Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Корпоративная культура в организации (развитие корпоративной культуры)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Корпоративная культура - реальный инструмент конкурентной борьбы, дополнительное средство получения прибыли. Если она не ухожена и не дорожит так же, как репутацией, корпоративная культура формируется сама собой - и получается что-то неуправляемое, мешающее жить и работать.^[1]

Компания будет успешной только в том случае, если сотрудники поймут важность своей работы, почувствуют, что их профессиональный уровень пропорционален успеху компании.

На данный момент на рынке работодателей очень сильная конкуренция, и грамотные специалисты имеют право выбирать компанию из множества предприятий. Мотивация сотрудников, построение взаимоотношений между сотрудниками, принципы и методы работы, используемые в деятельности организации, все это является важным фактором в борьбе компании за компетентных специалистов.^[2]

Основой жизненного потенциала организации является корпоративная культура: то, что люди стали членами одной компании; то, как строятся отношения между ними; какие устойчивые нормы и принципы жизни и деятельности организации они разделяют; что, по их мнению, хорошо, а что плохо. Все это не только отличает одну организацию от другой, но и существенно предопределяет успех ее функционирования и выживания в долгосрочной перспективе.

Носителями корпоративной культуры являются люди. ^[3]Даже если корпоративная культура не оформлена в виде определенных правил и процедур, она все равно существует. И именно корпоративная культура определяет правила игры, по которым люди живут и работают в любой организации.

Актуальность данной темы определяется все возрастающей потребностью в развитии и управлении организацией, и как следствие повышения эффективности ее деятельности через формирование и совершенствование корпоративной культуры.

Целью работы является анализ корпоративной культуры, ее влияние на эффективность работы персонала организации.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

раскрыть понятия и сущность корпоративной культуры в организации;
изучить процесс формирования корпоративной культуры в организации;
определить роль корпоративной культуры в организации.

Глава 1. Теоретические аспекты понятия и сущности корпоративной культуры

1.1 Общие понятия и сущность корпоративной культуры

Корпоративная культура — это система материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих между собой, присущих данной компании, отражающих ее индивидуальность и восприятие себя и других в социальной и физической среде, проявляющаяся в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды.^[4]

Корпоративная культура живет в единой символике, посредством которой ценностные ориентации, негласные правила поведения, представления о принятом и неприемлемом способах взаимодействия, лежащие в основе построения взаимодействий внутри и за пределами организации, передаются.

Корпоративная культура-это специфичные для организации ценности, установки, нормы поведения. Корпоративная культура определяет типичный подход к решению проблем в организации.

В основе корпоративной культуры лежат идеи, взгляды, фундаментальные ценности, которые разделяют члены организации. Они могут быть абсолютно разными, в том числе в зависимости от того, что лежит в основе: ^[5]

- интересы организации в целом или интересы ее отдельных членов.

Это ядро, которое определяет все остальное. Из ценностей вытекает стиль поведения, общения. ^[6]В атрибутах никаких они не имеют никакого самостоятельного значения. ^[7]

Поэтому мы так негативно о внешних символов после пионерской организации, Комсомола, пятилеток и т. д. Просто в последнее десятилетие внешний слой был глубоким. То же самое может произойти с компаниями, которые принимают набор внешних особенностей как корпоративную культуру.^[8]

Корпоративная культура является одним из самых эффективных средств привлечения и мотивации сотрудников.

Как только человек удовлетворяет потребности первого уровня, у него есть потребность в другом:

- положении в коллективе, общности ценностей, нематериальной мотивации. И здесь на первый план выходит корпоративная культура.

Корпоративная культура — совокупность моделей поведения, которые приобретены организацией в процессе адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, показавшие свою эффективность и разделяемые большинством членов организации.

Компонентами корпоративной культуры являются:^[9]

принятая система лидерства;
стили разрешения конфликтов;
нынешняя система связи;
положение индивида в организации;
принятая символика: лозунги, организационные табу, ритуалы.

Корпоративная культура - это нормы и правила организации, провозглашенные ее акционерами и разделяемые большинством сотрудников.^[10]

1.2 Элементы корпоративной культуры

1.2.1 Система ценностей, миссия компании

Из чего состоит корпоративная культура?

Эдгар Шейн выделил три уровня в своей работе-поверхностный, подповерхностный и глубокий.

Уровень поверхности доступен для изучения любому человеку, стоящему перед организацией, так как на его составляющих видны внешние факты. Информация с этого уровня получается, если посмотреть на главный офис. Внешний вид сотрудников также информативен: что они носят, как передвигаются по офису.

Уровень подземных состоит из ценностей и убеждений, разделяемых большинством членов организации. Их еще называют корпоративной философией.

Корпоративная философия должна включать следующие компоненты: видение, миссию, ценности и цели. Соответственно, компания, в которой вышеуказанные компоненты закреплены на бумаге, будет относиться к компаниям, в которых существует декларируемая корпоративная философия.^[11]

Видение - привлекательная картина для первых лиц будущего организации.^[12]

Миссия компании-утверждение, в котором раскрывается смысл существования компании, ее отличие от других, подобных организаций.

Цели и ценности вытекают непосредственно из видения и миссии.

Цели, как личные, так и корпоративные, должны быть сформулированы по определенным правилам.^[13]

Цели должны быть очень конкретными. В Примере с целью «заработать много денег» необходимо как можно точнее представить, как человек хочет зарабатывать деньги; в какой профессиональной сфере он собирается это делать; что вообще означает для него слово «заработать». Вы можете убедиться в специфике цели, представив ее разным людям. И если формулировка не вызывает расхождений, то цель может быть признана конкретной.

Цель должна быть измеримой, чтобы мы могли точно сказать, достигли мы ее или нет. Как можно измерить «много» денег? Человек, поставивший перед собой такую цель, никогда ее не достигнет. Цель-это не видение, к которому, как к мечте, можно стремиться, но не обязательно прийти. Поэтому необходимо уточнить, сколько именно денег человек хотел бы заработать.

Цель должна быть достижима в рамках возможностей исполнителей. Как определить степень достижимости цели? Необходимо сослаться как на собственный опыт и на опыт других людей (или организаций), которые уже установили аналогичные цели. Это может определить степень реалистичности целей. Кроме того, необходимо проанализировать внешние условия и внутренние ресурсы: как они способствуют или препятствуют достижению цели.

Важно, чтобы цель не была случайной, чтобы она не расходилась с общими целями компании или другими жизненными целями человека.

Цель должна иметь временные рамки – конкретные сроки и сроки, по достижению которых можно было бы абсолютно четко сказать, выполнили Вы ее или нет.^[14]

Следующая важная составляющая корпоративной философии-ценности.^[15]

Корпоративные ценности-это краткое описание того, что важно для организации, определяющий ее деятельность. Ценности определяют выбор пути достижения целей. И если цели ближайших конкурентов могут совпадать, то с другим набором ценностей, способов достижения цели будут разные.^[16]

Ценности, как и цели, проистекают из миссии и видения и не должны им противоречить. Но если цели указывают на конкретные точки движения организации, то ценности определяют то, как идет компания, от них зависят методы, выбранные для достижения целей.^[17]

Последний из этих уровней корпоративной культуры – глубоко. Этот уровень является самым сложным для изучения. Если проявления поверхностного уровня доступны любому стороннему наблюдателю, а подповерхностный уровень можно изучить, прочитав корпоративную философию или изучив поведенческие проявления его руководителей и сотрудников, то уровень глубины невозможно оценить без специальных методик. К ним относятся психодиагностические методики, применение которых, с одной стороны, требует специальной подготовки исследователя, а с другой – готовности к сотрудничеству тех, чьи убеждения являются содержанием глубинного уровня.

Глубокий уровень корпоративной культуры полностью зависит от убеждений тех, кто стоит у истоков компании.

Каждый предприниматель, который начал свое дело, имеет свои глубоко укоренившиеся убеждения, учится с детства и накладывает свой отпечаток на всю свою деятельность. Включая то, как он будет управлять своей компанией.^[18]

1.2.2 Девизы, лозунги, символы

Основные ценности и убеждения выражены не только в программных документах, кодексах законов, кодексах чести, книгах по внутренним стандартам ведения бизнеса, но и в девизах, лозунгах. ^[19]

Символы - это объекты, с которыми компания хочет ассоциироваться в глазах других. Символы включают в себя такие атрибуты, как название компании, Архитектура и размеры здания головного офиса, его местоположение и интерьер, наличие специальных парковочных мест для сотрудников, автомобили и самолеты, принадлежащие компании, и т. д. ^[20]

Каждая компания имеет свой уникальный язык общения. И как в любой стране национальный язык лучше всего понимают коренные жители, так язык организации лучше всего понимают ее сотрудники. Точное использование в разговоре «фирменной» профессиональной скорости указывает на принадлежность говорящего к той или иной фирме. Язык организации формируется на основе определенного жаргона, сленга, жестикуляции, сигналов, знаков, широко использует метафоры, шутки, юмор. Все это позволяет сотрудникам организации четко донести конкретную информацию до своих коллег. Одна фраза может отражать идеологию компании, основанную на ее ценностях.

1.2.3 Ритуалы, мероприятия, традиции

Ритуалы являются видимыми проявлениями корпоративной культуры. Ритуал-это повторяющаяся последовательность деятельности, которая выражает основные ценности любой организации, отвечая на следующие вопросы: «Каковы наиболее важные цели?»; «Какие люди наиболее цены для организации, а какие только начинают приобретать вес?».

Ритуалы служат средством для демонстрации ценностных ориентаций фирмы, они призваны напоминать сотрудникам о стандартах поведения, нормах взаимоотношений в коллективе, которые от них ожидает компания.^[21]

«Ритуалы поощрения» призваны показать одобрение компанией чьего-либо достижения или определенного стиля поведения, вписывающегося в рамки корпоративных культурных ценностей. ^[22]«Одобряя что-то в человеке или просто обращая на это внимание, мы умножаем и развиваем эту черту». Она может быть сторон об успешной реализации проекта, традиционные обеды в честь того, кто отличился, или долго и продуктивно работает для компании. Например, в одной компании, по сложившейся традиции каждый сотрудник в день своего рождения может получить получасовую аудиенцию у президента компании и задать ему любые вопросы. Такой ритуал поощряет интерес сотрудника в своей фирме, подчеркивает доступность высшего руководства, обеспечивает обратную связь, позволяющую руководству получить информацию о своих подопечных.^[23]

«Ритуалы порицания» - сигнал неодобрения человека, который ведет себя не в соответствии с нормами данной корпоративной культуры. Официальными ритуалами порицания являются увольнение, понижение в должности, уменьшение заработка. Менее формальным ритуалом такого плана может быть не приглашение на регулярное мероприятие, где собирается весь коллектив. Ритуалы порицания помогают сохранять целостность компании. Когда люди осознают, что последствия определенного нежелательного поведения одинаковы для любого члена команды и наказания применяются справедливо, они начинают испытывать уважение к организации в целом.

«Интеграционные ритуалы» - это те управленческие действия, которые сближают сотрудников компании и помогают им осознать, что у них есть общее. В контексте работы - это конференции, семинары, деловые игры, и так далее. Это различные светские мероприятия, вечеринки, совместные поездки, занятия спортом.^[24]

В повседневной жизни предприятия ритуалы могут играть двоякую роль: с одной стороны, укреплять структуру предприятия, а с другой, в случае затушевывая истинный смысл действий - ослаблять. ^[25]В позитивных случаях ритуалы являются сценические постановки произведений решающее значение; они символизируют убеждения, играющие существенную роль в жизни предприятия. Ритуалы позволяют увидеть общий образ предприятия и его ценностную ориентацию.^[26]

Ритуалы, совершаемые при вступлении в коллектив, называются инициирующими. Они должны наглядно продемонстрировать новому сотруднику, что действительно ценится в фирме. Если сертифицированному специалисту, окончившему элитный ВУЗ, в первый день работы дают веник и предлагают подмести помещение, то ему дают понять, что фирма, в первую очередь, ценит не формальное образование, а личное участие в делах. Во многих сервисных предприятиях, каждый новичок, независимо от образования, начинает в отделе обслуживания клиентов. Это подчеркивает необходимость ориентироваться на нужды потребителя.

В негативных случаях связь между ритуалами и ценностными ориентациями утрачивается. Затем ритуалы превращаются в излишнюю и жесткую формальность, с помощью которой пытаются «убить» время, уклониться от принятия решений, избежать конфликтов и конфронтации.^[27]

Как отмечает Л. В. Карташова, переговоры о заключении тарифных соглашений являются типичным примером такого ритуала, особенно если им предшествовали выступления рабочих. Прийти к соглашению через несколько часов означает отказаться от своих полномочий. Новое тарифное соглашение обычно подписывается глубокой ночью, так, чтобы представители профсоюза и работодателей появляются перед телекамерами полностью измученными. Также и на предприятиях ритуалы зачастую превращаются в самоцель, никак не связанную с философией предприятия, становятся ненужным балластом в процессе реализации главных установок деятельности.^[28]

Регулярное злоупотребление ритуалами начинается тогда, когда их используют для сокрытия реального положения дел. Дискуссия оказывается выражением одобрения, в возражениях никто не заинтересован, так как решение было принято давно. Предпринимается попытка убедить присутствующих в том, что они участвовали в процессе принятия решений.

В заключение можно сказать, что в рамках культуры предприятия ритуалы занимают важное место. Однако необходимо постоянно проверять, действительно ли они передают ценностные ориентации актуальной для повседневной реальности.^[29]

1.3 Типы корпоративной культуры

Компании можно разделить на четыре группы в зависимости от их ориентации: власть (тип власти); распределение ролей и четкие процедуры (бюрократический тип); достижения (эффективный тип); личные отношения (социальный тип).^[30]

Но зачастую компании являются не чистым примером какой-то корпоративной культуры, а сочетанием элементов разного типа. Так можно подумать о том, как обогатить организацию или компенсировать ее слабые стороны элементами другой корпоративной культуры.^[31]

Осознав сильные и слабые стороны вашей организации, вы можете приступить к ее совершенствованию. Чем больше она фокусируется на «силе», тем меньше внимания уделяется «достижениям» или «взаимной поддержке». Люди в «силовых» компаниях не особо открыты в своих высказываниях, и организация теряет те преимущества, которые дает открытость. Таким образом, будет полезно попытаться создать атмосферу, более благоприятную для общения. Этому может способствовать принятие более объективных критериев оценки результатов. Вам нужно решить, что считать успехом, чтобы люди не зависели от субъективности босса. Так мы обогащаем «силовую» культуру приема из Арсенала организации №бюрократического» типа .

Случается, что тип организации выглядит по-разному с разных точек зрения. Например, люди в высших эшелонах управления могут чувствовать себя в культуре, ориентированной на «достижения», а люди, стоящие чуть ниже - в организации» силового» типа. Иногда разные отделы одной и той же организации имеют разные типы культуры. Есть организации, которые успешно сочетают в себе качество «эффективного» и «социального» типа корпоративной культуры.^[32]

Вы можете сделать «бюрократическую» организацию более гибкой, создав сквозные команды для работы над одним проектом, который имеет конкретную цель без четко определенных процедур для ее достижения. Люди одновременно работают в своих подразделениях, где они занимают определенную должность, и в коллективе, где у них разный статус. Команда перестает существовать, когда цель достигнута. Такая техника также может развить навыки взаимопомощи и доверия внутри коллектива. В последние годы она успешно используется западными фирмами для «оживления» организаций и их корпоративной культуры.^[33]

Большинство людей, которые выражают свое представление об идеальной организации, часто тяготеют к культуре, основанной на власти с сильной фигурой во главе. Если присмотреться к такой организации, то можно увидеть ее сильные и слабые стороны.^[34]

Обычно такой стиль корпоративной культуры встречается там, где есть лидер-сильный, «харизматичный», излучающий мудрость и справедливость. Это требовательный менеджер, который в любой момент может четко выразить, чего он ожидает от конкретного сотрудника. Послушание вознаграждается. Такой лидер заботится о «своем» народе, награждая и защищая верных подчиненных. В этой культуре преуспевает именно тот, кто предельно лоялен и ставит требования лидера выше своих собственных. Преимущество такой культуры в том, что люди могут объединяться вокруг такого лидера. Четкая картина достижения компанией первенства на рынке, которую он может нарисовать, наполнена эмоциональной значимостью для него самого и вдохновляет привязанных к нему людей.

Среди возможностей, которые проявляются в такой культуре-мобильность: можно быстро реагировать на рынок и опережать конкурентов. Такой лидер обладает достаточным авторитетом, чтобы успокоить людей в сложной ситуации и создать чувство уверенности. Он имеет возможность вносить внутренние изменения быстро и без долгих разговоров. Такая культура создает «рычаг», который максимизирует таланты и знания способного, талантливого лидера.

С другой стороны, повышая эффективность талантливого лидера, эта культура отражает и его ограниченность. ^[35]Он будет существовать только в рамках видения и степени гибкости лидера. Если он пытается управлять, то в организации (особенно если она большая или быстро растет) он создает беспорядок и ведет к разбазариванию ресурсов. Импульсивность руководителя может навредить порядку текущих дел, нарушить утвержденные графики и планы. Кроме того, люди отвлекаются от дела, потому что такая система очень «политизирована»: тошнит от интриг, очень важно быть фаворитом лидера, а, значит, надо бороться за это место. Такие руководители часто перегружены работой, потому что любят все решать сами, и, как следствие, вся деятельность подчиненных замедляется или прекращается.^[36]

Иногда сотрудники предпочитают указания руководителя, даже если это мешает важной работе. ^[37]Они боятся сообщить ему плохие новости, и в результате он живет наивной верой в то, что все получилось так, как он задумал, как он распорядился. Сотрудники не спорят и не задают вопросов, даже если видят серьезные ошибки в решении или поведении лидера. Люди, близкие к власти, безнаказанно нарушают любые правила и позволяют себе пользоваться особыми привилегиями.^[38]

Надо сказать, что информация, которая нужна всем или многим для успешного ведения бизнеса, на эту компанию не распространяется, потому что иметь информацию в такой организации - значит иметь власть. Информация передается только друзьям и союзникам, что серьезно мешает компании быстро и эффективно развиваться. Иногда люди, которые движутся вверх, не самые талантливые, но самые преданные лидеру или воспринимаются как таковые.^[39]

Как видите, организация, основанная на сильном лидере, имеет большие преимущества, но есть и слабые места, о которых нужно помнить. Люди черпают силы и вдохновение в сильном, могущественном лидере, но те же люди могут потерять эту силу и вдохновение из-за страха перед его гневом. В такой компании, существует высокий риск хронического страха, который ослабляет всю организацию. Есть опасность, что никто не будет действовать без разрешения, а это значительно замедлит способность ускоряться и достигать желаемого верха.^[40]

Рассмотрим корпоративную культуру, основанную на четких правилах и ролях, которую презрительно называют «бюрократической». В такой культуре есть не только минусы, но и плюсы.

Все работы в «бюрократической» организации хорошо спланирована, что обеспечивает равномерность деятельности. Поскольку все функции четко определены, система обладает большой организационной «памятью» и способна расти, используя свой опыт. Такие организации легче знакомить с новыми людьми. Правила игры защищают сотрудников от эксплуатации, а предсказуемость действий создает атмосферу безопасности. ^[41]

В такой организации сотрудников всегда вознаграждают за четкое следование правилам. Они оценивают надежность и последовательность. И пока люди соответствуют предписанным стандартам, они в безопасности. Неопределенность работника уменьшена ясными инструкциями. «Бюрократическая» организация пытается свести на нет возможность злоупотребления властью, разрабатывая правила, ограничивающие ее. Способности четко описаны, это помогает избегать конфликтов и снижает потребность в индивидуальных решениях.^[42]

Если посмотреть на другую сторону медали, то к неоспоримым недостаткам «бюрократической» системы можно отнести то, что изменить что-то достаточно сложно. Это особенно серьезный недостаток, если организация работает в условиях турбулентности и нестабильности. Внутренние структуры трудно изменить, и четкое разделение обязанностей приводит к тому, что люди устанавливают жесткие границы и создают «округа» из своих подразделений. Организация превращается в Федерацию малых вотчин.

Никто не смеет превышать своих полномочий, даже если необходимо решить важную проблему, не предусмотренную правилами. Важнее следовать правилам, чем делать то, что правильно. В такой организации любые инициативы сходят на нет, невозможно сделать шаг влево или вправо, тем более вперед. Мы не советуем творческим и инициативным людям подолгу работать в «бюрократической» организации: вы скорее умрете, чем что-то измените.^[43]

«Бюрократическая» корпоративная культура хороша тем, что защищает людей от произвола и создает условия для стабильности и отсутствия конфликтов. С другой стороны, это подавляет их творческую деятельность и создает препятствия для совместной работы вопреки «границам» подразделений и инструкций.^[44]

Проходя через типы корпоративной культуры^[45], невозможно обойти вниманием ту, ядром которой является ориентация на достижения - общие или личные.^[46]

Глава 2. Теоретические аспекты методов формирования и развития в организации корпоративной культуры

2.1 Технологии формирования корпоративной культуры

Как отмечалось выше, формирование корпоративной культуры на основе ценностей и организационных норм. Под нормами понимаются обобщенные правила, регулирующие поведение сотрудников, которые приводят к достижению целей организации. Роли определяют вклад каждого человека в совместную деятельность в зависимости от его формального или неформального положения в организации, а также взаимных ожиданий и взаимного контроля сотрудников. ^[47]С точки зрения социологии, персонал-это группа работников, каждый из которых принимает и разделяет общие цели, ценности и нормы организации, имеет определенные личностные ценностные ориентации, обладает необходимым набором качеств и навыков, которые позволяют ему занимать определенную позицию в социальной структуре организации и играть соответствующую социальную роль.

В литературе есть много примеров, отражающих ценности и принципы различных компаний. Они привлекают своей правдивостью и надежностью, звук подлинно человеческого голоса и коллективным единодушием, тоном высокой ответственности и этики поведения людей, взаимоотношения производителей и клиентов.^[48]

Ценности должны удовлетворять потребности людей, получать подтверждение того, что в бизнесе они занимаются вопросами, выходящими за рамки конкретного бизнеса, конкретной должности, конкретной работы коллег и конкретной зарплаты. ^[49]

Трудность поддержания требуемого уровня организационной культуры заключается в том, что новые сотрудники приносят с собой не только новые идеи и индивидуальные подходы к решению профессиональных задач, но и свои собственные ценности, взгляды и убеждения. Индивидуальные личностные ценности сотрудников могут существенно поколебать существующие культурные ценности в организации. Для поддержания сложившейся системы культурных ценностей организации, необходимо постоянно влиять на формирование ценностных ориентаций сотрудников для максимального сближения их с ценностями самой организации.

Как было отмечено выше, интенсивность включенности человека в группу может варьироваться от чисто формальной принадлежности и формальной ориентации до полного принятия и осознанного следования философии и идеалам организации, ее ценностей, групповых норм и ритуалов. Задача должностных лиц, ответственных за поддержание организационной культуры, должна, на наш взгляд, заключаться в четком разграничении тех сотрудников, которые только внешне заявляют о солидарности с культурными ценностями организации, и тех, кто внутренне глубоко разделяет и четко следует этим ценностям в своем поведении.^[50]

С определенной степенью условности разделить социально-психологический смысл феномена организационной культуры на ряд согласованных параметров, а именно на интеграцию, дифференциацию и адаптацию.^[51]

Интеграция. Организацию по своим внутренним функциям и проявлениям можно сравнить со сложным структурированным организмом. Единиц в этом случае можно рассматривать как специфические органы, предназначенные для выполнения определенных функций.^[52] Также как и живой организм, любая организация нуждается в согласованной деятельности своих «органов», то есть их интеграция.

С точки зрения рабочего определения, интеграцию можно понимать как создание эффективных деловых отношений между подразделениями и сотрудниками организации. Современное понимание интеграции заключается в повышении вовлеченности персонала в решение проблем организации и поиске эффективных путей работы. Нужно очень четко понимать, что интеграция людей и структур в подразделение все равно осуществляется и может быть налажена, в том числе и самостоятельно, без особого контроля со стороны руководства. Особенно это касается аспектов деловых отношений, которые не регламентированы документально или устными распоряжениями руководства.

Основой интеграции людей в рамках производственного коллектива могут выступать совершенно разные факторы, например, недовольство руководством, низкая зарплата, социальные проблемы, и может выступать как общая деятельность, единая цель, на которой сотрудники концентрируют все свои силы. Какое направление примет процесс интеграции в компании, во многом зависит от руководителя, его умения управлять людьми, настраивать организационную культуру в соответствии с целями и задачами организации.^[53]

Интеграция может осуществляться по следующим направлениям.

1. Процедуры коммуникации: определение методов коммуникации, развитие процедур обмена мнениями по важным вопросам.^[54]

Традиционная пирамида управления была заменена более разнообразным набором структур, которые должны учитывать функциональную независимость и ответственность подразделений за результаты своей работы в общей деятельности предприятия.

2. Границы подразделений: разработка критериев членства в подразделениях.^[55]

Данный параметр интеграции включает в себя вопросы структурирования организации на подразделения в зависимости от выполняемых задач и оптимальной организации труда.

3. Власть и статус определение правил получения, реализации и потери власти и статуса.^[56]

В этой связи следует отметить проблему делегирования ответственности, которая напрямую связана с уровнем развития корпоративной культуры. В наиболее развитых организациях делегирование ответственности производится на те «интеграционные этажи» организации, на которых наиболее четко ощущаются все последствия управленческого решения. Следует помнить, что делегирование ответственности подразумевает, среди прочего, делегирование прав. В соответствии с правилами высокоразвитой корпоративной культуры в этой сфере предприятия с высокой вовлеченностью персонала имеют минимальные различия в статусе работников. Это может относиться не только к правилам поведения, но и вознаграждения. Например, мы знаем ряд компаний, которые достаточно долго избегают конфликтов из-за того, что установили следующий принцип определения платежа. Существует условная единица оплаты труда сотрудников, количественное наполнение которой изменяется в зависимости от успеха всего предприятия. Все остальные оклады выводятся по отношению к этой базовой единице. При этом существует ряд правил оплаты, которые согласовываются со всей командой. Например, менеджер не может получить более трех раз сумму «один».^[57]

4. Вознаграждение и наказание: разработка системы поощрений за успешное поведение и наказание за неудовлетворительные действия.^[58]

Конечно, наиболее распространенный механизм контроля этого параметра интеграции – это система оплаты. В этом случае сотрудник должен оплатить тот объем производственных функций, который он готов профессионально обеспечить. Но опять же корпоративная культура может настраивать человека на расширение собственных умений, в том числе вне рабочего времени, может заставлять его педантично выполнять только свое задание.^[59]

Интегративную функцию можно рассматривать как психотерапевтическую, когда люди, работающие вместе, создают условия, в которых они чувствуют себя легко и комфортно.

Дифференциация, которую можно понимать как уточнение понятия «уникальность», в некотором роде расширяет понятие «специализация» в рамках конкретной организации.

Если продолжить сравнение с организмом, то можно отметить, что определенные органы приспособлены справляться с заданной, предназначенной для них функции. Конечно, существуют режимы дублирования, но любой из них будет менее эффективным с точки зрения успеха всего организма. С этой точки зрения, имеет смысл говорить о технологии «точечного» распределения производственных функций^[60].

Например, до 40% рабочего времени руководителя Департамента здравоохранения области занимали чисто технические вопросы, которые непосредственно медицина имела весьма отдаленное отношение. И эти проблемы были делегированы администрацией только потому, что службы, призванные организовать эти направления работы, не справлялись с поставленными задачами. При таком ^[61]подходе делегируется не ответственность, а нежелание работать.

В этой связи, нужно уметь диагностировать собственную организационную культуру, ответив на вопросы: каких людей привлекает организация, как они себя ведут, как общаются друг с другом, какие ценности преимущественно ориентируются, какой стиль делового имиджа предпочитается, какие правила служат основой их профессиональных отношений, где границы дозволенного в профессиональном риске, какой стиль лидерства используется и т. д.? Когда вам удастся ответить на эти вопросы, определить принципы и ценности, которыми руководствуетесь в работе вы и ваши сотрудники, вам не составит труда «отделить зерна от плевел».^[62]

После принятия решения о приеме человека на работу встает вопрос об определении его «уникального» места в коллективе, то есть создании ситуации организации работы данного сотрудника, при которой его качества раскрываются с максимальной пользой для организации.

2.2 Развитие корпоративной культуры

Корпоративная культура-это коллективный опыт, накопленный организацией за всю историю своего развития. Корпоративная культура присуща любой организации и проявляется знаками, символами, мифами, историями, табу, структурой, способами организации работы и многими другими, отличающими одну организацию от другой. ^[63]Она появляется вместе с организацией, когда определенные корпоративные нормы, ценности и типичное поведение сознательно или чаще бессознательно устанавливаются.

Сильная корпоративная культура:^[64]

предоставляет сотрудникам четкие указания;
обеспечивает эффективную коммуникацию;
способствует эффективному принятию решений;
снижает стоимость контроля;
мотивировать сотрудников;
повышает лояльность сотрудников;
способствует стабильности организации.

Когда корпоративная культура является барьером для достижения стратегических целей компании, ее необходимо менять и развивать.^[65]

Изменение корпоративной культуры компании - долгий и кропотливый процесс. Новые ценности и нормы не могут вводиться на заказ. Они должны быть представлены таким образом, чтобы все сотрудники достигли одинакового понимания, смогли принять их и поняли, что их соблюдение способствует эффективной работе.^[66]

Все сотрудники компании должны принимать участие в формировании культуры, и, конечно же – неформальных лидеров. Ведь большинство ими руководствуется. Поэтому разработка корпоративного кодекса «под ключ», практикуемая некоторыми консультантами, особенно западными, дает такие низкие результаты. При таком подходе компания платит свои деньги за мертвый документ, который затем хранится у руководителя, не затрагивая действительность за пределами стен его офиса. Изменение корпоративной культуры требует комплексного подхода.

Развивать корпоративную культуру имеет смысл с самого момента создания бизнеса. Потому что, как вы говорите, ребенка легче воспитывать, когда он «лежит поперек лавки». Но если вашей компании много лет, культуру также можно изменить, хотя это будет сложнее.

Единственное, что важно сделать перед развитием культуры-это определить ключевые параметры бизнеса для его владельцев, т. е. сформулировать видение (видение) и миссию компании, поставить цели и прописать стратегию. Потому что в банке и ночном клубе культура нужна совсем другая.^[67]

Наиболее часто используемый организациями подход включает:^[68]

Исследования с использованием различных методов оценки «реального» состояния корпоративной культуры организации. Задача организации на данном этапе является выявление тех особенностей культуры, которые соответствуют стратегическим целям компании и те, которые препятствуют их достижению.^[69]

Формулирование новых ценностей и норм поведения, соответствующих новому видению компании и ее стратегии, совместно с руководителями и сотрудниками компании.^[70]

Разработка разнообразных инструментов, которые дают возможность закрепить новые ценности и стандарты, в том числе создание корпоративного кодекса компании.

Планирование и осуществление мероприятий, направленных на развитие корпоративной культуры и проведение мероприятий (конференций, тренингов), предоставляя сотрудникам возможность научиться работать по-новому.^[71]

Для развития корпоративной культуры используются следующие методы:^[72]

диагностика и решение проблем подразделения или организации в целом путем анкетирования, тренингов и т. д.;
раскрытие способностей сотрудников, помощь им в определении путей самореализации;
создание теплой и творческой атмосферы в коллективе;
диагностика кандидатов на соответствие требованиям корпоративной культуры;
адаптация новых сотрудников к нормам, правилам и традициям компании;
работа «анонимного высокотехнологичного центра».

Каждый сотрудник организации четко знает, какими нормами и принципами поведения ему следует руководствоваться, соблюдение корпоративных норм является укоренившейся традицией. Предсказуемость, порядок и последовательность деятельности сотрудников обеспечивается либо высокой степенью формализации, либо вовлечением сотрудника в «культурную среду» организации. Причем такой результат достигается при минимальном объеме документов. Более того, традиция честности более эффективна, чем любой формальный контроль. Поддержка таких традиций является обязанностью топ-менеджеров, но все политики, процедуры в области управления персоналом, включая методы отбора, адаптации и обучения новичков, также способствуют вовлечению людей в общее дело, развивают чувство гордости за свою компанию.

Одной из важнейших задач при подборе персонала в компании с устоявшейся корпоративной культурой является поиск людей, которые не только обладают необходимыми знаниями и навыками для выполнения работы, но и разделяют ее основные ценности. Окончательный выбор кандидата основывается на субъективной оценке принятия решения менеджером, а это значит, что он предопределен корпоративной культурой организации. ^[73]

Позитивная корпоративная культура повышает лояльность сотрудников, для которых работа является жизненной ценностью.^[74]

Сотрудники, лояльные к своей компании, «экономически выгодны» ей: они работают добросовестно, самостоятельно, с большой эффективностью, не требуя сразу дополнительного вознаграждения, в то время как нелояльные сотрудники нуждаются в постоянном контроле, их нужно дополнительно стимулировать, мотивировать и т.д.^[75]

Итак, из всего вышесказанного следует отметить:

Развитие корпоративной культуры дает компании ряд преимуществ:

1. Снижается конфликтность, улучшаются деловые отношения.

2. Снижается не стоимость добавленное время.

3. Бизнес и отдельные работники становятся более адекватными.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Итак, из всего вышесказанного можно сделать следующие выводы:

- существование организации обеспечивается деятельностью ее сотрудников, они формируют корпоративную культуру. Другими словами, организация не является частью объективной реальности:

- культура объединяет людей, утверждает ценности и регулирует определенные действия. В целом она выполняет две важные функции в организации: объединяет сотрудников и определяет, как они должны относиться друг к другу; помогает организации адаптироваться к внешней среде.

- Культура объединяет людей и помогает им понять, как они могут эффективно работать вместе. Именно культура определяет повседневные рабочие отношения, характер общения, приемлемые формы поведения, распределение и восприятие власти.

- корпоративная культура - это тонкий инструмент в руках менеджера, с помощью которого можно привести организацию к успеху, процветанию и стабильности, но при неумелом или неуместном использовании возможны прямо противоположные результаты.^[76]

- формирование корпоративной культуры осуществляется на основе ценностей и организационных норм. Все сотрудники компании должны принимать участие в формировании культуры.

- развитие корпоративной культуры предполагает ее формирование, поддержание и изменение. Формирование культуры происходит в условиях решения организацией двух важных задач: внешней адаптации и внутренней интеграции.^[77]

Список использованной литературы

Баранчеев В.П. Маркетинг инноваций, Учебник. - М., 2007-552с.
Басовский Л.Е. Маркетинг: Курс лекций. - М.: ИНФРА - М, 2008-63с.
Бахотский В.В., Маркетинг: курсовое проектирование. - Псков, Издательство ППИ, 2008-123с.
Беляевский И.К. Маркетинговое исследование: Информация. Анализ. Прогноз: Учебное пособие для вузов. - М.: Финансы и статистика, 2009-458с.
Богатырев М.Р. Организационная культура: Сущность и роль в системе управления: диссертация к. э. н. — МГУ, 2005-89с.
Брасс А.А. Основы менеджмента: Учеб. пособие. - Мн.: ИП «Экоперспектива», 2006-89с.
Герчикова И.Н. Менеджмент. Изд. 2-е. - М.: Просвещение, 2006-23с.
Голубков Е.П. Менеджмент. Изд. 3-е. - М.: Просвещение, 2007-59с.
Демин Д. Корпоративная культура: 10 самых распространенных заблуждений – М.: Альпина Паблишерз, 2010-152с.
Демин Д. Корпоративная культура: 10 самых распространенных заблуждений – М.: Альпина,2012-65с.
Дугина О. Корпоративная культура и организационные изменения// Управление персоналом. -2006 - № 12.
Казанцев А.К., Подлесных В.И., Серова Л.С. Практический менеджмент. Учебное пособие. - М.: Экономика, 2008-87с.
Крячко К. С. Эффективная мотивация персонала [Текст] / К. С. Крячко Экономическая наука и практика: материалы II междунар. науч. конф. (г. Чита, февраль 2013 г.). -- Чита: Издательство Молодой ученый, 2013. -- С. 65-71.
Кибанов А.Я. Менеджмент - наука управления. - М.: Экономика, 2007-98с.
Ковшов А.Н., Цатурян Э.О. Московский государственный открытый университет: Юбилейное издание. - М.: издательство МГОУ, 2007.
Луков С.В. Человек в зеркале организационных культур // Электронный журнал «Знание. Понимание. Умение». — 2010-45с.
Первакова Е. Методы количественной диагностики эффективной корпоративной культуры / Е. Первакова // Социальная политика и социальное партнерство. - 2012. - №2. - С. 45-52.
Черных Е.А. Организационная культура предприятия в системе управления персоналом: диссертация к. э. н. — МГУ: 2006-78с.
Шинкаренко О.Н. Корпоративная культура: мифы и реальность / О.Н. Шинкаренко // Кадры предприятия. - 2011. - №9. - С. 31
Хант Дейон Управление людьми в компании / пер. с англ. – М.: Олимп-Бизнес, 2007-96с.
http://wikipedia.org

Баранчеев В.П. Маркетинг инноваций, Учебник. - М., 2007-552с. ↑
Богатырев М.Р. Организационная культура: Сущность и роль в системе управления: диссертация к. э. н. — МГУ, 2005-89с. ↑
Демин Д. Корпоративная культура: 10 самых распространенных заблуждений – М.: Альпина Паблишерз, 2010-152с. ↑
Баранчеев В.П. Маркетинг инноваций, Учебник. - М., 2007-552с. ↑
Казанцев А.К., Подлесных В.И., Серова Л.С. Практический менеджмент. Учебное пособие. - М.: Экономика, 2008-87с. ↑
Шинкаренко О.Н. Корпоративная культура: мифы и реальность / О.Н. Шинкаренко // Кадры предприятия. - 2011. - №9. - С. 31 ↑
Демин Д. Корпоративная культура: 10 самых распространенных заблуждений – М.: Альпина Паблишерз, 2010-152с. ↑
Брасс А.А. Основы менеджмента: Учеб. пособие. - Мн.: ИП «Экоперспектива», 2006-89с. ↑
Казанцев А.К., Подлесных В.И., Серова Л.С. Практический менеджмент. Учебное пособие. - М.: Экономика, 2008-87с. ↑
Баранчеев В.П. Маркетинг инноваций, Учебник. - М., 2007-552с. ↑
Демин Д. Корпоративная культура: 10 самых распространенных заблуждений – М.: Альпина Паблишерз, 2010-152с. ↑
Брасс А.А. Основы менеджмента: Учеб. пособие. - Мн.: ИП «Экоперспектива», 2006-89с. ↑
Крячко К. С. Эффективная мотивация персонала [Текст] / К. С. Крячко Экономическая наука и практика: материалы II междунар. науч. конф. (г. Чита, февраль 2013 г.). -- Чита: Издательство Молодой ученый, 2013. -- С. 65-71. ↑
Луков С.В. Человек в зеркале организационных культур // Электронный журнал «Знание. Понимание. Умение». — 2010-45с. ↑
Ковшов А.Н., Цатурян Э.О. Московский государственный открытый университет: Юбилейное издание. - М.: издательство МГОУ, 2007. ↑
Кибанов А.Я. Менеджмент - наука управления. - М.: Экономика, 2007-98с. ↑
Крячко К. С. Эффективная мотивация персонала [Текст] / К. С. Крячко Экономическая наука и практика: материалы II междунар. науч. конф. (г. Чита, февраль 2013 г.). -- Чита: Издательство Молодой ученый, 2013. -- С. 65-71. ↑
Луков С.В. Человек в зеркале организационных культур // Электронный журнал «Знание. Понимание. Умение». — 2010-45с. ↑
Казанцев А.К., Подлесных В.И., Серова Л.С. Практический менеджмент. Учебное пособие. - М.: Экономика, 2008-87с. ↑
Брасс А.А. Основы менеджмента: Учеб. пособие. - Мн.: ИП «Экоперспектива», 2006-89с. ↑
Кибанов А.Я. Менеджмент - наука управления. - М.: Экономика, 2007-98с. ↑
Ковшов А.Н., Цатурян Э.О. Московский государственный открытый университет: Юбилейное издание. - М.: издательство МГОУ, 2007. ↑
Демин Д. Корпоративная культура: 10 самых распространенных заблуждений – М.: Альпина Паблишерз, 2010-152с. ↑
Дугина О. Корпоративная культура и организационные изменения// Управление персоналом. -2006 - № 12. ↑
Луков С.В. Человек в зеркале организационных культур // Электронный журнал «Знание. Понимание. Умение». — 2010-45с. ↑
Басовский Л.Е. Маркетинг: Курс лекций. - М.: ИНФРА - М, 2008-63с. ↑
Голубков Е.П. Менеджмент. Изд. 3-е. - М.: Просвещение, 2007-59с. ↑
Первакова Е. Методы количественной диагностики эффективной корпоративной культуры / Е. Первакова // Социальная политика и социальное партнерство. - 2012. - №2. - С. 45-52. ↑
Казанцев А.К., Подлесных В.И., Серова Л.С. Практический менеджмент. Учебное пособие. - М.: Экономика, 2008-87с. ↑
Казанцев А.К., Подлесных В.И., Серова Л.С. Практический менеджмент. Учебное пособие. - М.: Экономика, 2008-87с. ↑
Басовский Л.Е. Маркетинг: Курс лекций. - М.: ИНФРА - М, 2008-63с. ↑
Дугина О. Корпоративная культура и организационные изменения// Управление персоналом. -2006 - № 12. ↑
Демин Д. Корпоративная культура: 10 самых распространенных заблуждений – М.: Альпина Паблишерз, 2010-152с. ↑
Первакова Е. Методы количественной диагностики эффективной корпоративной культуры / Е. Первакова // Социальная политика и социальное партнерство. - 2012. - №2. - С. 45-52. ↑
Черных Е.А. Организационная культура предприятия в системе управления персоналом: диссертация к. э. н. — МГУ: 2006-78с. ↑
Бахотский В.В., Маркетинг: курсовое проектирование. - Псков, Издательство ППИ, 2008-123с. ↑
Шинкаренко О.Н. Корпоративная культура: мифы и реальность / О.Н. Шинкаренко // Кадры предприятия. - 2011. - №9. - С. 31 ↑
Дугина О. Корпоративная культура и организационные изменения// Управление персоналом. -2006 - № 12. ↑
Первакова Е. Методы количественной диагностики эффективной корпоративной культуры / Е. Первакова // Социальная политика и социальное партнерство. - 2012. - №2. - С. 45-52. ↑
Герчикова И.Н. Менеджмент. Изд. 2-е. - М.: Просвещение, 2006-23с. ↑
Беляевский И.К. Маркетинговое исследование: Информация. Анализ. Прогноз: Учебное пособие для вузов. - М.: Финансы и статистика, 2009-458с. ↑
Казанцев А.К., Подлесных В.И., Серова Л.С. Практический менеджмент. Учебное пособие. - М.: Экономика, 2008-87с. ↑
Черных Е.А. Организационная культура предприятия в системе управления персоналом: диссертация к. э. н. — МГУ: 2006-78с. ↑
Ковшов А.Н., Цатурян Э.О. Московский государственный открытый университет: Юбилейное издание. - М.: издательство МГОУ, 2007. ↑
Черных Е.А. Организационная культура предприятия в системе управления персоналом: диссертация к. э. н. — МГУ: 2006-78с. ↑
Ковшов А.Н., Цатурян Э.О. Московский государственный открытый университет: Юбилейное издание. - М.: издательство МГОУ, 2007. ↑
Демин Д. Корпоративная культура: 10 самых распространенных заблуждений – М.: Альпина Паблишерз, 2010-152с. ↑
Черных Е.А. Организационная культура предприятия в системе управления персоналом: диссертация к. э. н. — МГУ: 2006-78с. ↑
Беляевский И.К. Маркетинговое исследование: Информация. Анализ. Прогноз: Учебное пособие для вузов. - М.: Финансы и статистика, 2009-458с. ↑
Богатырев М.Р. Организационная культура: Сущность и роль в системе управления: диссертация к. э. н. — МГУ, 2005-89с. ↑
Казанцев А.К., Подлесных В.И., Серова Л.С. Практический менеджмент. Учебное пособие. - М.: Экономика, 2008-87с. ↑
Шинкаренко О.Н. Корпоративная культура: мифы и реальность / О.Н. Шинкаренко // Кадры предприятия. - 2011. - №9. - С. 31 ↑
Хант Дейон Управление людьми в компании / пер. с англ. – М.: Олимп-Бизнес, 2007-96с. ↑
Черных Е.А. Организационная культура предприятия в системе управления персоналом: диссертация к. э. н. — МГУ: 2006-78с. ↑
Шинкаренко О.Н. Корпоративная культура: мифы и реальность / О.Н. Шинкаренко // Кадры предприятия. - 2011. - №9. - С. 31 ↑
Дугина О. Корпоративная культура и организационные изменения// Управление персоналом. -2006 - № 12. ↑
Хант Дейон Управление людьми в компании / пер. с англ. – М.: Олимп-Бизнес, 2007-96с. ↑
Казанцев А.К., Подлесных В.И., Серова Л.С. Практический менеджмент. Учебное пособие. - М.: Экономика, 2008-87с. ↑
Ковшов А.Н., Цатурян Э.О. Московский государственный открытый университет: Юбилейное издание. - М.: издательство МГОУ, 2007. ↑
Шинкаренко О.Н. Корпоративная культура: мифы и реальность / О.Н. Шинкаренко // Кадры предприятия. - 2011. - №9. - С. 31 ↑
Черных Е.А. Организационная культура предприятия в системе управления персоналом: диссертация к. э. н. — МГУ: 2006-78с. ↑
Дугина О. Корпоративная культура и организационные изменения// Управление персоналом. -2006 - № 12. ↑
Хант Дейон Управление людьми в компании / пер. с англ. – М.: Олимп-Бизнес, 2007-96с. ↑
Черных Е.А. Организационная культура предприятия в системе управления персоналом: диссертация к. э. н. — МГУ: 2006-78с. ↑
Ковшов А.Н., Цатурян Э.О. Московский государственный открытый университет: Юбилейное издание. - М.: издательство МГОУ, 2007. ↑
Казанцев А.К., Подлесных В.И., Серова Л.С. Практический менеджмент. Учебное пособие. - М.: Экономика, 2008-87с. ↑
Шинкаренко О.Н. Корпоративная культура: мифы и реальность / О.Н. Шинкаренко // Кадры предприятия. - 2011. - №9. - С. 31 ↑
http://wikipedia.org/. ↑
Черных Е.А. Организационная культура предприятия в системе управления персоналом: диссертация к. э. н. — МГУ: 2006-78с. ↑
Крячко К. С. Эффективная мотивация персонала [Текст] / К. С. Крячко Экономическая наука и практика: материалы II междунар. науч. конф. (г. Чита, февраль 2013 г.). -- Чита: Издательство Молодой ученый, 2013. -- С. 65-71. ↑
Черных Е.А. Организационная культура предприятия в системе управления персоналом: диссертация к. э. н. — МГУ: 2006-78с. ↑
Богатырев М.Р. Организационная культура: Сущность и роль в системе управления: диссертация к. э. н. — МГУ, 2005-89с. ↑
Первакова Е. Методы количественной диагностики эффективной корпоративной культуры / Е. Первакова // Социальная политика и социальное партнерство. - 2012. - №2. - С. 45-52. ↑
Дугина О. Корпоративная культура и организационные изменения// Управление персоналом. -2006 - № 12. ↑
Ковшов А.Н., Цатурян Э.О. Московский государственный открытый университет: Юбилейное издание. - М.: издательство МГОУ, 2007. ↑
Дугина О. Корпоративная культура и организационные изменения// Управление персоналом. -2006 - № 12. ↑
Брасс А.А. Основы менеджмента: Учеб. пособие. - Мн.: ИП «Экоперспектива», 2006-89с. ↑