Менеджмент человеческих ресурсов (Лидер)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Развитие и функционирование всех предприятий и организаций невозможна без персонала. Для обеспечения эффективной работоспособности предприятия, необходимо сформировать сильную команду, которая сможет не только создать, но и поддержать наивысший профессиональный авторитет предприятия.

Еще совсем недавно, в управленческой практике небыло такого понятия как "управление персоналом". Система управления каждой организации имела функциональную подсистему управления социальным развитием кадров и коллектива, но основную долю работ по управлению кадрами выполняли линейные руководители подразделений.

Отдел кадров на предприятии – это главное структурное подразделение по управлению кадрами. Отдел кадров выполняет работы по подбору, приему и увольнению персонала, проводит и организовывает повышения квалификации, обучения, и переподготовки кадров. Для этого создаются отделы технического обучения или отделы подготовки и переподготовки кадров, службы управления персоналом, которые имеют низкий организационный статус и считаются слабыми в профессиональном отношении, поэтому не выполняют ряд задач по управлению персоналом и обеспечению необходимых условий его работы.

Важнейшей функцией службы управления персоналом является:

• психолого - социальная диагностика;
• отбор претендентов на свободные должности;
• управление трудовой мотивацией;
• обеспечение информацией системы кадрового управления;
• правовое регулирование трудовых отношений;
• профессиональная и социально – психологическая адаптация работников;
• управление занятостью;
• регулирование групповых и личностных отношений, их анализ;
• анализ кадрового потенциала и потребности в персонале;
• управление стрессами и конфликтами различного характера;

В выполнении данных задач заинтересована любая организация или предприятие, так как при переходе к рынку их важность значительно возросла.

Таким образом, делаем вывод, что анализ кадровой политики и мониторинг роли человеческого фактора в управлении, а также стиля и методов управления на предприятии или в организации, имеет наибольшую важность и требует разнообразного подхода.

Целью данной работы можно назвать изучение менеджмента человеческих ресурсов, кадрового менеджмента, а также роли человеческого фактора в любой организации.

Чтобы добиться вышеуказанных целей, нужно найти решение для следующих задач:

1)проанализировать роль человеческого фактора в менеджменте

2)раскрыть особенности кадрового менеджмента, содержание, формы и методы кадровой работы.

3) изучить кадровую политику и мотивационную систему предприятия

4) разработать рекомендации по улучшению кадровой политики и мотивационной системы.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ

1.1 Роль человеческого фактора в менеджменте

Понятие "человеческий фактор" можно встретить в таких науках как философия, социология, психология и педагогика, медицина, наука управления и т. д. Данное понятие можно охарактеризовать, как внутренний мир людей; их потребности и интересы, установки, переживания, направленности и т. д.

Не учитывая деятельность и поведение людей, тяжело достичь высокой эффективности управления. Знания в этой области пригодятся руководителю современного предприятия так же, как и знания в области, например, экономики. Неполное осознание проблем человеческого фактора выступает следствием различного рода неприятностей: конфликтов, кадровой текучки, снижения качества продукции и производительности труда.

Данное понятие впервые было принято к рассмотрению в целях повышения производительности труда за счет его интенсификации и сделан вывод, что основная причина невысокой производительности труда заключается в уязвимой системе стимулирования рабочих.

Генри Файоль был первым, кто разработал наиболее последовательную систему принципов учета закономерностей человеческого фактора в управлении. Он рассматривал вопросы стимулирования труда по отношению к деятельности высшего звена управления.

В дальнейшем Мэйо открыл "хоторнский эффект" (назван в честь городка в Чикаго). Его эксперименты в данной области выявили, что производительность труда и качество продукции могут зависеть не от условий работы и физиологического состояния рабочего, и не от заработной платы, а от социальных и психологических факторов. Если рабочие экспериментальных групп сознавали, что являются предметом внимания со стороны руководства и своих непосредственных начальников, то они с удовольствием отзывались на намерение руководителей повысить эффективность труда. Причиной положительных реакций рабочих были не изменения материального порядка, а социально – психологические аспекты ситуации.

К слагаемыми человеческого фактора исследователи относят :

• уровень квалификации рабочей силы;
• социальную активность;
• производственную инициативу;
• уровень профессиональной и общей подготовки человека;
• гражданскую ответственность;
• состояние здоровья, физическую подготовку работника.

Главным элементом управления выступает менеджер, который способен раскрыть перспективы роста и развития предприятия, предвидеть и в короткие сроки проанализировать сложившуюся ситуацию. Менеджер способен выявить оптимальное решение для достижения поставленных задач. Таким образом, вырисовывается картина управляющего, который должен быть наделен определенными личностными и профессиональными качествами, например коммуникабельность, компетентность, гибкость мышления, выполнять намеченные цели и задачи, быть лидером среди сотрудников, способностью идти на риск.

Менеджеру в управлении персоналом, или с целью решения социальных проблем коллектива, необходимо придерживаться определенных правил, для того чтобы заинтересовать каждого работника в повышении своей квалификации и овладении новыми знаниями и сферами деятельности. Персональный подход к каждому члену коллектива способствует:

• максимальному использованию потенциала сотрудников;
• ориентации на здоровый психологический климат в коллективе,
• умению найти подходящее средство стимулирования коллектива в целом и каждого его члена.

В целях зарождения энтузиазма, желания эффективно трудиться заложена наиболее ответственная и сложная задача менеджера: способность уделить внимание достижениям каждого сотрудника, способность проявить благодарность за достигнутый результат, создать материальные и моральные стимулы к труду. Данные качества способны раскрыть специальные системы подготовки и переподготовки управляющих.

Выделяется несколько противоположных позиций. Первая точка зрения, соискала множество приверженцев в нашем государстве. Она базируется на идее, что менеджеров нужно готовить на базе экономических специальностей, на факультетах менеджмента, или на факультете экономики. Это связано с тем, что вся управленческая деятельность в сфере работы с персоналом организации плотно связана с экономической наукой. В большинстве случаев, именно в экономических показателях задаются стратегические ориентиры деятельности организации. В этих показателях и оцениваются результаты менеджерской деятельности в любой сфере.

Р. Марр и Г. Шмидт, убеждены, что прежде всего экономику персонала следует рассматривать в качестве основы формирования деятельности в сфере управления человеческими ресурсами (УЧР). При этом особое внимание должно быть уделено формированию кадровой стратегии организации, определению качественных и количественных требований к персоналу на перспективу, исследованию рынка труда, оценке работы персонала и его обучению. Уязвимой частью данной теории выступает социально-гуманитарная проблематика знаний будущих управленцев.

Вторая точка зрения, имеет не столько приверженцев. Она связывает подготовку менеджера по УЧР с базовыми гуманитарными, поведенческими науками. Помощниками здесь выступают факультеты социологии, психологии ориентированные на подготовку менеджеров.

Сильной стороной психологической подготовки выступает то, что она изначально предполагает понимание природы человека как специфического ресурса, знание некоторых детерминант его поведения, методов и средств, позволяющих определить индивидуальные характеристики человека и параметры социальной группы.

Слабой стороной подготовка на социологическом факультете является то, что наряду с недостатком знаний по психологии, проявляется недостаток знаний и по экономическими дисциплинами и поверхностные знания по управленческим наукам.

Специфика человеческого ресурса во многом задает содержание деятельности менеджера по УЧР. В качестве человеческого ресурса рассматриваются люди во всех их проявлениях (индивиды, представители разных социальных групп, представители организационной целостности). При этом речь идет о работе как с потенциально возможными, так и с реальными членами организации (ракурс работы)

Специфика этого ресурса кроется в том, что это один из самых ценных типов организационного ресурса, причем очень сложный, динамичный, развивающийся во времени, определяющий во многом уровень развития и эффективность организации. Его уникальность состоит в способности постановки собственных целей, инициировании и проявлении активности; способности к изменению своих свойств и своего поведения во времени, сопротивляться внешним, в том числе организующим воздействиям; способности к обучению, самопрограммированию, самоконтролю, саморазвитию, сотрудничеству и самоорганизации. Этот тип ресурса может выступать не только объектом, но и субъектом воздействия на другие объекты; предопределяет доступ и эффективность использования других организационных ресурсов; дорожает по мере эксплуатации и т.д.¶

Можно выделить следующие направления работы менеджеров по УЧР: организационное проектирование и реконструкция;

• налаживание системы деловых коммуникаций;
• подбор, расстановка, оценка и аттестация персонала, продвижение кадров, профессиональная адаптация, планирование и управление профессиональной карьерой;
• работа по формированию рабочих и управленческих команд, формирование и изменение состава коллективов и целевых групп; стимулирование механизмов самоорганизации коллективов и мотивации работников;
• развитие и обучение персонала организации;
• формирование действенной корпоративной культуры;
• работа по формированию и поддержанию организационного ядра;
• работа в сфере внутреннего PR;
• работа по обеспечению стабильности и оптимизации движения кадров;
• социально-психологическая адаптация молодых работников: снятие социальных напряжений, производственных и организационных конфликтов; разрешение трудовых конфликтов;
• социальная и психологическая релаксация работников;
• анализ рынка труда; разработка кадровой стратегии; кадровый маркетинг;
• работа по внешнему PR: привлечение квалифицированных специалистов в организацию; работа с образовательными учреждениями; работа с учебными заведениями и др.

Под термином «менеджмент человеческих ресурсов» трактуется мобилизация сотрудников посредством активной работы менеджеров.

Для этого применяются такие подходы:

1. отношение к труду как источнику доходов организации;

2. создание для каждого сотрудника простора для деятельности, чтобы он мог внести свой личный вклад в общее дело;

3. активная социальная политика.

Цель менеджмента человеческих ресурсов состоит в подборе и принятии на работу компетентных и заинтересованных сотрудников, в умении их удержать, совершенствовать их профессиональную подготовку.

Человек является главным фактором как производства, так и всей организации, он же – фактор доходов, повышения производительности труда, повышения качества принимаемых решений и логично, что грамотный менеджер должен относиться к своим сотрудникам как к ценному ресурсу.

Отличие подхода «человеческие ресурсы» от устаревающего подхода «человеческие отношения» заключаются в положении об экономической целесообразности капиталовложений в сотрудника организации; поддержании его в трудоспособном состоянии, постоянном тренинге работников, создании условий для полного раскрытия его возможностей и способностей, заложенных в личности. В концепции «человеческие отношения» упор делается на создание оптимальных условий труда работника.

В философии менеджмента человеческих ресурсов сотрудники - это активы организации, человеческий капитал. И это означает меньший контроль над сотрудниками, но большую мотивацию и стимуляцию труда. Поэтому взгляд на сотрудника как на источник расходов и затрат, которого надо сдерживать, в данном случае отсутствует.

В менеджменте человеческих ресурсов работнику необходима активная позиция. Сотрудник должен понимать, что лично ответственен за свои результаты труда, успехи и достижения. Он самостоятельно должен следить за реализацией намеченных целей, действуя для общих целей всей организации.

Структура предприятия и его политика в области организации труда и создания определённых условий труда должно оставлять место для развития личной инициативы. Это значит, что некоторые сотрудники за свой труд могут получать больше и продвигаться по карьерной лестнице значительно быстрее.

Можно отметить, что подход с позиции управления человеческими ресурсами - это системный, комплексный подход, учитывающий постоянно меняющиеся потребности организации в человеческих ресурсах, обеспечивающих эффективность функционирования организаций.

На основе концепции развития всей организации определяются основные направления менеджмента человеческих ресурсов. К примеру, анализ может выявить, что интересы организации требуют заняться переквалификацией персонала, привлечением новых сотрудников, составлением программы обучения персонала для среднего звена и тому подобное.

За реализацию политики менеджмента человеческих ресурсов отвечает служба кадров организации.

Со временем в кадровом менеджменте появился такой термин как человеческий капитал, который представляет собой совокупность социально-культурных и личностно-психологических свойств работников: знаний, навыков и способностей к осознанным действиям, постоянному совершенствованию и развитию. То есть по существу это интеллектуальный капитал.

Человеческий капитал имеет ту особенность, что он не изнашивается, как в обычном случае, а сохраняется и увеличивается по мере своего использования (за счёт приобретения нового опыта и знаний).

Выделяют следующие виды человеческого капитала:

общий (перемещаемый) в виде совокупности теоретических или достаточно универсальных практических знаний, которыми обладает работник;

специальный (неперемещаемый), под которым понимаются знание людей и специфика работы, их личные связи, культура общения, доверие к руководству. Этот вид человеческого капитала существует исключительно в рамках данной фирмы.

Управление человеческими ресурсами (человеческим капиталом) предполагает:

• осознание проблемы дефицита высококвалифицированного персонала;
• индивидуальный подход ко всем работникам;
• отказ от представлений о персонале как даровом благе, не требующем затрат со стороны работодателя, и признание необходимости инвестиций в его формирование и развитие;
• разработку специальной политики по отношению к человеческим ресурсам;
• осуществление стратегии занятости, обеспечивающей её реальные гарантии;
• создание благоприятного морально-психологического климата;
• обеспечение участия работников и их представителей в управлении фирмой.

Следует отметить, что управление человеческим капиталом охватывает все управленческие решения, которые воздействуют на взаимоотношения между организацией и её работниками.

На современном этапе значительно возрос интерес к человеку как главному фактору производства, фактору доходов, повышения производительности труда, как ценному ресурсу, достоянию организации в конкурентной борьбе. Основой человеческого фактора является личность - психологический облик человека, как дееспособного члена общества, сознающего свою роль в обществе. В связи с этим создается функциональная структура личности (см. рис 1)

Рис. 1 – Функциональная структура личности

Менеджеру в управлении персоналом и решении социальных проблем коллектива необходимо руководствоваться этой схемой, для того чтобы:

• заинтересовать каждого работника в повышении своей квалификации, постоянной учебе и овладению новыми знаниями и сферами деятельности;
• осуществлять индивидуальный подход к каждому члену коллектива, позволяющий максимально использовать его потенциал;
• ориентироваться на здоровый психологический климат в коллективе.

Из всего вышесказанного можно сделать вывод о том, что уровень и результаты работы организации зависят от качества управления, но и сама организация ожидает от человека, что он будет выполнять определённую роль. Если член организации успешно выполняет свою роль и если при этом он сам лично удовлетворён характером, содержанием и результатами своей деятельности в организации и своего взаимодействия с организационным окружением, то не возникает конфликтных противоречий, подрывающих взаимодействие человека и организации. Одним из важнейших условий этого является правильное построение роли и, в частности, формирование верных предпосылок в отношении содержания, сущности и места данной роли в системе организации.

Сформулировать предпосылки относительно роли таким образом, чтобы роль, с одной стороны, соответствовала целям, стратегии в структуре организации и, с другой стороны, отвечала запросам и ожиданиям человека, исключительно трудно. Двумя необходимыми условиями этого являются ясность и приемлемость роли. Ясность роли предполагает, что человеку, её исполняющему, известно и понятно не только содержание роли, то есть содержание его работы и способы её осуществления, но и связь его деятельности с целями и задачами организации, её место в совокупности работ, выполняемых коллективом. Приемлемость роли состоит в том, что человек готов её выполнять осознанно, исходя из того, что выполнение данной роли будет давать ему определённое удовлетворение и приведёт к получению некоего положительного результата, который не обязательно должен носить материальный характер и быть чётко определённым для человека до начала действия.

1.2. Кадровая политика в менеджменте

Цели и задачи управления персоналом реализуются посредствам кадровой политики. В менеджменте человеческих ресурсов кадровая политика превращается в активную стратегическую политику, как часть часть общей политики организации.

Кадровая политика – это генеральное направление кадровой работы, совокупность наиболее важных, принципиальных ее основ. Она направлена на создание трудового коллектива, который будет наилучшим образом способствовать совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников. Такая политика рассчитана на рассчитана на длительный срок и задачей видит точное определение целей работы с управляющим персоналом на данном отрезке времени и в перспективе. Ориентация на длительные сроки хозяйствования усиливает потребность в долгосрочной направленности кадровой политики.

Кроме определения новых задач, кадровая политика указывает, что устарело, тормозит развитие, что нужно устранить или заменить.

В результате кадровой политики вырабатываются требования двух видов к хозяйственным кадрам:

• общие требования к управленческим кадрам, такие как дисциплинированность, ответственность, предприимчивость, деловитость, хозяйственность и т.д.;
• специфические требования конкретного этапа развития производства и управления. На одном предприятии задачей будет достижение финансовой стабилизации, на другом – умение обеспечить внедрение новой технологии.

Кадровая политика должна способствовать созданию благоприятных условий труда, способствует продвижения по служебной лестнице для сотрудников, и обеспечивает уверенность в завтрашнем дне. Поэтому, кадровая политика должна преследовать цель учета интересов всех категорий работников и социальных групп трудового коллектива.

Перспективная направленность кадровой политики обусловлена выбором целей и задач, рассчитанных на данную перспективу, а текущая кадровая работа направлена на оперативное решение кадровых вопросов. Решение данных вопросов лежит на службе кадров организации.

Система кадровой работы состоит из статической и динамической подсистем. К статической относятся вопросы формирования кадровой системы, подбор сотрудников и т.д. К динамической можно отнести организацию труда работников, стиль и методы их работы, система мотивации деятельности т.д.

В настоящее время кадровая политика полностью совмещается с концепцией развития предприятия и ориентирована на тенденции и планы развития предприятия, призвана учитывать:

• долгосрочное страхование предприятия;
• сохранение его независимости;
• получение соответствующих дивидендов;
• непрерывный необходимый рост предприятия;
• самофинансирование роста;
• сохранение финансового равновесия;
• закрепление достигнутой прибыли.

В рамках общей концепции развития предприятия выделяются три её важнейшие части:

1) производственная концепция, связанная с информацией о спросе потребителей, состоянии рынка, тенденциях его развития и т. д.;

2) финансово-экономическая концепция, учитывающая основные аспекты денежных ресурсов;

3) социальная концепция, связанная с развитием и удовлетворением потребностей человека.

Сфера кадровой политики охватывает основные аспекты развития предприятия и в последнее время претерпела значительные изменения.

Дефицит квалифицированных сотрудников, способных работать в новых условиях, обусловил отказ от понимания работы с кадрами как только административной работы, в следствии чего появилась необходимость более широкого учёта мотивационных процессов. Складывается комплексное понимание кадровой политики как единства следующих мер:

• обеспечение всех участков производства необходимой рабочей силой;
• создание мотивации работника на высокопроизводительный, эффективный труд.

Кадровой политикой начинают заниматься все уровни управления фирмы: её высшее руководство, начальники подразделений, кадровая служба.

Возрастает значение в реализации кадровой политики рыночных условий и общего положения трудового законодательства. Здесь рассматривают конституционные положения о свободе развития личности, гарантии собственности, свободе коалиций. Под запретом произвольные действия предпринимателя по отношению к рабочему, в том числе и в части увольнения. Приём на работу сотрудников является компетенцией фирм и компаний.

Анализируя тенденции работы с персоналом в ближайшем будущем, можно увидеть, что в выполнении функций руководства кадрами всё большее значение приобретают стратегические аспекты, однако сохраняются и классические традиционные инструменты работы с кадрами, такие, как планирование в области кадров, привлечение рабочей силы, повышение квалификации кадров, администрирование кадров.

С учётом основных положений всех составных частей концепции развития предприятия, определяются собственные цели кадровой политики, включающие:

1. Цели, связанные с отношениями предприятия с окружающим миром (рынок труда, охрана окружающей среды, взаимоотношения с государственными и местными властями и т. п.).

2. Цели, реализация которых направлена на улучшение отношений предприятия со своими сотрудниками (совершенствование стиля руководства, углубление профессиональных знаний, решение социальных вопросов и т. п.).

Экономические цели предполагают максимизацию прибыли и минимизацию затрат. В системах с рыночной экономикой они служат финансовым интересам владельцев предприятия или уже почти не отличающимся от этих интересов индивидуальным целям «уполномоченных» (менеджеров), которым владельцы поручили руководить предприятием. Если владельцами являются, например, юридические лица, государство, или если предприятия представляют собой «коммунальную собственность», то они, преследуя экономические цели, могут стремиться и к максимально возможному удовлетворению потребностей населения. С точки зрения интересов всего общества неуклонное следование экономическим целям отдельного предприятия может соответствовать социальным целям общества.

Под социальными целями следует также понимать ожидания, потребности, интересы и требования сотрудников по отношению к предприятию или же те цели, реализации которых сотрудники придают большое значение.

Удовлетворение социальных целей выражается индивидуально в удовлетворённости работой, обусловленной принципиальным улучшением материальных и нематериальных условий труда на предприятии.

Следует стремиться к внутрипроизводственному уравновешиванию интересов разных групп сотрудников. При этом социальные цели преследуются принципиально на всех ступенях иерархической структуры предприятия, хотя и с различной степенью влияния на общее улучшение условий труда подавляющего большинства сотрудников.

Человеческие возможности - главное и определяющее в достижении поставленных целей независимо от формы собственности. Без людей нет организации. Без нужных квалифицированных работников ни одна организация не сможет достичь целей и выжить в конкурентной борьбе.

Для каждого менеджера особое место в его деятельности занимает подбор кадров управления - это процесс поиска и привлечение людей, выдвижение на определённые должности. Успех подбора гарантирует организации возможности удовлетворения своих потребностей в людских ресурсах. Предприятие зачастую в самостоятельном порядке выполняют данную работу или же могут поручить её консультационным фирмам.

Разработка принципов подбора кадров и методы оценки кадров является главным фактором на современном этапе.

Делаем вывод, что результаты деятельности большого количества предприятий и накопленный опыт их работы с кадрами демонстрируют, что формирование производственных коллективов, обеспечение высокого качества кадрового потенциала являются основополагающими показателями эффективности производства и конкурентоспособности продукции. Неточности, допущенные при управлении кадрами, возможно, в скором будущем окажутся в центре внимания руководства. В последствии, учитывая рост научно-технического прогресса, содержание и условие труда увеличивают свою значимость по отношению к материальной заинтересованности.

Использование достижения научно-технического прогресса в большинстве случаев определит качество рабочей силы и подведёт предприятие к значительным изменениям в области трудовой деятельности. Вытесняя устаревшие, появляются новые рабочие места, что приводит к структурным подвижкам на рынке. С одной стороны, создадутся предпосылки сохранения определённого числа безработных, с другой стороны, перманентно ощущается недостаток в квалифицированных кадрах, которые отвечают требованиям и в состоянии воспользоваться новыми технологиями.

Статус современного руководителя определяют представления о труде и вытекающие из них системы мотивации и отношения сотрудников к труду. Гибкие представления о содержании и характере труда, свободном времени и качестве жизни предъявляют новые требования к руководству кадрами. Поэтому подготовка и непрерывное обучение персонала станут всё наиболее важными. Особенно от этого возрастёт актуальность подготовки управленческих кадров всех уровней.

ГЛАВА 2. РОЛЬ ОЦЕНКИ И ПОДГОТОВКИ СПЕЦИАЛИСТОВ В ЭФФЕКТИВНОСТИ РАБОТЫ ПРЕДПРИЯТИЯ

2.1 Оценка персонала

Оценка персонала необходима как важный элемент контроля и мотивации сотрудников.

Под оценкой персонала, как правило, понимают специальную комплексную процедуру, которая проводится регулярно (ежегодно) с целью определения соответствия сотрудника той или иной должности, результативности его труда, а также возможностей его дальнейшего развития в компании.

Оценка персонала направлена на достижение следующих целей:

• – определение эффективности работы сотрудника за прошедший период;
• – оценка компетенций сотрудника: знаний, навыков и поведенческих моделей, используемых в работе;
• – оценка соответствия сотрудника занимаемой должности;
• – определение возможности и путей повышения эффективности его работы;
• – определение зон развития сотрудника на следующий временной период; составление плана обучения;
• – планирование карьеры сотрудника;
• – вскрытие проблемных зон, для дальнейшего поиска решений.

Кроме этого можно говорить о дополнительной управленческой ценности комплексной оценки персонала.

Во-первых, проведение оценки дает дополнительные возможности контроля и мотивации сотрудников. Сознание того, что обязательно будет проверка знаний, умений и навыков держит сотрудников в тонусе, провоцирует на самостоятельную подготовку и саморазвитие. Возможность проявить себя перед руководством и коллегами один из сильнейших мотиваторов для многих специалистов. Отношение к оценке вскрывает лояльность сотрудников к компании. Это проявляется в том, есть ли желание соответствовать представлениям копании об идеальном сотруднике или наоборот, демонстрируется негативное отношение к тому, что предъявляются те или иные требования к знаниям, умения и навыкам.

Во-вторых, оптимизирует работу руководителя: систематизирует и стандартизирует возможности оценки подчиненных, дает иллюстративный инструмент для обратной связи о работе подчиненного.

В оценке персонала очень тесно связаны психологические и экономические показатели: насколько заинтересован сотрудник в выполняемой деятельности, какие личные цели преследует, выполняя те или иные профессиональные обязанности, как это влияет на прибыль, которую приносит специалист.

В процессе оценки персонала выявляется причина, почему специалист не справляется со своими обязанностями:

1. Не хватает профессиональных знаний или навыков. Эту проблему можно решить обучением, или она решится сама с приобретением опыта, если позволяет время.

2. Личностные особенности, стиль поведения не соответствуют должностным обязанностям. Тогда надо определить, можно ли это поведение и личностные особенности скорректировать обучением, есть ли возможность перевести человека на другую должность.

3. Недостаточно мотивации, и рабочее время специалист тратит на достижение собственных целей, не связанных с работой. Тогда выяснить его потребности, определить, что может его мотивировать; иначе придется расстаться с данным работником.

4. Недостаточно времени. Тогда оценивать, стоит ли вводить дополнительные должностные позиции или есть возможность перераспределения обязанностей среди имеющихся специалистов.

Кроме этого, естественно, оценка персонала должна распространяться и на вновь принимаемых специалистов. В компании должны быть разработаны ситуационно-поведенческие кейсы, прогнозирующие поведение соискателя в рабочей ситуации; тесты, или подготовленные батареи вопросов, диагностирующие профессиональные знания и навыки, а также способности специалиста, его обучаемость.

Оценка персонала позволяет принимать объективные решения в отношении вознаграждения, обучения сотрудников, их продвижения по службе или увольнения, которые способствуют оптимизации рабочего процесса и в конечном итоге повышению эффективности работы организации в целом.

2.2 Подготовка персонала

Научно-технический прогресс предъявляет новые требования к качеству рабочей силы. Одной из важнейших задач становится обеспечение соответствия профессионально-квалификационной структуры кадров быстро меняющемуся материально-техническому базису производства. Отставание профессиональных знаний от требований производства снижает эффективность использования трудовых ресурсов и оборудования, вызывает необходимость дополнительного кадрового вовлечения в производство. Расчеты показывают, что из-за отставания профессиональных знаний от требований производства на 10 % дополнительный перерасход живого труда составляет 16-19 %

В рыночных условиях необходимость профессиональной подготовки и переподготовки кадров для собственных нужд предприятия определяет сам работодатель. В соответствии со ст. 196 ТК РФ, регламентирующей права и обязанности работодателя по подготовке и переподготовке кадров, он проводит профессиональную подготовку, переподготовку, повышение квалификации работников, обучение их вторым профессиям в своей организации, а при необходимости - в образовательных учреждениях начального, среднего, высшего профессионального и дополнительного образования на условиях и в порядке, которые определяются коллективным договором и трудовыми соглашениями.

Одним из способов достижения качества трудовых ресурсов является набор и отбор наиболее квалифицированных и способных новых работников. Однако этого не достаточно. Руководство должно также проводить программы систематического обучения и подготовки работников, помогая полному раскрытию их возможностей в организации.

Подготовка представляет собой обучение работников навыкам, позволяющим поднять производительность их труда. Конечная цель обучения заключается в обеспечении своей организации достаточным количеством людей с навыками и способностями, необходимыми для достижения целей организации

Обучение полезно и требуется в трех основных случаях. Во-первых, когда человек поступает в организацию. Во-вторых, когда сотрудника назначают на новую должность или когда меняется характер выполняемой работы. В-третьих, когда оценка персонала выявила нехватку профессиональных знаний или навыков для эффективного выполнения своей работы.

Факторы обеспечивающие эффективность программ обучения

1.Для обучения нужна мотивация. Люди должны понимать цель программы, каким образом обучение повысить их производительность и тем самым их собственное удовлетворение своей работой.

2.Руководство должно создать климат, благоприятствующий обучению. Это подразумевает поощрение учащихся, их активное участие в процессе обучения, поддержку со стороны преподавателей, желание отвечать на вопросы. Важным моментом может оказаться и создание определенной физической среды. Некоторые организации предпочитают проводить обучение в специальных центрах, а не в помещениях своей организации.

3.Если навыки, приобретенные по средствам обучения, являются сложными, то процесс обучения следует разбить на последовательные этапы. Участники программы должен иметь возможность отработать на практике навыки, приобретенные на каждом этапе обучения, и уже только затем двигаться дальше.

4. Сотрудники должны почувствовать обратную связь по отношению к результатам обучения, необходимо обеспечить положительное закрепление пройденного материала. Это может происходить в форме похвалы или признания успехов со стороны преподавателя либо в случае компьютеризированных современных систем обучения в виде непосредственной обратной связи при правильном решении задач, предложенных программой.

ГЛАВА 3. ЛИДЕРСТВО. СТИЛИ УПРАВЛЕНИЯ

3.1 Понятие лидерства. Лидер

Лидерство (англ. Leader) – это управленческие взаимоотношения между руководителем и последователями. Такие отношения основаны на эффективном сочетании различных источников власти и направленные на мотивацию людей к достижению общих целей.

Лидерство бывает формальное и неформальное. В первом случае влияние на подчиненных оказывается с позиций занимаемой должности. Процесс влияния на людей через личные способности, умения и другие ресурсы получил название неформального лидерства.

Хороший лидер умеет сочетать эти две основы власти: личностную и организационную.

Лидирующие позиции руководителя признаются лишь тогда, когда он уже доказал свою компетентность, авторитет и ценность для отдельных сотрудников, групп и организации в целом.

Чертами, присущими лидеру являются:

• видение ситуации в целом;
• способность к коммуникациям;
• доверие сотрудников;
• гибкость при принятии решений.

Делаем вывод, что лидер является доминирующим лицом любого общества, организованной группы или организации. Его отличают ряд качеств, характеризующих этот тип людей.

Говоря о лидерстве невозможно не упомянуть о стилях руководства.

Слово «стиль» греческого происхождения. Изначально оно означало стержень для писания на восковой доске, позже стало употребляться в значении “почерк”. Отсюда можно считать, что стиль руководства – это определенный “почерк” в действиях менеджера.

Стиль руководства – типичный вид поведения руководителя в отношениях с подчиненными в процессе достижения поставленной цели.

Согласно поведенческому подходу к руководству, по способу и методу отношения к подчиненным, каждая организация представляет собой уникальную комбинацию целей, видов и задач. А каждый управляющий – это уникальная личность, обладающая рядом способностей. Поэтому стиль руководства должен быть соотнесен с какой- то позицией руководителя. По классификации Курта Левина существует 3 вида руководства: авторитарный, демократический, либеральный (см. рис 2)

Рис 2 – Виды руководства по Левину

Руководитель – это автократ, навязывает свою волю исполнителям, собственноручно принимает или отменяет решения, не предоставляя возможности проявить инициативу подчиненным. Он никогда не просит, а приказывает категоричен, часто резок с людьми. Всегда, распоряжается, наставляет сотрудников. Основу его управленческой деятельности составляют команды и приказы. К нововведениям такой руководитель относится с осторожностью или вообще приемлет их. В управленческой работе он использует одни и те же методы. Получается, что вся власть сосредоточивается в руках такого руководителя, получившего название автократа. Такой стиль руководства, зачастую, может создать напряженную обстановку и подчиненные сознательно или интуитивно стараются избегать тесного контакта с таким руководителем.

Руководитель, относящийся к демократическому стилю, старается решать вопросы непосредственно в коллективе, то есть коллегиально, информировав подчиненных о состоянии дел. Как правило, такой руководитель обычно правильно реагирует на критику, доброжелателен и вежлив в общении с подчиненными, старается поддерживать с ними постоянный контакт и некоторые управленческие функции делегирует другим специалистам, доверяет подчиненным. Однако такой руководитель требователен и справедлив. Демократичный менеджер при проведении деловых совещаний размещается, как правило, в середине групп, что способствует созданию непринужденной обстановки при обсуждении проблем и путей развития предприятия.

Руководитель с либеральным стилем руководства предпочитает не вмешиваться в деятельность коллектива, а коллективу, в свою очередь, предоставлена полная самостоятельность и возможность индивидуального и коллективного творчества. Такой руководитель с подчиненными обычно вежлив, готов отменить принятое им ранее решение, особенно если это угрожает его популярности

Следует отметить, что существует множество классификаций стилей руководства, например, теория Макгрегора (теория «Х» и теория «У»), стили руководства по Лайкерту (см. приложение 2)

Позднее было установлено, что каждый из указанных стилей “в чистом виде” встречается редко.

Рассмотрев разные стили руководства, можно лишь отметить, что каждый стиль подбирается под конкретную ситуацию выделить «универсальный» стиль не предоставляется возможным. Возможно только подобрать наиболее подходящий стиль руководства, соответствующий конкретному человеку в конкретной организации.

Лидерство, не смотря на то, что имеет силу и рычаги руководства, это власть, которая не нуждается в применении данной силы. Она попросту не нужна, если в помощь лидеру приходит идеология. Именно лидер призван сформулировать такую идею или систему идей, в которую готовы поверить те, кто нуждается в вере, и которую готовы принять те, кто ищет объяснений.

В отличие от управления, лидерство рассматривается как способность оказывать влияние на отдельных людей и группы, направляя их усилия на достижение целей организации

Наиболее авторитетен и ценен руководитель, одновременно являющийся лидером и эффективно управляющий своими подчиненными. Он влияет на других таким образом, чтобы они выполняли работу, порученную организации.

В рамках эффективного лидерства используются:

• экспертная власть, помогающая лидеру вести последователей за собой, если они поверили в то, что лидер имеет больше специальных знаний в определенной области, чем они;
• власть примера, являющая во многих случаях причиной признания и последующего обожания (харизма) лидера последователями.

Выделяют четыре модели лидера

• – "Один из нас". Образ жизни идентичен образу жизни любого члена коллектива.
• – "Лучший из нас". Пример для подражания и как человек и как профессионал.
• – "Воплощение добродетелей". Носитель общечеловеческих норм морали.
• – "Оправдание наших ожиданий". Люди надеются на постоянство действий лидера независимо от обстановки.

Лидер имеет власть информации; принятия решения; вознаграждения и принуждения; над ресурсами.

Используя две переменные или два измерения (динамика поведения и уровень ситуационности), можно выделить основные группы лидерства.

Динамика поведения отражает то, как рассматривается лидер в статике (анализ лидерских качеств) или в динамике (анализ образцов лидерского поведения).

В первом случае лидерство трактуется главным образом в терминах относительно постоянных и устойчивых качеств характера индивида, т.е. считается, что лидер как бы имеет определенные врожденные черты, которые необходимы ему для того, чтобы быть эффективным. В противоположность этому поведенческий подход основан на выводах, сделанных из наблюдаемого исследователями образцов лидерского поведения, т.е. действий лидера, а не наследованных им качеств.

Второе измерение связано с уровнем, или степенью принятия ситуационности за основу анализа в рамках того или иного подхода к изучению лидерства. На одном полюсе находятся подходы, подводящие к идее универсальности, на другом – ситуационность признается критической, решающей для эффективного лидерства.

Комбинация двух переменных, приводит, к выделению четырех типов подходов к изучению лидерства в организации. Первый тип включает подходы, основанные на анализе лидерских качеств, необходимых лидеру в любом организационном контексте.

Второй тип рассматривает лидерство как набор образцов поведения, присущий лидеру также в любом организационном окружении.

Третий тип предполагает изучение лидерских качеств, но уже в зависимости от конкретной ситуации.

Четвертый тип представляет ряд новых подходов, вновь изучающих лидерские качества, но уже в связи с конкретной ситуацией. В указанных подходах делается попытка определить набор качеств и образцов поведения, необходимых лидеру в специфическом организационном контексте. Ниже будут подробно рассмотрены каждый из указанных подходов с целью оценки его значимости и полезности в объяснении лидерства и возможности предсказания с его помощью лидерского поведения.

Качества чаще всего встречающиеся у успешно работающих лидеров представлены в следующей таблице.

Таблица 2

Интеллектуальные способности	Черты характера личности	Приобретенные умения
Ум и логика Рассудительность Принципиальность Оригинальность Концептуальность Образованность Знание дела Речевая развитость Познавательность Интуитивность	Инициативность Гибкость Бдительность Творчество Честность Смелость Самоуверенность Уравновешенность Независимость Самостоятельность Амбициозность Настойчивость	Заручаться поддержкой Завоевывать популярность Такт и дипломатичность Брать на себя риск и ответственность Организовывать Убеждать Быть надежным Шутить и понимать юмор Разбираться в людях

3.2 Ситуационный подход к лидерству

Исследование ситуационного подхода к лидерству протекает в двух основных направлениях. Одно из них позиционирует лидерское поведение как зависимую переменную от ситуации. Внимание второго направлено на отдельные ситуации и рассматривает влияние лидера на их изменение.

Перечислим наиболее распространенные теории ситуационного характера:

• Модель Фидлера.

Выделяет три показателя: отношение между руководителем и подчиненным, структура задачи и должностные полномочия. Производительность подчиненного здесь имеет прямую зависимость от стиля лидерства и благоприятной ситуации.

• Подход Митчелла и Хауса.

Можно охарактеризовать как «путь – цель», это помогает руководителям выбрать и применить определенный стиль руководства, максимально подходящий в сложившейся ситуации.

• Теорию жизненного цикла Херси и Бланшара.

В данной теории наиболее эффективный стиль лидерства выбирается в зависимости от зрелости и исполнителей. Зрелость здесь, является характеристикой отдельной ситуации, а не постоянным качеством лица или группы.

• Модель принятия решений руководителя Врума – Йеттона.

Базируется на пяти видах поведения и семи потенциальных ситуациях.

Согласно ситуационным теориям поведения, лидеры адаптируют свое поведение к требованиям роли и давлению ситуации. С позиции ситуационного подхода к лидерству эффективность управления зависит от того:

• как руководитель понимает требования ситуации;
• насколько сильно давление ситуации;
• распознаны ли возможности ее изменения.

Эффективный руководитель – лидер должен быть в состоянии примирить ролевые конфликты и использовать все возможности, демонстрируя тем самым свою компетентность.

Исследования в направлении того, как лидер оценивает ситуацию, рассмотрены в атрибутивном подходе, реализующем процесс в 2 стадии:

1. экстериальное приписывание (приписывание причинности)

Здесь руководитель думает, что причины сложившейся ситуации, скрыты во внешней среде организации и хочет изменить ситуацию с помощью дополнительных ресурсов, лучшей информированности, изменения задания и устранения трудностей.

1. интериальное приписывание (выбор ответа, атрибуция).

Здесь лидер полагает, что причины тех или иных событий скрыты внутри организации. Он старается дать прямые и косвенные советы, более тщательно контролирует подчиненных, находит новые побуждения или предостерегает.

Современные ситуативные концепции в той или иной мере подтверждают наличие кризиса в теории лидерства, связанного с тем, что в последнее время бизнес в значительной степени изменился, а большинство людей не научилось изменяться в новых более сложных условиях. В этих условиях и стало развиваться трансформационное лидерство.

Заключение

На сегодняшний день, реализация различного рода преобразований в формах и методах управления, организационных структурах, направленных на стимулирование предприимчивости, часто не достаточно эффективно. Способствовать решению этого вопроса должна продуманная система работы с персоналом. Здесь нужно воспользоваться новой, эффективной системой управления, придут на помощь высококвалифицированные руководители различных уровней и специалисты кадровых подразделений.

Для большинства предприятий важным аспектом будет выступать обучение персонала, так как работа в условиях рынка требует высокого уровня подготовки и квалификации персонала, обладающего знаниям в различных областях. Стремительно меняющиеся внешние и внутренние условия функционирования организации, заставляют предприятия проводить подготовку персонала к изменениям.

Обучение сотрудников способствует успешному решению вопросов организации, связанных с возникновением инновационных направлений деятельности. Обучение позволит сохранить и распространить среди сотрудников основные ценности и приоритеты организационной культуры, но и пропагандировать новые подходы и ориентиры. Это помогает удержать конкурентоспособность на необходимом достаточно высоком уровне. Рациональное использование организацией знаний, умений и навыков персонала, полученных путем обучения, помогает в короткие сроки восполнить затраты, направленные на данные цели.

Анализ и сегментация работы предприятия способны отобразить, что успех предприятия в активной позиции руководства в изучении спроса и предложения квалифицированной рабочей силы, поиске новых кадров и приспособлению собственных кадров к повышенным требованиям через механизмы обучения и организационные перестройки. При проведении оплаты труда работников предприятия во внимание принимается деятельность конкурентов, учитываются уровни оплаты труда в других компаниях. В конкурентной борьбе за ценные кадры все большее значение приобретают профессионализм, интеллектуальный и творческий потенциал, предпринимательские способности работников.

Зачастую руководитель организации предъявляет сотрудникам разнообразные новые требования, таких как умение приспосабливаться к частым изменениям структуры производства и функциональных обязанностей, быстрая реакция на спрос, психологическая устойчивость, борьба за потребителя. Высокий динамизм коммерческой деятельности заставляет каждого работника этого предприятия постоянно беспокоиться о повышении своей квалификации. В связи с приемом на работу по краткосрочным контрактам, изменилась не в лучшую сторону система мотивации и стимулирования персонала, выдвижением различных предварительных условий, таких как испытательный срок и т.д.

Условия конкурентного рынка, вынуждает менеджеров в корне изменить свою стратегию. Решающей предпосылкой конкурентоспособности является человеческий потенциал, поэтому происходит движение к созданию новой модели развития и использования человеческих ресурсов в различных формах. К основным чертам данной модели можно отнести ориентированность на инициативную и высококвалифицированную рабочую силу, интегрированную в систему производства, лояльность организации труда, непрерывность процесса обогащения знаний и повышения квалификации, делегирование ответственности сверху вниз, партнерские отношения между участниками производства.

Руководители российских предприятий должны осознать необходимость формирования новой организационной культуры, ориентированной на человека и предусматривающей максимальную вовлеченность персонала в дела фирмы, поощрение инициативы и самодисциплины.

Рассматривая тенденции работы с сотрудниками на перспективу, можно увидеть, что в выполнении функций руководства кадрами возрастает значимость стратегических аспектов, при этом сохраняются и классические традиционные инструменты работы с персоналом: повышение квалификации сотрудников, планирование в области кадров, администрирование кадров, привлечение рабочей силы. Перспектива менеджмента на предприятии говорит о признании теоретиками и практиками важности кадрового менеджмента.

Возрастает количество предприятий, перенимающих опыт иностранных организаций в вопросах качественного управления поведением персоналом и реализующих впоследствии этот опыт на своих предприятиях, применительно к своим сотрудникам для повышения их квалификации, повышения оплаты труда.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Глухов В.В./Менеджмент для взов. 3-е изд. - СПб.:Питер, 2007. – 515 С.

2. Менеджмент: Учебник / Под ред. В.В. Томилова - М.: Юрайт-Издат, 2003, 320 С

3. Мильнер Б. З. Теория организации: Учебник. - М: ИНФРА-М, 2004, 125 С

4. Э. А. Смирнов. Основы теории организации: Учебное пособие для вузов. - М.: Аудит, ЮНИТИ, 1998, - 211 С

5. Иванов И. Н. Менеджмент корпорации: Учебник. - М.: ИНФРА, 2004, 130 С

6. Менеджмент: Учебник / Под ред. В.В. Томилова - М.: Юрайт-Издат, 2003, 246 С

7. Мильнер Б. З. Теория организации: Учебник. - М: ИНФРА-М, 2004, 410 С

8. Э. А. Смирнов. Основы теории организации: Учебное пособие для вузов. - М.: Аудит, ЮНИТИ, 1998, - 182 С

9. Иванов И. Н. Менеджмент корпорации: Учебник. - М.: ИНФРА, 2004, С. 814. Веснин В.Р./Менеджмент: учеб. - 3-е изд., перераб. И доп. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2007, 780 С

10. Герчикова И.Н./Менеджмент: Учебник для вузов. - 4-е изд., перераб. И доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006. – 350 С

11. Менеджмент: Учебник. - М: ; ЮНИТИ, 2006. – 260 С.

12. Мескон М., Альберт Н., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - : Дело, 2002, - 514 С

13. Коротков Э. М. Концепция Российского менеджмента. - М.: Дека, 2004, 610 С

14. Коротков Э. М. Исследование систем управления: Учебник. - М.: Дека, 2003, 354 С