Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Менеджмент человеческих ресурсов (Сущность категории «трудовые ресурсы» в макро и микроэкономике)

Содержание:

Введение

Управление человеческими ресурсами (HR) является одной из важных бизнес-функцией, поэтому руководству абсолютно любой организации приходится всегда задаваться вопросом: какова же ценность этой функции для его фирмы.

Стремясь к получению прибыли и к достижению всех абсолютных конкурентных преимуществ, всегда высшее руководство любой организации ответственно следит за тем, чтобы все функции возвращали вложенные в них средства. Работы с бюджетом уже недостаточно. А поскольку все большее число аутсорсинговых фирм доказывает свою полезность, на повестке дня вот-вот встанет вопрос о передаче внешним подрядчикам весомой большей части работы в области управления человеческими ресурсами. Единого верного ответа на вопрос об аутсорсинге не существует. Приносимую им пользу следует всякий раз оценивать отдельно. Вопрос в том, каким образом лучше всего тратить деньги на HR-услуги? Именно на него должны ответить все директора по HR, и ответ этот должен быть выражен в форме получения прибыли на инвестированный капитал.

Целью данной курсовой работы является рассмотрение менеджмента человеческих ресурсов.

Для достижения поставленной цели в курсовой работе определены следующие задачи:

- охарактеризовать особенности трудовых ресурсов на предприятии;

- изучить экономическую эффективность использования трудовых ресурсов субъекта хозяйствования;

-дать общую характеристику ООО «Переезд в Спб»;

-проанализировать деятельность ООО «Переезд в Спб» по подготовке и повышению квалификации персонала, определить основные проблемные области данной деятельности;

- предложить мероприятия по совершенствованию деятельности ООО «Переезд в Спб» в области подготовки и повышения квалификации персонала, дать оценку их социально-экономической эффективности.

Объект исследования – общество с ограниченной ответственностью «Переезд в Спб».

Предмет исследования – система подготовки и повышения квалификации персонала в ООО «Переезд в Спб».

Теоретической основой исследования данной темы являются ведущие методологические принципы менеджмента и общего управления человеческими ресурсами, изложенные в трудах таких отечественных и зарубежных ученых и специалистов, так как Иванов Г.Г, Литвинюк А.А., Кравченко Л.И., В.Р.Веснин, А.П.Егоршин, А.Я.Кибанов, М.Мескон, Г.Минцберг, С.К.Мордовин, Н.В.Самоукина и др..

Основными методами курсового исследования послужили фундаментальные многообразные общенаучные методы исследования: сравнение, анализ, синтез, обобщение, комплексность и системность.

Глава 1 Теоретические основы менеджмента человеческих ресурсов

1.1 Сущность категории «трудовые ресурсы» в макро и микроэкономике

Трудовые ресурсы как основной элемент производительных сил являются объектом изучения многих общественных и естественных наук: демографии, экономики труда, статистики, географии населения, физиологии труда и др. Так, демография и социология исследуют социально-экономические условия формирования трудовых ресурсов, экономика труда изучает потребление рабочей силы, а экономическая статистика – количественные аспекты проблемы. Многоплановый характер изучения трудовых ресурсов обусловливает необходимость углубления изучения различных аспектов общей проблемы формирования, распределения, перераспределения и использования трудовых ресурсов [20, с.21].

Впервые появившаяся в печати статья о трудовых ресурсах, написанная академиком С.Г. Струмилиным, была посвящена определению перспектив динамики трудового баланса СССР 1920 – 1941г. Расчет был произведен с практической целью – определить возможные темпы роста общественного производства.

Сделанные С.Г. Струмилиным расчеты трудовых ресурсов имели большое значение для планирования (как показала перепись населения 1939г., они были исключительно точны)

Жизнь выдвинула необходимость введения в обиход новой экономической категории – «трудовые ресурсы», представляющей собой численность потенциальной и действующей рабочей силы, определенной количественно и демографически

Попытки определить трудовые ресурсы делались рядом авторов. Так, В.В. Чембровский считал, что трудовые ресурсы – это «производственное отношение по поводу той части населения, располагающей способностью к труду, которая может быть использована в трудовой деятельности» [6 с. 58].

По мнению Заславской Т.И., трудовые ресурсы – «совокупность членов общества, способных участвовать в общественном производстве при данном развитии производительных сил и в рамках данных производственных отношений…»

Трудовые ресурсы – это часть населения, обладающая физическим развитием, умственными способностями и знаниями, которые необходимы для выполнения трудовых функций в различных отраслях народного хозяйства.

Трудовые ресурсы – главная производительная сила общества, состоящая из трудоспособного населения в рабочем возрасте и экономически активного населения, находящегося за пределами рабочего возраста [10, с.67].

Одним из основных критериев выделения трудовых ресурсов из общей численности населения является установление границы трудоспособного возраста. Государство, устанавливая в силу своих социально-экономических условий нижнюю и верхнюю границы трудоспособного (рабочего) возраста, определяет контингент способного к активной трудовой деятельности населения.

В России нижняя граница трудовых ресурсов установлена в 16 лет и определяется уровнем обязательного всеобщего среднего образования, а верхняя граница установлена для женщин – 55 лет, для мужчин – 60 лет и определяется вступлением трудящихся в пенсионный возраст.

Дорабочий возраст как один из элементов условной градации возраста в зависимости от участия населения в производстве устанавливается трудовым законодательством. Население в дорабочем возрасте (до 16 лет) является источником возмещения убыли и пополнения трудовых ресурсов. Послерабочий возраст определяется законодательством о пенсиях

В соответствии с российским законодательством к трудовым ресурсам относятся:

трудоспособное население в трудоспособном возрасте, т.е. мужчины в возрасте 16-59 лет и женщины в возрасте 16-54 лет, за исключением неработающих инвалидов I и II групп и неработающих мужчин в возрасте 50-59 лет и женщин в возрасте 45-54 лет, получающих пенсии по старости на льготных условиях;
работающие мужчины в возрасте 60 лет и старше, женщины в возрасте 55 лет и старше и подростки моложе 16 лет

Трудоспособное население рабочего возраста составляет основной контингент трудовых ресурсов.

В нашей стране на сегодняшний день доля населения в дотрудоспособном возрасте снизилась, в то же время доля населения старше трудоспособного возраста возросла. Старение населения является серьезной экономической проблемой для любого государства, в том числе и для России.

С течением времени трудоспособность используемых в сфере производства людей развивается, совершенствуется, а затем ослабевает и утрачивается. Поэтому трудовые ресурсы должны рассматриваться в тесной связи с демографическими признаками.

Влияние демографических процессов на формирование трудовых ресурсов осуществляется, прежде всего, через рост населения и изменения его половозрастной структуры. При этом возрастная структура населения оказывает воздействие на экономическую нагрузку трудоспособной части населения, мобильность населения, на уровень производительности труда и т.д.

Из-за разделения труда между сферами и звеньями производства, а также внутри отраслей правомерно выделение понятия «трудовые ресурсы отрасли». Они являются частью трудовых ресурсов отрасли и представляют собой рабочую силу, функционирующую в одной из отраслей хозяйства страны. Возможность и целесообразность выделения понятия «трудовые ресурсы отрасли» подтверждаются и общепринятым определением этого звена управления. В качестве существенного его признака наряду с общностью технологических процессов и вещественных элементов производства (сырье, производимая продукция) в определении названо и наличие родственного профессионального состава кадров. Кадры предприятий и организаций, входящих в состав отрасли, рассматриваются как составная часть трудовых ресурсов страны [9, с.466].

Трудовые ресурсы имеют количественные и качественные характеристики. Первые из них включают показатели численности и состава (по полу и возрасту), вторые – показатели образовательного уровня, профессионально-квалификационной структуры и т.п.

Показатели численности трудовых ресурсов рассчитываются по состоянию на конкретный момент времени для определенной административно-территориальной единицы (района, области). Ввиду постоянного изменения численности трудовых ресурсов рассчитываются средние показатели, например, среднегодовая численность трудовых ресурсов

Группировка трудовых ресурсов по уровню образования, профессиям, квалификации и исчисляемые на их основе абсолютные и относительные показатели используются для перспективного планирования развития народного хозяйства и его трудообеспечения; определения потребности в рабочих местах; распределения трудовых ресурсов по сферам деятельности; совершенствования методов и форм подготовки и переподготовки кадров, тем более, что в условиях перехода на современные наукоемкие производства эта проблема выходит на первый план.

Применение балансового метода при исследовании вопросов рационального размещения и использования трудовых ресурсов в соответствии с уровнем развития и размещения производительных сил, дает возможность установить количественные соотношения между потребностью народного хозяйства в рабочей силе и наличием трудовых ресурсов. Позволяет определить избыток или недостачу их в отдельных районах страны и отраслях экономики [22, с.12].

Баланс трудовых ресурсов представляет собой планово-экономический документ, характеризующий наличие и состав трудовых ресурсов, их распределение по видам занятости, по сферам и отраслям народного хозяйства.

Важной методической предпосылкой разработки баланса трудовых ресурсов является всесторонний учет факторов, оказывающих влияние на состояние трудообеспечения и включающих: динамику и структуру рабочих мест в плановом периоде, изменение демографической структуры населения, направления и масштабы миграционных процессов; динамику численности и структуру занятости населения трудоспособного возраста [22 с.27].

Балансы трудовых ресурсов подразделяются на отчетные и плановые. В отчетных балансах отражается фактическое состояние трудовых ресурсов на определенную календарную дату. В плановых балансах – на основе анализа использования трудовых ресурсов и с учетом задач экономического и социального развития определяются основные источники и формы обеспечения кадрами народного хозяйства страны. Этим целям подчинена и структура баланса, состоящая из двух частей: ресурсной (трудовые ресурсы) и распределительной (распределение трудовых ресурсов).

В балансе обе его части должны строго корреспондироваться.

На региональном уровне при определении ресурсов и потребности в них иногда возникает несоответствие между ними. Важно отметить, что демографическая ситуация, темпы роста и прироста трудовых ресурсов, уровни подвижности населения по отдельным регионам существенно различаются, что вызывает необходимость в разработке дополнительных мер [22, с.29].

Составлению баланса трудовых ресурсов предшествует комплексный анализ данных отчетного периода, текущей статистики численности и половозрастного состава, естественного и механического движения населения, данные единовременных учетов численности рабочих и служащих по полу и профессиональному составу, материалы годовых докладов Госкомстата РФ и переписей населения.

Основным показателем использования трудовых ресурсов является уровень занятости населения. Уровень занятости по территории страны неодинаков. Для обеспечения наиболее полной и эффективной занятости населения крайне актуальным является решение проблем привлечения капитала и инвестиций в развитие производственных отраслей народного хозяйства для модернизации и технологического совершенствования [26, с.18].

В первой части баланса определяется численность трудовых ресурсов на плановый период. Для определения ресурсной части баланса необходимо: из численности населения в трудоспособном возрасте вычесть число неработающих инвалидов и лиц, получающих пенсию на льготных условиях в трудоспособном возрасте; прибавить число работающих лиц пенсионного возраста и подростков до 16 лет. При обосновании численности лиц старше трудоспособного возраста, работающих в народном хозяйстве, в предварительном балансе следует учитывать общую численность мужчин в возрасте 60-64 лет и женщин в возрасте 55-59 лет, уровень занятости этого контингента населения, степень обеспечения территории трудовыми ресурсами. В ресурсной части баланса учитывается также величина межтерриториальной миграции населения в трудоспособном возрасте, которая определяется на основе анализа отчетных данных.

Во второй части баланса трудовые ресурсы распределяются по видам занятости, сферам и отраслям народного хозяйства Для этого необходимо определить: численность трудоспособного населения в трудоспособном возрасте, занятого в домашнем подсобном хозяйстве; численность учащихся 16 лет и старше, обучающихся с отрывом от производства; численность населения, занятого в народном хозяйстве; Численность населения, занятого в отраслях материального производства и непроизводственной сферы.

1.2 Значение трудовых ресурсов на предприятии

Трудовой потенциал формируют работники организации, для успешного функционирования которой необходимы достаточная обеспеченность трудовыми ресурсами, их рациональное использование, достаточный уровень производительности труда. Основные задачи анализа трудовых ресурсов – изучение и оценка обеспеченности организации и её структурных подразделений трудовыми ресурсами в целом, а также по категориям, профессиям; расчёт и оценка показателей текучести кадров; выявление резервов трудовых ресурсов, более эффективного их использования [17, c. 43].

Дополнительное привлечение трудовых ресурсов предполагает получение отдачи, которую можно рассчитать в виде дополнительного выпуска продукции за год за счёт создания дополнительных рабочих мест:

∆Выпуска продукции = ∆Рабочих мест × Среднегодовая выработка одного рабочего (2)

Источники информации анализа использования трудовых ресурсов:

1) данные статистической отчётности;

2) данные оперативно-календарного планирования;

3) данные бухгалтерской отчётности;

4) материалы табельного учёта;

5) материалы социологических и специальных исследований.

Основными задачами анализа трудовых ресурсов предприятия являются следующие:

1) изучение и оценка обеспеченности предприятия и его структурных подразделений квалифицированными кадрами;

2) определение и изучение показателей текучести кадров;

3) выявление резервов роста производительности труда без увеличения численности персонала;

4) изучение и оценка фонда оплаты труда и организации мотивационного механизма на предприятии.

Анализ использования трудовых ресурсов включает в себя следующие этапы.

Анализ состава работающих. На данном этапе проводится анализ численности и состава работающих, а также причин, обусловивших данные численность и структуру.

Определение численного состава подразумевает расчёты:

общего численного состава работающих (включает в себя наёмных работников всех категорий по договорам и контрактам и временных работников);

списочного состава работающих, числящихся по приказам или вписанных в регистрационные книги персонала; получается в результате исключения из общей численности работающих, находящихся в длительных отпусках без оплаты или проходящих службу в Вооружённых силах;

численного состава работающих (определяется в результате исключения из списочного состава работающих всех отсутствующих по любым причинам);

явочная численность (такое количество работников, которое должно явиться для выполнения и обеспечения производственной программы).

В зависимости от выполняемых функций персонал делят на промышленно-производственный и непромышленный.

Промышленно-производственный персонал делится на следующие категории: рабочие (включая младший обслуживающий персонал); специалисты (включая руководителей); служащие; ученики; пожарная и сторожевая охрана.

Персонал делится по качественным характеристикам (стаж, квалификация, разряд, штатность). Например, по уровню квалификации различают: неквалифицированный; малоквалифицированный; квалифицированный и высококвалифицированный персонал.

Анализ использования фонда рабочего времени. Анализ проводится с целью выявления существующих резервов, которые можно получить, ликвидируя потери рабочего времени по различным причинам обесценивание выполненного труда, например в связи с выпуском бракованной продукции.

Анализ использования фонда рабочего времени можно проводить в следующей последовательности:

1. Факторный анализ изменения фонда рабочего времени. Основные факторы анализа – это среднегодовая численность рабочих (СЧ), количество отработанных дней одним работником за год (Д) и средняя продолжительность рабочего дня (П). Факторный анализ проводится по модели

ФРВ = СЧ Д × П (7)

Если фактически отработано меньше дней и часов, чем в плановом периоде, то по формулам 8 и 9 определяются сверхплановые потери рабочего времени (целодневные и внутрисменные простои (ЦДП и ВСП):

ЦДП = (Дф – Дпл) × СЧф × Ппл, (8)

ВСП = (Пф – Пдл) × Дф × СЧф; (9)

2. Изучение причин образования сверхплановых потерь рабочего времени. Потери могут быть вызваны различными объективными и субъективными причинами:

1) ростом количества отпусков с разрешения администрации,

2) увеличением количества прогулов,

3) простоями по организационно – техническим причинам и т.д.

3. Анализ влияния потерь рабочего времени на изменение выпуска проводится по формуле:

∆V = ПВР × СВпл (10)

где ∆V – изменение выпуска;

ПВР – потери рабочего времени;

СВпл – плановая среднечасовая выработка

Анализ производительности труда. На данном этапе анализируется влияние отдельных трудовых факторов на изменение величины выпуска продукции.

Производительность труда (ПТ) – это показатель, отражающий результативность, эффективность труда. Его можно характеризовать количеством продукции, производимой в единицу времени одним рабочим.

В зависимости от принятых измерителей выпуска продукции различают следующие методы измерения производительности труда:

1) натуральный. При использовании этого метода выпуск продукции измеряется в натуральном выражении (шт., м.).

2) стоимостной. При данном методе определения ПТ объём выпущенной продукции выражается в стоимостном выражении.

3) трудовой. Этот метод позволяет напрямую учитывать трудоёмкость изготовления продукции.

Анализ фонда оплаты труда проводится с целью выявления его структуры и целесообразности использования по определённым направлениям оплаты [17, с. 96].

Вывод. Таким образом, в данном параграфе мы рассмотрели основные коэффициенты оценки экономической эффективности трудовых ресурсов на предприятии.

1.3 Значение менеджера в управлении человеческими ресурсами

Менеджер (от англ. «manage» - управлять) – это человек, занимающий специальную управленческую должность и наделенный полномочиями, профессиональными знаниями, правом принятия решений по организации и управлению производством в рыночных условиях. Исходя из такого определения, менеджером можно назвать:

- организатора какого-либо вида деятельности;

- менеджера организации либо подразделения;

- менеджера по отношению к другим сотрудникам в организации;

- администратора различных уровней управления;

- специалиста по управлению производством в организации;

- предпринимателя в определенной сфере коммерческой деятельности;

- члена совета директоров, руководящего состава компании, который наделен исполнительной властью и реализует определенные функциональные обязанности. 18, стр.365

Таким образом, предназначение менеджера в реализации функций менеджмента в организации, а именно в управлении, включающем процессы планирования, организации, мотивации и контроля.

Современный успешный менеджер – это управляющий, обладающий профессиональным управленческим менталитетом и творческим подходом к своей работе, отличается стремлением браться за решение сложных задач, высокими коммуникативными навыками, аналитическими мышлением и ответственностью за результат собственного труда.

Профессиональные характеристики личности менеджера можно объединить в соответствующие группы:

1) организационно-управленческие качества, включающие в себя: конструктивность и независимость управленческого мышления, способность к самоанализу, системность в принятии решений, креативность, амбициозность, инициативность;

2) эмоционально-волевые качества предполагают уверенность, эмоциональный интеллект, стрессоустойчивость, ответственность, надежность, настойчивость, способность идти на риск, трудолюбие, организованность;

3) коммуникативные навыки подразумевают общительность, гибкость мышления, эмпатию, чувство такта, лояльность и конформизм.

Успешный менеджер – это человек, оптимально сочетающий в себе личные (характеристики лидера) и профессиональные (характеристики менеджера) качества. Умение менеджера проявить свои способности во многом определены его способностью создавать собственный образ 20, стр. 9.

Реализуемые развивающимися менеджерами профессиональные ориентиры и профессиональные намерения в решающей степени определяются «имиджевыми» характеристиками, которые в обществе имеет та или иная профессиональная принадлежность. Решающими факторами создания и удержания позитивного имиджа является роль, индивидуальные характеристики личности менеджера и особенности их субъективного восприятия социальным окружением. Позитивный и гармоничный имидж обладает непротиворечивость его элементов. Если такая сбалансированность оказывается нарушенной, то необходимо прилагать серьезные усилия для восстановления имиджа. Первоочередное значение имеет статус человека в настоящий момент и весь его послужной список. На статус наслаиваются другие формальные характеристики (пол, возраст, образование и т. п). Кроме статусно-ролевых характеристик, черт менеджера, имидж определяется внешним видом человека и манерой поведения 13, стр 49.

Профессиональные свойства личности менеджера предполагают наличие определенных компетенций. Компетенция (от лат. competere - соответствовать, подходить) - индивидуально-личностные характеристики человека, его навыки, отражающие способность успешно применять знания и умения на практике, также, в определенной широкой области. Общие компетенции основываются на интеллектуальных, коммуникативных, эмоциональных и волевых качествах человека. Специальные компетенции - умения и навыки, связанные с профессиональной деятельностью. Общими компетенциями являются те, которыми должен обладать менеджер как управленец, а специфическими - как специалист в определенной узкой специализации. К общим компетенциям относятся такие параметры и их конкретные характеристики, как восприятие, взаимосвязи, выбор, активность, воля, вера и мудрость. Кроме этого, менеджеры должны отвечать целому ряду специфических требований, обусловленных особенностями самой деятельности и ее конкретных субъектов. Комплекс личностных качеств позволяет менеджеру реализовывать управленческие функции:

- информационную (сбор, передача, консолидирование информации и каналов коммуникации от источников до исполнителя);

- управленческую (развитие организации, принятие решений в условиях неопределенности и риска, распределение ресурсов);

- интерактивную (представительные действия юридического характера, координация и мотивация сотрудников и т. п.).

Взяв за основу личностные и профессиональные качества менеджеров, можно выделить определенные типы Менеджер должен выполнять весь комплекс ролей или большинство из них в зависимости от собственных личных и профессиональных качеств, особенностей подчиненных и ситуации.

Чтобы сыграть свою роль, менеджер должен уметь привлечь к себе внимание сотрудников, направить их активность в нужном направлении и потом осуществить управление поведением человека.

Масштаб менеджера определяется целями, которые он ставит и результатами, которых добивается. Масштаб деятельности — это совокупность количественных величина качественных характеристик предметной области, которую менеджер охватывает в процессе профессиональной деятельности. Важную роль играют психологические качества, которые определяют характеристики выбора задачи, процесса ее решения, что характеризует менеджера того или иного уровня. За масштабом личности менеджера стоят мотивы, потребности, способности, талант, знания, опыт и прочие личностные и профессиональные качества.

Наиболее точным индикатором личности менеджера является уровень общественно признанных результатов профессиональной деятельности, что предполагает ориентацию человека в проблеме, конкретной ситуации и факторах, влияющих на нее. Характеристика решаемых задач зависит от уровня профессиональных компетенций и интеллекта менеджера. Масштабные личности мыслят более крупными и более комплексными категориями. Поэтому у одного менеджера поставленная цель связывается с перспективными задачами работы предприятия в целом, а у его коллег с целями текущего дня. Один человек в ходе анализа поставленной задачи сделает выводы о необходимости модернизации предприятия, а другой мыслит гораздо уже, его выводы сведутся к тому, чтобы иметь дополнительные ресурсы для оптимизации будущих затрат 11, стр. 234.

Таким образом, масштаб деятельности личности можно охарактеризовать как амбициозность, которая зависит от интеллекта, профессиональных компетенций менеджера, достигнутых общепризнанных результатов. Масштаб управленца определяется способностью системного мышления, видением перспективы для развития организации, кругозором, эрудицией и интуицией. Следует отметить, что важны не желания менеджера, а действенные цели, которые человек поставил самостоятельно. В случае если он меняет цели, повышает их уровень и структурирует, не снижая при этом активности в реализации поставленных задач, томожно говорить о процессе прогрессивного изменения масштаба личности. Если человек способен подтянуть уровень собственного масштаба до уровня масштаба задач предприятия через усложнение и расширение границ среды, то идет его личный рост, если этого не происходит — откат назад или остановка в развитии и профессиональная деформация.

Масштаб менеджера проявляется в психологической готовности участвовать в решении масштабных задач организации. Одни сотрудники с интересом и энтузиазмом воспринимают сложные и ответственные задания, другие — с тревогой и сомнениями в собственной некомпетентности. Причина в несоответствии уровня целей, с одной стороны, и знаний, профессиональных навыков и способностей — с другой.

Масштаб личности формируется на разных возрастных этапах с разной динамикойв течение всей жизни. Наиболее существенным является рост в период обучения и профессионального становления (18-35 лет). Противоположные процессы, связанные со снижением масштаба личности возникает в более позднем возрасте.

Факторы развития масштаба личности:

масштаб решаемых задач;

оценка достигаемых результатов;

ближние окружение и соответствующий уровень общения;

уровень амбиций;

широта взглядов, кругозор;

разнообразие интересов;

уровень интеллекта, образованности, общей культуры;

уровень профессиональных компетенций;

профессиональная интуиция;

гибкость поведения 16, стр. 80.

Внутренние факторы являются более закономерными, внешние же содержат элемент случайности. Для роста масштаба личности менеджера необходимы те и другие. Поэтому формирование масштабной личности в какой-то мере зависит от случайностей. Важным фактором развития масштаба личности является разнообразный опыт менеджера в других сферах деятельности. Однако он оказывает существенное влияние только в том случае, если менеджер способен практически использовать его в текущей работе.

Существуют качества, которые в обязательном порядке должны быть присущи современному менеджеру. Личные качества - честность и порядочность, предполагающие всегда соблюдение норм общечеловеческой морали, скромность и справедливость по отношению к окружающим. Менеджер должен быть принципиален, уметь противостоять давлению как сверху, так и снизу, твердо стоять на своем, отстаивать собственные ценности личным примеров, твердо держать данное слово.

Работа менеджера тяжела, и поэтому необходимо следить за здоровьем, которое помогает быть энергичным и жизнестойким, успешно справляться со стрессами. Для этого нужны постоянные тренировки, сбалансированные нагрузки. Менеджер должен быть еще и эмоционально здоровым человеком, иначе не выдержит перегрузок. Поэтому необходимо формировать у себя положительные эмоции. Деловые качества предполагают высокий уровень организаторской культуры менеджера, владение им технологией управленческой работы:

- подбором, расстановкой и использованием кадров,

- выработкой норм, нормативов и регламентов, личных планов и планов деятельности подразделений, служб, - оперативных планов и планов- графиков проведения мероприятий,

- доведением заданий до исполнителей,

- целеустремленность, ясные и обоснованные цели,

-дисциплина и контроль над собой,

- повышенная работоспособность.

Любое слово, жест и выражение будут увидены и оценены, сознательно или подсознательно, другим лицом. Поэтому необходимо прилагать все усилия, чтобы имидж менеджера всегда способствовал открытому, честному и доверительному общению 20, стр. 9.

Таким образом, самое главное - менеджер должен обладать умением руководить, организовывать и поддерживать работу коллектива, быть готовым к действиям, риску, обладать терпимостью к слабостям людей, не мешающим работать, и нетерпимостью ко всему, что препятствует успешному решению стоящих перед ним и коллективом задач.

Глава 2 Анализ эффективности использования человеческих ресурсов в ООО «Переезд в Спб»

2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО «Переезд в Спб»

Основные реквизиты ООО «Переезд в Спб»:

Общество с ограниченной ответственностью «Переезд в Спб» (ООО «Переезд в Спб»)

Почтовый адрес:

190000, Санкт-Петербург, ул. Бутлерова 40.

ОГРН 1099847001594

ОКПО 63075111

ИНН 7838434954

КПП 783801001

Северо-Западный банк ОАО «Сбербанк России»

БИК 044030653

Р/с. № 40702810155230002259

К/с № 30101810500000000653

Тел.+7(812) 380-7375,

(факс) 314-6539

Общество осуществляет следующие виды деятельности:

-Производство промышленного торгового оборудования

-Организация перевозок груза,

-Деятельность грузового автомобильного транспорта,

-Курьерская деятельность.

Участники Общества имеют право:

-участвовать в управлении делами Общества в порядке, установленным Законом и настоящим Уставом,

-получать полную информацию о деятельности Общества и знакомиться с его бухгалтерской и иной документацией в порядке, предусмотренном Уставом,

-принимать участие в распределении прибыли,

-получать в случае ликвидации Общества часть имущества, оставшегося после расчетов с кредиторами, или его стоимость.

Участники Общества обязаны:

-оплачивать доли в Уставном капитале Общества в порядке, в размерах и в сроки, которые предусмотрены Законом и договором об учреждении Общества,

-не разглашать конфиденциальную информацию о деятельности Общества,

-вносить дополнительные вклады в порядке и сроки, предусмотренные Законом и решениями общего собрания участников,

-соблюдать положения Устава общества.

Положения Устава Общества или также решения органов Общества, ограничивающие некие указанные права участников Общества, ничтожны. Каждый участник Общества всегда имеет на общем собрании участников Общества число голосов, пропорциональное его доле в Уставном капитале Обшества, безусловно, за исключением случаев, предусмотренных законом.

Генеральный директор Общества всегда обязан в течение пяти дней с даты получения некоего требования о проведении внеочередного общего собрания участников, рассмотреть это данное требование и принять непосредственно решение о проведении внеочередного общего собрания участников или же об отказе в его проведении.

Общество может быть созвано органами или лицами, требующими его проведения.

В данном случае, Генеральный директор Общества всегда обязан предоставить указанным органам или лицам список участников Общества с их адресами.

Общее собрание участников проводится по месту нахождения исполнительного органа Общества.

Органами управления общества являются:

- общее собрание участников Общества;

- исполнительный орган Общества (директор Общества).

Предметом деятельности Общества является:

- продажа торгового оборудования (плетеного, ламинированного, деревянного)

-продажа строительных материалов

ООО «Переезд в Спб» в своей деятельности руководствуется Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью» от 8 февраля 1998г. № 14-ФЗ, а также Учредительным договором о создании Общества и Уставом.

Число работающих в ООО «Переезд в Спб» - 67 человек.

Основной целью создания Общества является получение прибыли в результате коммерческой деятельности.

Основной вид деятельности, которым занимается общество – это производство и продажа промышленного торгового оборудования (плетеного, деревянного, из ламината, из дсп).

ООО «Переезд в Спб» снимает одно складское помещение общей площадью 150 квадратных метров.

Целью организации является получение прибыли путем осуществления производства и продажи торгового оборудования.

Для обеспечения деятельности Общества был создан уставный капитал в размере 10 тыс. руб.

Исследуемая организация находится на этапе роста, о чем свидетельствует постоянно растущие экономические показатели и доля рынка. Спрос на продукцию сейчас высок и продолжает расти, что дает возможность фирме завоевывать лучшее положение на рынке. Основные технико-экономические показатели ООО «Переезд в Спб» представлены в Таблице 1

Таблица 1 Основные технико-экономические показатели ООО «Переезд в Спб»

Наименование показателя	2012 год	2014 год	2015 год
Выручка от продаж	930 тыс. руб.	980 тыс. руб	1050 тыс.руб
Чистая прибыль	9 тыс. руб	10 тыс.руб	15 тыс. руб.
Рентабельность	21%	28%	32%
Норма прибыльности	17%	18%	19%
Численность работающих	45 чел.	52 чел.	67 чел.
Доля рынка	11%	16%	22%

Из таблицы видно, что фирма ООО «Переезд в Спб» последовательно укрепляет свое положение на рынке. Это тенденция является положительным моментом, которая говорит о правильной политике руководства организацией. Ведется активная работа менеджеров по продажам, которые используют весь перечень полученных на тренингах знаний, для успешного ведения переговоров.

2.2 Анализ менеджмента человеческих ресурсов в ООО «Переезд в Спб»

Рассмотрим структуру управления в ООО «Переезд в Спб» Структура управления производством – это соподчиненность связей управления между управляющей и управляемой подсистемами общей системы управления.

Структура управления в ООО «Переезд в Спб отражена в Таблице 2

Таблице 2 Структура управления персоналом

Наименование показателя	2012 год	2014 год	2015 год
Пол: мужской	10	11	12
Пол: женский	4	5	5
Образование: высшее	4	6	8
Стаж работы до 3 лет	2	2	1
Стаж работы от 3 до 5 лет	6	6	8
Стаж работы от 5 до 12 лет	4	5	5
Стаж работы более 12	2	3	3
Возраст: до 19 лет	3	2	2
Возраст: от 20 до 30 лет	7	6	7
Возраст: более 30 лет	4	5	5

Во главе производственного звена при использовании линейной структуры стоит руководитель, осуществляющий функции управления. Руководитель подчиняется вышестоящему начальнику. Таким образом складывается соподчиненность руководителей различных уровней по вертикали, осуществляются административное и функциональное управление. Эта структура имеет множество положительных моментов, позволяющих оперативно, эффективно и правильно управлять персоналом. Она наиболее простая: имеет всего один канал связи – вертикальный или его называют по вертикале – где каждый подчиненный имеет только одного начальника, это способствует четкому, оперативному управлению, повышению ответственности конкретного руководителя за уровень работы на вверенном ему участке. Эта структура характерна исключительно для малых предприятий. ООО «Переезд в Спб» как раз относится к малому предприятию. Следовательно, ООО «Переезд в Спб» имеет подходящую организационную структуру. Предприятие заметно растет, следовательно, у директора может возникнуть недостаток времени для решения всех вопросов. Штатное расписание ООО «Переезд в Спб» представлено в Таблице 3

Таблице 3 Штатное расписание фирмы ООО «Переезд в Спб»

Должность	Количество, чел
Генеральный директор	1
Офис-менеджер	1
Главный бухгалтер	1
Начальник отдела продаж	1
Начальник производства	1
Начальник отдела дизайна	1
Менеджер по продажам	3
Сборщик	4
Проектировщик	4

Анализируемое предприятие ООО «Переезд в Спб», для достижения своих целей использует активную политику управления кадрами. Организация ООО «Переезд в Спб» ведет стратегию усиления позиций на рынке. Т.е., исследуемое предприятие делает все, чтобы с данным продуктом – промышленным торговым оборудованием из различных материалов – дерево, ДСП, лоза и т.д.– на данном рынке завоевать лучшие позиции.

Таким образом, персонал организации имеет большие возможности своего развития, часто проводятся тренинги для персонала, и на настоящий момент персонал способен выполнить любую возложенную на него задачу. Укомплектованность кадрами в ООО «Переезд в Спб» – полная.

Рассмотрим в Таблице 4 анализ производительности труда в ООО «Переезд в Спб»

Таблица 4 Анализ производительности труда в ООО «Переезд в Спб»

Показатели	2015	2016	Абсолютное отклонение
Среднесписочная численность персонала, чел.	16	17	+1
Удельный вес рабочих в ППП	1	1	0
Объем реализованной продукции, тыс. руб.	36152	39145	+2993
Прибыль от продаж, тыс. руб.	4338,24	4853,98	+515,74
Отработано дней одним работником за год, дн.	225	215	-10
Средняя продолжительность рабочего дня, час.	7,8	7,5	-0,3
Отработано часов одним работником за год, час.	1755	1612,5	-142,5
Выработка работника:	2259,5	2302,65	+43,15
среднегодовая, тыс. руб./чел.	10,04	10,71	+0,67
среднедневная, тыс. руб./чел.	1,29	1,43	+0,14

По данным таблицы видно, что в период с 2015 по 2016 гг. непосредственно среднегодовая выработка значительно возросла, а именно на 43,15 тыс. руб./чел., также возросла и среднедневная выработка - на 0,67 тыс. руб./чел. (670 руб./чел.), также среднечасовая выработка - на 0,14 тыс. руб./чел. (140 руб./чел.).

В результате проведенного анализа следует сделать вывод, что персонал в ООО «Переезд в Спб» используется максимально эффективно. Негативное же влияние на спектр показателей производительности труда оказывают непосредственно изменение количества всех отработанных дней одним работником, также и изменение продолжительности рабочего дня.

Глава 3 Пути повышения эффективности использования трудовых ресурсов торговых предприятий

3.1 Факторы, повышающие эффективность использования трудовых ресурсов в торговле

К факторам, повышающим эффективность использования трудовых ресурсов в ООО «Переезд в Спб» можно отнести следующие:

1. Развитие общей культуры организации (организационной культуры) как целой системы значимых для всего персонала корпоративных представлений, также неких ценностных ориентаций и норм, которые обеспечат понимание и признание целей организации, ориентация на перспективу, также необходимо согласование взаимных интересов между работниками организации. Безусловно, все это предполагает непосредственное выделение материальных средств.

2. Система участия всех работников в распределении общего хозяйственного результата в структуре прибыли организации, что будет максимально содействовать развитию партнерства и сотрудничества. Установка на корпоративность в поведении, также ориентацию на соотнесение затрат и результатов, готовность к риску позволит повысить ответственность работающих за результаты своего труда.

3. Формы льгот для персонала, гибкая система поощрений. Управленческие средства, такие как мероприятия по повышению безопасности труда, охране здоровья, созданию условий для отдыха, занятий спортом (в ООО «Переезд в Спб» все сотрудники имеют право посещать корпоративный спорт в выкупленном спорт зале по цене со скидкой 70% от рыночной). Все факторы также закладываются в общий бюджет затрат на персонал. Достигаемые цели при этом это социальная защищенность и интеграция с организацией, повышение общей трудовой активности и, как следствие, безусловный рост производительности труда.

4. Привлечение персонала к принятию важных рабочих решений, постановка сотрудника в позицию лидера. Достигаемые при этом цели- участие в принятие решений, вовлечение сотрудника в дела организации, в результате чего возрастает уровень социальной ответственности и общего социального контроля служащих на основе социально-психологических стимулов непосредственно поддержания производительности труда. На рабочих местах формируется понимание сильной, единой команды, и все члены ее абсолютные полноправные участники. Практически каждый в ООО «Переезд в Спб» имеет собственную точку зрения на то, как он может улучшить свою работу. Работник на каждом этапе производства осуществляет самоконтроль. Все стремятся в процессе работы приобрести новые знания, умения, навыки. Поэтому так важно обеспечивать подчиненным возможность учиться (это не только тренинги, но и участие в семинарах, общие собрания) и поощрять и развивать их творческие способности. В ООО «Переезд в Спб» тренинги для сотрудников проводятся только с последующей оценкой полученных знаний. Потребность фирмы в сотруднике определяется такими его качествами как сообразительность, инициативность, дисциплинированность, мотивация и т.д.. При возникновении непредвиденной ситуации сотрудника просят вернутся на фирму для участия в решении проблемы. Это является одной из черт японской системы управления.

5. Организация рабочего места, а именно оснащение рабочих мест техническими, организационными, вспомогательными средствами с учётом потребности работников. Достигаемые цели это удовлетворенность состоянием рабочего места, удовлетворение от процесса работы и выполнение задания на более высоком уровне.

6. Информирование работников о текущих делах в организации. Достигаемые цели это информированность о делах организации, мышление и деятельность с позиции интересов организации..

7. Оценка персонала, а именно система планомерной и формализованной оценки персонала по определенным критериям. Достигаемые цели это положительное влияние на организационное поведение, также ответственность за качество и результаты труда. Основными методами обучения на рабочем месте ООО «Переезд в Спб» являются: инструктаж, ротация, ученичество и наставничество. Инструктаж это объяснение приемов работы на рабочем месте и проводится как сотрудником, который давно выполняет данные функции, так и специально обученным инструктором. В ООО «Переезд в Спб» эту функцию выполняет заместитель начальника производства. Инструктаж направлен на освоение конкретных процедур, т.е. профессиональных обязанностей обучающегося. Инструктаж на рабочем месте является недорогим средством развития элементарных технических навыков. Ротация представляет собой метод самостоятельного обучения, а именно сотрудник перемещается на другую должность и сам приобретает новые навыки, знания, умения. Ротация также оказывает положительное влияние на мотивацию, помогает избежать стресса.

Кроме инструктажа и ротации кадров в ООО «Переезд в Спб» широко используют так называемое обучение вне рабочего места, которое заключается в чтении лекций, проведении семинаров, тренингов, направляющих сотрудников фирмы при самостоятельном обучении. Лекция является классическим методом профессионального обучения в ООО «Переезд в Спб». Лекции чрезвычайно эффективны с экономической точки зрения. Инструктор не контролирует степень усвояемости материала и не может внести коррективы в ход обучения. Самостоятельное обучение является наиболее простым видом, т.к. обучающийся учится там, тогда и определенным образом, как ему удобно. Организации могут извлечь значительную пользу из самообучения только если разработают и предоставят сотрудникам эффективные вспомогательные средства –такие как обучающие программы, видео, аудио файлы.

Таким образом, в организации ООО «Переезд в Спб» используется концепция человеческого потенциала. План по трудовым ресурсам разрабатывается в обязательном порядке, для того, чтобы создать расчеты и выборки по числу служащих и оценить общую профессиональную структуру, которая будет необходима и хорошо функционировать в данный период.

Генеральным директором ООО «Переезд в Спб» совместно с начальниками отделов разработаны премиальные схемы выплат. При этом:

- Премии не являются слишком общими и распространенными,

- Премия всегда связана с личным вкладом в деятельность организации,

- премия всегда зависит от дополнительных усилий.

- Дополнительные усилия работников всегда покрывают затраты на выплату этих премий.

Режим работы в ООО «Переезд в Спб» составляет 5 дней в неделю, в случае необходимости работники остаются на своих местах и в выходные дни, но расчет с ними уже идет по особому тарифу. Это не принудительный порядок, а добровольный.

Организация стремится повысить квалификацию сотрудников, чтобы успешнее держаться на рынке, чтобы повысить уровень доходов, в результате сотрудники вырастают в собственных глазах и работают с большей отдачей.

ООО «Переезд в Спб» выплачивает премии в размере до половины оклада особо отличившимся работникам за период – квартал, полугодие, год. Работники стремятся повысить свой материальный доход и поэтому работают лучше, следовательно, принося своей фирме большую прибыль и укрепляя ее.

Публичная похвала применяется в ООО «Переезд в Спб» как фактор стимулирования.

3.2 Предложения по повышению эффективности использования трудовых ресурсов в ООО «Переезд в Спб»

Повышение так называемой "эффективности труда" заключается прежде всего в совершенствовании технологического процесса, в обязательном снижении материалоемкости продукции, обязательном улучшение существующих в ООО «Переезд в Спб» условий труда, все это ведет, безусловно, к общему росту прибыли организации.

Конечно, стимулирование эффективности и качества труда работников ООО «Переезд в Спб» также ведет к огромному росту прибыли и в целом как следствие повышению общей конкурентоспособности ООО «Переезд в Спб» на рынке.

Такого вида стимулирование направлено на увеличение объема производимой продукции, на расширение ассортимента производимой продукции, изменение в сторону повышения мотивации сотрудника, также к эффективному и качественному труду, и общему повышение существующего технического уровня и качества выпускаемой продукции в ООО «Переезд в Спб». Абсолютно всегда эффективная и качественная работа снижает себестоимость и повышает рентабельность производства. А это может в свою очередь, дополнительно материально поощрять сотрудников ООО «Переезд в Спб».

Стимулирование работников в ООО «Переезд в Спб» это не только материальное вознаграждение, важны больше мероприятия по совершенствованию личности работника, формирование в нем заинтересованности в успехе организации. Сущность стимулирования можно свести в ООО «Переезд в Спб» к следующему: это стимулирование высоких трудовых показателей, это формирование определенной линии трудового поведения работника, направленной, на процветание организации, это побуждение работника к использованию своего умственного потенциала в процессе осуществления возложенных на него обязанностей. Именно поэтому в ООО «Переезд в Спб» существует своя разработанная и опробованная некая кадровая политика, дающая ориентиры для работы по формированию и развитию трудового коллектива ООО «Переезд в Спб». Цель которой ООО «Переезд в Спб» это внести эффективный вклад в осуществление стратегии организации и привить персоналу социальную ответственность. Перечислим составные ее элементы:

- политика занятости заключается в привлечении высококвалифицированного персонала, создание привлекательных условий труда, создание возможностей для продвижения и соответственно полной удовлетворенности выполняемыми обязанностями.

- политика обучения заключается в формировании нужной базы обучения, и работники непосредственно могут повысить свой квалификационный уровень и получить возможность своего профессионального продвижения;

- политика оплаты труда, заключается в предоставлении более высокой оплаты труда в ООО «Переезд в Спб», нежели в других организациях по смежным специальностям и характеру работы.

- политика благосостояния в ООО «Переезд в Спб» заключается в обеспечении широкого набора услуг и льгот, чем в других организациях.

- политика трудовых отношений в ООО «Переезд в Спб» существует для установления определенных процедур для разрешения трудовых конфликтов.

Эффективность использования трудовых ресурсов в ООО «Переезд в Спб» выражается в лучших показателях производительности труда.

Качество работы любой организации зависит от процесса формирования ее кадрового состава. Важнейшее место в процессе формирования кадрового состава занимают подбор и расстановка кадров, реализуемые через проведение повышения квалификации персонала.

Профессиональная подготовка, переподготовка личного состава предприятия путем формирования профессионализма её сотрудников поможет в дальнейшем с помощью грамотных, профессионально образованных людей, с навыками нового поведения, с высокой внутренней культурой поведения, осуществлять свои должностные функции с большей эффективностью.

Публичная похвала применяется в ООО «Переезд в Спб» как фактор стимулирования.

Предложения по повышению эффективности использования трудовых ресурсов в ООО «Переезд в Спб» можно предложить следующие:

1. Отдел управления персоналом должен участвовать в постановке стратегических задач и их решении.

2. Отдел управления персоналом должен разрабатывать т и реализовывать программу развития персонала.

3. Структура отдела управления персоналом должна непосредственно определяться его задачами и функциями, совсем не численностью работников.

4. Доходы работника отдела управления персоналом должны складываться из двух частей, а именно непосредственно оклада и процента от прибыли, которая зависит от каждого работника.

5. Работники отдела управления персоналом должны иметь и получать профессиональную подготовку по следующим специальностям-менеджер, юрист, экономист, социолог, педагог, психолог, это в свою очередь даст именно целостное видение всех проблем управления персоналом и также способов их решения.

6. Отдел управления персоналом должен осуществлять две базовые функции, а именно- оформление трудовых отношений и управление этими трудовыми отношениями.

7. Отдел должен инициировать проведение обязательного аудита всей кадровой работы один раз в два года.

8. Стоящие во главе данного направления управления организацией, имеют программу развития отдела по управлению персоналом.

9. Отдел управления персоналом должен формулировать и использовать постоянно обновляемую систему мотивации труда.

10. Отдел должен проводить работу по моделированию всех рабочих мест, обязательно с определением трудовых функций на каждом рабочем месте.

11. Отдел управления персоналом должен инициировать и производить совместно с линейными менеджерами ежегодную оценку персонала и проводить ротацию персонала на основе этой полученной оценки.

12. Отдел управления персоналом должен использовать все существующие методики отбора кадров, позволяющие вполне обоснованно определить подходящего человека для работы в организации.

Также необходимо передать функции управления и мотивации персонала непосредственно в руки начальников отделов, это позволит самим начальникам принимать решения относительно того, когда, в каком размере, должен получить каждый работник. Следовательно, работоспособность сотрудников возрастет и организация будет работать с большей отдачей. Работоспособность сотрудников всегда должна быть мотивирована. Обязательно ввести на предприятии оценку результатов труда, чтобы создать резерв управленческих кадров. К оценке труда относится процесс градации работ по их особой ценности в целях адекватного вознаграждения определенного работника. Важно, чтобы, работник был справедливо оценен, тогда он будет доволен и удовлетворен своим вознаграждением. Оценка результатов труда необходима для того, чтобы показать все положительные и отрицательные стороны работы и указать пути и направление к совершенствованию. Ввести на предприятии практику подготовки и переподготовки руководящих кадров. Подготовка таковых ведется для того, чтобы руководящие работники овладели знаниями, умениями и навыками, которые требуются для реализации целей организации. Также важна необходимость удовлетворение потребности более высокого уровня, а именно профессионального роста, успеха, испытания своих сил. К сожалению, многие организации не предоставляют достаточных возможностей для удовлетворения таких потребностей путем повышения ответственности и продвижения по службе.

Заключение

Производительность труда, как было описано выше, это прежде всего эффективность труда. Непосредственно производительность труда может измеряться и количеством времени, затрачиваемым на единицу продукции, и количеством продукции, выпущенной работником за некую определенную единицу времени. Производительность труда безусловно является одним из важнейших показателей общей эффективности любого производства. Применение этого показателя всегда позволяет максимально оценить некую эффективность труда и отдельного работника, и коллектива в целом.

Результаты проведенного исследования дают основания сделать вывод о том, что цель курсовой работы достигнута – разработаны эффективные предложения по совершенствованию деятельности ООО «Переезд в Спб» в области подготовки и повышения квалификации персонала.

В целом решены важнейшие задачи курсовой работы, а именно удалось:

- рассмотреть теоретические основы подготовки и повышения квалификации персонала организации;

- определить значение трудовых ресурсов и их эффективности;

- охарактеризовать финансовые ресурсы предприятия;

- изучить экономическую эффективность использования трудовых ресурсов субъекта хозяйствования;

- определить основные направления и резервы роста эффективности использования ресурсов субъекта хозяйствования.

-дать общую характеристику ООО «Переезд в Спб»;

В части теоретических основ подготовки и повышения квалификации персонала организации следует заметить, что основные формы организации подготовки и повышения квалификации: индивидуальные и групповые, с отрывом от работы, без отрыва от работы.

Изучение сложившейся системы повышения квалификации кадров и механизмов управления ею в России показало, что она не в полной мере сумела перестроиться и адаптироваться к новым рыночным условиям хозяйствования.

При характеристике общества с ограниченной ответственностью «Переезд в Спб» отмечено, что сферой его деятельности является оптово-розничная торговля торговым оборудованием из различных материалов, дерева, лозы, ламината.

Список использованных источников

Конституция Российской Федерации (принята всенародным голосованием 12.12.1993) (с учетом поправок, внесенных Законами РФ о поправках к Конституции РФ от 30.12.2012 N 6-ФКЗ, от 30.12.2012 N 7-ФКЗ);
Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 23.07.2016) (с изм. и доп., вступающими в силу с 01.09.2016);
Аврамова, Е., Кулагина Е., Верпаховская Ю. Поведение молодых специалистов на рынке труда: новые тенденции/ Е. Аврамова// Человек и труд. – 2013. - №9. – С.41-47
Акберов, М.А. Организационная культура: в поисках совершенной модели [Текст] / М.А. Акберов// Финансовый директор № 8, 2016 –С.24-С.37
Аксенова, Е.А. Стратегический ассесмент. Как сформировать человеческий ресурс организационных изменений / Е. А. Аксенова. - М. : Аспект Пресс, 2016. - 352 с
Андреева, Т., Почему уходят лучшие: проблема демотивации персонала [Текст] / Т.Андреева, // Менеджмент сегодня. 6. - № 5. - С. 57-60.
Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом. Изд-е 2ое, доп. — М.: Центр Кадровых технологий - XXI век, 2013. – 316 с.
Бортникова, Т.В., Организационная культура как основа системы управления трудовой мотивацией персонала / Т.В. Бортникова,// Экономика и управление. 2014.- № 4. - С. 57-60
Бурина, А.В.,. Эффективность оценки персонала в аспекте организационной культуры [Текст] / А.В. Бурина, // Вестник Нижегородского университета им. Н.И. Лобачевского. Серия: Экономика и финансы. 2016 - № 1. - С. 465-467.
Волкова, Е.Л. Современные подходы к управлению персоналом/ Е.Л. Волкова [Текст] // Ученые записки Санкт-Петербургского государственного института психологии и социальной работы. 2016. - Т. 8 -. № 2. - С. 29-33.
Гарнов, А.П. Экономика предприятия. Современное бизнес-планирование. – /А.П. Гарнов, М.:Дело и Сервис, 2014.- 272 с.
Гвоздарев О.А., Фаузер В.В. Рынок труда и проблемы занятости [Текст] / ИЭСПС Коми НЦ УрО РАН. Сыктывкар, 2005. – С.22.
Герчикова И.Н. Менеджмент. Учебное пособие. - М.: ЮНИТИ, 2011
Гольдштейн Г. Я. Стратегический менеджмент: Учебное пособие, Изд. 2-е, доп. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2011.
Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управления персоналом на предприятии. М.: Дело, -2013. – 315 с.
Макаров, Н.В., Черемисин В.Т. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия:. / Н.В. Макаров– М.: МГОУ, 2015. - 165 с.
Маслов, Е. В. Управление персоналом предприятия: учеб. пособие для вузов / Е. В. Маслов . - М. : Инфра-М ; Новосибирск : НГАЭиУ, 2015. - 312 с.
Попов С.Г. Управление персоналом: Учебное пособие. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Инфра, 2012. – 144 с.
Пугачев В.П. Руководство персоналом организации: Учебник / В.П.Пугачев. – Аспект Пресс, 2011. – 279 с.
Савельева Т.О. Управление персоналом в современных организациях // Экономист. 2011. № 9. – С. 20-21.
Саубанова, Л.В. Организация управления человеческими ресурсами на предприятии / Л.В. Саубанова // Управление персоналом. – 2017.- №1. –С.51-52.
Симонов В.С. Экономика социально-трудовых отношений/ В.С. Симонов– СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2016. – 223 с.