Корпоративная культура в организации(Теория корпоративной культуры в логистическом предприятии)

Содержание

Введение 2

Глава 1. Теория корпоративной культуры в логистическом предприятии 1.1. Понятие и структура корпоративной культуры 4

1.2. Система управления в логистическом предприятии 12

1.3. Оценка культуры в логистическом предприятии 25

1.4. Корпоративные кодексы транспортных и логистических компаний 39

Глава 2. Анализ деятельности ОАО «РЖД» 42

2.1. Общая характеристика ОАО «РДЖ» 42

2.2. КСО в организации 48

2.3. Организация и управление корпоративной культурой в ОАО «РЖД» 50

2.4. Формирование корпоративной культуры в ОАО «РЖД» 60

Заключение 64

Список использованной литературы 66

Введение

Актуальность исследования. Успешное развитие предприятий зависит от их способности генерировать и осуществлять различные инициативы: выпуск новой продукции, совершенствование технологий, внедрение новых, более прогрессивных, способов организации производства, сбыта, взаимодействия с клиентурой, а также одним из основных направлений выступает формирование корпоративной культуры.

Формирование корпоративной культуры на предприятиях в настоящее время приобретает особое значение, т.к. позволяет реализовать, обобщить широкий спектр вопросов адаптации человека к внешним условиям, учета личного фактора в построении системы управления персоналом организации. Корпоративная культура в условиях современной рыночной экономики, выступает одной из наиболее важных сфер жизни любого предприятия, способной многократно повысить эффективность ее деятельности.

Сложившаяся ситуация создает потребность в специалистах, обладающими глубокими знаниями в области формирования корпоративной культуры. Именно от того, насколько полно и прочно будут они вооружены необходимыми знаниями, и насколько умело, эффективно и своевременно они смогут применять их на практике, зависит то, как организация сможет адаптироваться к условиям и требованиям рынка, и сможет ли она достичь поставленные перед ней цели. Этим и обусловлена актуальность курсовой работы.

Цель работы – изучить особенности формирования корпоративной культуры на предприятии.

Объект работы – ОАО «РЖД»

Предмет работы – корпоративная культура предприятия.

Задачи исследования:

Информационную базу проведенных исследований составили учебная и научная литература по рассматриваемой тематике, а также официальные данные ОАО «РЖД».

Глава 1. Теория корпоративной культуры предприятия

1.1. Понятие и структура корпоративной культуры

Корпоративная культура является важной составляющей успешного функционирования организации, позитивного отношения к работе и эффективности труда. Она оказывает влияние на отношение сотрудников к организации, результаты деятельности коллег.

В условиях радикальных социально-экономических преобразований в России корпоративная культура стала значимым фактором, влияющим на эффективность и конкурентоспособность организаций. Зарубежными исследователями установлено, что процветающие организации характеризуются высоким уровнем развития корпоративной культуры. Современными российскими учеными этот факт признается, ими делаются определенные шаги применения и адаптации методик диагностики зарубежных авторов. Умение анализировать и оценивать корпоративную культуру способствует принятию управленческих решений, направленных на повышение эффективности деятельности организации. Занковский А. Н. определяет корпоративную культуру как своего рода программное обеспечение сознания, как ценностно-смысловое поле, способное задавать направленность поведению и деятельности сотрудников^[1].

Львов Д. В. под корпоративной культурой предлагает понимать систему событий и процессов, конституируемых, с одной стороны, типовыми экзистенциальными переживаниями, состояниями, стереотипами восприятия и образами, с другой стороны — декларируемыми и латентными нормами и ценностями.^[2]

Михайлина С. А. определяет корпоративную культуру как комплекс тех необходимых знаний, навыков, верований, а также разделяемых данным кругом профессионалов ценностей и норм поведения, которые формируются в ходе совместной деятельности членов организации для достижения общих целей и позволяют им действовать взаимоприемлемым образом, исполнять значимые для них роли.^[3]

Корпоративная культура как сложившиеся традиции и руководящие принципы существует в каждой организации. Можно сказать, что она является основой жизненного потенциала предприятия: то, ради чего люди стали членами одной команды; то, как строятся отношения между ними; какие устойчивые нормы и принципы жизни и деятельности предприятия они разделяют.

Корпоративная культура — это модель поведения, образ жизни, мышления, система норм и профессиональных ролей. Формирование корпоративных ценностей — это целенаправленный процесс введения, распространения и использования корпоративных ценностей, создание условий для развития традиции поведения в организации.^[4]

Корпоративная культура основывается на следующих принципах:

- комплексность развития организации (представление о назначении организации, ее деятельности и т. д.);

- определение ценностей;

- соблюдение традиций;

- отрицание силового воздействия;

Первостепенную роль в становлении, развитии и функционировании корпоративной культуры играет руководитель организации, именно он формирует ее основные ценности. В целом, корпоративная культура направлена на развитие чувства:

- гордости сотрудников за свою организацию;

- причастности к деятельности организации; - полезности своей работы.

Корпоративная культура ориентирована на обеспечение сплоченности, интеграции сотрудников, формирование кодекса поведения, развитие мотивации деятельности и ответственности за достижение поставленных целей [10,с.79]. ^[5]

Многообразие существующих форм мотивации можно представить следующими группами:

- косвенная мотивация (гибкий график работы, социальный пакет, предоставление отпуска и т. д.);

- организационная мотивация (делегирование полномочий, расширение зоны ответственности, стиль поведения и общения и т. д.);

- моральная мотивация (психологический климат в коллективе, карьерный рост, общественное признание заслуг, социальный статус и т. д.).

Любая корпоративная культура состоит из нескольких слоев разной «глубины».

Рисунок 1. Модель организационной культуры Шейна

Существует ряд мероприятий, адресованных на поддержание корпоративной культуры: кадровая политика (критерии должностного роста, кадровых решений и т. д.); введение системы поощрения и стимулирования; введение системы наказания; распространение корпоративной символики; определение традиций (правила внутреннего трудового распорядка, стиль общения с коллегами, введение дресс-кода и т. д.).

1.2 Виды и структура корпоративной культуры организации

Существует несколько видов корпоративной культуры предприятия, в зависимости от основных ролей, распределяемых между участниками трудовых отношений (сотрудниками и руководителями разного уровня), принципов их взаимодействия^[6].

«Культура власти». Организации с таким видом культуры, как правило, имеют жесткую иерархическую структуру. Особая роль отводится лидеру, его личным качествам и способностям. Критерии личной преданности стоят на первом месте при осуществлении подбора персонала. От этого зависит и карьерный рост сотрудников. Примеры «культуры власти» можно найти в маленьких предпринимательских организациях.

«Ролевая культура». Такой вид корпоративной культуры характеризуется строгим функциональным распределением ролей и специализацией участков. Функционирование осуществляется на основе системы правил, процедур и стандартов деятельности, соблюдение которых должно гарантировать его эффективность. Основной источник власти – положение, занимаемое в иерархической структуре, а вовсе не личные качества лидера. Отношение к силе личности неодобрительное. Организация с таким видом успешно работает в стабильной окружающей среде. Олицетворением ролевой культуры является бюрократия.^[7]

«Культура задачи». Данный вид корпоративной культуры ориентирован на реализацию проектов и решение задач. Коллективность и высокий профессионализм сотрудников определяют успешность деятельности организации с такой культурой. Обладатели максимального количества информации и ведущие эксперты наделяются в таких организациях властными полномочиями. Эффективность «культуры задачи» очевидна в ситуации, когда правила диктует рынок.

«Культура личности». Организации, в которых главенствует этот вид культуры, сотрудников объединяют, чтобы они могли решить собственные задачи. Власть зиждется на близости к ресурсам, профессионализме и умении договариваться. Власть и контроль носят координирующий характер. Обнаружить такой вид корпоративной культуры можно далеко не в каждой компании. Однако отдельные руководители пытаются придерживаться таких принципов. Личности в этой культуре отводится центральное место. Структура в организации предназначена для обслуживания и помощи. В одной организации возможно существование двух или более видов корпоративной культуры наряду с субкультурами. Однако такое существование способно серьезно усложнить жизнь не только организации, но и персоналу.

Признаки наличия в организации корпоративной культуры для человека стороннего, который впервые оказался в организации, укладываются в первое впечатление. Прежде всего, новый человек обращает внимание на поведение сотрудников, стиль и язык общения. Довольно показательной бывает реакция персонала на визит и присутствие посторонних. Дизайн организации также дает красноречивую характеристику. Чтобы корпоративная культура работала, необходимо заложить в кодекс организации действенные нормы и принципы.^[8].

Основные признаки корпоративной культуры:

• характер отношений руководства с персоналом;
• стили управления персоналом, отношения между работниками и организацией, способы оценки работников;
• наличие преданности или безразличие работников к организации;
• преобладание среди работников соперничества или сотрудничества;
• ориентированность на подчиненность, самостоятельность или независимость;
• ориентация на стабильность или изменения; отражение основных целей в миссии организации;
• степень принятия риска;
• уровни соотношения индивидуализма и конформизма;
• предпочтение индивидуальных или коллективных форм принятия решений.^[9]

Существование формальных и неформальных групп внутри каждой достаточно крупной организации служит подтверждением того, что корпоративная культура не является незыблемой структурой организации. В динамичной структуре корпоративной культуры, прослеживается наличие отдельных групп (являющихся носителями своих локальных «субкультур»). К примеру, разные субкультуры подразделений и администрации, могут сосуществовать, «мирясь и враждуя», в общей структуре корпоративной культуры компании.

Структура корпоративной культуры организации выражает ее общий стиль через основные элементы: корпоративный дух, корпоративную философию, профессиональное самосознание, корпоративную миссию, концепцию развития персонала, систему внутрикорпоративного информирования; обеспечивая с помощью корпоративной культуры эффективную деятельность организации.^[10]

Корпоративная культура по отношению к организации исполняет ряд важных функций.

Охранная функция создает барьер от нежелательных внешних воздействий. Эта функция реализует себя посредством различных «табу», ограничивающих норм, запретов.

Интегрирующая функция развивает у сотрудников чувство гордости за принадлежность к организации, поддерживая стремление представителей рынка труда устроиться в компанию.

Регулирующая функция создает для организации гарантию стабильности. Направлена на соблюдение правил персоналом при контактах с внешним миром; уменьшает тем самым риск нежелательных конфликтов.

Адаптивная функция корпоративной культуры облегчает приспособление новых сотрудников к организации. Реализуется через воспитание сотрудников с общими для всех нормами поведения, ритуалами и обрядами. Принимая участие в совместных мероприятиях, люди легче контактируют друг с другом.

Ориентирующая функция способствует выбору правильного направления деятельности организации ее участниками.

Мотивационная функция направлена на создание необходимых стимулов.

Имиджевая функция собирает из элементов культуры положительный образ, оказывающий благотворное воздействие на эмоции и разум.^[11]

Таким образом, корпоративная культура задает ценностные ориентиры, кадровую политику, деловую этику, формирует имидж организации. Корпоративная культура призвана сплачивать, создавать стимулы для мотивации деятельности, воодушевлять сотрудников, повышать инициативу и творчество коллектива, устранять негативные и увеличивать позитивные оценочные суждения, ориентировать на достижение общих целей и продвижение к успеху.

Корпоративная культура организации – это ее «корпоративная индивидуальность», фактор, который заставляет партнеров, клиентов и инвесторов обращать на себя внимание. Проявление корпоративной культуры во внешней среде имеет рекламную и маркетинговую значимость. Репутация организации, ее авторитет на рынке, напрямую зависят от грамотно сформированной, развитой корпоративной культуры. Культуры, которая способна сделать данную организацию привлекательной как для потенциальных, сотрудников и клиентов, так и для партнеров по бизнесу и акционеров.^[12]

Корпоративная культура может проявляться в официально утверждаемых руководством компании миссии, ценностях и правилах. Кроме того, в любой организации присутствуют неформальные правила общения и поведения. Система внутренних требований, выраженная в содержании корпоративной культуры организации, – социально-психологическая «законодательная база». Непременным условием для всех сотрудников должна быть обязательность исполнения норм этого кодекса.

2. Анализ корпоративной культуры ОАО «РЖД»

2.1. Общая характеристика ОАО «РДЖ»

Открытое акционерное общество «Российские железные дороги» входит в мировую тройку лидеров железнодорожных компаний. ОАО «РЖД» было учреждено постановлением Правительства РФ от 18 сентября 2003 года № 585. 1 октября 2003 года - начало деятельности ОАО «РЖД». Учредителем и единственным акционером ОАО «РЖД» является Российская Федерация.

ОАО «РЖД» управляет 99% от общего объема железнодорожных путей в России, то есть в его ведении находятся 85,2 тыс. км магистралей страны.

В структуру холдинга входит одна главная компания - ОАО «РЖД», 65 дочерних предприятия и 62 зависимых общества. Российская Федерация - единственный акционер ОАО «РЖД». То есть Правительством РФ назначается президент компании, а также раз в год утверждается совет директоров.

В начале своей деятельности ОАО «РЖД» получило от Министерства путей сообщения 987 предприятий, что означало практически полную передачу полномочий по управлению и обслуживанию железнодорожных путей и транспорта.

С сентября 2003 года компанию возглавил Фадеев Геннадий Матвеевич, занимавший в тот период времени пост министра путей сообщения. Именно он начал первый этап реорганизации компании.

В июне 2005 года ему на смену пришел Якунин Владимир Иванович, который в дальнейшем завершил план по реформированию ОАО «РЖД». В тот период доходы компании непрерывно росли, и она укрепила свои позиции на рынке железнодорожного транспорта. И только в период мирового финансового кризиса прибыльность ОАО «РЖД» несколько упала. Это было связано с сокращением количества грузовых перевозок, представляющих наиболее выгодное направление деятельности холдинга.

Виды деятельности:

• грузовые перевозки;
• пассажирские перевозки в дальнем сообщении;
• пассажирские перевозки в пригородном сообщении;
• предоставление услуг инфраструктуры;
• предоставление услуг локомотивной тяги;
• ремонт подвижного состава;
• строительство объектов инфраструктуры; научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы;
• предоставление услуг социальной сферы.

«РЖД» работает сейчас в условиях безотделенческой структуры. Созданы дорожные дирекции инфраструктуры, формируется ее Центральная дирекция. Без серьезных сбоев и проблем проведены организационные кадровые мероприятия по внутреннему перемещению более пятисот тысяч работников.

Эффективность работы компании напрямую связана с качеством подготовки, переподготовки и повышения квалификации работников, набора молодых специалистов.

«РЖД» традиционно сотрудничает с 9 университетами путей сообщения, 47 техникумами и колледжами железнодорожного транспорта.

В 2010 г. в Компании в соответствии со Стратегией развития кадрового потенциала ОАО «РЖД» на период до 2015 года реализовывалась единая кадровая политика, направленная на повышение эффективности деятельности и вовлеченности персонала в реализацию корпоративных задач Холдинга.

Определяющим условием кадровой политики ОАО «РЖД» было и остается совершенствование профессиональных качеств руководителей, специалистов, привлечение и закрепление молодых специалистов на производстве.

Рисунок 2. Структура управления ОАО «РЖД»

Основные показатели деятельности ОАО «РЖД» предоставлены в табл. 1.

Таблица 1

Основные показатели финансово-хозяйственной деятельности предприятия ОАО «РЖД»

Виды деятельности	Выручка от продаж		Прибыль от продаж
	2013	2014	2013	2014
Всего:	1 195 143 530	1 288 337 42	110 928 041	72 768 671
В т. ч.: Грузовые перевозки	936 228 982	1 003 112 887	140 131 453	69 862 009
пассажирские перевозки в дальнем следовании	29 065 208	7 421 176	(23 136 244)	507 207
пассажирские перевозки в пригородном сообщении	13 798 565	12 074	(29 260 606)	(64 243)
Пред-ение услуг инфраструктуры	88 406 111	87 192 364	2 181 140	(14 977 860)
Пред-ние услуг локомотивной тяги	11 809 351	11 380 034	3 031 858	2 950 385
Итого по перевозкам:	1 079 308 217	1 109 118 535	92 947 601	58 277 498
ремонт подвижного состава	27 634 492	25 130 016	496 192	1 377 030
Стр-тво объектов инфраструктуры	1 183 278	1 398 191	18 185	(770 824)
НИ и ОПКР	43 863	26 732	21 468	10 607
услуг соц. сферы	8 044 748	8 938 662	(5 222 304)	(4283 058)
Пр. виды деят-ти	78 928 932	143 725 293	22 666 899	18 157 418
Итого по прочим видам деятельности:	115 835 313	179 218 894	17 980 440	14 491 173

За 2014 год Обществом получено доходов от перевозок 1 109 118 535, расходов - 1 050 841 037. Прибыль от перевозок составила 58 277 498, при этом получены убытки от предоставления услуг инфраструктуры 14 977 860 и от пассажирских перевозок в пригородном сообщении - 64 243.

ОАО «РЖД» осуществляет свою деятельность по линейно-функциональной структуре. Структура предприятия такова: во главе предприятия находится президент компании, ему непосредственно подчиняются совет директоров, далее идут вице- призедент, начальноики железной дороги и отделения предприятий железной дороги.

Рисунок 3. Организационная структура ОАО «РЖД»

В настоящее время на предприятии: разработаны Положения о структурных подразделениях, четко определены должностные обязанности руководителей, служащих; разработаны рабочие инструкции по всем наименованиям профессий; разработаны системы и принципы материального стимулирования работников; сформирован кадровый резерв предприятия; разработаны правила внутреннего распорядка; аттестованы рабочие места; разработан коллективный договор; подписаны договора на добровольное медицинское страхование работников.

2.2. Организация и управление корпоративной культурой в ОАО «РЖД»

В системе управления корпоративной культурой в ОАО «РЖД» основными направлениями стратегии предприятия являются:

1. Укомплектование производства работниками требуемого профессионализма и квалификации для наилучшего достижения целей производства, проведение работы по дальнейшему улучшению возрастных показателей персонала.

2. Обучение, подготовка и повышение квалификации персонала, подготовка резерва на замещение руководителей.

3. Обеспечение условий, стимулирующих труд работников, обеспечение социальной направленности в работе с кадрами, защита интересов работников.

4. Всемерное укрепление трудовой дисциплины, повышение материальной и экономической ответственности персонала.

Необходимо отметить, что система кадровой службы управления предприятием охватывает такие процессы, как:

1. Планирование производственной программы, которое включает в себя: планирование под производственную программу потребности в трудовых ресурсах; в материальных ресурсах; в производственных мощностях.

2. Оперативный учет выполнения производственной программы:

– оперативный учет реализации услуг по транспортировке и перевозке (в т. ч. пооперационный);

– оперативный учет выработки (дневной, сменный);

– оперативный учет реализации транспортных услуг;

– оперативный учет платежей.

3. Управление ходом реализации транспортных услуг: управление реализацией услуг перевозки и транспортировки; управление закупками сырья, материалов; управление кадровыми перемещениями.

Рассмотрим списочную численность работников предприятия

Из данных таблицы 4 видно, что в основном на предприятии работают люди со средним с средне специальным образованием, но работников со средне специальным образованием становится меньше, а со средним образованием в последний год значительно стало больше. Так же можно сказать, что увеличивается число работников с высшим образованием, что является хорошей тенденцией.

Таблица 2

Состав и структура персонала по специализации в ОАО «РЖД» в 2012 - 2014 гг.

Категории персонала	2014 г.	Доля %	2012г.	Доля %	2014 г.	Доля %
Руководители	6000	1	7000	1	7500	0, 7
Специалисты	70116	7	60904	6	66000	6, 7
Рабочие	900000	92	907000	93	906500	92, 5
Итого	976116	100	974904	100	980000	100

Из данных таблицы 2 видно, что на предприятии подавляющее большинство это рабочие, т. к основная работа выполняется именно рабочим персоналом. Продолжается обучение руководителей, в том числе перспективных представителей молодежи, по программам переподготовки МВА в российских и зарубежных бизнес - школах. В текущем году закончили бизнес - школы 106 руководителей, общее число руководителей Компании, получивших бизнес-образование увеличилось до 440 чел.

Таблица 3

Состав и структура персонал по уровню образования в ОАО «РЖД» за 2012 - 2014 гг.

Уровень образования	2012 г.	Доля %	2013 г.	Доля %	2014 г.	Доля %
Высшее образование	6000	1	7000	1	7500	0, 7
Среднее специальное	70116	7	60904	6	66000	6, 7
Среднее образование	900000	92	907000	93	906500	92, 5
Итого	976116	100	974904	100	980000	100

В 2014 году применен новый подход в планировании и организации работы по направлению на обучение на условиях целевой подготовки студентов, предусматривающий учет специализаций и наиболее полно отвечающий заказам соответствующих филиалов на подготовку специалистов и бакалавров.

Компания выполнила свои обязательства по приему студентов, окончивших вузы и техникумы по целевому набору. За год прибыло более 9 тыс. молодых специалистов, из них около 4 тыс. обучавшихся на условиях целевой подготовки. По состоянию на 31 декабря 2014 г. численность молодых специалистов составила около 21 тыс. человек. В целом на условиях целевой подготовки в учебных заведениях железнодорожного транспорта в настоящее время обучается 28, 3 тыс. чел. по очной форме и 12, 3 тыс. чел. по заочной форме обучения.

Рабочим профессиям обучено 60 тыс. человек, в том числе 34 тыс. человек прошли переподготовку и обучены вторым (смежным) профессиям; 140 тыс. рабочих повысили квалификацию. В текущем году на обновление учебно-лабораторной базы направленно около 250 млн руб. из них на приобретение тренажеров подготовки машинистов, помощников машинистов и путейцев 97, 0 млн руб.

В целях повышения качества подготовки рабочих реализуется: программа повышения квалификации преподавателей технических школ и учебных центров; программа развития их материально-технической и учебно-лабораторной базы; новые образовательные программы. Одной из таких новых программ является программа подготовки машинистов локомотивов, проходящая экспериментальную апробацию на Приволжской железной дороге. Подведение итогов, анализа успеваемости и сдачи квалификационных экзаменов показывает, что данная программа позволяет обеспечить качественную подготовку машинистов.

Численности работников предприятия не остаётся постоянной, это постоянно изменяется, так как постоянно происходит найм, и увольнение работников, движение внутриорганизационное. Причём изменения происходят как в целом по предприятию, так и внутри его, в рамках отдельных подразделений. Причины движения кадров вытекают из потребностей предприятия и удовлетворения запросов самих работников. Поэтому в процессе анализа необходимо тщательно изучить причины, вызывающие движение кадров. Для этих целей все поступление рабочей силы классифицируется по источникам поступления, а выбытие - по направлениям.

Среди источников поступления важнейшими являются: принятые непосредственно по инициативе предприятия. Это может быть повышение разряда в пределах профессии; перемена профессии с целью освоения новой, более сложной; переход к другой профессии в результате изменений структурного, технологического, организационного характера, осуществляемых на предприятии; административное повышение по службе, в частности назначение молодых специалистов на более высокие должности; движение социального характера, связанное с направлением на обучение в учебные заведения за счет средств предприятия; перемещение с целью внутрипроизводственного обмена опытом; принятые по направлениям органов по трудоустройству; принятые по окончании соответствующих специальных учебных заведений; принятые в порядке перевода с других предприятий. В зависимости от того, за счет каких источников обеспечивается покрытие потребности в рабочей силе, на предприятии разрабатываются конкретные меры по ее привлечению.

Среди направлений выбытия работников важнейшими являются следующие:

1) Выбытие по причинам физиологического характера (уход на пенсию, длительная болезнь и невозможность по состоянию здоровья продолжать работу, в связи со смертью;

2) Выбытие по причинам, прямо предусмотренным законом, т. е. необходимый оборот рабочей силы: призыв в армию, поступление в учебное заведение с отрывом от производства, переезд на другое место жительства, избрание в выборные органы государственной власти и некоторые общественные организации, перевод на другие предприятия);

3) Выбытие по причинам, непосредственно не предусмотренным законом и связанным с личностью работника: увольнение по собственному желанию, за прогулы и другие нарушения трудовой дисциплины, в связи с решением суда.

Последнее направление выбытия характеризует текучесть кадров, которое свидетельствует о неблагополучии на предприятии и требует ' выявления причин, ее породивших. Информация о наличии и движении кадров по источникам и направлениям является внутренней и по мере необходимости ведется центрами ответственности и отделом кадров (управлением персонала).

При выборе своих будущих работников ОАО «РЖД» руководствуется следующими критериями, что способствует единой системе рабочего персонала на ОАО «РЖД». Критериями служат следующие требования:

- Обеспечение достижения главной стратегической цели в области развития кадрового потенциала - повышения эффективности деятельности и вовлеченности персонала в реализацию корпоративных задач холдинга «Российские железные дороги».

Развитие системы гарантированного обеспечения персоналом, профессиональная подготовка, квалификация и компетенция которого отвечают развивающимся потребностям холдинга.

- Определение перспективной и текущей потребности в персонале, источников его восполнения на основе изучения социально-демографической и профессионально-квалификационной структуры персонала, его внутри- и межотраслевого движения.

- Создание комплексных механизмов стимулирования вовлеченности персонала в решение корпоративных задач и повышения эффективности трудовой деятельности за счет роста заинтересованности в результатах труда и самореализации работников.

- Проведение единой корпоративной политики в области управления персоналом в ОАО «РЖД», его структурных подразделениях, филиалах, дочерних и зависимых обществах.

- Реализация функциональной Стратегии развития кадрового потенциала ОАО «РЖД» на период до 2015 года с учетом ее взаимосвязи с другими корпоративными стратегиями.

- Разработка и внедрение новых технологий управления персоналом, повышающих эффективность деятельности работников.

- Организация соревнования коллективов железных дорог, других филиалов, структурных подразделений и профессиональных конкурсов работников ОАО «РЖД».

- Организация подбора кадров в ОАО «РЖД» с учетом современных требований к знаниям, навыкам и компетенциям работников, в том числе для вновь создаваемых структур и ДЗО.

- Изучение профессиональных, деловых и личных качеств работников аппарата управления, филиалов и других структурных подразделений ОАО «РЖД», оценка их организаторских и лидерских способностей и подготовка на этой основе резерва руководящих кадров на выдвижение, предложения по его развитию и обучению. Формирование единого в рамках создаваемого холдинга кадрового резерва и принятие мер к его эффективному использованию.

- Совершенствование корпоративной системы непрерывного обучения, подготовки, переподготовки и повышения квалификации руководителей, специалистов и рабочих кадров в целях перехода к обучающейся организации, имеющей эффективную систему непрерывного индивидуализированного обучения и профессионального развития персонала, собственную базу интеллектуальной собственности и знаний.

- Расширение возможностей инновационного развития холдинга за счет участия в проведении комплексной корпоративной молодежной политики, вовлечения интеллектуального и творческого потенциала молодежи в решение стратегических задач, роста у молодежи требуемых профессиональных и корпоративных компетенций.

- Поощрение работников ОАО «РЖД» корпоративными наградами и почетными знаками, подготовка материалов по представлению их к награждению государственными и ведомственными наградами Российской Федерации.

Таким образом, что в сфере организации и управлении корпоративной культурой в ОАО «РЖД» на 2016 год намечены следующие мероприятия:

– повышение уровня образования работников предприятия в высших учебных заведениях, учебных центрах;

– проведение ежегодной аттестации руководителей, специалистов и служащих согласно утвержденному «Положению о порядке проведения аттестации»;

– разработка системы тестирования для проведения аттестации и проверки знаний работников предприятия;

– разработка нормативной документации о наставничестве и проведение конкурсов наставников на предприятии;

– дальнейшее сотрудничество с кадровыми агентствами по подбору персонала.

2.3. Совершенствование корпоративной культуры в ОАО «РЖД»

Сегодня ОАО «РЖД» (Российские железные дороги) играет важную и стратегическую роль для России. Он является звеном, объединяющим города страны, самым доступным транспортом для миллионов граждан, обеспечивает стабильную деятельность промышленных предприятий, а также входит в мировую тройку лидеров железнодорожных компаний.

Холдинг «РЖД» является стремительно развивающейся транспортной компанией. Корпоративное управление следует лучшим стандартам на практике, повышая тем самым свою инвестиционную привлекательность, а также обеспечивает надлежащее проведение реформ железнодорожного транспорта. Давая оценку корпоративной культуре, которая сложилась в компании, не стоит исключать из внимания факт ее формирования. Прежде всего, историю. Система взаимоотношений, по большей части, сформировалась еще в Министерстве путей сообщений. Истоки формирования уходят во времена прокладки первой ветви железной дороги в Российской империи. Из-за специфики работы сформировалась определенная субкультура. Главными отличительными чертами железнодорожников были дисциплинированность и патриотичность.

Таким образом, можно отметить неравнозначность понятий «корпоративная культура» и «железнодорожная культура». Последние понятие дает не только полное описание определенных качеств, присущих данной профессии, но и передает особую атмосферу, созданную на железных дорогах.

К примеру, в XIX веке вокзалы железнодорожных путей были неотъемлемой частью культурной и общественно-деловой жизни городов в России. Сейчас традиция проводить концерты, спектакли и благотворительные вечера в вокзальных комплексах начинает возрождаться. Внедрение новых элементов корпоративной культуры обязательно сопровождается обращением к традициям, установившимся в железнодорожной отрасли. В 2006 был впервые принят кодекс корпоративной культуры, который сыграл важную роль в становлении ОАО «РЖД» как социально ответственной бизнес – компании, стремящейся обеспечить максимальную прозрачность в регулировании этических вопросов деловой практики.

Кодекс содержит перечень мероприятий, которые нацелены на разрешение корпоративных конфликтов, а также на укрепление корпоративного духа. Данный кодекс соответствует международным стандартам ведения бизнеса, а также является одним из элементов компании. Холдинг «РЖД» активно вливается в транспортное пространство Евразии. Российские железные дороги активно продвигаются вперед, актуализируют корпоративные этические принципы, правила и нормы делового этикета в соответствии с сегодняшним днем. Изменения в компании, произошедшие за несколько лет, обусловили необходимость актуализации кодекса, в том числе с учетом принятых нормативных документов и внедрения нового бренда ОАО «РЖД». Была проведена значительная работа по подготовке обновленной редакции кодекса, которая была утверждена советом директоров ОАО «РЖД» в ноябре 2012 года. Актуализация и совершенствование Кодекса корпоративной культуры укладываются в общую логику работы по формированию системы единых корпоративных требований к персоналу. Он внедряется с целью эффективной организации процессов в области управления персоналом и призван обеспечить максимальную точность при принятии всех кадровых решений. Кодекс корпоративной культуры ОАО «РЖД» закрепляет десять основных этических принципов, которых должны придерживаться работники:

1. Работать на совесть;

2. Гордиться званием работника ОАО «РЖД»;

3. Опираться на мастерство;

4. Ориентироваться на результат;

5. Принимать взвешенные решения;

6. Воспринимать себя частью целого;

7. Ставить на первое место человека;

8. Соблюдать коммерческие интересы ОАО «РЖД»;

9. Быть лидером;

10. Стремиться к новому.

Каждый из закрепленных этических принципов в Кодексе корпоративной культуры имеет высокую значимость, однако, в качестве фундаментального стоит выделить следующий – «гордиться званием работника ОАО «РЖД»..

Если человек испытывает гордость за свой труд, за результат своего труда, за компанию, в которой он работает, в которой, может быть, работали его родители, родители родителей, будут работать или уже работают дети, то логично, что работать он будет на совесть, будет ориентироваться на результат, для достижения которого станет стремиться к принятию взвешенных решений. Если работник гордится своим званием, очевидно, он воспринимает себя частью целого, идентифицирует себя с железнодорожным сообществом, чувствует особую ответственность.

Для холдинга «РЖД» важно обеспечить внедрение кодекса корпоративной культуры в повседневную практику. Ключевое значение здесь имеет разъяснительная работа. Используя весь спектр внутрикорпоративных каналов коммуникации, необходимо формировать у сотрудников понимание необходимости следовать нормам и правилам делового этикета в своей повседневной трудовой деятельности. При этом основную роль в этом процессе играют руководители всех уровней, которые должны уметь эффективно организовать свой труд и работу подчиненных, выстраивать уважительные отношения с людьми, быть для сотрудников компании примером соблюдения Кодекса деловой этики.

В более чем миллионном коллективе работают люди с разной ментальностью. Одни являются инициаторами и активными проводниками изменений, другие противостоят всему новому. Все это непременно учитывается при внедрении кодекса, при проведении соответствующих информационно-разъяснительных компаний среди работников ОАО «РЖД». Внедрение единой корпоративной этической системы поддерживается на нормативно-правовом уровне. В трудовые договоры руководителей разного уровня внесены изменения – зафиксирована ответственность за соблюдение норм и правил служебного поведения. Дополнительные соглашения к трудовым договорам подписаны с руководителем холдинга. Они должны стать теми носителями корпоративной культуры, но которых могли бы равняться работники. Это ответственная задача, требующая изменения мировоззрения, а иногда и стиля общения в разных ситуациях.

Компания динамично развивается, выстраивается в вертикально интегрированный холдинг. В этой ситуации важно сохранить единую культуру и железнодорожные традиции во всем холдинге «РЖД», чтобы каждый работник мог ощущать себя частью единого организма. Имидж и деловая репутация компании зависят от каждого работника.

Заключение

В результате написания курсовой работы было рассмотрено формирование корпоративной культуры предприятия на примере ОАО «РЖД». Репутация организации, ее авторитет на рынке, напрямую зависят от грамотно сформированной, развитой корпоративной культуры - культуры, которая способна сделать данную организацию привлекательной как для потенциальных сотрудников и клиентов, так и для партнеров по бизнесу и акционеров.

В работе определено значение корпоративной культуры организации –это фактор, который заставляет партнеров, клиентов и инвесторов обращать на себя внимание. Проявление корпоративной культуры во внешней среде имеет рекламную и маркетинговую значимость.

Проведен анализ деятельности компании ОАО «РЖД», выявлено, что значение понятие «корпоративная культура» в контексте деятельности ОАО «РЖД» применяется в двух значениях:

Первое — это совокупность профессиональных или специальных знаний, навыков, деловых и личностных качеств, позволяющих работнику успешно действовать при реализации поставленных задач.

Второе — это набор требований компании по отношению к поведению работников, который отражает стратегические интересы компании, ценности бренда, нормы корпоративной культуры.

В ходе проекта по формированию ценностей бренда ОАО «РЖД» в были разработаны правила корпоративных компетенций. В их создании принимали участие ведущие эксперты Департамента по управлению персоналом, Корпоративного университета ОАО «РЖД», Департамента корпоративных коммуникаций, представители производственных дирекций компании, а также внешние эксперты.

Формирование корпоративной культуры вытекает из ценностей бренда, показывает, какими умениями и деловыми качествами должны обладать работники для воплощения этих ценностей в жизнь. Компания строит свою деятельность, опираясь на ценности своего бренда: «Мастерство», «Целостность» и «Обновление». Ценности — это не материальный и/или оценочный критерий, это та обязательная компонента, без которой не может существовать и процветать успешная и стабильная компания. И — что самое главное — ценности бренда напрямую зависят от ценностей каждого работника и его вклада в корпоративную культуру предприятия: своими действиями вы можете подтвердить или опровергнуть наличие определенных ценностей внутри компании.

Таким образом, для ОАО «РЖД» важно обеспечить внедрение кодекса корпоративной культуры в повседневную практику. Используя весь спектр внутрикорпоративных каналов коммуникации, необходимо формировать у сотрудников понимание необходимости следовать нормам и правилам делового этикета в своей повседневной трудовой деятельности.

Список использованной литературы

1. Распоряжение ОАО «РЖД» от 29.12.2012 N 2789р «О кодексе деловой этики открытого акционерного общества «Российские Железные Дороги».
2. Аброськина В. Д. Оценка корпоративной культуры и ее влияние на деятельность предприятий [Текст] // Актуальные вопросы экономики и управления: материалы II междунар. науч. конф. (г. Москва, октябрь 2013 г.). — М.: Буки-Веди, 2013. — С. 106-108.
3. Аникин, Б.А. Логистика / Б.А. Аникин. - М.: Проспект, 2013. - 406 с.
4. Афанасенко И.Д., Борисова В.В. Экономическая логистика: учебник для вузов. Стандарт третьего поколения. –СПб: Питер, 2013.- 432 с.
5. Бродецкий Г.Л., Гусев Д. А., Фель А. В. Возможности обобщения процессов ана- литической иерархии при выборе решения по многим критериям для оптимизации цепей поставок // Логистика и управление цепями поставок 2014. — № 2. — p. 63-76.
6. Занковский А. Н. Организационное лидерство в пространстве корпоративной культуры: автореф. дисс. … доктора психологических наук/А. Н. Занковский. — М, 2012. — 33 с.
7. Исаев Р.А. Организационные основы создания благоприятного социально-психологического климата в коллективе//Известия Чеченского государственного педагогического института. 2012. № 1. С. 64-71.
8. Кондранова А. М., Куимова М. В. О роли корпоративной культуры // Молодой ученый. — 2015. — №9. — С. 632-633.
9. Копейкин Г.К. Организация труда персонала : учебное пособие / Г.К. Копейкин ; под ред. засл. деят. науки РФ, д-ра экон. наук, проф. В.К. Потемкина. – СПб. : Изд-во СПбГУЭФ, 2012. – 96 с.
10. Корпоративная культура [Текст] / Ирина Заверняева, Михаил Лобов // Гудок. Специальный выпуск – 2013. –191с.
11. Коротков Э.М., Антонов С.А., Александрова О.Н. Корпоративная социальная ответственность: Учебник для бакалавров. — М.:Юрайт-Издат, 2013-251с.
12. Кулик Д.Ю. Психологическая составляющая менеджмента в реализации качества управления человеческими ресурсами//Сервис в России и за рубежом. 2010. № 2. С. 52-59.
13. Львов Д. В. Архетипическая составляющая корпоративной культуры: автореф. дисс…. канд. философских наук / Д. В. Львов. — Красноярск, 2012. — 22 с. 3.
14. Михайлина С. А. Социально-философский анализ поведенческих регуляторов в корпоративной культуре: автореф. дисс. … канд. фил. наук / С. А. Михайлина. — М, 2013. — 27 с.
15. Михайлов В.И., М.С. Мотышина, Г.Ф. Фейгин Управление конфликтами в современном менеджменте.-СпБ.: Издательство СПбГУП, 2012.-220 c.
16. Николайчук, В. Е. Логистический менеджмент: учебник / В. Е. Николайчук. – Москва: Дашков и Кº, 2012. – 978 с.
17. Окольнишникова И.Ю. К вопросу формирования стратегии повышения эффективности использования ресурсного потенциала предпринимательской структуры // Вестник Южно-Уральского государственного университета. Серия: Экономика и менеджмент. 2013. Т. 7. № 1. С. 130-135.
18. Розанова В.А., Психология управления.- М.: Альфа-Пресс,2013.-384 c.
19. Саркисов С.В. Управление логистикой: Учеб. Пособие для вузов / С.В. Саркисов. - М.: «Дело», 2014. - 368 с.
20. Семенов А. К., В. И. Набоков, Теория менеджмента.- М.: Дашков и Ко,2012.- 492 c.
21. В. Л. Семиков, Организационное поведение. -М.: Рид Групп, 2012.-496 c.
22. Мошкина М. Корпоративная культура вместо волшебной палочки, или Чем полезна корпоративная культура общественной организации?//Журнал Biz-Bote № 3, 2011.-с.197
23. Корпоративная культура. URL: http://www.favjob.ru/index.php?id=5&page=aticle1(дата обращения 15.03.16)
24. Кандария И.А. Формирование корпоративной культуры в организации. URL: http://www.kaus-group.ru/knowledge/300-articles/material/789/ (дата обращения 15.03.16)
25. Демченко А.И. Управление взаимоотношениями с клиентами в логистических цепях // Гуманитарные научные исследования. 2014. № 3 [Электронный ресурс]. URL: http://human.snauka.ru/2014/03/6045
26. Демченко А.И. Логистическая цепь как объект системного управления // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2014. № 2 [Электронный ресурс]. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2014/02/3762 Шевров В.Ю.,
27. Шаг за шагом [Электронный ресурс] / Пульт управления. Журнал для руководителей Российских железных дорог – Режим доступа: http://www.pult.gudok.ru/archive / detail.php?ID=993777
28. Наши ценности [Электронный ресурс] / Пульт управления. Журнал для руководителей Российских железных дорог – Режим доступа: http://www.pult.gudok.ru/archive/detail.php?ID=993767
29. Технология перемен [Электронный ресурс] / Пульт управления. Журнал для руководителей Российских железных дорог – Режим доступа: http://www.pult.gudok.ru /archive / detail.php?ID=993773
30. Управление изменениями [Электронный ресурс] / Пульт управления. Журнал для руководителей Российских железных дорог – Режим доступа: http://www.pult.gudok.ru /archive/detail.php?ID=993761

1. Занковский А. Н. Организационное лидерство в пространстве корпоративной культуры: автореф. дисс. … доктора психологических наук/А. Н. Занковский. — М, 2012. — С.12. ↑

2. Львов Д. В. Архетипическая составляющая корпоративной культуры: автореф. дисс…. канд. философских наук / Д. В. Львов. — Красноярск, 2012. — С.9. ↑

3. Михайлина С. А. Социально-философский анализ поведенческих регуляторов в корпоративной культуре: автореф. дисс. … канд. фил. наук / С. А. Михайлина. — М, 2013. — 27 с. ↑

4. Михайлов В.И., Мотышина М.С., Фейгин Г.Ф. Управление конфликтами в современном менеджменте.- СпБ.: Издательство СПбГУП, 2012. – С.19. ↑

5. Коротков Э.М., Антонов С.А., Александрова О.Н. Корпоративная социальная ответственность: Учебник для бакалавров. — М.:Юрайт-Издат, 2013 –С.79. ↑

6. Бродецкий Г.Л., Гусев Д. А., Фель А. В. Возможности обобщения процессов ана- литической иерархии при выборе решения по многим критериям для оптимизации цепей поставок // Логистика и управление цепями поставок 2014. — № 2. — С.64. ↑

7. Корпоративная культура. URL: http://www.favjob.ru/index.php?id=5&page=aticle1(дата обращения 15.05.16) ↑

8. Кандария И.А. Формирование корпоративной культуры в организации. URL: http://www.kaus-group.ru/knowledge/300-articles/material/789/ (дата обращения 15.05.16) ↑

9. Кондранова А. М., Куимова М. В. О роли корпоративной культуры // Молодой ученый. — 2015. — №9. — С. 632-633. ↑

10. Розанова В.А. Психология управления.- М.: Альфа-Пресс,2013.- С.169. ↑

11. Кулик Д.Ю. Психологическая составляющая менеджмента в реализации качества управления человеческими ресурсами//Сервис в России и за рубежом. - 2010. - № 2. - С. 52-59. ↑

12. Семиков В. Л. Организационное поведение. -М.: Рид Групп, 2012.- С.88. ↑