Менеджмент человеческих ресурсов

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Переход к рыночной системе экономики повлек за собой изменения в ведении менеджмента человеческих ресурсов. На сегодняшний день руководители успешных компаний знают, что прибыльность бизнеса во многом зависит от того как организована работа сотрудников в их организации. Именно по данной причине постоянная оптимизация системы управления персоналом есть ключ к развитию и стабильному росту компании. Существующая концепция организации труда и взаимодействия с работниками требует постоянных корректив, так как стремительные изменения в современном мире влекут за собой все новые требования к качеству выполняемых услуг и производству материальных благ и тем, кто его создает.

Организация должна создать такую систему управления человеческими ресурсами, которая обеспечит ей высокую конкурентоспособность и эффективную деятельность, тем самым устойчивое положение на рынке. Большинство организаций, особенно малые, не в полной мере понимают степень важности процесса оптимизации и развития системы управления человеческими ресурсами. Без сомнения, в организациях появляется проблема необходимости корректировки существующей системы управления персоналом и применения новых систем и иных механизмов, которые будут более соответствовать новым требованиям рыночной экономики, что делает данную тему еще более актуальной.

В любой сфере деятельности одним из главных факторов успеха компании является конкурентоспособность. Именно конкурентоспособность организации, наравне с технологиями и способами организации производства, определяет обеспеченность предприятия высококвалифицированным персоналом, степень мотивации работников, а также организационные структуры управления и формы работы, которые позволят достичь эффективной деятельности.

Цель исследования – изучение менеджмента человеческих ресурсов.

Для достижения цели сформулирован ряд задач:

- исследовать теоретические основы менеджмента человеческих ресурсов;

- провести анализ системы менеджмента человеческих ресурсов в ООО «Марияпродукт»;

- разработать мероприятия по совершенствованию менеджмента человеческих ресурсов в ООО «Марияпродукт»;

Объектом исследования является ООО «Марияпродукт».

Предметом исследования – человеческие ресурсы ООО «Марияпродукт».

При подготовке работы были использованы такие информационные источники как специализированная профессиональная литература, материалы из СМИ, данные интернет-ресурсов. Применены такие методы и приемы исследования как анализ, синтез, сравнение.

1. Теоретические основы менеджмента человеческих ресурсов

1.1. Понятие и элементы менеджмента человеческих ресурсов

Менеджмент — это наука о рациональном управлении организацией, нацеленной на предпринимательский успех. Для достижения желаемого результата деятельности современные технологии и производство организации требуют не только высокой квалификации и исполнительности работников, но и их творческого участия в процессе. В связи с этим планирование, организация, мотивация и контроль становятся основными инструментами менеджмента, которые обеспечивают координацию работы различных подразделений организации для достижения ими общих целей [6, с. 45].

Для эффективного управления персоналом на предприятии необходимо понимание работниками трудового процесса и понимание средств достижения поставленных перед ним задач. Правильное функционирование описанного механизма возможно лишь при условии наличия эффективной системы коммуникации на предприятии, что обеспечивает верное понимание каждым работником своих функций [20, с. 78].

Кроме того, важную роль играет полное и своевременное обеспечение службы управления персоналом информацией о степени восприятия и выполнения трудовых заданий каждым участником производственного процесса. Другими словами, коммуникации в этом случае являются инструментом, с помощью которого руководство имеет возможность воздействовать на всех участников трудового процесса.

Таким образом, грамотное управление персоналом является одним из важнейших направлений в деятельности любой организации и считается основополагающим критерием успеха ее деятельности [4, с. 127].

Долгое время менеджмент оперировал такими терминами, как «кадровый менеджмент» и «управление персоналом», поэтому четкого определения понятия «человеческие ресурсы» нет. Однако ни понятие «кадры», ни понятие «персонал» не может дать ответа на вопрос, что же такое человеческие ресурсы.

Кадры – совокупность работников, объединенных в коллектив для совместного достижения общих целей; персонал – весь личный состав работников (включая постоянных и временных), состоящих с организацией в отношениях, регулируемых договором о найме или социальная общность работников конкретного предприятия [8, с. 127]. Понятие человеческие ресурсы гораздо шире по значению, чем данные термины. Человеческие ресурсы – это весь персонал организации, обладающий человеческим капиталом (профессиональные знания, навыки, умения, опыт, творческие и предпринимательские способности, общая культура, морально-психологические качества, потенциал работников и др. и обеспечивающий выживание организации, достижение общих корпоративных и личных целей. Это означает, что человеческие ресурсы – основные ресурсы любой организации [20, с. 79].

Стоит отметить, что кадры, персонал и человеческие ресурсы – абсолютно разные понятия, и нельзя их отождествлять. Если термины «кадры» и «персонал» отражают только количественные характеристики работников, то понятие «человеческие ресурсы» гораздо шире: оно отражает и качественные характеристики тоже [4, с. 129].

Как мы понимаем, ни одна организация не может существовать без людей. А без нужных людей ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Поэтому необходимо разрабатывать систему управления человеческими ресурсами (УЧР), чтобы обеспечить компании успешное выживание в условиях рыночного хозяйствования. А для эффективного и долгосрочного существования фирмы крайне необходимо использование стратегического подхода к управлению человеческими ресурсами.

Ранее в организациях использовалась система управления кадрами, а в 50-60-е годы XX столетия, когда экономику развитых стран охватили структурные изменения под воздействием научно-технического прогресса, ее сменила система управления персоналом, в которой работник рассматривается уже не как исполнитель трудовой функции, а как субъект трудовых отношений, как активный элемент внутренней среды организации. Концепция управления человеческими ресурсами получает широкое распространение в развитых странах уже в конце двадцатого века, интегрируя технократический и гуманистический подходы в управлении людьми [8, с. 130].

Сравним понятия «управление персоналом» и «управление человеческими ресурсами» для понимания их различий. Управление персоналом – процесс планирования, организации, руководства, мотивации и контроля деятельности работников, обеспечивающий достижение поставленных целей. УЧР – это процесс управления работниками, рассматривающий их как наиболее ценный ресурс, создающий условия для развития персонала, использующий индивидуальный подход к работникам, формирующий корпоративную культуру и ценности, обеспечивающий эффективность производства, способствующий достижению стратегических целей организации и самих работников, а также удержанию конкурентоспособности компании [4, с. 131].

Мы видим, что понятия «управление персоналом» и «управление человеческими ресурсами» по сути своей очень похожи: и то, и то другое понятие регулирует труд работников, обеспечивает достижение целей организации, влияет на эффективность деятельности компании. Однако УЧР в отличие от управления персоналом отмечает работников как наиболее ценный ресурс организации; способствует достижению не только целей компании, но и каждого отдельного сотрудника; имеет стратегическую направленность [20, с. 81].

Таким образом, мы можем выявить следующие особенности УЧР, отличающие его от управления персоналом: стратегическая направленность управления, индивидуальный подход к работникам, активность менеджмента человеческих ресурсов линейных руководителей, внимание к долгосрочным вложениям в человеческий капитал, понимание важности организационной культуры [20, с. 83].

Основные элементы менеджмента человеческих ресурсов в организации принято выделять по хронологическому принципу, т.е. по времени их появления в процессе функционирования организации. Элементы менеджмента человеческих ресурсов представлены на рисунке 1.

Рисунок 1 – Элементы менеджмента человеческих ресурсов [4, с. 133]

Таким образом, выделяют следующие элементы менеджмента человеческих ресурсов: формирование мер кадровой политики организации; кадровое планирование; разработка профессиональных квалификационных требований к персоналу; набор и отбор персонала; определение системы материального и нематериального стимулирования; подбор и расстановка кадров внутри организации; профессиональная адаптация; профессиональная подготовка и переподготовка; аттестация и оценка качества работы сотрудника; карьерное продвижение сотрудников: повышение, понижение, перевод, увольнение [8, с. 131].

1.2. Методика анализа эффективности менеджмента человеческих ресурсов на предприятии

Эффективность менеджмента человеческих ресурсов организации оценивается с точки зрения анализа достижения ею поставленных целей. В целях оценки эффективности деятельности по управлению персоналом применяют различные методы и приемы. Результаты оценки выступают индикатором, отражающим наличие главных проблем работы с персоналом: текучесть персонала, качество выполнения работы, степень удовлетворенности работников, исполнительская дисциплина и т. д. [10, с. 229]

Критериями оценки эффективности менеджмента человеческих ресурсов служит система трудовых показателей предприятия [9, с. 145].

В совокупности система трудовых показателей направлена на достижение следующих целей:

- обеспечение роста производительности труда персонала с темпом роста, превышающим темпы роста средней заработной платы по организации;

- экономия труда и фонда оплаты труда;

- соблюдение правильных соотношений в заработной плате отдельных категорий работников в соответствии с количеством и качеством их труда при установленном размере общего фонда заработной платы;

- усиление материальной заинтересованности каждого работника и коллектива в целом в улучшении технико-экономических показателей хозяйственной деятельности предприятия;

- обеспечение потребности в кадрах необходимой квалификации, а также повышения квалификации работников предприятия;

- установление оптимального соотношения (пропорций) в численности персонала, по функциям производства, обслуживания и управления [11, с. 27].

Состав критериев оценки эффективности менеджмента человеческих ресурсов различные авторы представляют по-разному, рассмотрим некоторые из представленных в тематической литературе системы трудовых показателей [9, с. 147].

С точки зрения А. Я. Кибанова, главными критериями оценки эффективности менеджмента человеческих ресурсов являются:

- качественный и количественный состав персонала;

- уровень текучести кадров;

- результативность труда;

- затраты на персонал [10, с. 275].

В свою очередь, А.Ю. Коковихин предлагает оценивать эффективность менеджмента человеческих ресурсов с использованием ряда показателей с точки зрения экономической эффективности деятельности управленческого аппарата организации. В частности, им рассматриваются такие показатели, как коэффициент экономической результативности управленческой деятельности, доля расходов на управление, рентабельность затрат и др. [15, с. 17].

По мнению А.Ю. Коковихина, оценку эффективности менеджмента человеческих ресурсов можно осуществлять посредством применения вертикального и горизонтального, а также факторного анализа данных. Основными показателями оценки менеджмента человеческих ресурсов он считает:

- доля расходов на обслуживающий персонал в общих расходах компании;

- динамика годового бюджета персонала;

- доля сотрудников кадровых служб в общей численности работников;

- уровень расходов организации на обслуживающий персонал (из расчета на 1 человека);

- скорость заполнения вакансий в организации работника;

- объем общих расходов занятости (общий и на одного работника);

- доля сотрудников в общей численности персонала;

- оценка качества трудовой жизни – опрос работников об удовлетворении их потребностей, их оценки условий труда и т.д.;

- численность уволившихся по собственной инициативе работников;

- эффективность взаимодействия отделов и подразделений организации с точки зрения персонала (выявляется посредством опроса);

- оценка программ образования персонала;

- уровень расходов на программы в области управления персоналом;

- своевременность и полнота решения задач корпоративных программ и планов [15, с. 18].

А.В. Борщева предлагает проводить оценку эффективности менеджмента человеческих ресурсов исходя из функций, направлений менеджмента человеческих ресурсов, содержащих основные параметры оценки. При этом в числе основных функций автор выделяет следующие:

- планирование персонала;

- использование персонала;

- найм и отбор персонала;

- деловая оценка;

- профессиональная ориентация и адаптация персонала;

- обучение;

- профессиональное продвижение, деловая карьера работников;

- организация трудовой деятельности работников;

- мотивация и стимулирование труда [19, с. 58].

Функция планирование персонала содержит такие параметры оценки менеджмента человеческих ресурсов, как оценка имеющихся в организации ресурсов, ее целей и перспектив развития персонала, а также расчет будущих потребностей в персонале, анализ оптимальности штатного расписания, уровня его обоснованности, анализ кадрового потенциала предприятия [11, с. 29].

Что касается функции использования персонала, здесь основными критериями эффективности менеджмента человеческих ресурсов являются уровень занятости, уровень обеспеченности персонала, стабильность состава работников [17, с. 43].

Найм и отбор персонала предполагает оценку применяемых методов подбора и отбора работников, анализ источников и путей покрытия потребности в персонале, оценку результативности найма.

Функция деловой оценки персонала с точки зрения эффективности менеджмента человеческих ресурсов может оцениваться посредством анализа применяемых форм деловой оценки работников, временные рамки проведения деловой оценки, анализ представления результатов оценки и принятых решений по итогам проведения деловой оценки персонала.

Функция профессиональной ориентации и адаптации персонала включает такие параметры: анализ методов профессиональной ориентации, выявление и диагностика проблем персонала [16, с. 217].

По направлению обучение персонала А.В. Борщева предлагает оценивать эффективность менеджмента человеческих ресурсов с помощью анализа целей и форм обучения персонала в контексте соответствия целям организации, оценку содержания, продолжительности и эффективности обучения, оценка знаний персонала [18, с. 155].

В рамках реализации профессионального продвижения и деловой карьеры персонала следует анализировать систему продвижения персонала в целом, а также оценивать реализацию и эффективность этой системы в конкретных условиях.

Функция организации трудовой деятельности подразумевает осуществление анализа условий труда, нормирования труда, обеспечения работников рабочими местами.

Эффективность менеджмента человеческих ресурсов по направлению мотивации и стимулирования персонала оценивается посредством анализа форм и систем стимулирования в организации и их связи с мотивацией персонала, анализа уровня и структуры оплаты труда, оценки принципов оплаты труда.

Комплексная и полная оценка эффективности менеджмента человеческих ресурсов складывается из анализа экономической, социальной и организационной эффективности [18, с. 157].

При этом экономическая эффективность характеризует достижение целей организации за счет совершенствования использования человеческих ресурсов. Производительность труда персонала, индивидуальный вклад работников отражается именно в экономических критериях оценки эффективности менеджмента человеческих ресурсов [17, с. 44].

Социальная эффективность менеджмента человеческих ресурсов призвана отразить соотношение ожиданий и реального удовлетворения интересов и потребностей персонала организации, что в значительной степени определяется наличием корпоративной культуры, применяемых форм стимулирования и мотивации, состоянием социально-психологического климата в трудовом коллективе, то есть больше зависит от форм и методов работы с каждым работником [16, с. 219].

Организационная эффективность, менеджмента человеческих ресурсов оценивает, насколько целостной и оптимальной является организационная структура предприятия. Данный подход оценки основан на том, что персонал предприятия выступает совокупным общественным субъектом, непосредственно оказывающим влияние на ход деятельности предприятия, в связи с чем итоговые результаты такой деятельности должны служить критериями оценки организационной эффективности менеджмента человеческих ресурсов.

В соответствии с вышеприведенными критериями эффективности менеджмента человеческих ресурсов предприятия можно выделить соответствующие показатели (таблица 1).

Рациональное и продуктивное функционирование кадровой службы в процессе управления организацией требует учета перечисленных факторов и ориентации на показатели эффективности. Соответствующим образом, эффективность менеджмента человеческих ресурсов позволяет также определять уровень эффективности управленческой политики в организации и отражает способность системы управления персоналом и организацией обеспечивать определенный результат при различных условиях [21, с. 317].

Таблица 1 - Показатели эффективности менеджмента человеческих ресурсов

Критерии эффективности менеджмента человеческих ресурсов	Параметры критерия
Наличие персонала	Укомплектованность штата руководителей, рабочих, специалистов, служащих, %
Удовлетворенность кадров	Коэффициент текучести персонала: (руководители, рабочие, служащие, специалисты). Доля увольнений по инициативе работников, %. Уровень среднемесячной заработной платы.
Компетентность персонала	Доля брака по причине недостаточной квалификации персонала, %. Образовательный уровень персонала (высшее, среднеспециальное)
Эффективность использования персонала	Рост производительности труда, %

Источник: [17, с. 45]

К показателям, характеризующим эффективность использования персонала в организации, в частности, относятся [16, с. 221]:

- производительность труда;

- анализ использования фонда рабочего времени;

- состояние трудовой дисциплины;

- текучесть персонала;

- качественное соответствие персонала требованиям потребностей организации;

- численность работников, занятых ручным трудом их доля в общей численности персонала.

Состав показателей, которые всесторонне отражают эффективность менеджмента человеческих ресурсов, должны выражаться в экономическом, социальном, психологическом, информационном и организационном аспектах

Следует отметить, что в целях оценки эффективности менеджмента человеческих ресурсов организации рассматривают показатели не только в рамках организации, но и в сравнении с соответствующими показателями на рынке. В данном случае ориентирами могут служить данные ведущих российских и зарубежных компаний. Метод бенчмаркетинга - сопоставительного анализа на основе эталонных показателей позволяет проводить достоверную оценку, учитывающую специфику конкретной организации или предприятия и отрасли в целом [16, с. 223].

О.А. Алексеева и В.А. Ветрова путем экспертной оценки выявили степень значимости показателей эффективности менеджмента человеческих ресурсов. В соответствии с результатами проведенного исследования, наибольшего внимания заслуживает обеспечение достойных условий труда, также эксперты отметили показатели адаптации и социального развития персонала, поскольку они отвечают за формирование основных потребностей как новых сотрудников в помощи с первичной адаптацией, так и основного кадрового состава с социальным обеспечением (в т.ч. охраны здоровья и отдыха для работников, организации социального страхования персонала и развития физической культуры и др.).

Средний уровень значимости получили такие элементы менеджмента человеческих ресурсов, как правовое и информационное обеспечение управления персоналом и регулирование социально-психологического климата [21, с. 319].

Наименьшие баллы получили такие элементы, как планирование персонала, его найм и учет, мотивация и стимулирование, а также оценка, обучение и развитие сотрудников [19, с. 88].

Таким образом, методология оценки эффективности менеджмента человеческих ресурсов предполагает проведение комплексной оценки системы управления персоналом. Оценка проводится с точки зрения экономической, организационной и социальной эффективности менеджмента человеческих ресурсов.

2. Анализ системы менеджмента человеческих ресурсов в ООО «Марияпродукт»

2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО «Марияпродукт»

ООО «Марияпродукт» осуществляет оптовую торговлю продовольственными товарами.

Полное наименование: Общество с ограниченной ответственностью «Марияпродукт».

Деятельность ООО «Марияпродукт» направлена на обеспечение наиболее полного удовлетворения спроса в реализуемых товарах на основе эффективного использования материальных, трудовых и финансовых ресурсов, соблюдения правил экономики, оптимизации издержек обращения, высокой культуры торгового обслуживания, укрепления трудовой и исполнительской дисциплины.

Главные принципы работы ООО «Марияпродукт»:

- высокий профессионализм и доброжелательность сотрудников;

- оперативность и мобильность;

- использование современных форм и методов торговли;

- благоприятные финансовые условия взаиморасчетов.

Основное направление деятельности компании – оптовая торговля молочной продукцией, мясными товарами, бакалейными товарами, консервацией, соками и др. продукцией.

Специфика выполняемых функций ООО «Марияпродукт» состоит в том, что организация выполняет не только функцию купли-продажи, но и складирование и транспортировку.

Рассмотрим организационную структуру управления ООО «Марияпродукт», которая приведена на рисунке 2.

Рисунок 2 – Структура управления ООО «Марияпродукт»

Структура управления ООО «Марияпродукт» является линейной. Организационная структура ООО «Марияпродукт» разработана с учетом обеспечения процесса принятия и реализации управленческих решений и построена по функциональному принципу, что позволяет решать разносторонние вопросы деятельности организации.

Динамика основных показателей деятельности ООО «Марияпродукт» за 2017-2018 гг. представлена в таблице 2.

Таблица 2

Динамика основных экономических показателей хозяйственной деятельности ООО «Марияпродукт» за 2017-2018 гг.

Наименование показателей	2017 г.	2018 г.	2018 г. в % к 2017 г.
1 . Оборот организации, тыс. руб.	55 532	57 411	103,4
2. Валовой доход от продаж товаров:
- в сумме, тыс. руб.	1 756	2 033	115,8
- в процентах к обороту, %	3,16	3,54	-
3. Издержки обращения:
- в сумме, тыс. руб.	1 694	1 694	100,0
- в процентах к обороту, %	3,05	2,95	-
4. Прибыль (убыток) от реализации товаров:
- в сумме, тыс. руб.	62	339	550,0
- в процентах к обороту, %	0,11	0,59	-
5. Прочие доходы, тыс. руб.	0	0	-
6. Прочие расходы, тыс. руб.	0	0	-
7. Прибыль до налогообложения
- в сумме, тыс. руб.	62	339	550,0
- в процентах к обороту, %	0,11	0,59	-
8. Налог на прибыль	0	62	-
9. Чистая прибыль (убыток)		-
- в сумме, тыс. руб.	62	277	450,0
- в процентах к обороту, %	0,11	0,48	-
- в процентах к собственному капиталу, %	200,0	81,8	-

Источник: разработка автора

Оборот ООО «Марияпродукт» за 2018 год составил 57 411 тыс. руб., что больше, чем в 2017 года на 3,4 %. Валовый доход увеличился на 15,8 % за 2018 год и составил 2 033 тыс. руб.

Прибыль от реализации товаров также демонстрирует положительную динамику, то есть увеличивается за 2017-2018 гг. на 450 %. За 2018 год прибыль от реализации товаров составила 339 тыс. руб. Увеличился и удельный вес прибыли от реализации в обороте, за отчетный год доля прибыли от реализации в обороте составила 0,59 %.

В целом 2018 год чистая прибыль ООО «Марияпродукт» составила 277 тыс. руб., увеличившись относительно 2017 года на 350 %.

2.2. Анализ кадрового потенциала ООО «Марияпродукт»

Проведем анализ структуры персонала по категориям ООО «Марияпродукт» (таблица 3).

Таблица 3

Структура персонала ООО «Марияпродукт» за 2017–2018 гг.

Показатели на конец года	2017 г.		2018 г.
	Количество, чел.	Удельный вес, %	Количество, чел.	Удельный вес, %
Всего работников	7	100,0	8	100,0
в том числе
Руководители	3	42,9	3	37,5
Специалисты	4	57,1	5	62,5

Источник: разработка автора

Численность работников по состоянию на конец 2018 год составила 8 человек и увеличилась относительно прошлого периода на 1 человека. В целом структура персонала имеет незначительные отклонения в сторону роста удельного веса специалистов на 5,4 п.п. и соответственно сокращение доли управленческого персонала.

Проанализируем отклонения в численности персонала по кате-гориям от плана по данным, представленным в таблице 4.

Таблица 4

Анализ обеспеченности ООО «Марияпродукт» персоналом в 2018 году по категориям

Показатели	По плану	Фактически	Отклонение от плана	Выполнение плана
Выручка от реализации, тыс. руб.	53 654	55 163	1 509	102,8
Количество работников, чел	9	8	-1	88,9
в том числе
Руководители	3	3	0	100,0
Специалисты	6	5	-1	83,3

Источник: разработка автора

По данным, представленным в таблице 4 видно, что план по общей численности выполнен на 88,9 %, а план выручки от реализации продукции – на 102,8 %, что является положительным фактом. Плановая потребность в специалистах при фактическом объеме продаж будет 6 * 1,028 = 6 человек. Так как фактическая численность составила 5 человек, то относительная экономия в специалистах будет 5 – 6 = -1 человек. Проведем оценку качественного состава трудовых ресурсов ООО «Марияпродукт».

Характеристика возрастного состава работников ООО «Марияпродукт» представлена в таблице 5.

Таблица 5

Возрастной состав работников ООО «Марияпродукт» за 2017-2018 гг.

Показатели на конец года	2017 г.		2018 г.
	Количество, чел.	Удельный вес, %	Количество, чел.	Удельный вес, %
Всего работников	7	100,0	8	100,0
в том числе:
18-24	0	0	1	12,5
25-29	3	42,9	3	37,5
30-39	2	28,6	3	37,5
40-49	1	14,3	1	12,5
50 и старше	1	14,3	0	0,0

Источник: разработка автора

Из данных, представленных в таблице 5, видно, что в 2018 году произошло увеличение работников в возрасте до 24 лет и 30-39 лет, а также сокращение численности работников в возрасте старше 60 лет.

За анализируемый период удельный вес категорий работников в возрасте 18-24 и 30-39 лет увеличился, в то время как доли персонала других возрастных категорий сократилась.

Характеристика образовательного уровня работников ООО «Марияпродукт» представлена в таблице 6.

На основании данных таблицы 6, можно сделать вывод о том, что за анализируемый период произошло сокращение численности персонала со средним профессиональным образованием, в то время как численность персонала с высшим образованием увеличилась.

Таблица 6

Образовательный уровень работников ООО «Марияпродукт» за 2017-2018 гг.

Показатели на конец года	2017 г.		2018 г.
	Количество, чел.	Удельный вес, %	Количество, чел.	Удельный вес, %
Всего работников	7	100,0	8	100,0
в том числе:
высшее	4	57,1	6	75,0
среднее профессиональное	3	42,9	2	25,0

Источник: разработка автора

Как в 2017 году, так и в 2018 году преобладает количество работников с высшим образованием. При этом удельный вес работников, имеющих высшее образование, увеличился с 57,1 до 75 %, что является положительной тенденцией.

Показатели движения персонала ООО «Марияпродукт» представлены в таблице 7.

Таблица 7

Показатели движения персонала ООО «Марияпродукт» за 2017-2018 гг.

Показатель	2017 г.	2018 г.	Изменение, + / -
Численность персонала на начало года	7	7	0
Приняты на работу	2	2	0
Выбыли	2	1	-1
Численность персонала на конец года	7	8	1
Среднесписочная численность персонала	7	8	1
Коэффициент оборота по приему работников	0,29	0,25	-0,04
Коэффициент оборота по выбытию работников	0,29	0,13	-0,16
Коэффициент постоянства кадров	0,71	0,63	-0,08

Источник: разработка автора

На основании таблицы 7 можно судить о количественном изменении в кадровом составе предприятия. Нельзя не отметить, что число сотрудников в 2018 году увеличилось по сравнению с 2017 годом, что обусловлено расширением деятельности предприятия. Снижение коэффициента по выбытию положительно характеризует кадровый потенциал предприятия, однако коэффициент постоянства кадров снижается.

Таким образом, численность работников ООО «Марияпродукт» по состоянию на конец 2017 год составила 8 человек и увеличилась относительно прошлого периода на 1 человека. План по общей численности выполнен на 88,9 %,

За 2017-2018 гг. на предприятии наблюдается увеличение численности молодых работников и работников с высшим образованием. Также в анализируемом периоде наблюдается снижение коэффициента выбытия.

2.3. Анализ эффективности менеджмента человеческих ресурсов в ООО «Марияпродукт»

В ООО «Марияпродукт» нет кадровой службы и даже специалиста по кадрам, организацией кадровой работы занимается директор предприятия.

Директор ООО «Марияпродукт» решает следующие задачи по управлению персоналом:

- планирование кадровой политики в долгосрочной перспективе;

- определение потребностей в кадрах;

- прием на работу новых сотрудников;

- организация процесса адаптации;

- участие в аттестации персонала и проведение мероприятий по ее итогам;

- ведение кадрового делопроизводства;

- создание эффективно работающей системы мотивации персонала;

- решение возникающих конфликтов и снижения уровня стресса.

Кадровую политику ООО «Марияпродукт» можно охарактеризовать как реактивную, так как руководство организации старается отслеживать причины и последствия негативных моментов, которые связаны с персоналом. Руководство организации волнуют такие вероятные проблемы, как конфликтные ситуации, неудовлетворенность условиями труда, недостаток квалифицированных кадров.

Усилия руководства ООО «Марияпродукт» направлены на решение возникающих проблем.

На предприятии применяется вся совокупность методов управления персоналом, их характеристика представлена в таблице 8.

Таблица 8

Характеристика методов управления персоналом, применяемых в ООО «Марияпродукт»

Методы	Инструменты
Административные методы	приказы, распоряжения, инструктажи
Экономические методы	система оплаты труда, система премирования
Социально-психологические методы	моральное поощрение, социальное планирование, убеждение, внушение, создание и поддержание морального климата в коллективе

Источник: разработка автора

Основными элементами кадровой политики ООО «Марияпродукт» являются подбор, адаптация, мотивация, развитие и социальная политика.

1. Подбор персонала. На работу в ООО «Марияпродукт» привлекаются молодые специалисты, которым обеспечиваются возможности для эффективного использования их потенциала. Для поиска работников в организации размещают объявление о наличии вакансии в сети Интернет.

Процесс подбора персонала в ООО «Марияпродукт» осуществляется в следующей последовательности:

- размещение объявления о вакансиях в сети Интернет;

- контроль публикации и наличие актуальных вакансий в СМИ;

- проведение телефонного интервью и собеседование;

- оформление кандидата на испытательный срок, продолжительностью 3 месяца.

Для того, чтобы трудоустроиться в компании, необходимо:

1) Составить подробное резюме и прислать его на электронный адрес.

2) По мере поступления и обработки резюме директор ООО «Марияпродукт» приглашают кандидатов на собеседование.

3) Кандидат может сам стать участником абсолютно объективной оценки кандидатов на этапе подбора. Для большей уверенности в своих силах предлагается выполнить профильные тесты в тех областях знаний, в которых кандидат считает себя специалистом.

4) В команду «Марияпродукт» нужно пройти 2–3 этапа собеседования.

С каждым кандидатом изначально проводится предварительное собеседование по телефону. Основная цель данного этапа – пригласить потенциального кандидата на собеседование. В ходе разговора может выясниться, что работа человеку не нужна. Следовательно, из всех выбранных резюме отсеиваются еще претенденты, которым не подошла данная вакансия.

Если кандидат проявляет необходимые компетенции и отвечает параметрам подбора его приглашают на интервью.

Интервью с соискателем (собеседование) проводится с целью оценки компетенций, которыми владеет соискатель. Собеседование проводит непосредственный руководитель отдела, где имеется открытая вакансия.

Принимает окончательное решение руководитель, ориентируясь на выводы, сделанные начальником отдела. Принятому на работу кандидату сообщается о положительном решении руководства и согласовывается дата выхода на рабочее место.

В дальнейшем специалисты помогают новому сотруднику адаптироваться в коллективе на время испытательного срока.

2. Адаптация. Отметим, что процесс адаптации в ООО «Марияпродукт» налажен следующим образом: за новичком закрепляется более опытный сотрудник, который курирует работу нового работника, помогает в решении поставленных задач, дает ценные советы и указания. По истечении трех месяцев по результатам работы нового сотрудника руководство принимает решение о приеме данного работника на постоянную основу.

Для оценки процесса адаптации в организации было проведено анкетирование относительно сроков адаптации. Было опрошено 5 работников. В табл. 9 представлен результаты анкетирования.

Таблица 9

Результаты анкетирования по поводу сроков адаптации сотрудников ООО «Марияпродукт»

Сотрудник	1. Укажите срок работы в данной организации (в месяцах)	2. В какой период своей деятельности Вы почувствовали, что овладели профессиональными навыками (в месяцах)?	3. В какой период Вы почувствовали, что вошли в коллектив (в месяцах)?	Средний срок (по вопросам 2 и 3), в месяцах
1	2	3	4	5
Директор	84	3	2	2,5
Начальник отдела продаж	46	2	3	2,5
Главный бухгалтер	77	4	3	3,5
Бухгалтер	7	4	5	4,5
Товаровед	14	2	3	2,5
Менеджер по продажам	36	5	4	4,5

Окончание таблицы 9

1	2	3	4	5
Менеджер по продажам	15	2	2	2
Менеджер по продажам	9	4	3	3,5
Средний срок, мес.	36	3,3	3,1	-

Источник: разработка автора

Для большей наглядности результаты анкетирования представим на рисунке 3.

Рисунок 3 – Средние сроки адаптации сотрудников в ООО «Марияпродукт»

Как видно из представленных выше данных, средний стаж работы опрошенных респондентов составляет 36 месяцев, из которых в среднем 3,3 месяца им понадобилось на то, чтобы овладеть необходимыми профессиональными навыками и 3,1 месяца для того, чтобы войти в коллектив.

Такие результаты нельзя назвать удовлетворительными: период адаптации связан со стрессовым состоянием сотрудника. Период вхождения в коллектив, который длится для нового работника более 3 месяцев, также показатель неудовлетворительный, так как свидетельствует о не совсем здоровом социально-психологическом климате в коллективе, создающийся вокруг новых сотрудников.

Можно выделить несколько проблем, которые могут негативно влиять на процесс адаптации в ООО «Марияпродукт». Первой проблемой является отсутствие прописанной и закрепленной в стандарте организации программы мероприятий по адаптации персонала, и вторая – отсутствие «Положения о наставничестве». Решение данных проблем может снизить процент текучести кадров на испытательном сроке и сократить период адаптации новых сотрудников.

3. Мотивация. В ООО «Марияпродукт» ценится и поощряется в сотрудниках желание и способность делать все возможное для повышения качества выполняемой работы и проявления ответственности за ее результаты.

Сотрудники ценятся за результат, за их вклад в ООО «Марияпродукт». В организации применяется как материальная, так и нематериальная мотивация. Основными инструментами материальной мотивации является система оплата труда и премирования. Оплата труда и премирование производятся в соответствие с Положениями об оплате труда, утвержденными в установленном порядке.

Работникам устанавливаются следующие доплаты и надбавки к тарифным ставкам (окладам):

- за совмещение профессий (должностей), расширение зоны обслуживания или увеличение объема выполняемых работ, выполнение наряду со своей основной работой обязанностей временно отсутствующего работника до 100 % тарифной ставки (оклада);

- при работе на контрактной форме найма – до 50 % к тарифной ставке.

За каждый час работы в сверхурочное время, в государственные праздники, праздничные и выходные дни сверх заработной платы, начисленной за указанное время, производится доплата:

- работникам со сдельной оплатой труда – не ниже сдельных расценок;

- работникам с повременной оплатой труда – не ниже часовых тарифных ставок (окладов).

Устанавливается постоянным работникам надбавка за стаж работы в ООО «Марияпродукт» в следующих размерах:

- от 1 года до 5 лет – 5 %;

- от 5 до 10 лет – 10 %;

- от 10 до 15 лет – 15 %;

- свыше 15 лет – 20 %.

Установлены ежемесячные доплаты:

- молодым специалистам с высшим и средним специальным образованием в течении двух лет со дня заключения с ними трудового договора (контракта) в двукратном размере тарифной ставки первого разряда, установленной в РФ.

Оплата труда производится в пределах средств заработанных трудовым коллективом. При наличии прибыли по решению нанимателя выплачиваются премии ежеквартально и по итогам года. При наличии прибыли по решению дирекции выплачивается премия к праздничным датам в размере до 2 % от фонда заработной платы.

Проведем оценку эффективности использования средств для материального стимулирования работников в таблице 10.

Таблица 10

Анализ показателей эффективности материального стимулирования труда ООО «Марияпродукт» за 2017-2018 гг.

Наименование показателей	2017 г.	2018 г.	2018 г. в % к 2017 г.
Выручка от реализации товаров, тыс. руб.	53 038	55 163	104,0
Расходы на оплату труда тыс. руб.	1 269	1 592	125,5
Прибыль от реализации, тыс. руб.	62	339	550,0
Выручка от реализации на 1 рубль расходов на оплату труда, руб.	41,796	34,642	82,9
Прибыль на один рубль расходов на оплату труда, руб.	0,049	0,213	438,3
Уровень расходов на оплату труда в % к товарообороту	2,39	2,89	на 0,5 п.
Интегральный показатель эффективности использования расходов на оплату труда	1,4	2,7	190,6

Источник: разработка автора

Как видно из данных таблицы 10 уровень расходов на оплату труда увеличивается, что обусловлено увеличением численности персонала, и составляет 2,89 % в 2018 году. Интегральный показатель эффективности использования расходов на оплату труда увеличивается в на протяжении 2017-2018 гг. За 2018 год значение показателя 2,7 против 1,4 в 2017 году. Следовательно, можно сделать вывод о повышении эффективности материального стимулирования труда.

Инструментами нематериальной мотивации, наиболее часто используемыми в ООО «Марияпродукт», являются публичная похвала, поздравление сотрудником организации со значимыми датами (день рождения, бракосочетание, рождение ребенка), а также гибкий рабочий график.

Необходимо отметить, что в организации проводится ежегодный опрос сотрудников на определение уровня удовлетворенности системой мотивации. Однако, данный опрос носит чисто формальный характер и по его результатам никаких действий не предпринимается.

4. Развитие. ООО «Марияпродукт» время от времени организует корпоративные тренинги, в основном по продажам.

Цель обучения – развитие персонала в соответствии с потребностями стратегии, разработка и трансляция ноу-хау, обеспечивающих конкурентного преимущества. Последний тренинг был проведен в июне 2018 год и был посвящен организации работы с возражениями клиентов. Среди недостатков отметим, что по результатам обучения, оценка его эффективности не осуществляется.

5. Социальная политика. Мероприятия социальной политики направлены на поддержку и защиту работников организации, рост профессиональной результативности и патриотизма сотрудников ООО «Марияпродукт».

Предприятие стремится обеспечить сотрудников такими условиями труда и отдыха, которые позволяют им эффективно работать, достигая материального благополучия и самореализации.

В ООО «Марияпродукт» производятся такие социальные выплаты, как:

- материальная помощь;

- ценные подарки (материальная помощь) к юбилейным датам работников общества;

- ценные подарки (материальная помощь) работникам общества к праздничным датам (23 февраля, 8 марта, Новый год и др.).

Материальная помощь выплачивается:

- при уходе в очередной отпуск в размере не более 2-х должностных окладов работника согласно штатного расписания (при условии работы в Обществе полный календарный год);

- при вступлении работника в брак в первый раз не более 30 базовых величин;

- в связи со смертью близких родственников работника (родителей, детей, супругов) в размере не более 15 базовых величин;

- в связи со смертью работника оказывать членам его семьи помощь не более 50 базовых величин.

Единовременная выплата к Новогоднему празднику составляет не более одного должностного оклада.

В целом по результатам проведенного анализа системы управления персоналом можно выявить следующие недостатки (таблица 11).

Управление персоналом в ООО «Марияпродукт» рассматривается как сочетание принципов стратегической и текущей деятельности, индивидуального и коллективного влияния комплексного решения проблем оплаты и дисциплины труда, его защиты безопасности, гигиены, а также использование эффективных коммуникаций, основанных на позитивных отношениях внутри и за пределами предприятия.

Таблица 11

Недостатки системы управления персоналом в ООО «Марияпродукт»

Элемент системы управления	Недостатки
Подбор персонала	подбор персонала осуществляется только по собеседованию, не используются информационные технологии для оценки кандидатов, не осуществляется психологическое тестирование
Адаптация	отсутствие прописанной и закрепленной в стандарте организации программы мероприятий по адаптации персонала, отсутствие «Положения о наставничестве»
Мотивация	размер заработной платы не зависит от вклада работника, слабо развита нематериальная мотивация

Источник: разработка автора

Важными условиями, которые обеспечивают качественную работу, является наличие высококвалифицированного персонала, эффективное и целеустремленное применение современных методов управления и стиля руководства, компетентность в определении политики, стратегии и управленческих функций. Кадровая политика ООО «Марияпродукт» нацелена, прежде всего, на совершенствование управления персоналом, повышение его качества и эффективности труда при оперативном решении заданий, которые стоят перед организацией.

Для более подробного изучения эффективности сложившейся кадровой политики была разработана анкета и проведено добровольное анонимное анкетирование по следующей форме (таблица 12), в котором приняли участие все работники.

Таблица 12

Образец вопросной карточки

Вопрос	Варианты ответа
1.Устраивают ли Вас условия труда?	Да	Нет
2. Видите ли Вы перспективы карьерного роста в своей работе?	Да	Нет
3. Устраивает ли Вас уровень заработной платы?	Да	Нет
4. К Вам хорошо относится вышестоящее руководство?	Да	Нет
5. Вам нравится ваша работа?	Да	Нет
6. Вы хотели бы повысить свои навыки путём обучения?	Да	Нет
7. Вы ответственно выполняете свою работу?	Да	Нет
8. Получали ли Вы за свой труд премии, грамоты, поощрения?	Да	Нет
9. Нужно ли проводить корпоративные мероприятия?	Да	Нет

Источник: разработка автора

Итоги опроса представлены в таблице 13.

Таблица 13

Результаты анкетирования

Вопрос	Да (%)	Нет (%)
1.Устраивают ли Вас условия труда?	75	25
2. Видите ли Вы перспективы карьерного роста в своей работе?	62,5	37,5
3. Устраивает ли Вас уровень заработной платы?	25	75
4. К Вам хорошо относится вышестоящее руководство?	100	0
5. Вам нравится ваша работа?	75	25
6. Вы хотели бы повысить свои навыки путём обучения?	37,5	62,5
7. Вы ответственно выполняете свою работу?	100	0
8. Получали ли Вы за свой труд премии, грамоты, поощрения?	87,5	12,5
9. Нужно ли проводить корпоративные мероприятия?	87,5	12,5

Источник: разработка автора

По итогам анкетирования можно сделать вывод, что в ООО «Марияпродукт» необходимо уделить внимание:

- совершенствованию организации оплаты труда. Необходимо привязать размер заработной платы к объему выполненных работ;

- проведению корпоративных мероприятий, которые позволят сплотить коллектив и улучшить морально-психологический климат.

3. Совершенствование менеджмента человеческих ресурсов в ООО «Марияпродукт»

3.1. Разработка мероприятий по совершенствованию системы материального стимулирования в ООО «Марияпродукт»

Разработка стимулирующей системы вознаграждений в организации предполагает:

- привлечение в организацию квалифицированного конкурентоспособного персонала;

- мотивирование сотрудников к более производительному труду, достижению высокого уровня индивидуальных (групповых, организационных) показателей деятельности (уровней результативности);

- стимулирование желательных видов поведения работников (профессиональный рост, творчество, трудовая активность, дисциплина и ответственность);

- формирование лояльности работников, их приверженности организации, удержание персонала.

В качестве направления совершенствования системы материального стимулирования предлагается разработать систему премирования на основе KPI.

KPI позволяют производить контроль рабочей активности персонала, подразделений и предприятия в целом.

В принципе это система, которая называется управление по целям, которая позволяет предусматривать возможные результаты и помогает планировать пути их достижения.

KPI и мотивация персонала стали неразрывными понятиями, так как с помощью данных показателей можно создать совершенную и эффективную систему мотивации и стимулирования сотрудников предприятия оптовой торговли.

Внедрение системы позволит:

- мотивировать сотрудника на выполнение поставленных целей;

- установить соотношение между сформированным планом и реальным положением дел в каждый момент времени;

- увидеть результаты работы.

Система будет создана для удовлетворения интересов и потребностей персонала и организации в целом.

На рисунке 4 представлена новая методика расчета премии.

Рисунок 4 – Состав доходов сотрудников ООО «Марияпродукт»

В таблице 14 приведены основные изменения в системе материального стимулирования сотрудников ООО «Марияпродукт».

Таблица 14

Основные изменения в системе оплаты и стимулирования труда ООО «Марияпродукт»

Изменения	Содержание	Значение
Изменена структура дохода сотрудников	Введены: − Постоянная часть. − Ежемесячное премирование. − Бонус по итогам года.	−Повышение управляемости. −Усиление взаимосвязи между результатами труда и выплатами.
Изменены соотношения постоянной и переменной частей дохода сотрудников	Перераспределение постоянной и переменной части в зависимости от влияния на бизнес-результат.	−Увеличение персональной ответственности за основной результат. −Увеличение управленческого рычага.
Изменены условия и показатели премирования	В Положение о премировании войдут наиболее значимые показатели из персональных карт ключевых показателей эффективности.	Все показатели разработаны с учетом стратегии предприятия и нацелены на выполнение установленных целей и задач.
Введено понятие «целевое» значение	Помимо установленных базовых показателей, вводятся показатели, направленные на агрессивные результаты.	Активизация резервов с целью получения дополнительного дохода.

Источник: разработка автора

Показатели премирования конкретным структурным подразделениям (работникам) рекомендовано устанавливать исходя из назначения и роли каждого подразделения (работника) в деятельности ООО «Марияпродукт», выполняемых ими функций, поставленных задач, потенциальных возможностей улучшения данного показателя и его значимости для повышения эффективности деятельности и качества работы.

Цель ООО «Марияпродукт» должна быть тесно связана с целями подразделений, так же необходимо учитывать функции и зоны ответственности сотрудников, в соответствии с их должностными инструкциями.

При разработке KPI рекомендуется использовать не более 10 ключевых показателей, что позволит исключить перегрузки руководства по планированию и отслеживанию показателей. Для мотивации сотрудников принято использовать 3-5 показателей KPI.

Рассмотрим схему новой системы премирования на примере менеджера по продажам (таблица 15).

Таблица 15

Показатели эффективности деятельности менеджера по продажам ООО «Марияпродукт»

Показатель деятельности	Измерение/расчет
Увеличение выручки от реализации	КПЭ ≥ 120 % → 15% 110% ≤ КПЭ < 120% → 13% 105% ≤ КПЭ < 110% → 11% 100% ≤ КПЭ < 105% → 10%
Привлечение новых клиентов	КПЭ ≥ 10 → 10% 6 ≤ КПЭ < 9 → 7% 1 ≤ КПЭ < 5 → 5%
Дебиторская задолженность	КПЭ < 100 % → 10% 101 ≤ КПЭ < 110 → 5% КПЭ ≥ 111 % → 0%

Источник: разработка автора

Согласно данным, представленным в таблице 15, при выполнении плана по выручке на 120 % и более менеджеру по продажам будет начислена премия в размере 15 % от оклада, при выполнении плана по выручке в размере 110-119 % премия составит 13 % и т.д.

Аналогичный расчет по показателям количество привлеченных новых клиентов и дебиторская задолженность.

Максимально возможный размер ежемесячной премии составит 35 % от оклада.

Данные по выполнению КПЭ фиксируются на 1-е число месяца, следующего за отчетным.

Для осуществления указанных рекомендаций требуется выполнить мероприятия по реализации стратегии совершенствования системы оплаты труда. Данные мероприятия представлены в таблице 16.

Таблица 16

Мероприятия по совершенствованию системы оплаты труда в ООО «Марияпродукт»

Действие	Сроки
1. Формирование проектной группы в количестве 3 человек	10 дней
2. Определение проектной группой показателей и их коэффициентов на основе опроса руководителей структурных подразделений	15 дней
3. Проведение мозгового штурма по определению окончательных показателей	10 дней
4. Разработка проектной группой плановых показателей для премирования персонала	15 дней
5. Окончательное утверждение новой системы оплаты труда и премирования	3 дня

Источник: разработка автора

Ожидается, что новая система оплаты труда и премирования будет введена с 01.05.2020 года.

Помимо изменения системы премирования считаем целесообразным проведение следующих мероприятий:

1 Поощрение менеджера, выполнившего наибольшую выручку по итогам месяца, сертификатом «Магнит» на сумму 500 руб.

2 Поощрение сотрудника, проработавшего в ООО «Марияпродукт» 1, 5 и 10 лет ценными подарками. Например, сотруднику проработавшему один год может вручаться электрочайник или фен, работник, который проработал в организации 5 лет может вручаться более ценный подарок – мультиварка, планшет, если же сотрудник проработал 10 лет, он может поощряться путевкой на отдых на море.

3 Поощрение дополнительного образования. Например, сотруднику, который окончил какие-либо курсы или посетил тренинги по специальности, может предоставляться бонус в виде абонемента в бассейн или в спортзал.

Делая общий вывод, можно сказать, что после внедрения данных предложений повыситься уровень сервиса в ООО «Марияпродукт» и на прямую увеличение лояльности клиентов. Все это повлечет за собой повышение уровня продаж, что напрямую связано с ростом выручки от реализации ООО «Марияпродукт», даже без учета привлечения новых клиентов.

3.2. Разработка мероприятий по совершенствованию отбора персонала в ООО «Марияпродукт»

Для совершенствования процедуры отбора персонала рекомендуется повысить эффективность методов оценки персонала, чтобы:

- повысить достоверность результатов измерения эффективности труда и уровня компетенции сотрудников;

- выявить проблемные места в действующей системе оценки и выработать план по их устранению или корректировке;

- обеспечить принятие управленческих и кадровых решений в максимальной степени отвечающим стратегическим целям компании.

Кандидатов в ООО «Марияпродукт» предлагается оценивать на базе, разработанной фирмой 1С – программы оценки персонала на основе специальных методов.

В продукт входят соответствующие модули:

- Профессионального и психологического тестирования.

- Модели компетенций.

- Оценки результатов труда по KPI.

Функциональными направлениями программы 1С: Предприятие в подсистеме «Оценка персонала» являются:

- Аттестация персонала и анализ результатов труда.

- Мониторинг социально-психологического климата в коллективе в процессе реализации новых либо рискованных управленческих решений.

- Исследование сильных и слабых сторон проектных и управленческих команд.

- Создание команд профессионалов с учетом индивидуально-психологических особенностей каждого сотрудника.

- Отбор и прием кандидатов на основе анализа оцениваемых качеств, проведения кадровых конкурсов, ротации персонала с учетом соответствия работников должностным требованиям.

- Внедрение системы компетенций персонала, осуществление прогнозирования поведения сотрудников в типичных ситуациях с целью выявления потенциального риска, связанного с деятельностью работников.

- Запуск автоматизированных процессов, включая ассессмент и аттестацию персонала.

- Оценка труда работников в системе показателей эффективности (KPI).

Структура программы «1С: Предприятие 8. Оценка персонала» и реализованные в ней персонал-технологии представлены на схеме ниже (рисунок 5).

Методики, реализованные в программе:

- Оценка (обратная связь) методом 360 градусов. В программу внесен готовый кластер из 54 компетенций.

- Психодиагностика: в программе заложен блок готовых тестов для всесторонней психологической оценки кандидатов и сотрудников.

- Конструктор тестов знаний и навыков, поддерживающий 8 различных типов ответов.

- Проектирование управленческих и проектных команд по методикам Р. Белбина, Т.Ю. Базарова, Д. Кейрси. Реализован автоматический расчет.

- Регламентированная трудовым законодательством аттестация: учет приказов об аттестации, аттестационных листов.

- Оценка сотрудников по KPI с учетом весов KPI и желаемых тенденций (максимизация, минимизация, стабилизация).

Рисунок 5 – Структура программы «1С: Предприятие 8. Оценка персонала»

Новая возможность программы, доступная для ее пользователей – работа с KPI (Key Performance Indicators).

В целом построение эффективной системы оценки персонала в любой организации позволит каждому сотруднику повышать свой статус и квалификацию.

Адаптация.

В результате анализа персонала и оценки действующей системы адаптации персонала на ряде предприятий было выявлено, что в организации имеется ряд проблем, а именно:

- длительный период приспособления вновь принятых работников к требованиям и условиям труда принятых в организацию;

- отсутствие у новых сотрудников благоприятного и позитивного отношения к работе, наличие чувства дискомфорта, тревожности и неуверенности.

Следовательно, одним из важнейших условий для развития любого предприятия, является успешная адаптация его персонала. Чтобы время и деньги, потраченные на поиск и отбор персонала не были потрачены неэффективно, и специалисты не оказались бесполезным приобретением, необходимо создавать такую систему адаптации, чтобы вновь прибывший работник легко мог влиться в корпоративную культуру, в принятую систему отношений компании и был высоко лоялен к ней.

Для устранения существующей негативной тенденции необходимо усовершенствовать процесс адаптации персонала в организациях, тем самым существенно развить и усовершенствовать внутреннюю среду организации в области групповой динамики коллектива, производительности труда, текучести кадров и других определяющих показателей деятельности ООО «Марияпродукт» с помощью применения современных научно-практических методов, таких как:

1) методы психологического характера:

- индивидуальное собеседование;

- индивидуальные и групповые тренинги;

- специальное анкетирование для выявления проблем сотрудника, связанных с адаптацией.

2) методы организационного характера:

- закрепление за вновь принятым сотрудником персонального куратора (наставника) на время испытательного срока;

- создание условий для установления личных коммуникаций с коллегами в неформальной обстановке.

Внедрение программы по совершенствованию системы адаптации персонала позволит решить существующие проблемы и повысить уровень деловой активности ООО «Марияпродукт» через увеличение ее абсолютного показателя – выручки от реализации продукции, товаров, работ, услуг, что тоже является не маловажным фактором.

При наличии проекта по совершенствованию системы адаптации персонала, длительность периода адаптации работника как правило, приравнивается к длительности испытательного срока.

Предлагаемые нами мероприятия по совершенствованию системы управления адаптацией персонала организации рассмотрим подробнее ниже.

Основной целью процесса адаптации вновь принятых работников, является достижение необходимой эффективности их работы в наиболее короткие сроки, при этом с отсутствием чувства дискомфорта, тревожности и неуверенности, а также благоприятного и позитивного отношения к работе.

Для достижения цели ООО «Марияпродукт» предлагается решить следующие задачи процесса адаптации:

- ознакомление с целями, задачами, организационной структурой, спецификой деятельности структурного подразделения и организации в целом;

- обеспечение эффективной реализации целей и задач вновь принятых работников в соответствии с целями и задачами;

- знакомство с работниками структурного подразделения, корпоративной культурой, традициями, вовлечение вновь принятого работника в систему внутренних коммуникаций;

- ускорение процесса обучения профессиональным навыкам, развитие способности самостоятельно и качественно выполнять возложенные на вновь принятого работника задачи по занимаемой должности;

- снижение количества ошибок, связанных с включением вновь принятого работника в трудовую деятельность;

- формирование имиджа предприятия как привлекательного работодателя;

- формирование у вновь принятых работников лояльности к предприятию;

- обеспечение комфортных условий для работы и недопущение производственных и межличностных конфликтов.

Реализацию программы по адаптации предлагаем начинать с организации профессионального отбора. Если специалист подобран на должность удачно, это обеспечивает успешность дальнейшей его деятельности.

Далее, следует процедура адаптации с проведением тестовых мероприятий и собеседования, с целью выявления соответствия профессионально важных качеств соискателя критериям, установленным для должности.

В случае удачного прохождения мероприятий, кандидату назначается день, когда он должен будет приступить к деятельности. Предлагаем процесс адаптации вновь принятых работников, разделить на следующие подпроцессы:

- оформление приема на работу;

- введение в организацию;

- введение в должность;

- завершающий этап функционирования.

Адаптация считается эффективной, если достигнуты все цели на подпроцессах. Показателем эффективности этого этапа является выполнение целей и задач вновь принятым работником на период срока испытания. Существенно облегчит процедуру совершенствования системы адаптации разработка необходимой документации.

Для совершенствования системы адаптации персонала необходимо реализовать предлагаемые мероприятия, разбив их на этапы (рисунок 6).

Рисунок 6 – Этапы реализации проекта

Адаптацию персонала можно рассматривать как процесс и как результат. При рассмотрении первого аспекта организация с помощью своих намерений и инструментов создает определенные условия вхождения работника в должность, социальный климат и имеющуюся организационную культуру. С позиции результата, разработанная модель адаптации после ее внедрения и грамотного управления может быть получен результат, как субъективный, так и объективный.

Таким образом, цель процесса адаптации ООО «Марияпродукт» получить мотивированный персонал в короткие сроки, нацеленных не только на личный результат, но и увязанный с организационными задачами. После чего можно говорить об эффективности разработанного механизма адаптации для данного предприятия. В результате новый сотрудник начинает позитивно влиять на конкурентные преимущества организации. Также грамотно спланированная адаптация влияет на увеличение производительности труда и снижает расходы на подбор персонала.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Менеджмент человеческих ресурсов представляет собой совокупность различных способов и методов организации эффективной работы персонала и от эффективности ее осуществления зависит достижение цели компании, поэтому необходимо постоянно совершенствовать систему управления персоналом.

ООО «Марияпродукт» осуществляет оптовую торговлю продовольственными товарами. Основной вид реализуемых товаров – молочная продукция, мясных товаров, бакалейных товаров, консервации, соков и др. продукции.

Деятельность ООО «Марияпродукт» за 2017-2018 гг. характеризуется увеличением выручки от реализации, валовой прибыли, прибыли от реализации, чистой прибыли, показателей рентабельности.

Численность работников ООО «Марияпродукт» по состоянию на конец 2018 год составила 8 человек и увеличилась относительно прошлого периода на 1 человека. План по общей численности выполнен на 88,9 %,

За 2017-2018 гг. на предприятии наблюдается увеличение численности молодых работников и работников с высшим образованием. Также в анализируемом периоде наблюдается снижение коэффициента выбытия.

Основными элементами кадровой политики ООО «Марияпродукт» являются подбор, адаптация, мотивация, развитие и социальная политика.

Поиск сотрудников осуществляется по объявлениям на специализированных сайтах в сети Интернет, подбор работников на вакантную должность проводится по собеседованию.

Для адаптации нового сотрудника за ним на время испытательного срока закрепляется более опытный сотрудник, который курирует его работу. По результатам опроса, проведенного среди сотрудников, было выяснено что средний период адаптации составляет 3,4 месяца, также период вхождения нового работника в коллектив также составляет 3,4 месяца, что является не совсем удовлетворительным показателем.

В организации применяется как материальное, так и нематериальное стимулирование. Экономическая эффективность материального стимулирования работников за 2017-2018 гг. увеличивается, но сотрудники не удовлетворены сложившейся системы мотивации, так как не видят связи между размером оплаты труда и объемом выполненных работ.

Система обучения в организации представлена организацией тренингов, в большей мере по продажам. Но оценка эффективности системы обучения в ООО «Марияпродукт» не производится.

Мероприятия социальной политики в организации нацелены на поддержку и защиту работников организации.

Для оценки сложившейся кадровой политики было проведено анонимное анкетирование работников, в котором приняло участие 8 человек. По итогам анкетирования можно сделать вывод, что в ООО «Марияпродукт» необходимо предусмотреть мероприятия по совершенствованию организации оплаты труда и совершенствованию системы оценки персонала.

В качестве направления совершенствования системы материального стимулирования предлагается разработать систему премирования на основе KPI.

Кандидатов в ООО «Марияпродукт» предлагается оценивать на базе, разработанной фирмой 1С – программы оценки персонала на основе специальных методов. В продукт входят соответствующие модули: профессионального и психологического тестирования, модели компетенций, оценки результатов труда по KPI.

   

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Алиев В.Г. Организационное поведение. - М.: Экономика, 2015. - 345 с.
2. Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами. - М.: ИНФРА-М, 2015. – 278 с.
3. Арутюнов В.В. Управление персоналом: учеб. пособие / В.В. Арутюнов, И.В. Волынский. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2015. – 423 с.
4. Веснин В. P. Управление персоналом. Теория и практика: учебник /В.Р. Веснин. – М.: Проспект, 2017. – 321 с.
5. Ветошкина Т. А. Формирование менеджмента качества персонала // Кадровик. – 2018. - № 1. – С. 23-25
6. Виханский О.С. Менеджмент: учебник / О.С.Виханский. - М.: МГУ, 2017. – 443 с.
7. Грачев В. А. Функции службы управления персоналом организации и их систематизация // Кадровик. – 2018. - №5. – С. 17-19
8. Дятлов В.А. Управление персоналом: учеб. пособие / В.А. Дятлов. - М.: ПРИОР, 2017. - 594 с.
9. Зайцева Т. В. Управление персоналом: учеб. / Т. В. Зайцева, А. Т. Зуб. – М.: ИНФРА-М, 2017. - 493 с.
10. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: учеб. / А.Я. Кибанов. - М.: ИНФРА-М, 2017. – 378 с.
11. Котова Л. А. Ключевые показатели эффективности системы управления персоналом // Кадровик. – 2018. - №12. – С. 27-29
12. Кошелева Ю. А. Мотивация персонала / Ю. А. Кошелева, М. А. Архипов, М. А. Токарева // Управление персоналом. – 2018. - №1. – С. 33-35
13. Латыпова З.И. Изменение ценностей человека в условиях становления общества потребления // Вестник ВЭГУ. – 2018. - №1. – С. 43-45
14. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. - М.: ИНФРА-М, 2018. – 489 с.
15. Менеджмент: Учебное пособие / Под ред. В.В.Лукашевича, Н.И.Астаховой. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2016. – 453 с.
16. Моргунов Е.Б. Управление человеческими ресурсами в организации: учеб. пособие / Е. Б. Моргунов, Е. В. Маслов, П. В. Шеметов, С. Г. Попов. – М.: ИНФРА-М, 2017. – 396 с.
17. Одегов Ю. А. Подходы к управлению человеческими ресурсами и их влияние на оценку эффективности работы с персоналом / Ю. А. Одегов, Л. А. Котова // Кадровик. – 2018. - №2. - С. 43-45
18. Основы управления персоналом: учеб. / Под ред. Розарёновой Т.В. - М.: ГАСБУ, 2017. – 353 с.
19. Травин В. В. Менеджмент персонала предприятия. - М.: Дело, 2017. – 375 с.
20. Управление персоналом: учебник / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - М.: ЮНИТИ, 2017. – 495 с.
21. Шапиро С.А., Основы управления персоналом в современных организациях. Экспресс-курс / С.А.,  Шапиро, О.В.  Шатаева. -  М.: ГроссМедиа, РОСБУХ, 2017. – 449 с.