Корпоративная культура в организации (Общая характеристика предприятия)

Содержание:

Введение

Тема «Корпоративная культура в организации» выбрана мной из-за того, что в современных условиях именно этот вопрос является актуальным для любого предприятия. Эта тема особенно актуальна потому, что

1) постепенно бизнес легализируется, в т.ч. при решении вопросов кадровой, мотивационной и социальной политики, а это требует формирования общих ценностей, единообразных и адекватных правил взаимодействия между всеми его участниками;

2) со временем изменяются мотивационные факторы и личные потребности сотрудников, которые поднимаются на новый, более высокий уровень; одной зарплатой работника, как говорится, уже не удержишь – проявляются потребности в сопричастности, в принадлежности к коллективу, в самореализации;

3) оптимальные и позитивные корпоративные правила взаимодействия существенно улучшают внутренние и внешние коммуникации, а это – до 70 % затрат времени, рабочей силы и других ресурсов предприятия;

4) для объединения работников в команду единомышленников необходима идеология, т.е. общие цели, ценности, представления о том, как должен быть устроен «хороший» бизнес, от которого и собственник-работодатель, и наемный работник получают пользу и удовлетворение;

5) корпоративная культура (как принятые и поддерживаемые всем коллективом взгляды на «добро» и «зло») – мощный внутренний конкурентный фактор, который повышает управляемость компании, помогает развиваться бизнесу, позволяет расти (личностно и материально) каждому сотруднику.

Целью этой работы является, выявить средства и методы в формировании корпоративной культуры организации.

Для достижения этой цели потребуется решение следующих задач:

1) дать общую характеристику корпоративной культуры и ее содержанию;

2) выявить средства и методы PR в формировании корпоративной культуры

Корпоративная культура - практически непрерывный процесс, который может заключаться как в новых концепциях, например концепции “обучающегося предприятия”, так и в стандартных подходах, как например, различные семинары.

Мы отмечаем в последнее время стремительный рост интереса компаний к управлению корпоративной культурой организации, и объясняем это тем, что возросло понимание того влияния, которое феномен культуры оказывает на успехи и эффективность бизнеса. Именно успешные компании отличаются высоким уровнем культуры, который формируется в результате продуманных усилий, направленных на развитие корпоративного духа, на благо всех заинтересованных в деятельности организации сторон. Кроме того, вступление Молдовы в мировую экономику требует уровня корпоративной культуры, не уступающего мировым стандартам.

Поэтому в этом выступлении можно было бы сосредоточиться на проблемах и практиках управления корпоративной культурой.

Корпоративную культуру можно определить как совокупность видов неформальных процедур, или как преобладающую философию относительно наилучших методов достижения корпоративных целей.

Формированием требуемого уровня корпоративной культуры, направленной на развитие компании, необходимо целенаправленно управлять. Управление корпоративной культурой - важный элемент корпоративной стратегии. Необходимо постоянно осуществлять анализ существующей корпоративной культуры, исследовать тенденции ее развития, выявлять устаревшие нормы корпоративной культуры и формулировать цели перспективной культуры, соответствующей стратегическим целям организации.

Более того, корпоративная стратегия и корпоративная культура взаимосвязаны и взаимообусловлены. Жизнеспособность корпоративной культуры, ее проявления зависят от степени развитости формальных институтов управления компанией в целом. В свою очередь эти институты только тогда будут удовлетворять цивилизованным нормам управления корпорациями, когда будут функционировать в соответствии с ценностными ориентациями организации.

По-прежнему нет четкого понимания того, что такое корпоративная культура. Многие в компаниях считают, что она сводится к проведению различных корпоративных мероприятий и праздников, разработке коллективных договоров и увеличению социального пакета, часто это даже те предприятия, где внедрены системы целевого управления, менеджмента качества.

Очевидно, что решающую роль в формировании и изменении корпоративной культуры играют руководители организации. Однако руководители малого и среднего бизнеса не всегда понимают важность управления корпоративной культурой и считают такого рода деятельность уделом крупного бизнеса.

Можно с уверенностью сказать, что построение эффективного управления компанией и обеспечение надлежащего корпоративного управления можно считать одной из важнейших и стратегических задач малого и среднего бизнеса. Однако следует отметить, что основным стимулом к принятию кодекса корпоративного поведения и корпоративной этики должно стать не принуждение, а экономическая целесообразность.

Неуклонное повышение динамичности экономики и жизни требует динамичности и от организаций, заинтересованных в выживании, долговременном развитии и успехе. Под влиянием усиливающейся конкуренции компании вынуждены изменяться, и изменения охватывают все аспекты деятельности организации. Что нужно менять в молдавских компаниях?

Во-первых, отношение к клиентам. Уже мало «хоть как-то» реагировать на запросы потребителей, требуется опережение ожиданий. Очень показательна в этом отношении ситуация на рынке информационных технологий. Обновление продукции в этом секторе происходит уже даже не за годы, а за месяцы.

Во-вторых, требуется отчетливое понимание тех конкурентных преимуществ организации, которые позволят компании выжить на рынке. Традиционная ориентация на масштабы производства, географическую близость к потребителю, дешевизну ресурсов, присущая молдавским предприятиям, стремительно теряет свою привлекательность. Требуется не только качественная и дешевая продукция, но и очень гибкое реагирование на постоянно изменяющиеся запросы клиентов. А такое под силу только организациям, менеджмент которых открыт новому и не боится использовать все возможности, которые предоставляются ему все в большей степени. Мировая практика предоставляет средства для такого ведения дел. Прежде всего, это – всеобщее управление качеством, бенчмаркинг и бережливое производство.

В-третьих, необходима организация, постоянно изменяющаяся и обучающаяся. Теперь уже недостаточно иметь высококвалифицированных работников, четко распределить их усилия и создать им условия для производительного труда. Нужно принципиально иное. Нужны сотрудники (точнее – соратники), которые настолько лояльны компании, что не только не боятся постоянных перемен, но и активно участвуют в них, берут на себя значительную часть ответственности. Создание и развитие таких соратников требует кардинальных перемен корпоративной культуры компании. Эта задача является самой сложной, так как требует кардинальной перестройки внутрифирменных взаимоотношений, которые задаются ответственным, квалифицированным и объединенным общими интересами менеджментом на всех уровнях и во всех структурах компании.

Глава 1. Теоретические основы изучения корпоративной культуры

1. Основные понятия корпоративной культуры

В литературе понятие «корпоративная культура» употребляется наряду с понятиями «организационная культура», «управленческая культура», «производственная культура», «культура трудовых отношений», «деловая культура». Наибольшую сложность представляет разделение понятий «корпоративная культура» и «организационная культура» как наиболее часто «взаимозаменяемых». В большинстве работ отечественных авторов эти понятия четко не разводятся (можно встретить труды, в которых они используются одновременно), хотя попытки сделать это предпринимаются.

В «классическом» понимании корпоративная культура рассматривается как инструмент стратегического развития компании через стимулирование инноваций и управления изменениями. Корпоративная культура существует в любой компании - с момента появления организации и до самого конца - вне зависимости от того, создается специальная служба для работы с ней или нет. Грамотное же управление корпоративной культурой оказывает самое положительное влияние на бизнес компании. В частности, оно позволяет сокращать расходы, причем не только на подбор персонала, но и, например, на связи с общественностью (PR): сотрудники, являющиеся проводниками философии компании во внешний мир, снимают часть функций с департамента, занимающегося PR-политикой организации. Компания с грамотно развитой корпоративной культурой пользуется большим авторитетом на рынке и привлекательна как для потенциальных сотрудников, так и для партнеров по бизнесу и акционеров.

Анализ литературы позволил выделить четыре точки зрения.

Корпоративная культура тождественна организационной культуре. На Западе «корпоративная культура» чаще всего обозначает то же самое, что и «организационная» (западные авторы используют термины «corporate culture», «organizational culture», «corporate identity»). Этого подхода в основном придерживаются и отечественные исследователи.

Корпоративная культура - часть организационной культуры. Эта точка зрения менее распространена. Проблема заключается в том, что приводимые отличия представляются неубедительными. Можно найти, например, утверждение о том, что организационная культура - это культура материнской организации, а корпоративная - культура подразделений этой организации в других странах. Вопрос, чем же они различаются по существу (по структуре, функциям), остается неразрешенным. В то же время само наличие разных названий предполагает, что такие различия должны быть.

Скорее всего, наиболее приемлемым является следующий подход. Корпоративная и организационная культуры - самостоятельные феномены. Таким образом, - это два рассматриваемых феномена - разные явления, имеющие пересечение в своих элементах. Такими общими элементами являются артефакты, миссия организации и условия труда. Однако есть аспекты, различающие эти два типа культур. В организационную культуру входит сама структура организации. Организационная структура выражается через документы, приказы, руководство. В то же время главный аспект культуры корпоративной, как представляется, - ценности, приобщение к которым не может происходить столь прямо в силу специфики этого явления.

Как известно, подходов к изучению корпоративной культуры множество, а это значит, что и ее определения различаются. Но во всех определениях встречаются общие термины.

Рассмотрим самые распространенные.

Корпоративная культура - это взаимосвязанная система духовных и материальных ценностей, которые взаимодействуют между собой и которые свойственны этой компании, отражают ее индивидуальность, которая проявляется в поведении, восприятии окружения и взаимодействии.

Корпоративная культура - это особая, характерная для конкретной организации система отношений и связей, которые существуют в рамках конкретной предпринимательской деятельности.

Корпоративная культура - это перечень самых важных положений, которые члены организации принимают и которые выражены в ценностях организации и задают людям ориентиры действий.

П. Вейл называет корпоративную культуру общей психологией организации.

К.Дэвис и Д. Ньюстром дают такое определение: корпоративная культура - это допущения, ценности и убеждения, которые присущи всем членом этой организации.

По Э. Джакусу, культура предприятия представляет собой вошедший в привычку образ мышления, который свойственен в разной степени всем членам коллектива и который должен быть принят хотя бы и частично новичкам.

Культура организации - это система ценностей и норм, образцов поведения и прочего, которые определяют способ объединения групп в организацию для достижения поставленных целей.

Е.Н. Штейн определяет корпоративную культуру как набор приемов решения проблем внутренней интеграции и внешней адаптации, подтвердившей свою действенность и актуальность ранее.

Все вышеперечисленные определения имеют общие моменты. Если сравнить все определения корпоративной культуры, то можно выделить те термины, которые исследователями употребляются чаще всего.

Так, например, большая часть авторов ссылается на образцы поведений, которые свойственны и которым придерживаются члены организации.

Вторая категория, которую авторы включают в свои определения - это ценностные ориентации, которых каждый индивид придерживается. Эти ценности позволяют индивиду определить, какое поведение будет приемлемым в коллективе, а какое нет.

Например, некоторые организации проповедают идею, что клиент всегда прав и не допускают обвинения клиентов в неудачах и проблемах. В других компаниях ситуация может быть обратной. Но в обоих случаях принятые ценности дают возможность индивиду понять, как он должен поступать в конкретных рабочих ситуациях.

И третий общий атрибут для термина корпоративной культуры - это символика, с помощью который ценности передаются в организации ее членам. Фирмы часто имеют внутренние документы, которые описывают эти ценности. Но ценности наиболее полно раскрываются работниками через традиции, легенды и даже мифы. Их пересказывают друг другу. Чаще всего, именно они оказывают большое влияние, нежели документы.

Современные исследователи отождествляют корпоративную культуру с системой норм, идеалов и правил.

Помимо прочего, важным является чувство сопричастности у работников. Это позволяет сформулировать следующее определение. Корпоративная культура - это совокупность разделяемых трудовым коллективом ценностей, норм и традиций, формирующая у работников чувство сопричастности к организации. Корпоративная культура есть в любой организации. Но только сильная, позитивная корпоративная культура оказывает позитивное влияние на персонал, идейную составляющую которой приемлет и разделяет большая часть сотрудников организации.

2. Теоретические подходы к изучению корпоративной культуры

Можно выделить следующие подходы к пониманию корпоративной культуры.

Согласно специфике влияния организационной культуры на организационную эффективность существующие подходы могут быть определены либо как «прагматические» (культура рассматривается как инструмент повышения эффективности деятельности организации и проводник организационных изменений), либо как «феноменологические» (организационная культура не может быть источником повышения эффективности и тормозит попытки нововведений).

Опираясь на понимание механизмов возникновения и формирования организационной культуры, подходы могут быть разделены на «рациональный» (культура привносится в организацию ее руководством или основателями) и «генетический» (культура представляет собой результат исторического развития организации).

В соответствии с взглядом на факторы, влияющие на образование и формирование культуры, можно выделить «экстерналистский» (организационная культура формируется в тесной зависимости от национальной культуры и следует требованиям окружающей среды) и «интерналистский» (культура формируется в соответствии с организационной структурой, традициями и т.п.).

Исходя из представлений о влиянии организационной культуры на поведение членов организации, теоретические подходы могут рассматриваться как «направляющие» (культура - непосредственно определяющая индивидуальное поведение с помощью совокупности усвоенных ценностей и норм) и «ограничивающие» (культура - репертуар способов восприятия и интерпретации ситуации, который оставляет индивиду некоторую свободу в этих рамках).

В соответствии с пониманием влияния организационной культуры на организационные изменения и способность организации к адаптации можно выделить «кондуктивный» подход (рассматривающий культуру как препятствие для изменений) и «резистивный» (рассматривающий ее как проводник изменений).

По мнению Н.Н. Могутновой, наиболее общим следует признать разделение подходов на две большие группы: прагматический и феноменологический, в соответствии с их общим отношением к роли культуры в изменении и развитии организации и повышения эффективности ее деятельности. Прагматический подход может быть охарактеризован как рациональный, направляющий. Напротив, феноменологический подход рассматривает организационную культуру как надрациональный феномен, сопротивляющийся изменениям и оказывающий влияние на эффективность организационной деятельности только опосредованно, через влияние на процесс восприятия и интерпретации ситуации. Отличительной чертой прагматического (или рационально-прагматического) подхода, наиболее популярного на Западе, является его ориентация на управление культурой. Характерно, что руководители (или создатели организации) рассматриваются как лица, формирующие или селектирующие культуру. Культура в рамках подхода представляет собой одну из подсистем (наряду с технологической, административной и т.д.), выполняющую функции адаптации организации к окружающей среде и идентификации ее сотрудников. В этом смысле данный термин описывает атрибут или свойство группы и представляет собой «совокупность поведений, символов, ритуалов и мифов, которые соответствуют разделяемым ценностям, присущим предприятию».

Прагматический подход позволяет описывать организационную культуру в следующих терминах (оппозициях):

стабильная / нестабильная;

интегративная / дезинтегративная;

позитивная / негативная;

явная / латентная;

культура «верхов» / культура «низов»;

единая / состоящая из множества субкультур;

личностно-ориентированная / функционально-ориентированная.

Разделяется она (как и всякая другая культура) на доминирующую, субкультуру и контркультуру. Однако сильная культура компании, при всех ее преимуществах, таит в себе опасности, связанные с замкнутостью и нетерпимостью ко всему, что не соответствует устоявшемуся образу мышления, - будь то новая продукция, способы сбыта или методы управления.

Согласно феноменологическому подходу, организационная культура понимается и анализируется посредством интерпретации ее проявлений. Истоки этого подхода, несомненно, в феноменологической социологии, хотя применяется он именно к изучению организационной культуры. Названная концепция трактует ее как обозначение сути организации. Таким образом, это не свойство, которым обладает организация, а то, чем она по существу является. Данный подход чаще всего ассоциируется с феноменологической моделью организации, когда последняя понимается и анализируется главным образом в терминах экспрессивных, мыслительных или символических. Придерживающиеся его авторы, как правило, отрицают возможность целенаправленного прямого воздействия на формирование организационной культуры.

К главным принципам формирования корпоративной культуры Т.Н. Персикова относит следующие:

- комплексность сценарного развития компании, который выражает не только отношения между членами компании, но и представления о назначении компании в целом и ее членов, цели, характер продукции и рынок, которые определяют эффективность производственно-сбытовой деятельности;

- определение ценностей, приемлемых и желаемых для данной компании;

- соблюдение традиций, которые в значительной мере определяют характер экономической системы, стиль управления;

- отрицание силового воздействия, согласно которому нельзя искусственно насаждать слабой культуре сильную и наоборот или корректировать ее. Эффективность сильной культуры, как и слабой, зависит от конкретных условий;

- комплексная оценка, в соответствии с которой оценка воздействия культуры на эффективность функционирования компании должна базироваться на комплексном подходе. Этот принцип предусматривает не только учет способов прямого воздействия культуры на эффективность указанной системы, но и учет множества невидимых опосредованных путей влияния.

Корпоративная культура складывается в соответствии с ее сущностью из определенных организационных атрибутов (явных и скрытых норм, образцов поведения, исторических предпосылок и др.) при условии, что они воспринимаются большинством членов компании и оказывают влияние на поведение этих членов.

Значение корпоративной культуры для развития любой организации определяется рядом обстоятельств.

Во-первых, она придает сотрудникам корпоративную идентичность, определяет внутригрупповое представление о компании, являясь важным источником стабильности и преемственности в организации. Это создает у сотрудников ощущение надежности самой организации и своего положения в ней, способствует формированию чувства социальной защищенности.

Во-вторых, знание основ корпоративной культуры своей компании помогает новым работникам правильно интерпретировать происходящие в организации события, определяя в них все наиболее важное и существенное.

В-третьих, корпоративная культура, более чем что-либо другое, стимулирует самосознание и высокую ответственность работника, выполняющего поставленные перед ним задачи [18,с.316].

Признавая и награждая таких людей, корпоративная культура идентифицирует их в качестве ролевых моделей (образцов для подражания).

Все существующие организации уникальны. Каждая имеет свою собственную историю, организационную структуру, виды коммуникаций, системы и процедуры постановки задач, внутри организационные ритуалы и мифы, которые в своей совокупности и образуют уникальную корпоративную культуру. Большинство корпоративных культур исторически носили скорее неявный характер, но в последнее время возобладала тенденция признания их влияния и роли.

Значение корпоративной культуры для развития любой организации нельзя недооценивать. Она стимулирует самосознание и высокую ответственность работника. Поощряя соответствующее организационное поведение, она закрепляет желательные в организации нормы.

Основные ценности компании могут значительно меняться в зависимости от отдела, подразделения, формируя так называемые субкультуры. Они могут вступать в противоречия друг с другом в случаях, если стили менеджмента, философия бизнеса и принципы ведения хозяйственной деятельности в различных подразделениях различаются.

Корпоративная культура оказывает значительное влияние на успешность реализации стратегии организации. Некоторые аспекты деятельности организации, оговоренные в стратегии, могут совпадать или вступать в противоречие (что значительно затрудняет реализацию стратегии) с основными принципами корпоративной культуры. Только в случае полного соответствия между культурой и долговременными планами предприятие достигнет хороших результатов. В этом случае высокоорганизованная культура поддерживает реализацию стратегии, дает стимулы к творческой деятельности работников, воспитывает и мотивирует их. «Сотрудники лучше понимают, что они должны и что не должны делать, и предпринимают все усилия для того, чтобы добиться большего успеха организации».

Сильная культура способствует развитию организации, а развитие невозможно без инноваций. Корпоративная культура, сориентированная на инновации, позволяет организации быстро изменяться и реагировать на изменения внешней и внутренней среды. Корпоративная культура, направленная на инновации, превращается в инновационную культуру.

Корпоративная культура способствует созданию среды жизнедеятельности в коллективе, сумма общепринятых значений позволяет членам группы жить и работать в мире, который они одинаково воспринимают, совершать действия, характер которых понятен всем остальным, регулировать социальные и производственные взаимодействия в рамках принятой конвенции данной организации. Человеческие ресурсы, действующие в рамках корпоративной культуры, объединенные корпоративным духом, позволяют существенно улучшить базовую характеристику современного производства - производительность труда. Корпоративная культура выступает как фактор, интегрирующий интересы работника и работодателя посредством закрепления определенных «правил игры», т.е. ожидаемых поведенческих установок для конкретной ситуации, поведенческих стереотипов, связанных с выполнением конкретной работы и соблюдением норм.

Необходимо отметить, что корпоративная культура современного общества является практическим способом реализации определенной теоретической надстройки - корпоративной философии «общей судьбы», где прописаны принципы, обязательства перед разными слоями общества, в том числе и перед собственными сотрудниками. Корпоративная философия является мировоззренческим фундаментом коммуникативной и производственной деятельности любого современного хозяйственного организма. Этические, правовые, социальные обязательства делают организацию более привлекательной для внешней аудитории; с другой стороны, утверждают принцип командного подхода, единого корпоративного творческого духа, создания гуманистического отношения к каждому работнику на его рабочем месте.

Корпоративная культура оказывает непосредственное влияние на все производственные показатели компании. Это мнение сложилось в результате следующего.

Все изменения в организационном мире в последнее время указывают на важность не просто сильных корпоративных культур, а гибких, способных приспосабливаться к новым условиям. При этом второе качество часто оказывается важнее первого. Анализируя процессы слияния компаний или приобретения одними компаниями других, пришли к выводу о том, что во многих случаях именно корпоративная культура послужила причиной неудачных слияний.

Исследования показали, что политика всех процветающих компаний, которые хорошо знают свое дело, имеют ясные цели и четко выраженные принципы, обязательно включает в себя представление о корпоративной культуре как залоге успеха организации.

Из выше сказанного следует вывод. В каждой организации действует система норм и ценностей, являя своеобразной субкультурой, принимаемой всеми работниками организации.

В таких условиях работник конкретной организации чувствует себя комфортно, полностью и адекватно воспринимает установленную культуру, однако при смене места работы может оказаться в чуждой атмосфере иной корпоративной культуры, в обстановке непонимания и отторжения.

Если корпоративная культура в организации благоприятна, то она повышает успешность сотрудника.

Характеристики корпоративных культур и их типы важно изучать, исследовать конкретную корпоративную культуру на своем предприятии, это позволяет формировать более эффективную корпоративную культуру, добиваясь совершенствования деятельности организации.

Глава 2. Роль корпоративной культуры в организации

1. Факторы, влияющие на адаптацию работников в организации

Так как адаптация - двусторонний процесс между личностью и той производственной средой, в которую она включается, все факторы адаптации могут быть разделены на две группы: личностные и производственные.

Факторы трудовой адаптации - это условия, влияющие на течение, сроки, темпы и результат этого процесса. Разделяют два вида факторов – личностные и производственные.

Личностные факторы можно классифицировать на социально-демографические, социально-обусловленные, психологические, социологические. Такие демографические признаки, как пол, возраст, семейное положение, национальность, сами по себе не являются социальными, но оказывая значительное влияние на протекание социальных процессов, приобретают социальное значение, находятся во взаимосвязи и взаимозависимости с процессом адаптации.

Активно отражается на адаптации возраст - важнейший по степени влияния среди социально-демографических факторов. С ним связаны качественные характеристики работника - стаж его работы, образование, семейное положение. Как правило, период до 30 лет не дает высоких показателей адаптации, т.е. проблема адаптации работника и дальнейшей стабилизации коллектива - это прежде всего молодежная проблема.

Семейное положение накладывает существенный отпечаток на работника и его восприятие действительности. Наличие мужа (жены), детей делает работника представителем малой социально-психологической группы со своими интересами, нормами, вынуждает его корректировать свое поведение в соответствии со своей принадлежностью к данной группе. Их отсутствие воздействует на деятельность, поведение работника неоднозначно. С одной стороны, он может больше отдаваться профессиональной и общественной деятельности. С другой - он лишен необходимых компонентов жизненного равновесия, что снижает общую удовлетворенность жизнедеятельностью. Все это, в свою очередь, способно и отрицательно влиять на его профессиональную и общественную деятельность. У несемейных молодых специалистов успешнее проходит социально-психологическая адаптация.

Стаж работы как фактор адаптации тесно связан с возрастом. Он является центральным среди других факторов, влияющих на укрепление или нарушение взаимосвязей работника и предприятия. В социологии труда принято изучать явление трех видов стажа: общего, работы на данном предприятии, по данной профессии. Выделяют иногда стаж работы в данном коллективе.

Социальное происхождение имеет существенное значение для адаптации, так как семья очень сильно влияет на профессиональные ориентации выпускников школ, на выбор сферы трудовой деятельности.

Действие образования как факторов адаптации таково, что на рабочих местах наименее адаптирована молодежь с более высоким уровнем образования. Разрешить это противоречие можно ориентированием молодежи на техническое творчество, творчество в труде. Иначе происходит поиск более интересной, соответствующей образованию работы, переход на другое предприятие.

Чем выше уровень притязаний, тем труднее идет адаптация. Уровень притязаний является производным от образования, социального происхождения.

Восприятие самого себя - это представление работника о себе. С точки зрения адаптации это представление о том, какие его способности являются наиболее ценными и важными.

Важным личностным фактором, особенно значимым для вторичной адаптации, является готовность работника к восприятию нового. Эта готовность определяется уровнем его образования и квалификации. Она связана с направленностью системы образования на формирование у человека умения самостоятельно получать знания, потребности в их постоянном пополнении.

К производственным факторам, по существу, относятся все элементы производственной среды. Для каждой категории работников производственные факторы модифицируются в соответствии со спецификой труда данной группы. Так, для рабочих имеет особое значение состояние оборудования, формы организации труда.

Специфическим фактором адаптации являются формы организации труда. В условиях бригадной организации труда уровень адаптации рабочих, как правило, выше, чем при индивидуальной организации.

На адаптацию работников к меняющимся условиям производства влияет существующая на предприятиях система внедрения новшеств.

Как и личностные, производственные факторы по-разному действуют на различные аспекты адаптации. Для одних аспектов наиболее значимы одни факторы, для других - другие. Причем сам набор значимых факторов для одних аспектов больший, для других - меньший.

При первичной адаптации происходит особенно резкая ломка привычного стереотипа поведения. В этот период освоения новой специальной роли новичком особенно необходима поддержка и опека. Эффективнее всего реализация этих целей может обеспечиваться наставничеством.

Важным фактором адаптации является корпоративная культура.

В результате процесса адаптации происходит приведение индивидуального мировоззрения в соответствие с господствующей системой норм и ценностей.

Знание корпоративной культуры скрыто, не выражено, неформально, разделяемо всеми и не сформулировано в четком виде, поэтому обучение корпоративной культуре или передача корпоративных знаний новичкам становится сложной задачей. Корпоративная культура выступает путеводителем, помогающим новому работнику войти в новое социальное окружение. Осваивая корпоративную культуру, новый работник адаптируется к организационному пространству, в котором ему предстоит трудиться.

2. Виды и типы корпоративной культуры

П.М. Сенге выделяет три матричных пары, имеющих вполне понятную логику противопоставления. Предложенная полярная схема позволяет отразить тип корпоративной культуры организации:

• Демократичность – авторитарность
• Креативность – регламентированность
• Открытость – закрытость

«Бейсбольная команда» подразумевает тип корпоративной культуры, в которой коллектив организации по внешним и внутренним проявлениям сходен со спортивной командой. Команда быстро и оперативно реагирует на изменения внешней среды предпринимательской деятельности: принимаются рискованные и инициативные решения на усмотрение игроков команды. Конечно, как и любой коллектив в команде выделяются «ключевые игроки», в отношении которых строится «игра» (бизнес-поведение организации).

«Клубная культура» - это один из типов консервативной корпоративной культуры, построенный на доминанте команды, вертикальных закрытых элементах роста и развития специалистов. Задача менеджера организации – создание условий вхождения в команду для специалиста и развития (карьерного роста) в данной организации вплоть до окончания профессиональной деятельности. Организации, исповедующие такую культуру, часто сталкиваются с застоем в развитии, невозможностью реагировать на принципиальные рыночные изменения.

«Академическая культура» - это отсутствие вертикального роста специалистов, поощряется рост профессиональный (как следствие увеличивается и финансовое вознаграждение) как в предметной области специалиста, так и на уровне отраслевой осведомленности. Карьерный вертикальный рост происходит, но он очень медленный и постепенный. Как правило, в компанию нанимаются молодые специалисты.

Корпоративная культура возникает в любой структурированной группе людей. Причем она становится тем мощнее, чем дольше существует данная структура. Естественно, если во главе организации стоит сильный харизматический лидер, то основное влияние на формирование корпоративной культуры окажет именно он. И корпоративная культура начнет работать на своего создателя.

- предназначение организации и ее «лицо» (высшее качество, лидерство в своей отрасли, дух новаторства);

- старшинство и власть (полномочия, присущие должности или лицу, уважение старшинства и власти);

- значение различных руководящих должностей и функций (полномочия отдела кадров, важность постов различных вице-президентов, роли разных отделов);

- обращение с людьми (забота о людях и их нуждах, уважение к индивидуальным правам, обучение и возможности повышения квалификации, справедливость при оплате, мотивация людей);

- роль женщин в управлении и на других должностях;

- критерии выбора на руководящие и контролирующие должности;

- организация работы и дисциплина;

- стиль руководства и управления (авторитарный, консультативный или стиль сотрудничества, использование комитетов и целевых групп);

- процессы принятия решений (кто принимает решения, с кем проводятся консультации);

- распространение и обмен информацией (сотрудники информированы хорошо или плохо);

- характер контактов (предпочтение личным или письменным контактам, возможность контактов с высшим руководством);

- характер социализации (кто общается с кем во время, и после работы, особые условия, такие как отдельная столовая и др.);

- пути решения конфликтов (желание избежать конфликта или идти на компромисс, участие высшего руководства);

- оценка эффективности работы (тайная или открытая, кем осуществляется, как используются результаты);

- отождествление с организацией (лояльность и целостность, дух единства, удовольствие от работы в организации);

3. Элементы корпоративной культуры

Символ — это объект, действие или событие, имеющее смысл для окружающих. Символы, связанные с корпоративной культурой, доносят до людей важнейшие ценности организации. К примеру, для того чтобы выразить в символах свою политику «открытых дверей», Билл Арнольд, президент компании Centennial Medical Center, снял с петель дверь своего офиса и распорядился подвесить ее на потолке в холле. Рэндал Лирримор, президент MasterBrand Industries, преследовавший цель стимулировать командную работу, принял решение о сносе разделявших отделы его компании внутренних перегородок.

Предания — это основанные на происходивших в компании реальных событиях, часто повторяемые повествования, известные всем сотрудникам организации. Обычно они выражают в неявной форме основные ценности корпоративной культуры.

Герой — человек, олицетворяющий собой дела, подвиги, характер или атрибуты корпоративной культуры, модель, образец личности, подражать которой стремится большинство сотрудников организации. Иногда речь идет о реально существующих фигурах. Но чаще всего это символические персонажи. Поступки, которые совершают герои, выходят за рамки обычных, но не настолько, чтобы простые работники не могли их повторить. Они показывают людям, как надо делать хорошие дела. В компаниях с сильно развитой культурой многие достижения становятся основой для появления героических персонажей и тем самым для поддержания корпоративных ценностей на должном уровне.

Девиз (он же слоган, он же лозунг) — это предложение, в котором кратко формулируется основная ценность корпоративной культуры. Так, Компания Sequins International, 80% работников которой — латиноамериканцы, в качестве девиза выбрала цитату из У. Эдварса Дьюинга: «Не надо угождать боссу; ублажайте покупателей». Вы найдете ее (в переводе на испанский) на карманах фирменных пиджаков всех сотрудников.

Корпоративные церемонии и ценности— это особые плановые мероприятия, проводимые ради всех присутствующих. Церемонии проводятся для того, чтобы привести собравшимся наиболее яркие примеры выражения корпоративных ценностей. Это особые мероприятия, призванные укрепить веру работников в ценности компании, способствовать их объединению, предоставить сотрудникам возможность принять участие в важном событии, приветствовать корпоративных героев.

Фундаментальные ценности корпоративной культуры могут выражаться в различных материальных образах: символах, преданиях, героях, девизах и церемониях, с помощью которых мы получаем возможность интерпретировать культуру любой фирмы.

Церемония может представлять собой вручение премии или награды. В компании Mary Kay Cosmetics такие церемонии носят тщательно продуманный и сложный характер: выдающимся торговым консультантам, как их здесь называют, вручают золотые и бриллиантовое заколки, меха и главную награду — розовый «Cadillac». Церемония награждения проводится в большом зале, на нее собирается множество сотрудников в вечерних нарядах. Представление лучших работников происходит в форме демонстрации видеороликов (так же, как и у претендентов на награды Американской киноакадемии «Оскар»). Главное — на таких церемониях подчеркивается мысль, что за хорошую работу человек получает достойную награду. Впрочем, награждение можно проводить и по-иному: отправить приз (или банковский чек) на дом сотруднику. Но в этом случае не может быть и речи об общественной значимости события, как для награждаемого работника, так и для остальных сотрудников.

Корпоративные мероприятия - такие события необходимы для налаживания отношений между сотрудниками их знакомства друг с другом, а также с руководством. Наиболее эффективными видами подобной коммуникации являются корпоративные пикники, вечера в театрах, консерваториях, празднование юбилеев и дня основания компании.

В компании формирование правил поведения, как правило, исходит непосредственно от руководства или неформальных лидеров внутри организации, последнее, впрочем, бывает достаточно редко. Поэтому крайне важно, чтобы сотрудник, занимающийся этим процессом на предприятии, для начала определил для себя основные базовые ценности либо своего подразделения, либо компании в целом.

Определены ценности корпоративной культуры, обеспечивающие компаниям успех (ориентация на действие, приверженность своему делу, самостоятельность и предприимчивость и др.). Традиции являются эффективными средствами управления корпоративной культурой и умонастроениями людей. В этнографических, культурологических, философских исследованиях описаны природа и особенности традиций как элементов социального и культурного наследия: эволюционность, динамичность, противоречивость отдельных элементов, устойчивость, ценностная ориентированность и др. Ю.В. Бромлей, Э.В. Соколов, и А.К. Уледов сходятся во мнении, что важнейшей функцией традиций, обрядов и ритуалов является объединение сообществ. Роль корпоративных традиций в формировании организационной и корпоративной культуры является предметом рассмотрения социологии и психологии управления.

Принято считать, что именно традиции и ценности являются ядром, определяющим корпоративную культуру в целом. Ценности определяют и стили поведения, и стили общения с коллегами и клиентами, уровень мотивированности, активность и другое. Поэтому нельзя принимать за корпоративную культуру только набор неких внешних признаков, таких как униформа, обряды.

Одна из важнейших задач при подборе персонала в компанию с уже сложившейся корпоративной культурой — поиск людей, не только обладающих требуемыми знаниями и навыками выполнения работы, но и разделяющих основные ее ценности.

Корпоративная культура компании должна соответствовать внешней обстановке и стратегии этой компании. При наличии этого соответствия создаются такие условия, при которых сотрудники компании трудятся с полной самоотдачей и высокой производительностью, что делает компанию высоко конкурентоспособной.

В литературе представлено много примеров, отражающих ценности и принципы деятельности различных компаний. Они привлекают своей правдивостью и достоверностью, звучанием подлинно человеческого голоса и коллективным единодушием, тоном высокой ответственности и этики поведения людей, взаимоотношения производителей и клиентов.

По мнению менеджеров, создание системы корпоративных ценностей - это ответы на вопросы:

• Что мы делаем?
• На что мы годны?
• К чему мы способны?
• Каковы наши жизненные установки?
• Какой у нас план?
• Какой интерес наш бизнес представляет для клиентов, сотрудников компании, наших партнеров?
• Где лично мое место в общем плане развития?

Ценности должны отвечать потребности людей получать подтверждение в том, что дело, которым они занимаются, имеет значение, выходящее за рамки конкретного бизнеса, конкретной должности, конкретных коллег по работе, и конкретного оклада.

Иначе говоря, сила организационной культуры определяется, по крайней мере, двумя важными факторами: степенью принятия членами организации основных ценностей компании и степенью их преданности этим ценностям.

Каждая организация разрабатывает свой набор правил и предписаний, управляющих повседневным повелением сотрудников на своем рабочем месте, осуществляя свою деятельность в соответствии с теми ценностями, которые имеют существенное значение для ее сотрудников. Создавая организационные культуры, необходимо учитывать общественные идеалы и культурные традиции страны. Кроме того, для более полного понимания и усвоения ценностей сотрудниками организации, важно обеспечить различное проявление корпоративных ценностей в рамках организации. Постепенное принятие этих ценностей членами организации позволит добиваться стабильности и больших успехов в развитии организации. Следования им поощряется администрацией соответствующими вознаграждениями или продвижениями по службе. До тех пор пока новички не усвоят эти правила поведения, они не могут стать полноценными членами коллектива.

Корпоративная культура развивается во времени подобно национальным или этническим культурам и таким же образом вырабатывает свои ценности и поведенческие нормы. Определенные модели повеления в одних организациях поддерживаются, в других – отвергаются. Некоторые организации создают «открытую» культуру, в которой считается правильным все подвергать сомнению и выдвигать новые оригинальные идеи. В других новизна не поддерживается и общение сведено к минимуму. Кому-то приятней работать в организации с «закрытой» культурой: человек приходит на работу, выполняет свое индивидуальное задание и возвращается домой к своей личной жизни, ничем не связанной с работой. Кому-то же необходима организация семейного типа, в которой личная жизнь и работа тесно взаимосвязаны.

4. Факторы, влияющие на корпоративную культуру

Философия безразлична к бизнесу. Но бизнес не может существовать без философии. Ни бизнес в целом, ни теперь уже любая отдельная корпорация. Как корпоративная философия влияет на бизнес? Известно, что она делает это опосредованно – через науку и культуру. Философы придумывают идеи, они вдохновляют сначала людей искусства, потом, в художественной переработке, воодушевляют разных ученых, потом доходят до изобретателей, а потом, в виде осязаемых результатов, – и до предпринимателей.

• Национальная культура
• Ментальность
• Культура эффективного бизнеса
• Профессиональная культура
• Конкурентная среда
• Государственные законы
• Идеология
• Мода

5. Этапы развития корпоративной культуры

1.Формирование. Формирование корпоративной культуры начинается с руководителя.

Четкое и однозначное представление руководителя об организации помогает понять, какие работники нужны, и сформировать требования к их квалификации, к допустимым моделям поведения и личностным качествам.

Так называемое «маятниковое» поведение, когда требования периодически меняются на противоположные, дезорганизует персонал и создает почву для пренебрежения своими должностными обязанностями.

Но … «один в поле не воин». Вовлечение в процесс всего коллектива обеспечит принятие им новых ценностей и норм. Для этого коллектив должен работать как единая команда, разделяя всю полноту ответственности. Самый популярный вариант «тимбилдинга» – это «веревочный» курс. Но в данном случае он не подходит. Здесь нужен тренинг командообразования, который сплачивает коллектив вокруг конкретной цели организации, «сшивает» индивидуальные потребности работников с задачами всего коллектива.

2. Диагностика корпоративной культуры. Сильная или слабая, хорошая или плохая, корпоративная культура есть в любой организации. Тщательный анализ покажет, от чего нужно отказаться, а какие традиции лучше сохранить и усилить. Они-то и послужат связующим звеном между старой и новой культурой.

3. Разработка плана. Необходима разработка плана мероприятий по внедрению новых ценностей и правил поведения. Каждый из топ-менеджеров должен взять на себя ответственность за организацию и проведение того мероприятия, которое кажется ему наиболее интересным. При проведении изменений, главный помощник – постоянное информирование всего коллектива о происходящем и разъяснение, зачем все это нужно и к чему приведет. Эта задача возлагается на менеджера по персоналу и специалиста по связям с общественностью. Коллектив воспримет изменения позитивно, если активные рядовые работники будут привлечены к разработке альтернатив решений и станут союзниками топ-менеджеров.

Не нужно забывать праздновать даже маленькие победы. Наглядная демонстрация полученных результатов снимает психологические барьеры, уменьшает сопротивление нововведениям, вызывает доверие со стороны коллектива, и вдохновляет на новые трудовые подвиги. Поощрение работников, которые с энтузиазмом приняли новые правила, подкрепляет нужное поведение.

Глава 3. Общая характеристика предприятия

ЗАО «Интернешнл Пейпер» в ходит в состав компании International Paper — одной из крупнейших международных производителей бумаги, целлюлозы и упаковки из возобновляемого древесного волокна. Производственные мощности компании расположены в Северной Америке, Латинской Америке, Европе, Северной Африке, Азии и России. Владеет предприятиями более чем в 24 странах мира. В США International Paper принадлежат более 0,7 млн акров леса. Компания также владеет 1,3 млн акров лесного массива в Бразилии участками леса в России. В США, включая предприятие по производству и переработке упаковки из упаковочного картона (CBPR), приобретенного у компании Weyerhauser, компании принадлежат и работают 23 комбината по производству целлюлозной, бумажной и упаковочной продукции, 157 заводов по переработке и упаковке, 19 заводов по переработке вторичного сырья и 3 предприятия по производству пакетов. Предприятия в Европе, Азии, латинской Америке и Южной Америке включают 8 комбинатов по производству целлюлозной, бумажной и упаковочной продукции, 53 завода по переработке и упаковке и 2 завода по переработке вторичного сырья. Они распространяют печатную, упаковочную, полиграфическую и промышленную продукцию в основном через 237 дистрибьюторских отделений, расположенных в США, и 35 отделений, расположенных в Канаде, Мексике и Азии. Им принадлежат более 80 тысяч гектаров лесных массивов в США, более 100 тысяч гектаров в Бразилии и права на проведение лесозаготовок в принадлежащих государству лесных массивах России на основании лицензий и договоров о лесопользовании. Основными направлениями деятельности ЗАО «Интернешнл Пейпер» являются производство и продажа офисной и офсетной бумаги, картона для упаковки жидких пищевых продуктов, термомеханической целлюлозы. Наиболее известными брендами International Paper в России являются Ballet и Svetocopy.

Видение компании - Быть одной из наиболее успешных, устойчивых и ответственных компаний в мире.

Миссия - Улучшать жизнь людей, состояние планеты и результаты компании, преобразуя возобновляемые ресурсы в продукцию, которой люди пользуются ежедневно.

На предприятии разработано несколько программ, помогающих сотрудникам учиться и добиваться успеха. Приоритетные направления включают: просвещение и воспитание уважения к многообразию культур, программы наставничества, форумы и фокусные группы, посвященные многообразию культур. Кроме того, действующий в компании Совет по многообразию при председателе совета директоров является представительной группой старших руководителей, работающих над стратегией создания и поддержания поликультурной и конструктивной рабочей обстановки. Начиная с 2001 г., когда была создан Совет, большое количество сотрудников было вовлечено в процесс формирования и внедрения принципов многообразия International Paper. Благодаря усилиям и достижениям предыдущих членов Совета эта работа была действительно увлекательной и результативной.

Понятие многообразия имеет для предприятия большое значение, поскольку в производственных коллективах задействованы сотрудники разного происхождения с разными точками зрения, которые работают над достижением единой цели и получением отличных результатов для компании. Понятие многообразия охватывает такие сферы, как расовое происхождение, пол, возраст, религия, семейное положение, инвалидность, сексуальная ориентация, национальность, статус ветерана и многие другие характеристики.

Вовлеченность сотрудников помогает выгодно использовать культурное многообразие работников, увлекать их и поощрять сотрудничество. Компания стремиться создавать комфортную рабочую обстановку, в которой приветствуется открытый обмен идеями и отсутствуют культурные барьеры.

Благодаря возможностям сотрудников предприятие сможет добиться успеха в работе с клиентами и реализации принципов Производственного совершенства для достижения общей цели: сделать компанию International Paper одной из лучших в мире.

Заключение

Корпоративная культура представляет собой большую область явлений материальной и духовной жизни коллектива: доминирующие в нем моральные нормы и ценности, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы, традиции, которые формируются с момента образования организации и разделяются большинством ее сотрудников.

Корпоративная культура все еще слишком зыбкий термин для описания всего, что лежит под рациональной, измеряемой поверхностью организации. Однако большинство теоретиков соглашаются с тем или иным вариантом базового определения: корпоративная культура – это воплощение отношения работника компании к ключевым ценностям, убеждениям и традициям в характерных моделях. Культура материализуется в корпоративных преданиях, церемониях, праздновании успехов, обычаях. А также – в целях, стратегии, процессе управления, структуре, методах распределения ресурсов компании.

В этой курсовой работе мы попытались рассмотреть основные положения, принципы и составные элементы формирования корпоративной культуры. И можно сделать вывод, что если организация не занимается процессом формирования организационной культуры, не придает ей должного значения, то она обречена на провал, так как выжить в современных рыночных условиях компания может только с сильной сплоченной командой всего персонала, то есть с эффективной корпоративной культурой.

Но в то же время, вряд ли кто станет спорить с тем, что сплоченная и стремящаяся к единой цели команда, способна решать поставленные перед ней задачи с гораздо большим энтузиазмом и, как следствие, эффективностью, чем разрозненный коллектив работников.

Эффективная корпоративная культура — самый действенный способ разгрузить руководителя. Она, лучше при участии коллектива, задает долговременную цель существования организации, создает корпоративные стандарты, которых необходимо придерживаться для эффективного достижения этой цели, убеждает в правильности этих целей и стандартов сотрудников организации и, наконец, внедряет механизм передачи (транслирования) этих корпоративных ценностей неофитам.

Человек составляет основу организации, ее сущность и ее основное богатство. Однако с позиций управления нельзя говорить о человеке вообще, так как все люди разные. Люди ведут себя по-разному, у них различные способности, различное отношение к своему делу, к организации, к своим обязанностям; люди имеют различные потребности, их мотивы к деятельности могут существенно отличаться. Наконец, люди по-разному воспринимают действительность окружающих их людей и самих себя в этом окружении. Все это говорит о том, что управление человеком в организации исключительно сложное, но в то же время исключительно ответственное и важное для судьбы организации дело.

Список литературы

1. Грошев, И.В. Корпоративная культура
2. Жариков, Е.С. Психология управления
3. Капитонов, Э.А. Корпоративная культура и PR .
4. Колесников, А.В. Корпоративная культура современных организаций.
5. Кочеткова, А.И. Психологические основы управления персоналом .
6. Кремнева, Н.Ю. Формирование корпоративной культуры: инновации и стереотипы
7. Занковский А.Н. «Организационная психология»: издание 2-е
8. Ли Якокка «Карьера менеджера»: