Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Менеджмент человеческих ресурсов (Работа с кадрами )

Содержание:

Введение

Актуальность темы курсовой работы обоснована тем, собственно что для такого дабы вынести все тяготы и процветать организации нужно владеть и периодически получать отвечающее количество сотрудников с следующим уровнем квалификации. Кадры считаются душой организации. Она имеет возможность располагать лучшими производственными помещениями и оборудованием, но, сколько познаний и способностей , сколько искусства и сколько личностей потребуется организации для такого , дабы вынести все тяготы и преуспеть? Как раз люд делают или же сносят компанию , люд , которые изготовляют и поставляют изделия, воплотят в жизнь техническое сервис . Болтать об организации, означает болтать о ее актуальной мощи , ее сотрудниках .

В следствие этого начальник несет совершенную обязанность за эффективность собственного трудового коллектива. Это общепризнанный прецедент , как и то, собственно что главы , которые не принимают на работу подходящих подчиненных, не готовы верно управлять и, в конце концов, обязаны забыть собственную место . В свете чего кадровая политического деятеля организации покупает все большее смысл .

Надобно подметить , собственно что политического деятеля организации в области сотрудников подключает в себя не лишь только комплект сотрудников и их отрешение , но еще и планирование персонала, определение методик вербования персонала, именно подбор, оценка, отбор и принятие служащих на работу, приспособление , изучение и увеличение квалификации сотрудников , а еще их становление и т.д.

В передовых критериях имеют все шансы «выжить» только те компании , которые воплотят в жизнь стратегическое планирование. И это в большой степени касается и кадровой политические деятели организации.

Политического деятеля организаций в области сотрудников неодинакова и находится в зависимости от критерий наружной и внутренней среды.

В работе дается определение кадровой политические деятели , рассматриваются ее типы, а еще затрагиваются эти значимые факторы кадровой работы как планирование и комплект персонала, его приспособление , изучение и становление , аттестация персонала и т.д.

Глава 1. Менеджмент человеческих ресурсов

1.1 Понятие и сущность человеческого фактора

Базу менеджмента оформляет человечий момент , Арестант в познании субъектом управления собственного дела, в умении осуществить личный работа и работу коллектива, в заинтригованности , к саморазвитию и творческой работы . Центральной фигурой менеджмента выступает специалист - управляющий, даровитый видать возможности становления дела, коим он увлекается , умеющий проворно расценивать действительную историю , находящий подходящее заключение для заслуги установленной цели. В данной связи менеджер обязан владеть конкретным проф и личностными свойствами : высочайшей компетентностью, эластичности мышления, умением подходить на риск, продавать намеченные намерения , быть фаворитом в коллективе.

Почвой людского фактора считается лицо : психический вид человека, как дееспособного члена общества, сознающего собственную роль в обществе.

Менеджменту в управление персоналом и в заключении общественных задач коллектива нужно управляться данной структурой, для такого дабы :

привлечь всякого сотрудника в увеличении собственной квалификации, неизменной учебе и овладении свежими познаниями и сферами работы личный расклад к любому члену коллектива, позволяющий очень максимально применить его потенциал;

ориентация на здоровый психический климат в коллективе.

умение отыскать важный инструмент, средство влияния на коллектив и всякого его члена.

В целях зарождения внимания , влечения результативно трудиться есть больше ответственная и сложная задача менеджера. В предоставленной связи значимое значение имеет способность менеджера акцентировать внимание на достижении каждого сотрудника , умение выразить благодарность за достигнутый результат , устроить вещественные и моральные стимулы к труду. Все это настятельно просит особенной системы подготовки и переподготовки менеджеров.

Важную роль в триумфе каждого бизнеса играет профессиональная команда исполнителей намерения от управляющего до рабочего. В самом начале надо сформировать благоприятный штат служащих и понятно определить прямые прямые обязанности каждого . Персонал должен закоченеть необходимым активом компании . Это потребует определенных денежных затрат . Надо определить , какие как один задачи освещает решить. В данном случае речь о тех видах дел , которые время от времени должны выполняться . Определив нужные из них, вполне вероятно перейти к более конкретным задачкам :

место работы

требуемый уровень квалификации

частота выполнения данного вида работы

Подбирая персонал для приготовления , менеджеру нередко приходиться отвечать на следующие вопросы:

Какие виды дел связаны с созданием продукции?

В чем специфика каждого вида работы?

Каковы конкретные нормативы и прямые прямые обязанности для каждого вида работы?

Какие личностные требования будут предъявляться к сотрудникам?

Для организации приготовления надо сформировать штат обученных специалистов . К примеру как в состав оборудования нередко входят завезенные из иных государств машины, должно быть предусмотрено исследование обслуживающего персонала работе на предоставленном оборудовании.

Подбор персонала вполне вероятно начинать мгновенно после чего такового , как будет спроектировано новое создание или же же при реорганизации компании или же же постановке его на другой проезжая часть дел .

К работе допускается персонал, обученный и приготовленный к процессу работы и ознакомленный с управлением по эксплуатации оборудования .

Все дела между работодателем и рабочим определены законодательством (ТК РФ) и должны быть закреплены в договоре .

Кадровая политического деятеля на предприятии. Система кадровой работы, ее оглавление , формы и способы

Воплощение целей и задач управления персоналом наполняется через кадровую политическому функционеру . Кадровая политического функционера – это главное предназначение в работе с кадрами, набор ведущих почв , которые реализуются кадровой службой компании . В предоставленном отношении кадровая политического функционера выделяет собой стратегическую линию поведения в работе с персоналом.

Кадровая политического функционера – это целенаправленная работа по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и ценностей компании и его служащих .

Главным объектом кадровой политические функционеры компании является – персонал (кадры). Персоналом компании называется основной (штатный) состав его служащих . Кадры — это главной и решающий момент приготовления , 1-ая производительная силу общества. Они проделывают и приводят в движение методы приготовления , любой денек их делают лучше . От квалификации служащих , их проф подготовки, деловых качеств в важной мере располагается в зависимости эффективность приготовления .

Общие требования к кадровой политике в современных условиях сводятся к следующему:

Кадровая политического деятеля обязана быть плотно увязана со стратегией становления фирмы . В данном отношении она дает собой кадровое обеспечивание реализации данной стратегии.
Кадровая политического деятеля надлежит быть довольно гибкой. Это означает , собственно что она обязана быть, с одной стороны, размеренной , потому что как раз со устойчивостью связаны конкретные ожидания сотрудника , с иной – оживленной , т.е. корректироваться в согласовании с переменой стратегии фирмы , производственной и финансовой истории . Размеренными обязаны быть те ее стороны, которые ориентированны на учет интересов персонала и имеют отношение к организационной культуре фирмы .
Потому что составление квалифицированной рабочей силы связано с определенными издержками для фирмы , кадровая политического деятеля обязана быть экономически обоснованной, т.е. идти из его настоящих денежных вероятностей .

Кадровая политического деятеля обязана гарантировать личный расклад к собственным сотрудникам .

Этим образом, кадровая политического деятеля ориентирована на составление подобный системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на получение не лишь только финансового , но и общественного эффекта при условии соблюдения деятельного законодательства.

В реализации кадровой политические деятели вероятны кандидатуры . Она имеет возможность быть резвой , решительной (в кое-чем на первых порах, вполне вероятно , и не довольно человечной по отношению к работникам), основанной на формальном раскладе , приоритете производственных интересов, или , напротив , основанной на учете такого , как ее осуществление отразится на трудовом коллективе, к каким общественным издержкам для него это имеет возможность привести.

Оглавление кадровой политические деятели не ограничивается наймом на работу, а касается принципных позиций фирмы в отношении подготовки, становления персонала, обеспечивания взаимодействия сотрудника и организации. В то время как кадровая политического деятеля связана с избранием мотивированных задач, рассчитанных на далекую перспективу, нынешняя кадровая работа нацелена на оперативное заключение кадровых вопросов. Меж ними обязана быть, конечно , связь , которая случается как правило меж стратегией и стратегией заслуги установленной цели.

Кадровая политика формирует:
Требования к рабочей силе на стадии ее найма (к образованию, полу, возрасту, стажу, уровню специальной подготовки и т.п.);
Отношение к “капиталовложениям” в рабочую силу, к целенаправленному воздействию на развитие тех или иных сторон занятой рабочей силы;
Отношение к стабилизации коллектива (всего или определенной его части);
Отношение к характеру подготовки новых рабочих на предприятии, ее глубине и широте, а также к переподготовке кадров;
Отношение к внутрифирменному движению кадров и т.п.

Кадровая политика должна увеличивать возможности предприятия, реагировать на изменяющиеся требования технологии и рынка в ближайшем будущем.

Свойства кадровой политики:
Связь со стратегией
Ориентация на долговременное планирование.
Значимость роли кадров.
Круг взаимосвязанных функций и процедур по работе с кадрами.

Кадровая политического деятеля считается составной частью всей управленческой работы и производственной политические деятели организации. Она содержит целью сделать сплоченную, серьезную , высокоразвитую и высокопроизводительную рабочую мощь .

Кадровая политического деятеля обязана делать не лишь только подходящие обстоятельства труда, но гарантировать вероятность продвижения по службе и нужную уровень убежденности в завтрашнем дне. В следствие этого , ведущей задачей кадровой политические деятели фирмы считается обеспечивание в будничной кадровой работе учета интересов всех категорий сотрудников и общественных групп трудового коллектива.

Управление кадрами в рамках фирмы содержит стратегический и оперативный нюансы . Организация управления персоналом вырабатывается на базе концепции становления фирмы , состоящей из 3-х частей:

- производственной;

- финансово- экономической;

- общественной (кадровая политика).

Кадровая политического деятеля фирмы - это целостная кадровая стратегия, объединяющая всевозможные формы кадровой работы, манера ее проведения в организации и намерения по применению рабочей силы.

Кадровая политического деятеля обязана наращивать способности фирмы , откликаться на изменяющиеся запросы технологии и рынка в ближнем будущем.

1.2 Типы кадровой политики

Анализ существующей в конкретных организациях КП позволяет выделить, как минимум, два основания для их группировки. Первое основание связано с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий. По данному основанию можно выделить следующие типы кадровой политики:

пассивная;
реактивная;
превентивная;
активная.

Вторым базой для дифференциации кадровой политические деятели имеют все шансы быть уровень открытости организации по отношению к наружной среде при формировании кадрового состава, ее принципная ориентация на внутренние или же наружные информаторы комплектования. По данному причине обычно выделяют 2 на подобии кадровой политические деятели – раскрытую и замкнутую .

Разглядим подробнее любой из упомянутых разновидностей кадровой политические деятели .

- Пассивная и реактивная кадровая политического деятеля .

Само словосочетание «пассивная политика» на 1-ый взор видется нелогичным . Впрочем зачастую видятся истории , при коих инструкция организации не содержит воплощенной программки поступков в отношении личного персонала, а кадровая работа объединяется к рутинному функционированию или же ликвидации «непредвиденных и почему-то откуда свалившихся неблагоприятных последствий». Для подобный организации свойственно недоступность мониторинга кадровых необходимостей , средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой истории в целом. Инструкция почаще всего вынуждено трудиться в режиме критического реагирования на образующиеся конфликтные истории , которые жаждет погасить хоть какими способами , нередко не успевая взять в толк предпосылки мероприятий и их вероятные результаты .

При реактивной кадровой политическом деятеле инструкция фирмы воплотит в жизнь контроль за признаками неблагоприятного состояния в работе с персоналом, решает поползновения изучить их предпосылки и наблюдает за появлением конфликтных обстановок . Предметом особого интереса управления делается прогноз квалифицированной рабочей силы и мотивация персонала к высокопродуктивному труду. Не считая такого , на предприятиях предпринимаются конкретные меры по локализации кризисных явлений, исполняются воздействия , нацеленные на осознание оснований , которые привели к появлению кадровых задач . Кадровые службы этих компаний , как правило, располагают способами диагностики имеющейся истории и предложения адекватной критической поддержке . Совместно с тем, не обращая внимания на то, собственно что в программках становления фирмы кадровые трудности отличаются и рассматриваются нарочно , главные проблемы при применении реактивной кадровой политические деятели появляются перед организацией при среднесрочном планировании.

- Превентивная кадровая политического деятеля .

В настоящем значении текста о превентивной кадровой политическом деятеле возможно болтать только за это время , когда инструкция компании (предприятия) содержит аргументированные мониторинги становления истории . При данном организация, характеризующаяся наличием превентивной кадровой политические деятели , не содержит средств для воздействия на наличную историю . Сотрудники кадровой службы аналогичных компаний располагают как способами диагностики персонала, например и способом прогнозирования кадровой истории на среднесрочный этап . Программка становления организации базируется на короткосрочном и среднесрочном мониторингах необходимости в кадрах, как в высококачественном , например и в количественном отношениях. В ней еще как правило представлены задачки по развитию персонала. Главная неувязка этих организаций – разработка мотивированных кадровых программ.

- Функциональная кадровая политического деятеля .

В случае если инструкция содержит не лишь только мониторинг , но и способы влияния на историю , а кадровая служба способна создать мотивированные кадровые программки , а еще воплотить в жизнь систематический прогноз истории и корректировать выполнение программ в согласовании с параметрами наружной и внутренней среды, то возможно болтать о наличии в предоставленной организации интенсивной кадровой политические деятели .

В основе активной кадровой политики лежит:

снабжение организации квалифицированной рабочей силой;
дальнейшее развитие кадров в рамках организации;
закрепление кадровой политики или ее стабилизация.

С точки зрения устройств , которые применяются управлением организации, возможно отметить 2 облика интенсивной кадровой политические деятели – здравую и авантюристическую.

При здравой кадровой политические деятели инструкция фирмы содержит как высококачественный диагноз, например и обоснованный мониторинг становления истории и располагает способами для воздействия на нее. Кадровая служба фирмы располагает не лишь только способами диагностики персонала, но и способами прогнозирования кадровой истории на среднесрочный и длительный периоды. В программках становления организации находятся кратковременный , среднесрочный и длительный мониторинги необходимости в кадрах (качественной и количественной). Не считая такого , составной частью намерения считается программка кадровой работы с вариациями ее реализации.

Рациональная кадровая политика предполагает:

возможность реализации внутри организации мобильной стратегии управления персоналом с учетом осуществления нескольких проектов или направлений деятельности;
гибкие формы включения специалистов для решения тех задач, характерных для определенной стадии реализации проекта, которые именно эти специалисты могут решать максимально эффективно.

Подобный расклад подразумевает долговременную замену состава артистов , которая находится в зависимости от перехода организации с одной стадии становления на иную , и разрешает выстраивать долговременные линии движения карьеры для служащих .

При авантюристической кадровой политическом деятеле инструкция фирмы не содержит высококачественного диагноза, обоснованного мониторинга становления истории , но жаждет воздействовать на нее. Кадровая служба фирмы , как правило, не располагает способами прогнозирования кадровой истории и диагностики персонала, впрочем в программку становления фирмы интегрированы намерения кадровой работы, нередко направленные на достижение целей, весомых для становления фирмы , но не проанализированных с точки зрения конфигурации истории . Проект работы с персоналом в этом случае основывается на довольно чувственном , не достаточно аргументированном, но и правильном представлении о целях работы с персоналом.

Трудности при реализации похожей кадровой политические деятели имеют все шансы появиться в что случае, в случае если увеличится воздействие моментов , которые раньше не врубались в обсуждение , собственно что приведет к резкому изменению истории , к примеру , при существенном изменении рынка, возникновении свежего продукта , который имеет возможность выдавить имеющийся в данный момент у фирмы .

- Раскрытая кадровая политического деятеля .

Раскрытая кадровая политического деятеля характеризуется тем, собственно что организация прозрачна для вероятных служащих на всяком структурном уровне. Свежий работник имеет возможность начать трудиться как с самой низовой должности, например и с должности на уровне высочайшего управления . В предельном случае эта организация готова принять на работу всякого знатока , в случае если он владеет соответственной квалификацией, без учета навыка работы в данной или же схожих ей организациях. Подобный образ кадровой политические деятели свойственен для передовых телекоммуникационных фирм или же авто концернов, которые готовы «покупать» людей на всевозможные должностные значении автономно от такого , трудились ли они раньше в аналогичных организациях. Кадровая политического деятеля раскрытого на подобии имеет возможность быть адекватна для свежих организаций, основных брутальную политическому деятелю покорения рынка, нацеленных на резвый подъем и быстрый выход на передовые позиции в собственной ветви .

- Замкнутая кадровая политического деятеля .

Замкнутая кадровая политического деятеля характеризуется тем, собственно что организация определяется на подключение в личный состав свежего персонала лишь только с низшего должностного значения , а замещение вакансий высочайших должностных позиций случается лишь только из количества служащих организации. Кадровая политического деятеля замкнутого на подобии свойственна для фирм , направленный на создание конкретной корпоративной атмосферы, составление особенного духа причастности, а еще , вполне вероятно , работающих в критериях недостатка кадровых ресурсов.

Сопоставление данных 2-ух типов по главным кадровым процессам иллюстрируется табл. 1 (Приложение 1).

В таблице были применены эти кадровые процессы, как комплект персонала, приспособление , изучение и становление персонала и т.д. Дабы владеть больше абсолютное представление о кадровой работе, разглядим кое-какие из их подробнее.

Глава 2. Основные направления менеджмента человеческих ресурсов

2.1 Работа с кадрами

высочайшие позиции качество (quality), как правило, считается постоянной величиной. Этим образом, стратегия находится в зависимости от времени и денежных средств, выделяемых фирмой на подбор служащих .

Для сего нужно разложить структуру данных элементах по направленностям расходов и шагам процесса розыска .

Цена формируется из оплаты времени служащих фирмы , оплаты предложений наружных провайдеров и утрат от недоступности работника на рабочем пространстве . Последняя элемент считается прямым следствием временных расходов . Для сего при составлении брифа менеджер показывает результаты недоступности предоставленного работника на рабочем пространстве .

Дабы выработать стратегию заключений , надо квалифицировать , в чем в любом определенном случае произведено вероятность экономии. Стратегия минимизации средств применима за это время , когда Вы располагаете периодом . При данном надо буквально высчитать что этап , который вполне вероятно затратить на разведка . Зачастую кажущаяся воля в постановлении сведениям ресурсом обманчива. При анализе выясняется, собственно что любой денек недоступности подходящего работника на рабочем пространстве обходится фирмы дороже гонорара агентства.

В результате вырабатываются некоторые варианты вероятных тактик заключения задачки рекрутмента, к примеру , самое несложное заключение - изучение и продвижение работника фирмы . Его выдающиеся качества заключаются в прогнозируемости поведения и результативности предоставленного человека, а еще в сравнительно низкой себестоимости и способности буквально квалифицировать время, которое для сего понадобится . Впрочем недоступность практического навыка работы в предоставленной должности имеет возможность замерзнуть важным дефектом предоставленного способа . Иной вариант розыска – с поддержкой рекрутинговых агентств. В итоге Вы получите важные валютные издержки , экономию времени и больше высочайшее качество. Внутренний рекрутмент получится Для вас выгоднее , потому что себестоимость потраченного времени кадрового менеджера ниже вознаграждений , впрочем качество еще станет ниже.

Отбор. Более обычная схема рубежей собеседования: служба кадрового менеджмента, линейный менеджер, начальник . Параллельно имеет возможность поприсутствуешь иная схема: линейный менеджер, кадровый менеджер, начальник . Обе они эффективны в всевозможных обстановках .

Как правило, применяется 1-ая схема. При данном надлежит поприсутствуешь жесткое деление обязательств : личные свойства рассматривает менеджер по кадрам, проф способности не считая линейного менеджера никто расценить не имеет возможность .

При отборе обязан быть продан принцип найма не наилучшего из всех имеющих место быть претендентов , а гарантии не принятия нелучшего . В следствие этого , в случае, в случае если есть выбор, чем какого-либо другого отречься от человека, который вызывает мизерные сомнения, чем в последствии вытерпеть убытки.

Начиная отбор персонала, нужно взвесить инструменты оценки соотношения кандидата притязаниям и политическому деятелю входа человека в фирму . Как правило, применяются нормальные инструменты оценки: структурированное интервью, испытание , испытание назначений . Политического деятеля фирмы в области привыкания или же становления служащих еще имеет возможность предлагать инструменты оценки. Так, к примеру , почти все как методику оценки кандидата пользуют испытательный срок. Эти фирмы довольно просто берут человека в фирму , выделяют 3 месяца, дабы он показал итоги работы, на базе чего принимают окончательное заключение о последующей работе работника . Данный способ довольно дорогой и опасный , потому что издержки на работника интегрированы во все накладные заметки фирмы , и потенциально он имеет возможность намести ей вред , впрочем точность оценки свойства кандидата довольно высочайшая . Риск предоставленного способа имеет возможность быть снижен с поддержкой системы наставничества или же попечительства, впрочем , неувязка подобный системы в высочайшей степени субъективизма. Для такого , дабы быть наставником и уметь расценить работу свежего работника , начальник обязан быть обучен.

В том числе и в случае большой симпатии к кандидату и убежденности в его профессионализме отрицательные отзывы с прошлых пространств работы обязаны оградить от способа предоставленного кандидата. Впрочем рецензия лишь только с последнего пространства работы имеет возможность не быть беспристрастной оценкой, нужно аристократия соображение нескольких глав и служащих кандидата из нескольких организаций.

Расстановка сотрудников. Для обеспечивания действенной работы персонала нужно создание атмосферы конструктивного сотрудничества, при котором любой член коллектива заинтересован в более полис реализации собственных возможностей . Создание подобный социально-психологической атмосферы считается более трудной задачей управления персоналом. Она принимается решение на базе разработки систем мотивации, оценки итогов труда, выбора манеры управления соответственного определенной истории .

Итоги работы множества компаний и скопленный навык их работы с кадрами демонстрируют , собственно что составление производственных обществ , обеспечивание высочайшего свойства кадрового потенциала считаются решающими причинами производительности изготовления и конкурентоспособности продукции. Трудности в области управления персоналом и ежедневная работа с кадрами, по оценке знатоков , в наиближайшей возможности станут каждый день пребывать в центре интереса управления . В будущем с развитием научно-технического прогресса оглавление и обстоятельства труда получат большее смысл , чем вещественная заинтригованность .

Изучение . В критериях развития рыночных отношений эффективность управления персоналом фирмы находится в зависимости от подбора и хорошей расстановки сотрудников, которая обязана реализоваться на самая плановой базе в согласовании с разрабатываемыми на предприятии программками . Перед разработкой программки на любом предприятии обязаны внятно обусловиться , кого и как надобно учить . А учить , в сути , надобно всякого сотрудника , какую бы место он не занимал.

Обучать надо:

всех работников, впервые пришедших на предприятие;
работника при выдвижении его на новую должность из резерва;
при недостаточной квалификации работника по результатам аттестации;
при добровольном согласии работника повысить свою квалификацию;
при резком изменении уровня технологии и организации производства.

Эффективность обучения и переподготовки кадров зависит от многих факторов, но, прежде всего от:

хорошо поставленной и достоверной информации о формах и методах переподготовки кадров и формах мотивации за непрерывное повышение своей квалификации;
наличия соответствующей материальной базы обучения и кадрового потенциала преподавателей;
степени желания управленческого персонала получить дополнительные теоретические и практические знания;
рационального сочетания преподавания теоретических знаний и накопленного опыта в области практики;
факторов внутреннего и внешнего воздействия на процесс обучения (социально-демографические, социально-психологические);
методов оценки системы повышения квалификации и переподготовки персонала (знание, опыт, мышление, персональные качества, ответственность).

Повышение квалификации. Для поддержания знаний на уровне требований современности специалист или менеджер должен не менее 4-6 часов в неделю уделить изучению последних достижений в области, которой он занимается, так как несоблюдение данного требования приводит к старению полученных знаний на 15-20% ежемесячно. В целях повышения эффективности системы повышения квалификации кадров необходимо разработать механизм управления этим процессом.

2.2 Оценка кадров

Рано или поздно перед менеджером по персоналу встает задача проведения аттестации персонала. Выбирая методы проведения аттестации персонала, важно не упускать из виду ее цели, а именно: оценка эффективности труда работников и соответствия их занимаемым должностям, а также выявление перспективных сотрудников для их подготовки и продвижения. Из такого понимания целей аттестации логично вытекает деление процедур аттестации на две составляющие:

оценка труда
оценка персонала.

Анализ практики управления показывает, что корпорации используют в большинстве случаев одновременно оба вида оценки деятельности работников. Таким образом, проводятся процедуры, направленные как на оценку результатов труда, так личных и деловых качеств работников, влияющих на достижение этих результатов.

Любая модель мотивации вообще и в системе повышения квалификации, в частности, включает в себя элементы теории ожидания и теории справедливости и связана, прежде всего, с затратами дополнительных усилий (умственных, физических), полученными результатами, уровнем вознаграждения и степенью удовлетворенности. В свою очередь, удовлетворение - это результат воздействия внутренних и внешних вознаграждений с учетом их справедливости. Насколько справедливо вознаграждение по результатам повышения квалификации, настолько персонал будет стремиться к ее повышению.

Оценка личностных и деловых качеств персонала

Все методы оценки можно разделить на методы индивидуальной оценки работников, которые основаны на исследовании индивидуальных качеств работника, и методы групповой оценки, которые основаны на сравнении эффективности работников внутри.

- Метод анкетирования.

- Описательный метод оценки.

- Метод классификации.

- Метод сравнения по парам.

- Бланк групповой оценки

- Рейтинг или метод сравнения

- Метод заданного распределения

При данном методе лицу, проводящему оценку, переписывается дать работникам оценки в рамках заранее заданного (фиксированного) распределения оценок.

Единственное, что требует от работника - списать на отдельную карточку фамилию работника и распределить их по группам в соответствии с заданной квотой. Распределение может проводиться по разным основаниям (критериям оценки).

- Метод оценки по решающей ситуации

Для использования этого метода специалисты по оценке готовят список описаний "правильного" и "неправильного" поведения работников в типичных ситуациях - "решающих ситуациях". Эти описания распределяются по рубрикам в соответствии с характером работы. Далее лицо, проводящее оценку, готовит журнал для записей по каждому оцениваемому работнику, в который вносит примеры поведения по каждой рубрике. Позже этот журнал используется оценке деловых качеств сотрудника.

Обычно данный метод используется в оценках, выносимых руководителем, а не коллегами и подчиненными.

- Метод рейтинговых поведенческих установок

Основан на использовании "решающих ситуаций", из которых выводятся требуемые личные от работника деловые и личные качества, которые и становятся критериями оценки. Оценщик прочитывает в анкете рейтинга описание какого-либо критерия оценки (например, инженерная компетентность) и ставит пометку в шкале в соответствии с квалификацией оцениваемого. Дорогостоящий и трудоемкий метод, но доступный и понятный работникам.

- Метод шкалы наблюдения за поведением

Аналогичен предыдущему, но вместо определения поведения работника в решающей ситуации текущего времени оценщик фиксирует на шкале количество случаев, когда работник вел себя тем или иным специфическим образом ранее. Метод трудоемкий и требует существенных материальных затрат.

- Метод анкет и сравнительных анкет

Включает набор вопросов или описаний поведения работника. Оценщик проставляет отметку напротив описания той черты характера, которая, по его мнению, присуща работнику, в противном случае оставляет пустое место. Сумма пометок дает общий рейтинг анкеты данного работника. Используется для оценки руководством, коллегами и подчиненными.

- Интервью.

- Метод "360 градусов оценки".

Сотрудник оценивается своим руководителем, своими коллегами и своими подчиненными. Конкретные формы оценки могут варьироваться, но все оценивающие заполняют одинаковые бланки и обработка результатов производится с помощью компьютеров, чтобы обеспечить анонимность. Цель метода - получить всестороннюю оценку аттестуемого.

- Метод независимых судий.

Независимые члены комиссии - 6-7 человек - задают аттестуемому разнообразные вопросы. Процедура напоминает перекрестный допрос по разным сферам деятельности аттестуемого. Перед судьей располагается компьютер, на котором оценивающий нажимает клавишу "+" в случае правильного ответа и, соответственно клавишу "-" - в случае неправильного ответа. По завершении процедуры программа выдает заключение. Возможна и ручная обработка ответов работника, тогда правильность ответов заносится в предварительно составленный бланк.

- Тестирование.

Для оценки работника могут быть применены и различные тесты. По своему содержанию они разделяются на три группы:

- квалификационные, позволяющие определить степень квалификации работника;

- психологические, дающие возможность оценить личностные качества работника;

- физиологические, выявляющие физиологические особенности человека.

Положительные стороны тестовой оценки в том, что она позволяет получить количественную характеристику по большинству критериев оценки, и возможна компьютерная обработка результатов. Однако, оценивая потенциальные возможности работника, тесты не учитывают, как эти способности проявляются на практике.

- Метод комитетов.

Оценка проводится группой экспертов и нацелена на выяснение способностей кандидата, дающих ему право претендовать на другие должности, в частности на выдвижение на повышение.

- Метод центров оценки.

- Метод деловых игр.

Оценка персонала осуществляется в рамках специально разработанных имитационных и развивающих деловых игр. К оценке привлекаются как сами участники деловых игр, так и эксперты-наблюдатели. Аттестационные деловые игры проводятся, как правило, на результат, что позволяет оценить готовность персонала к решению текущих и будущих задач, а также индивидуальный вклад каждого участника игры. Этот метод оценки может использоваться для определения эффективности командной работы персонала.

- Метод оценки достижения целей.

Руководитель и подчиненный совместно определяют ключевые цели деятельности работника на определенный срок (год - полгода). Цели должны быть конкретными, достижимыми, но напряженными, иметь значение как для профессионального развития работника, так и для совершенствования деятельности организации. Устанавливаемые цели очерчивают сферу ответственности работника и круг его обязанностей на те конкретные сроки, которые необходимы для достижения намечаемого результата. Эти результаты должны быть измеримыми хотя бы в процентах. Оценка результатов производится совместно руководителем и работником на основе индивидуальных стандартов реализации целей, однако руководитель обладает решающим голосом при подведении итогов.

- Метод оценки на основе моделей компетентности.

Модели компетентности обрисовывают умственные и деловые свойства сотрудника , его способности межличностной коммуникации, нужные для удачной проф работы в рамках имеющейся в организации корпоративной культуры. Разрыв меж важным и имеющимся уровнем компетентности делается базой для разработки персональных намерений проф становления . Выполнение данных намерений , находящее выражение в определенных итогах проф работы , и считается предметом оценки и самомнения , а еще независящей экспертизы.

Данные способы дают возможность сделать настоящий тип о работнике или же коллективе в целом, для последующего его продвижения по карьерной лестнице.

Глава 3. Мотивация и карьера сотрудников

3.1 Мотивация сотрудников на предприятии и карьерный рост

Компания должна стремиться обеспечить справедливое вознаграждение сотрудников в соответствии с их вкладом в успех компании. Основными факторами, учитываемыми при принятии решения о вознаграждении, являются:

- - выполнение 5-летнего плана развития;
  - конкурентоспособность;
  - результаты деятельности компании в целом, предприятия, структурного подразделения, самого сотрудника;
  - учет квалификации сотрудника;
  - внедрение дифференцированного подхода в зависимости от должности;
  - нематериальные механизмы мотивации.

Высокие результаты работы предприятий и отдельных сотрудников, приверженность принципам корпоративного единства поощряются в компании не только премиями. Лучшие из лучших получают специальные памятные знаки и дипломы.

Планирование карьеры - обязательная составная часть кадровой политики компании. Это обеспечивает и наиболее полное раскрытие потенциала каждого, кто приходит работать в компанию, и способствует решению стратегических, производственных, социальных задач.

При планировании карьеры каждого отдельного сотрудника Кадровая служба компании принимает во внимание следующие факторы:

потребности компании в персонале, исходя из стратегических планов и данных кадрового планирования;
карьерные ожидания и профессиональные интересы работника, цели его профессионального и служебного развития;
потенциал профессионального роста и служебного продвижения работника по результатам оценки (аттестации) и рекомендаций руководителей и наставников (для молодых специалистов).

Заключение

Социально-экономическое смысл кадровой работы в критериях рыночной экономики значимо меняется , и она перестает быть лишь только организационно-административной работой. Управление персоналом получило свежее финансовое и общественное смысл .

Кадровой работой обязаны увлекаться органы управления компанией на всех уровнях — ее наружное инструкция , главы отрядов , кадровые службы. В неприятном случае компания несет убытки и растут общественные потери .

При усилении роли и стратегической функции в области управления персоналом меняются роль и пространство управления кадровой службы фирмы . Ее начальник делается одним из ведущих глав фирмы .

Кадровый менеджмент делается почвой для все больше действенного применения трудовых ресурсов фирмы — 1-го из наиглавнейших источников благоденствия всякий компании .

Триумф работы всякий организации находится в зависимости от ее служащих . Персонал считается одним из наиглавнейших ресурсов организации, важным для заслуги всех ее целей и задач. Как раз от персонала именно находятся в зависимости финансовые и иные способности организации. Инвестиции средств в людские ресурсы и кадровую работу делаются длительным моментом конкурентоспособности и производительности работы организации в критериях рыночной экономики

На случае иных высокоразвитых финансовых государств возможно проследить, собственно что к этому уровню экономики Япония шла триста лет. И в Америке был финансовый регресс - этап “Чикаго - 30х годов”. Но был замечен важный руководитель-новатор, была разработана программка выхода из упадка . Произведена верно кадровая политического деятеля , использованы социально-психологические способы (обращение к народу, настрой на перемены).

Собственно что не надо полностью и всецело заимствовать навык и политическому деятелю иных государств на себя, но все же что-нибудь арестовать на вооружение, дабы создать личный дорога выхода из упадка надобно , т.к. потенциал государства довольно великоват . Нужно объединиться в борьбе напротив коррупции, бюрократизма и замерзнуть высоко развитой государством во всех отношениях и в последующем совместно со всеми государствами Европы подходить далее .

Фирмы смогут вынести все тяготы в твердой конкурентной борьбе, в случае если их главный персонал может верно и вовремя расценивать находящийся вокруг вселенная и веяния социального становления . Успешное управление кадрами до этого всего остается на периодическом учете и анализе воздействия находящегося вокруг мира, привыкания изготовления к наружным влияниям .

человеческий ресурс кадровый персонал

Библиографический список

Базарова Т.Ю., Б.Л. Еремина. Управление персоналом. – М.: ЮНИТИ, 2001. – 560 с.
Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка. – М.: изд-во “Экономика”, 2008.
Виханский О.С., Наумов А.И. В41 Менеджмент: Учебник. – 3-е изд. – М.: Гардарики, 2002. – 528 с.
Деловое планирование (Методы. Организация. Современная практика): Учеб. пособие / Под ред. В.М. Попова. – М.: Финансы и статистика, 2007
Десслер А. Управление персоналом. – М.: Бином, 2007.
Дж.М. Иванцевич, А.А. Лобанов. Человеческие ресурсы управления. – М.: Дело, 2003.
Емельянов С.В., Ларичев О.И. Многокритериальные методы принятия решений. -М.: Знание, 2005.
Кадровый резерв и оценка результативности труда управленческих кадров. – М.: Дело ЛТЛ, 2005. – 176 с.
Кини Р.Л., Райфа Х. Принятие решений при многих критериях: предпочтения и замещения. -М., 2001.
Ларичев О.И., Мошкович Е.М. Качественные методы принятия решений. - М., 2006.
Литвак Б.Г. Экспертная информация: методы получения и анализа. - М.: Радио и связь, 2001.
Любанова Т.П., Мясоедова Л.В., Грамотенко Т.А., Олейникова Ю.А. Бизнес-план, Учебно-практическое пособие. – М.: ПРИОР, 2008
Магур М.И., М.Б. Курбатов. Современные персонал-технологии. – М., 2006
Менеджмент: Учебник для вузов/Под ред. М.М. Максимцова, А.В. Игнатьевой. – М.:Банки и биржи, ЮНИТИ, 2001. – 343 с.
Менеджмент: Учебник для вузов/М.М. Максимцов, А.В. Игнатьева, М.А. Комаров и др.; Под ред. М.М. Максимцова, А.В. Игнатьевой. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2002 – 343с.
Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. М.Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 1998. – 800 с.
Миркин Б.Г. Проблема группового выбора. -М.: Наука, 2004.
Паркинсон С.Н., М.К. Рустомджи. Искусство управления. – М.: ФАИР-ПРЕСС, 2001. – 272 с.
Стратегическое планирование / Под ред. Уткина Э.А. – М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ». Издательство ЭКМОС, 2003.
Управление организацией/Под ред. Поршнева А.Г., Румянцевой З.П., Саломатина Н.А. – М.: ИНФРА-М, 2000.
Управление персоналом организации/ Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА - М, 2000.

Приложение 1

Таблица 1 Характеристика кадровых процессов в зависимости от типа кадровой политики

Кадровый процесс	Тип кадровой политики
Кадровый процесс	Открытая	Закрытая
Набор персонала	Ситуация высокой конкуренции на рынке труда	Ситуация дефицита рабочей силы
Адаптация персонала	Возможность быстрого включения в конкурентные отношения, внедрение новых для организации подходов, предложенных новичками	Эффективная адаптация за счет института наставников («опекунов»), высокой сплоченности коллектива, включение в традиционные подходы
Обучение и развитие персонала	Часто проводится во внешних центрах, способствует заимствованию нового опыта	Часто проводится во внутри корпоративных центрах, способствует формированию единого взгляда, следованию общей технологии, адаптированию к специфике работы организации
Продвижение персонала	С одной стороны, возможность роста затруднена за счет постоянного притока кадров, а с другой – вполне вероятна «головокружительная карьера» за счет высокой мобильности кадров	Предпочтение при назначении на вышестоящие должности всегда отдается заслуженным сотрудникам компании, проводится планирование карьеры
Мотивация и стимулирование	Предпочтение отдается стимулированию труда (прежде всего материальному)	Предпочтение отдается мотивации (удовлетворение потребности в стабильности, безопасности, социальном принятии)
Внедрение инноваций	Постоянное инновационное воздействие со стороны новых сотрудников, основной механизм инноваций – контракт, определение ответственности сотрудника и организации	Инновационное поведение необходимо либо специально инициировать, либо оно является результатом осознания работником общности своей судьбы с судьбой предприятия

Приложение 2

Таблица 2 Характеристика уровней планирования кадровой политики в зависимости от типа стратегии организации

Тип стратегии организации (стадия развития организации, на которой преимущественно реализуется стратегия)	Уровень планирования
	долгосрочный (стратегический)	среднесрочный (управленческий)	краткосрочный (оперативный)
1. Открытая кадровая политика
1. Предпринимательская (стадия формирования)	Привлечение молодых перспективных профессионалов. Активная политика информирования о фирме. Формирование требований к кандидатам.	Поиск перспективных людей и проектов, создание банка кандидатов на работу в организацию, проведение конкурсов, выдача грантов. Установление контактов с кадровыми агентствами	Отбор менеджеров и специалистов под проекты
2. инамического роста (стадия интенсивного роста)	Активная политика привлечения профессионалов, распространение информации о возможности реализации венчурных проектов	Разработка принципов и процедур оценки кандидатов и работы. Обучение управленцев – формирование горизонтальных и вертикальных управленческих команд. Планирование трудовых ресурсов	Разработка штатного расписания. Создание должностных инструкций. Описание политики фирмы в документах и правилах. Набор персонала под конкретные виды работ. Адаптация персонала
3. Прибыльности (стадия стабилизации)	Разработка новых форм организации труда под новые технологии	Разработка оптимальных схем стимулирования труда, увязанных с получением прибыли организацией. Анализ и рационализация рабочих мест	Реализация программ оценки и стимулирования труда персонала. Набор эффективных менеджеров (управляющих)
4. Ликвидационная (стадия кризиса)	Не рассматривается	Создание нормативных документов по кадровому аспекту ликвидации предприятия. Установление контактов с фирмами по трудоустройству.	Оценка персонала с целью сокращения. Консультирование персонала по вопросам профессиональной ориентации, программам обучения и трудоустройству. Использование схем частичной занятости. Консультационная помощь персоналу (в первую очередь, психологическая). Реализация программ социальной помощи.
2. Закрытая кадровая политика
1. Предпринимательская (стадия формирования)	Создание собственных (фирменных) институтов	Поиск перспективных студентов, выплата стипендий, стажировка на предприятии	Привлечение друзей, родственников и знакомых
2. Динамического роста (стадия интенсивного роста)	Планирование карьеры. Разработка нетрадиционных способов найма (пожизненный – Япония)	Проведение внутрифирменных программ обучения с учетом личных потребностей в обучении. Разработка программ стимулирования труда в зависимости от вклада и выслуги лет	Набор сотрудников с высоким потенциалом и способностью к обучению. Проведение программ адаптации персонала
3. Прибыльности (стадия стабилизации)	Разработка схем оптимизации труда, сокращения трудовых затрат	Реализация программ обучения управленческого персонала. Разработка социальных программ	Создание кружков «качества», активное включение персонала в оптимизацию деятельности организации. Использование ресурсов «внутреннего найма» - совмещение
4.Ликвидационная (стадия кризиса)	Не рассматривается	Проведение программ переподготовки. Разработка программ частичной занятости про основному направлению с возможностью реализовывать активность сотрудников в других направлениях, полезных фирме	Поиск рабочих мест для перемещаемого персонала. Увольнение в первую очередь новых сотрудников. Культивирование «философии фирмы». Включение персонала в обсуждение перспектив развития организации и разработку проектов преодоления кризиса.

Размещено на Allbest.ru