коллективов, по итогам проведения различных общественных, спортивных и других мероприятий.

При организации управления персоналом было бы неправильно делать акцент только на материальное стимулирование, поэтому в ООО «Северсталь ПромСервис» функционирует система нематериальных поощрений. Среди нематериальных стимулов можно выделить следующие:

благодарственное письмо руководителя подразделения;
занесение текста о заслугах в трудовая книжку;
получения свидетельств, сертификатов за достижения и заслуги;
почетная грамота подразделения;
занесение на Доску Почета.

Также в ООО «Северсталь ПромСервис» действует «жилищная программа», в рамках которой сотрудники могут участвовать в розыгрыше жилья. Розыгрыш осуществляется на основании оценки сотрудника по различным критериям, большую часть это балла составляет оценка сотрудника непосредственным руководителем. Таким образом, сотрудники стремятся заработать больший балл, тем самым проявляя себя перед руководством. К тому же в период осуществления выплат за полученное жилье, сотрудник обязан работать на предприятии (и этот срок составляет не менее 5 лет), что обеспечивает закрепление сотрудников за подразделением на длительный срок.

Обучение персонала это одно из важнейших направлений деятельности предприятия ООО «Северсталь ПромСервис», без обучения персонала вся система управления персоналом предприятия в значительной мере парализуется, поскольку сотрудники не смогут развиваться и очень быстро окажутся неэффективными в работе.

Предприятие ООО «Северсталь ПромСервис» использует следующие методы обучения персонала:

самообразование персонала;
долгосрочное дополнительное обучение персонала, связанное со стратегическими задачами предприятия;
краткосрочное обязательное обучение персонала, вызванное необходимостью поддержания технологических процессов на современном уровне;
краткосрочное дополнительное обучение персонала, связанное со стратегическими задачами предприятия;
наставничество.

Самообразование персонала включает в себя изучение ими специальной литературы, посещение тематических выставок и семинаров, сбор и систематизацию информации. Главное отличие самообразования от дополнительного образования состоит в том, что оно, как правило, не носит системного характера и может не иметь ничего общего со стратегическими задачами компании.

Долгосрочное дополнительное обучение персонала, связанное со стратегическими задачами компании, включает в себя получение второго высшего образования, специализированного образования, а также участие в долгосрочных обучающих программах и мероприятиях. С точки зрения бизнеса такое образование можно рассматривать как инвестиции в персонал, которые начинают работать через определенное время.

Краткосрочное обязательное и дополнительное обучение персонала, связанное с оперативными задачами предприятия - это очень большой спектр различных мероприятий, которые необходимы для эффективного оперативного управления, связанные со стратегическими задачами организации. В эту категорию входят семинары и бизнес-тренинги для управляющего персонала, которые представляют интерес для компании как на нынешнем этапе, так и в перспективе. Это могут быть конференции и выставки, где происходит обмен опытом. Также сюда можно отнести и участие специалистов компании в работе различных профессиональных клубов и сообществ, а также курсы обучения по различным специальностям.

Обучение бывает краткосрочное и долгосрочное. Краткосрочное обучение - это профессиональные тренинги и семинары. В процессе такого обучения отрабатывается несколько навыков и умений. В нем больше заинтересована компания для решения своих бизнес-задач, поэтому его обычно целиком оплачивает организация.

В долгосрочном обучении (длительных программах, получении второго образования, программах повышения квалификации), безусловно, заинтересована и компания, и сотрудники. Оно повышает стоимость работника на рынке труда, поэтому в этом случае хорошим решением будет паритетная оплата обучения персонала. В этом случае повышается и мотивация персонала, и его лояльность. С другой стороны, компания имеет компенсацию части затрат, и, заключая договор с сотрудником, получает определенные гарантии его работы в организации и использование полученных им знаний. Таким образом, ООО «Северсталь ПромСервис» частично и полностью оплачивает образование своих сотрудников, если это образование связано с производственной деятельностью или повышением квалификации, при этом сотрудник должен отработать на предприятии от 2 до 5 лет.

Также, сотрудники предприятия проходят ежегодные обучения и инструктажи по технике безопасности. Специалисты предприятия посещают различные курсы, семинары (в том числе существуют командировки в другие города, связанные с обучением персонала), также предприятие сотрудничает с другими организациями (в Ярославле, в Магнитогорске, в Вологде, в Кирове и т.д.) предприятия организуют мероприятия по обмену опытом персонала.

На предприятии ООО «Северсталь ПромСервис» практикуется система наставничества, за ведущими специалистами закрепляются «молодые» специалисты. Система наставничества положительно сказывается на адаптации персонала.

Для эффективного функционирования предприятия необходимо использование самых современных технологий, которое невозможно без обучения персонала, поэтому предприятие ООО «Северсталь ПромСервис» уделяет большое внимание процессу образования персонала.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В рамках данной курсовой работы выполнен анализ управления человеческими ресурсами в ООО «Северсталь ПромСервис», а также предложены мероприятия по повышению эффективности использования трудовых ресурсов. На основе проведенного анализ использования трудовых ресурсов предприятия ООО «Северсталь ПромСервис» были сформулированы следующие выводы и заключения:

численность персонала предприятия за рассматриваемый период 2017-2019 гг. увеличивается ;
затраты на оплату труда и начисления на заработную плату составляют 29% от общих затрат предприятия (по данным 2019 года);
анализ количественного и качественного состава персонала показал: 3507 сотрудников предприятии - рабочие (58% от общей численности), 665 сотрудников - руководители (11% от общей численности), 1 330 сотрудников - специалистов (22% от общей численности), 545 сотрудников - служащих (9% от общей численности). Из них 5054 мужчин (84% от общей численности) и 993 женщин (16% от общей численности).
анализ движения кадров показал: коэффициент обновления персонала сократился в 2019 году на 33,82% по сравнению с 2017 годом, коэффициент выбытия сократился на 1,47%; коэффициент текучести кадров в 2019 году уменьшился на 1,44% по сравнению с 2017 годом; коэффициент постоянства кадров повысился на 33,82%, что говорит об эффективной кадровой политике, действующей на предприятии;
оценка полноты использования трудовых ресурсов показала, что имеющиеся человеческие ресурсы предприятия используются недостаточно полно. Имеются и внутрисменные и целодневные простои рабочего времени, что повлекло за собой сверхплановые потери времени в 2017 году – 199 380 ч., в 2018 году – 251 955 ч., в 2019 – 140 835 ч. Снижение величины потерь рабочего времени (в 1,41 раза) является положительным фактором;
;
несмотря на негативные тенденции сокращение выработки, у предприятия ООО «Северсталь ПромСервис» есть все необходимые резервы для ее роста, для этого необходимо эффективно организовать производственный процесс.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Авдеев, В.В. Управление персоналом: технология формирования команды. / В.В. Авдеев. - Учебное пособие. – М.: Финансы и статистика, 2017.
Акберин, Р.З. Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при разных формах хозяйствования. /Р.З. Акберин, А.Я. Кибанов. - Учебное пособие - М.: ГАУ, 2015 г. – 456 с.
Бавыкин, В. Новый менеджмент. Управление предприятием. / В. Бавыкин. – М.: Экономика, 2018. – 143 с.
Беляцкий, Н.П. Управление персоналом /Н.П. Беляцкий, С.Е. Велесько, П. Ройш. - уч. пос. – Мн.: Интерпрессервис; Экоперспектива, 2017. – 352 с.
Блинов, А.О. Искусство управления персоналом. /А.О. Блинов, О.В. Василевская: Учеб. пос. – М.: ГЕЛАН, 2017. – 187 с.
Борисова, К.П. Управление кадрами на предприятии / К.П. Борисова // Консультант, 2018, 20. с.-37-40.
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд. - М.: Гардарики, 2015. - 528 с.
Виханский, О.С. Стратегическое управление. / О.С. Виханский: Учебник для студентов и аспирантов вузов по специальности «Менеджмент». – М.: МГУ, 2017 г. – 296 с.
Галькович Р.С., Набоков В.И., Основы менеджмента. - М.: ИНФРА-М, 2015. - 189 с.
Горшкова Л. Оценка управленческого персонала: параметры и методы // Человек и труд. 2018. - № 3. - с.79-85.
Григорьев, Ю.А. Проблемы управления персоналом // Бизнес, 2017, 16. 42-58 с.
Егоршин, А.П. Управление персоналом. / А.П. Егоршин. – Н. Новгород: НИМБ, 2018 г. – 303 с.
Жигалов В.Г. Основы менеджмента и управленческой деятельности. Учебное пособие для кооперативных учебных заведений в 2-х частях. - М.: 2016. - 397с.
Ивановская, Л.В. Обеспечение системы управления персоналом на предприятии. / Л.В. Ивановская, В.М. Свистунов – М.: МИУ, 2017. – 312 с.
Игнатьева А.В., Максимцов М.М., Вдовина И.В. и др. Менеджмент: учебно-практическое пособие. - М.: Вузовский учебник :ИНФРАМ, 2018.
Кадровая политика. Режим доступа: [http://www.cfin.ru].
Кадры. Режим доступа: [http://www.personal-kadr.ru].
Магура М. Поиск и отбор персонала. М.: Интел-Синтез, 2018.– 303 с.
Менеджмент: учебник для студентов вузов, обучающихся по экономическим специальностям / под ред. М.М. Максимцова, М.А. Комарова. - М.: ЮНИТИДАНА, 2016.
Самыгин, С.И. Менеджмент персонала. / С.И. Самыгин, Л.Д. Столяренко. - М.: Зевс, 2018 г. – 480 с.
Тихомирова О.Г., Варламов Б.А. Менеджмент организации: история, теория, практика: учебное пособие. - М.: ИНФРАМ, 2015.
Управление персоналом. Режим доступа: [http://www.top-personal.ru].
Уткин, Э.А. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. / Э.А. Уткин. - М.: Акалис, 201 г. – 520 с.
Цыпкин, Ю.А. Управление персоналом. /Ю.А. Цыпкин: Учеб. для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2017. – 446 с.
Шекшня, С.В. Управление персоналом. / С.В. Шекшня. - учебно-практическое пособие. - М.: Бизнес - школа «Интел- Синтез», 2016. – 368 с.

ПРИЛОЖЕНИЯ