Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Корпоративная культура в организации

Содержание:

Введение

Многие организации сейчас считают очень важной современной тенденцией заниматься «развитием корпоративной культуры», «коррекцией корпоративной культуры», «разработкой корпоративной культуры» (особенно радует последнее, и тем более — в бизнесах, существующих по 10 лет). Даже с учетом обилия информации по данной теме, очень хочется разобраться с данным понятием поподробнее.

Исследование корпоративной культуры пока представлено в многообразии подходов, пока нет однозначного понимания этого важного явления: неясно, можно ли на него воздействовать и, если да, то с помощью каких механизмов.

В социально-философском плане также недостаточно изучены исторические корни корпоративной культуры, а также национальные особенности корпоративной культуры, зависящие от экономических традиций той или иной страны.

Целью работы выступает исследование формирования и поддержание корпоративной культуры в организации.

Для достижения главной цели исследования необходимо решить следующие задачи:

- определить роль корпоративной культуры в развитии компании; рассмотреть различные способы выявления корпоративной культуры; обосновать социально-экономическую сущность корпоративной культуры;

- провести анализ моделей и типов корпоративной культуры и выявить ее стимулирующий эффект;

- дать рекомендаций по формированию и поддержанию в организации эффективной корпоративной культуры.

Объект исследования является ООО ООО «ЭКО-сервис»

Предмет исследования – корпоративная культура предприятия ООО ООО «ЭКО-сервис».

Эмпирической базой работы являются материалы периодической печати и глобальной сети Интернет, данные, опубликованные в статьях, монографиях, публикациях, проанализированные и обобщенные в работе.

Структура работы соответствует поставленной цели и задачам. Работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка использованной литературы и приложения.

Глава 1. понятие и сущность корпоративной культуры

Содержательный фундамент понятия «корпоративная культура»

Целью любой компании является максимальная эффективность человеческих ресурсов. Эффективное управление, в том числе и социальное, необходимо для формирования модели поведения и ограничений. Человеку необходимы рамки и ограничения, поскольку в них есть нормы, образцы. Ценности, устои и прочее. В отечественной социальной науке также сложилось два основных подхода к управлению социальными процессами в организации: повышение эффективности производства за счет управления социальными факторами (Г.В. Осипов, Н.И. Лапин, Э.М. Коржева, Н.Ф. Наумова); обеспечение условий развития личности работника как субъекта общественных отношений (Ж.Т. Тощенко, Д.А. Керимов, В.Р. Полозов). Оба подхода верны лишь отчасти. Первый подход ведет к подчинению интересов человека интересам производства. Второй подход оставляет без внимания главное условие общественного развития – экономическую эффективность. Представляется, что принцип увязывания социальных целей с экономическими должен работать на всех этапах организационной социальной политики [11]. Так называемый «социально-сбалансированный подход» к организационной политике позволяет находить баланс интересов всех заинтересованных социально-экономических групп как условие формирования бесконфликтного механизма реализации экономических и социальных целей организации.

Корпоративная культура является одним из важных составляющих конкурентного преимущества предприятия. Поэтому предприятию необходимо создавать хорошо продуманную корпоративную культуру. Также необходимо ее поддерживать и развивать.

При эффективной корпоративной культуре работники будут чувствовать себя комфортно на предприятии. Соответственно будет увеличиваться рост производительности труда, качество выпускаемой продукции, и повышаться конкурентоспособность.

Рассмотрим существующие определения корпоративной культуры (Таблица1).

Таблица 1

Терминологический анализ понятия корпоративная культура

Автор	Определение корпоративной культуры
М. Амсторг	Корпоративная культура – это совокупность убеждений, отношений, норм поведения и ценностей, общих для всех сотрудников данной организации.
К. Голд	Корпоративная культура – это уникальные характеристики воспринимаемых особенностей организации, того, что отличает ее от всех других в отрасли.
В.В. Томилов	Корпоративная культура – это совокупность мышления, определяющая внутреннюю жизнь организации; это образ мышления, действия и существования.
Р.Л. Кричевский	Корпоративная культура охватывает большую часть явлений духовной и материальной жизни коллектива: доминирующие в нем моральные нормы и ценности, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы, манера персонала одеваться и установленные стандарты качества, выпускаемого продукта.

Составлено автором: [1],[2]

Обобщая вышеприведенные точки зрения, авторы понимают под корпоративной культурой ценности и нормы, которые установились в организации.

Корпоративная культура создается под влиянием стихийных и направленных факторов. К первым факторам относится внешняя среда, в которой предприятие функционирует. Вторые факторы, это действия руководства и рядовых работников по формированию корпоративной культуры предприятия.

Рассмотрим функции корпоративной культуры:

-Имиджевая она создает образ компании, который в последствие ей служит для привлечения новых клиентов и ценных сотрудников;

-Мотивационная она вдохновляет сотрудников компании для достижения поставленных целей;

-Вовлекающая определяет участие каждого сотрудника в жизни предприятия;

-Идентифицирующая характеризует самоидентификацию сотрудников в последствии развивается ощущение собственной ценности сотрудника;

-Адаптивная помогает новым сотрудникам влиться в коллектив;

-Управленческая характеризует нормы, правила в компании;

-Системообразующая делает работу подразделений компании упорядоченной, эффективной [3].

Элементы выступают как особенности, которые помогают определить корпоративную культуру на предприятии. [4].

Корпоративная культура предприятия складывается из ее элементов, которые создают прочную структуру. Если элементы не будут взаимосвязаны между собой, тогда не получится корпоративной культуры. Для каждого предприятия элемент корпоративной культуры является индивидуальным, потому что у всех своя специфика деятельности.

Элемент корпоративной культуры, который хочет использовать предприятие должно иметь четкое представление о цели его включения и об ожидаемом эффекте. Если не будет конкретной цели, предприятие затратит много ресурсов, но так и не достигнет поставленной задачи.

Анализ и наблюдение помогают определить ценности, которые являются основой корпоративной культуры предприятия. Рассмотрим элементы корпоративной культуры в (таблица 2)

Таблица 2

Элементы корпоративной культуры

Элемент	Описание
Внешние элементы	Действие персонала в компании, внешний вид работников, дизайн офиса, здания, язык
Структурирование времени и пространства	Рабочее время, ценности компании при размещении отделов, структура места.
Нормы и правила	Писаные либо неписаные и информированность о них работников и степень их навязанности руководством.

Составлено автором по: [6],[7],[8].

Концепция основных ценностей компании – это описание норм и принципов. Данным кодексом правил придерживаются работники предприятия. Он также задает стиль управления, разрешение конфликтов, основные мотивации [5].

Существующая на предприятии система поощрения и наказания позволяет выявить оценку эффективности работников на предприятии.

Ритуалы, знаки применяются равно как передача обычаев, ценностей и одобряемых состояний. Они функционируют в неосознанной степени, задавая психологическое положение единичных участников и компании в целом.

В окружающей среде предприятия есть несколько факторов, которые влияют на формирование ценностей. На ценности предприятия влияют:

-тип корпоративной культуры предприятия;

-политические условия;

-общественные нормы и ценности;

-личные ценности каждого сотрудника в коллективе и их профессионализм;

-ценности региона и местности, где расположено предприятие,

-нормы и установки лидеров и сотрудников предприятия [9, 10].

Таким образом, под корпоративной культурой предприятия понимается, установленные нормы и правила на предприятии. Это не совокупность ее отдельных элементов и атрибутов. Когда предприятие ее внедряет оно также должно учитывать, что правила должны действовать для всех. Корпоративная культура должна развивать вместе с предприятием и не находиться на одном месте.

Проведенное исследование позволило расширить представление о корпоративной культуре из чего она состоит и что на нее влияет.

При разработке и внедрении корпоративной культуры на предприятии необходимо чтобы принимали участие ключевые сотрудники предприятия и топ-менеджер.

1.2 Факторы, влияющие на формирование корпоративной культуры предприятия

В современных условиях понятным и очевидным является тот факт, что достичь прибыльности деятельности предприятия невозможно без создания определенных условий для эффективной работы основного элемента системы управления – персонала В свою очередь, качественной и производительной работы можно ожидать лишь от тех сотрудников, которые проявляют лояльность по отношению к предприятию-работодателю. В связи с этим в настоящее время актуализируются вопросы, связанные с формированием лояльного поведения персонала, а также созданием условий, его обеспечивающих.

Наиболее часто лояльность персонала рассматривается как: соблюдение норм, правил и обязательств работников по отношению к предприятию; степень принятия работником целей и ценностей предприятия; эмоциональная приверженность персонала к предприятию; доброжелательное, корректное отношение работников к руководству, коллегам, клиентам, предприятию в целом; верность предприятию; самоотверженность и самоотдача сотрудников в рабочем процессе; идентификация работника с предприятием.

Лояльность персонала предприятия целесообразно трактовать как конструктивное организационное поведение, которое характеризуется позитивным отношением персонала к предприятию и базируется на удовлетворенности трудом, согласованности его и предприятия интересов и целей [2]. Таким образом, лояльность рассматривается как характеристика поведения работника, как установка человека и базируется на удовлетворенности сотрудника трудом, согласованности его и предприятия интересов, целей. Именно последнее должна обеспечивать корпоративная культура, мотивирующая лояльность персонала.

Основными элементами корпоративной культуры предприятий любой отрасли являются: ценности, культура управления, культура труда, поведение и коммуникации, символы, герои, традиции, ритуалы и т.д. Каждый из них оказывает влияние на инновационную инфраструктуру и ее развитие. Корпоративная культура выполняет ряд определенных функций, значимость и приоритетность которых для развития инновационной инфраструктуры компании может меняться, что зависит от ее типа, этапа развития и целей, которые ставит менеджмент компании. Инструментальная сущность корпоративной культуры как фактора управленческого процесса построена на выделении типов культур и оценки их потенциала для решения задачи развития инновационной инфраструктуры компании. Поэтому классификация типов корпоративной культуры является важным практическим вопросом исследования. В качестве критерия была выбрана способность корпоративной культуры создавать и развивать инновационную деятельность компании.

Ряд авторов приходят к мнению, что ценности, разделяемые большинством сотрудников компании, являются ядром корпоративной культуры, определяющим все остальные элементы. Именно на основе ценностей вырабатываются нормы и формы взаимодействий во внутренней и внешней среде компании. При закреплении ценностей корпоративной культуры меняются и нормы поведения.

Ценности оказывают существенное влияние на инновационную деятельность, они могут способствовать ее развитию или быть тормозом на ее пути. «Организационная культура может как «тормозить» развитие, так и стимулировать его, – пишет С.В. Щербина. – Позитивная или негативная роль корпоративной культуры определяется не столько характеристикой самой культуры (ее силой или слабостью), сколько ситуацией и целями, в контексте которых она проявляется». Менеджмент компаний в таких условиях должен уделять внимание качеству создания совместных ценностей, а не только качеству традиционных продуктов и процессов. Качество зависит от инфраструктуры, обеспечивающей взаимодействия между субъектами внутренней и внешней среды компании.

Предлагаемая концепция формирования инновационной культуры предприятия представляет подход к современному развитию промышленного комплекса в целом. Она включает в себя совместное создание ценности в результате взаимодействия не только менеджмента компании и персонала, но и множества других субъектов во внутренней и внешней среде, которые имеют значение для развития инновационных процессов. Тип простого взаимодействия – «компания-клиент» – сегодня уже не формирует конкурентного преимущества в глазах потребителей.

Внешняя среда оказывает существенное воздействие на организацию, что, безусловно, влияет на её культуру. Но, как свидетельствует практика, две организации, которые функционируют в одном и том же окружении, могут иметь достаточно различные культуры. Это происходит потому, что через свой совместный опыт члены организации по-разному решают две очень значимые проблемы. Первая из них – это внешняя адаптация: что должна сделать организация для того, чтобы выжить в обстоятельствах строгой внешней конкуренции. Вторая – это внутренняя интеграция: как внутриорганизационные процессы и отношения способствуют ее внешней адаптации.

Факторы, которые влияют на корпоративную культуру:

- индивидуальная автономность – уровень ответственности и самостоятельности, а также способность выражения инициативы в компании;

- структура – взаимодействие органов и лиц, действующих правил, прямого руководства и контроля;

- направление – степень формирования целей и возможностей деятельности предприятия;

- интеграция – степень, до которой части (субъекты) в рамках предприятия пользуются поддержкой в интересах осуществления скоординированной деятельности;

- управленческое предоставление – уровень, сравнительно каковой клерки гарантируют конкретные коммуникационные взаимосвязи, поддержку и помощь собственным подвластным;

- поддержка – уровень поддержки, которую руководители оказывают своим подчиненным;

- стимулирование – уровень зависимости вознаграждения от итогов работы;

- идентифицированность – уровень отождествления сотрудников с предприятием в целом;

- управление конфликтами – уровень разрешаемости конфликтов;

- управление рисками – уровень, до которой сотрудники поощряются в инновациях и принятии на себя риска.

Данные свойства содержат как структурные, так и поведенческие измерения. Та или иная компания может быть подвергнута анализу и детально описана на основе упомянутых ранее параметров и свойств.

Процесс внешней адаптации и выживания сопряжен с поиском и нахождением компании своей ниши на рынке и ее приспособлением к регулярно меняющемуся внешнему окружению. Это процесс достижения компанией собственных целей и взаимодействия с представителями внешней среды.

К проблемам внешней адаптации и выживания можно отнести следующее:

- миссия и стратегия (определение миссии компании и её основных задач; выбор стратегии исполнения данной миссии);

- цели (установление своеобразных целей и внутреннее принятие их сотрудниками);

- средства (ресурсы, применяемые для достижения целей; консолидация усилий в достижении выбранной миссии; адаптация организационной структуры, оптимизация систем стимулирования и отчетности);

- контроль (установление индивидуальных и массовых критериев результативной работы; формирование информационной инфраструктуры);

- корректировка поведения (формирование системы поощрения и наказания, увязанной с выполнением или невыполнением поставленных задач).

Члены компании обязаны понимать настоящую цель собственной компании, а не то, что нередко декларируется с высоких трибун для акционеров и общественности. Это поможет им сформировать представление своего вклада в выполнение организацией своей миссии.

Корпоративную культуру можно рассматривать как типичное сознание и поведение сотрудников в единстве его субъективных и объективных компонентов.

Корпоративная культура в организации существует в формальном и неформальном отражениях, обе её части необходимо рассматривать отдельно и в совокупности.

Существует несколько элементов корпоративной культуры, в общем виде можно назвать их артефактами, ценностями и базовыми представлениями.

Эффективность корпоративной культуры складывается из эффективности реализации ее функций, а те, в свою очередь, зависят от качественных характеристик самой культуры.

Сила и эффективность корпоративной культуры не связаны напрямую, поскольку к сильной корпоративной культуре в обществе сложилось неоднозначное отношение.

Интересна типология культур, разработанной К.Камероном и Р.Куинном. Модель также состоит из четырех квадрантов, она также позволяет построить профиль корпоративной культуры в координатах противоположных ценностей. Одно измерение отделяет критерии эффективности, которые подчеркивают гибкость, дискретность и динамизм, от критериев, акцентирующих стабильность, порядок и контроль. Авторы пишут, что компании Microsoft и Nike эффективны благодаря гибкости организационной формы и ассортимента продукции, а эффективность большинства университетов и правительственных учреждений проявляется в незыблемости их структуры и долговечности их результатов. Клановая. Высокая сплоченность и доверительные отношения в среде работников. Лидеры воспринимаются как воспитатели и помощники. Акцент делается на долгосрочной выгоде от совершенствования личности.

Адхократическая. Динамичное и творческое место работы. Поощряется стремление к экспериментированию и готовностью идти на риск. Ценится индивидуализм работников.

Иерархическая. Отличается высокой формализацией рабочих процессов, строгим следованием официальной политике и стремлением к стабильности. Минимизируются все риски при принятии решений. Свойственна линейно-функциональным структурам.

Рыночная. Организация быстро адаптируется ко внутренним и внешним изменениям, основной фокус направлен на результаты. В сотрудниках поощряется целеустремленность и результативность.

Очевидно, стремление к стабильностью и чрезмерный контроль над внутриорганизационной деятельностью наносит ущерб инновационной деятельности. Эксперты указывают, что специфика этой деятельности такова, что каждый проект имеет существенные отличия от предыдущих, причем эти отличия имеют место на всех этапах создания инновации. Таким образом, определенная гибкость и высокая способность к дифференциации различных направлений деятельности организации является необходимым условием ее существования на рынке в среднесрочной и долгосрочной перспективе.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ НА ПРИМЕРЕ ООО «ЭКО-СЕРВИС»

2.1 Задачи и методы исследования

На современном этапе развития экономики закладываются новые представления о взаимоотношениях организации с внешней средой и с собственным персоналом. Можно сказать, что современная корпоративная культура является отражением самой сути бизнеса. В процессе развития корпоративной культуры одним из приоритетов, является развитие системы внутрикорпоративного мотивационного потенциала, с учетом стоящих перед компанией актуальных задач и тенденций развития современных технологий. Понимание необходимости развития корпоративных отношений в компании и управления ими есть неотъемлемая составляющая цивилизованного предпринимательства в современной экономической практике.

В связи с обозначенной актуальностью статьи – предложить пути формирования корпоративной культуры как механизм мотивации персонала.

Корпоративная культура – это система социально-нормативных регуляторов поведения субъектов корпоративной (совместной) деятельности.

Объектом исследования выступила компания ООО «ЭКО-сервис». Основными формами материального стимулирования труда персонала предприятия ООО «ЭКО-сервис» являются:

Материальное вознаграждение: заработная плата, бонусы, дополнительные выплаты (премии). А также дополнительные стимулы такие как: медицинское обслуживание, помощь в обучении, пенсии и сбережения, отпуск и выходные дни, страхование. После приема в организацию «новички» проходят адаптационный период, который продолжается до 1 месяца. В период адаптации сотрудники получают премию и оклад согласно штатного расписания. «Новички» участвуют в конкурсе на «Лучшего преподавателя и мастера производственного обучения» с выплатой премии. После года работы в организации сотрудники могут воспользоваться скидками на обучение как для себя, так и для ближайших родственников. Также к дням рождения сотрудникам выплачивают премии. К юбилейным датам для сотрудников организации предусмотрены разовые выплаты в размере от 9000 до 15000 рублей в зависимости от количества исполнившихся лет. К Новому году для работников, у которых есть дети в возрасте до 14 лет предусмотрены новогодние подарки.

Мотивирующие воздействия на работника оказывают не только традиционные средства стимулирования (денежные и моральные). Но и характеристики выполняемой работы. Настрой на работу, заинтересованность в конечных результатах, готовность работать с высокой отдачей, т.е., основные проявления рабочего поведения, в которых проявляется высокий уровень трудовой мотивации, в значительной степени зависит от характеристик и содержания выполняемой работы. В распоряжении руководства ООО «ЭКО-сервис» есть достаточно широкий спектр средств нематериального стимулирования: Доски почета, организация туристических поездок для лучших работников, выпуск специальных значков. Вручение почетных грамот, чествования лучших работников, статьи в многотиражках и многое другое.

Для изучения корпоративной культуры предприятия ООО «ЭКО-сервис» использовался метод корпоративной культуры К. Камерона и Р. Куина. Данная методика представляет интерес для целей практической диагностики и изучения организационной культуры. Она охватывает ключевые характеристики культур, позволяет получить их качественные и количественные оценки и осуществлять диагностику изменений культуры компаний. В качестве главных индикаторов эффективности компании К. Камерон и Р. Куинн выделяют: гибкость, склонность к переменам или стабильность, предсказуемость; внутренняя ориентация, интеграция, единство или внешняя ориентация, дифференциация, соперничество.

Для исследования было опрошено 70 сотрудников компании ООО «ЭКО-сервис». В опросе принимали участие как мужчины, так и женщины разной возрастной категории. 75 % респондентов имели высшее и незаконченное высшее образование.

Для проведения исследования использовался метод анкетирования. Респондентам была предложена анкета, состоявшая из 6 вопросов, которые касались текущего характера корпоративной культуры организации, в которой они работают. В каждом вопросе было четыре варианта ответа, между которыми сотрудник, заполнявший анкету, должен был распределить 100 баллов в наилучшем соответствии, так чтобы максимальный бал был присвоен наиболее соответственному действительности варианту. Данные ответы заносились в колонку «Теперь». Во второй части анкетирования были те же требования, только сотрудники расставляли баллы, представляя организацию через 5 лет. А именно отдавая предпочтения тем альтернативным вариантам ответов, которые бы, по их мнению, при их усилении сделали бы организацию максимально успешной. Ответы этой части опроса отмечались в этой же анкете, только в колонке под названием «Предпочтительно»[13, с. 90].

2.2 Анализ результатов исследования

Было подсчитано среднее арифметическое значение каждому альтернативному варианту ответа в каждой части анкетирования. Первым шагом было сложение баллов всех ответов А в колонке «Теперь», а затем полученная сумма делилась на 6, тем самым вычислялась средняя оценка по альтернативе А. Такие же вычисления повторялись для ответов B, C, D. Вторым шагом было сложение всех ответов А (А1) в колонке «Предпочтительно», а далее также делении на 6, т.е. снова рассчитывалось средне арифметическое значение, но для колонки «Предпочтительно». Такие же вычисления повторялись для ответов B, C, D (B1, C1, D1).

Таблица 3

Результаты подсчетов корпоративной культуры ВОО ОО «ВОА»

А	А1	B	B1	C	C1	D	D1
11,6	35	21,6	21,6	27,5	25	39,16	18,3
20,83	28,3	19,16	21,6	23,3	28,3	36,6	21,6
19,1	30	15,83	26,6	20	19,1	41,6	27,5
22,5	45	30,83	21,6	25	16,6	21,6	16,6
13,3	38,3	10	20	13,3	17	63,3	21,6
5	30	10	29,16	27,5	21,6	62,5	19,16
15,38	34,43	17,9	23,42	22,76	21,26	44,12	20,79

Далее приведем обобщённые результаты подсчетов корпоративной культуры ВОО ОО «ВОА».

Таблица 4

Обобщенные результаты подсчетов корпоративной культуры ВОО ОО «ВОА»

Альтернатива	Тип культуры	«Теперь»	«Предпочтительно»
A	Клан	15,38	34,43
B	Адхократия	17,9	23,42
C	Рынок	22,76	21,26
D	Бюрократия	44,12	20,79

На рисунке 1 представлена диаграмма общего профиля корпоративной культуры ООО «ЭКО-сервис». Из результатов мы видим, что в организации преобладает бюрократическая культура. Бюрократическая культура может быть охарактеризована не только посредством обращения к работам К. Камерона и Р. Куина, но и посредством обращения к работам немецкого социолога Макса Вебера, который впервые прописал принципы бюрократического управления

Рисунок 1. Общий профиль организации корпоративной культуры ООО «ЭКО-сервис»

Поскольку корпоративная культура предприятии ООО «ЭКО-сервис» не соответствует задачам компании, несовершенна и не оказывает положительного влияния на реструктуризацию предприятия, к рассмотрению предлагается рассмотреть рекомендации по ее совершенствованию.

2.3 Совершенствование корпоративной культуры

В настоящий момент большинство компаний пришли к пониманию необходимости вкрапления в структуру своего управления департамента корпоративных отношений. При этом к его функциям предполагается отнести [15]:

взаимодействие с различными органами власти;
формирование эффективных коммуникационных каналов в компании и управление их информационными потоками;
организацию эффективного взаимодействия с акционерами, советом директоров и персоналом;
поддержание конструктивных отношений с конкурентами;
организацию корпоративных праздников и корпоративных семинаров;
мониторинг конкурентоспособности и публичности компании;
предотвращение конфликтных и кризисных ситуаций внутри компании;
развитие связей с общественностью, формирование репутации и положительного имиджа компании;
реализацию социальных проектов и программ.

Назначение департамента корпоративных отношений для ООО «ЭКО-сервис» в общем сводится к следующему – подача информации о компании, ее услугах и сотрудниках согласно единой концепции, нейтрализация рисков, связанных с возникновением ситуаций, угрожающих репутации или имиджу компании, а также моделирование эффективных взаимодействий между различными целевыми группами внутри корпорации. Что касается менеджера по корпоративным отношениям, то это должен быть специалист, не просто хорошо информированный о бизнесе компании, а и профессионально разбирающийся в каждом из направлений конкретных видов ее деятельности.

Самые первые решения людей, создавших компанию, наиболее важны. От них зависит то, какой будет корпоративная культура. Корпоративная культура должна быть устроена так, чтобы адаптироваться и меняться. Ее нельзя менять и адаптировать силой. В связи с этим, в обязанности департамента корпоративных отношений для ООО «ЭКО-сервис» предлагается разработать направления работы с новыми сотрудниками, внедрив проект «Адаптация персонала».

Внедрение проекта «Адаптация персонала»

На предприятии уже создана специальная брошюра, которая поступила во все подразделения предприятия и стала доступна каждому. Но она не решает вопрос вхождения нового сотрудника в должность, слабо помогает ему вникнуть в корпоративную культуру предприятия. Но является хорошим началом проекта, который стоит развивать.

Регламентированый процесс адаптации включает в себя:

чёткий ритуал организации приёма в фирму новых сотрудников (вручение в день приёма на работу буклета о фирме, пропуска, справочных телефонов; организация адаптации новичков к условиям работы в фирме, включая закрепление наставников; обучение новичков);
входное обучение (возможно, «Welcome тренинг»);
оформление плана-отчета задач совместно с руководителем.
знакомство с предприятием (экскурсия по заводу, подразделениям, ключевыми внутренними клиентами и руководством).

Особое внимание в рамках адаптации новичков, необходимо уделить наставничеству. Большое значение для формирования корпоративной культуры в ООО «ЭКО-сервис» имеют наблюдаемые поведенческие образцы. Наставничество необходимо в целях:

оказания помощи молодым специалистам и руководителям в приобретении профессиональных навыков;
ускорения процесса их адаптации и профессионального становления, развития способностей самостоятельно, качественно и ответственно выполнять возложенные функциональные обязанности в соответствии с занимаемой должностью службой управления персонала.

В разработанном положении о наставничестве должны быть четко определены цели и задачи наставничества; организация наставничества; обязанности наставника; обязанности сотрудника, в отношении которого проводится наставническая работа; руководство наставничеством.

Наставничество может поощряться материально. Но в условиях экономии бюджета компании, можно делать акцент на следующие мотиваторы для сотрудников:

- карьерный рост (возможность обратить на себя внимание руководства, карьерный рост и руководящие позиции);

- возможность прямого общения с высшим руководством;

- престиж звания «Наставник»;

- всевозможные закрытые\сообщества\мероприятия для наставников;

- приятные сюрпризы (сувениры с символикой, пиар);

- соревнование\Конкурс наставников (по итогам года награждение).

По сути мы акцентируем внимание на престиже, возможности для роста и некоей кастовости. План внедрения проекта «Наставничество» приведен на рис. 2.

Рисунок 2. План внедрения проекта «Наставничество»

Персонал и руководство компании сознает необходимость внедрение данного проекта на предприятии. Организационная культура начинает работать на благо организации лишь в том случае, когда её реализация осуществляется на основании четко поставленных целей, тщательно разработанных процедур, когда руководители и специалисты имеют достаточный уровень квалификации и когда разработаны документы, регламентирующие все основные направления работ в этой сфере.

Следующим мероприятием, направленным на совершенствование корпоративной культуры следует выделить повышение процента вовлеченности сотрудников в жизнь компании. Первоначально, это:

Совместная выработка внесения изменений в корпоративную культуру. После того, как сформировано мнение о существующей культуре, необходимо составить перечень компонентов культуры организации, которые были определены сотрудниками как желательные. То есть, представить, как должна выглядеть организационная культура в будущем. Следующим этапом будет сравнительная характеристика.

Важно отметить, что не все изменения могут принести положительный вклад в культуру организации, поэтому нужно сравнить элементы уже с существующей культурой в компании. Здесь возникает сложность в том, что все изменения как глобальные, так и незначительные без тщательной проработки могут отрицательно сказаться на деятельности организации. Поэтому важно на данном этапе привлечь специалистов, которые смогут обеспечить успешность проводимых преобразований.

Далее, необходимо подкрепление принципов корпоративной культуры примерами из жизнедеятельности организации.

Возможно подавать информацию в виде иллюстраций (к примеру, корпоративную культуру в виде комиксов).

Следующий этап - разработка плана реализации внесения изменений в корпоративную культуру.

Таким образом, основные изменения корпоративной культуры ООО «ЭКО-сервис» должны затронуть философию компании, корпоративную миссию организации, социальное обеспечение сотрудников.

К примеру, в рамках поддержания философии компании, были внедрены следующие мероприятия:

«День рождения компании». В этот день сотрудников предлагается поощрять материально в виде премии, а также это будет еще одним поводом рассказать об истории создания компании и ее основных успехах, основных целях деятельности.
День нового сотрудника. Мероприятие проходит с привлечением внешних экспертов и состоит из нескольких блоков: приветствие от руководителей компании; подведение итогов от руководителей отделов, командообразующие мероприятия;
День защиты детей. Концепция:

- Конкурс детского рисунка (подведение итогов и награждение участников являлось развлекательной частью мероприятия на территории «МЕГАМИКС».

- Экскурсия детей по заводу, знакомство с рабочим местом родителей.

Праздники, посвященные красным дням календаря. Концепция:

- Оповещение сотрудников о том, что мероприятие проводится на территории предприятия;

- поздравление от первых лиц;

- развлекательная часть с привлечением внешних провайдеров.

Также предлагается совершенствование внутреннего сайта компании. У компании ООО «ЭКО-сервис» существует публичный сайт, предназначенный для взаимодействия с заказчиками, партнерами, потенциальными клиентами, представителями СМИ. Однако, есть необходимость обеспечить общение и с теми, кто работает на эту компанию. Это дополнительный инструмент взаимодействия. И таким инструментом может стать внутренний сайт компании. Поскольку посетителями внутреннего сайта могут быть только сотрудники, то и информацию он может содержать только ту, что предназначена для внутреннего пользования[11, с. 23].

Целесообразно на этом интернет ресурсе размещать актуальную информацию о рынке страховых услуг России, нормативно-правовую информацию, необходимую для работы сотрудников, а также внутренние распоряжения руководства. А также, подводить итоги, проводить конкурсы, освещать социальную жизнь компании, успехи персонала.

На сайте могут содержатся множество полезных сервисов, призванных увеличить эффективность работы компании и создать выгодные условия для взаимодействия сотрудников [16, с. 92].

Корпоративный портал. Основные возможности, которые получает компания от использования корпоративного портала:

- обеспечение полного контроля над всеми процессами, происходящими в компании;

- способствование оптимизации рабочих процессов;

- повышение эффективности работы, как всей компании, так и каждого отдельного сотрудника;

- возможность экономить время на передаче информации и выдаче распоряжений;

- "стирание" географических границ между филиалами компании, находящимися в разных районах города/городах/странах;

- создание единого хранилища данных, которые могут быть использованы как для текущей работы компании, так и для накопления многолетнего опыта.

Следует сказать и то, что для полноценной работы корпоративного портала не обязательно наличие подключение к интернету [12, с. 56]. Сайт такого типа может отлично функционировать внутри локальной сети интернет.

Дополнительно так же необходимо рассмотреть возможность проведения на 2020 год следующих мероприятий, представленных в таблице 5.

Создание внутреннего сайта позволит достичь следующих целей:

- постоянный контакт сотрудников друг с другом и между собой;

- контакт сотрудников с администрацией компании;

- информирование сотрудников о текущих задачах компании;

- получение обратной связи от линейных работников;

- встраивание новых сотрудников в корпоративные стандарты и традиции предприятия;

- большие объемы информации для сотрудников (на сайте можно размещать необходимые в работе документы).

Таблица 5

Мероприятия по формированию корпоративной культуры как механизм мотивации персонала ООО «ЭКО-сервис»

Название мероприятия	Перспективы
Поощрение и презентация личных проектов	Сотрудник, который хочет заниматься чем-то, что ему интересно и регулярно об этом говорит руководству, ценнее того, кто просто выполняет свои обязанности[2, с. 76]. Мы часто недооцениваем личную инициативу, зато если позволить сотрудникам внутри компании реализовывать небольшие личные проекты, это может пойти на пользу обеим сторонам.
Тематические дни в офисе	Тематические дни могут быть приурочены к каждому празднику (не только красным дням календаря, но и "дню шоколада", "дню спасибо", "дню Джинс"(прийти всем в джинсах). Смена настроения и типичных ролей позволяет расслабиться и взглянуть на свою работу иначе[1, с. 25].
Участие в программах социальной ответственности: волонтрество, благотворительность, помощь коллегам в сложных жизненных ситуациях, подарки ветеранам	Можно, например, продавать сладости прямо в офисе или поделки на новый год[5, с. 45]. Вариантов может быть множество. Ощущение общности позволит вам повысить командный дух. Не говоря уже о том, что добрые дела просто делать здорово.
Праздники коллег.	День рождения, уход на пенсию, рождение ребенка, личная победа, повышение — всё это поводы лишний раз сказать человеку, почему вы его в команде цените. Ему приятно, команда вновь вместе.
Поощрение обмена опытом по результату обучения	Поощрять обмен опытом и знаниями создать библиотеку с литературой в офисе, устраивать внутренние образовательные мероприятия — это только в школе мы учиться не хотим, а когда это дело профессионального статуса, уже совсем иначе смотришь на новые знания, тем более даваемые работодателем.
Вечера настольных игр.	Например, в пятницу вечером игра в Мафию [3, с. 90]
Конкурсы по типу «Лучший сотрудник»	Критерии оценки-профессиональные успехи. Важно, чтобы поощрение лучшего по итогам конкурса сотрудника происходило публично и в торжественной обстановке.

Предложенные мероприятия не повлекут больших материальных затрат компании, повысят мотивацию сотрудников и увеличат вовлеченность в жизнь компании.

Заключение

К важнейшим функциям корпоративной культуры предприятия в системе управления персоналом необходимо отнести проведение обучения персонала, повышения уровня его классификации и выработка необходимых профессиональных навыков. Обучение представляет собой важнейший инструмент, позволяющий сформировать желательное отношение к делу и к организации.

Также значимость формирования корпоративной культуры в системе управления персоналом подтверждается ее функциями стимулирования и мотивации, позволяющими вырабатывать необходимые для осуществления стратегии организации нормы поведения работников организации.

Сам персонал выступает важнейшим субъектом формирования корпоративной культуры. Персональная культура, присущая каждому работнику оказывает существенное воздействие на организационную культуру предприятия в целом.

Подводя итог можно сделать следующие выводы:

- внесение изменений в корпоративную культуру подразумевает составление перечня задач по проектированию изменений и подготовку соответствующих процедур и документов;

- процесс изменений корпоративной культуры имеет несколько этапов: анализ существующей корпоративной культуры, выявление необходимых изменений; составление плана мероприятий; непосредственно внедрение разработанного плана;

- изменение основных элементов корпоративной культуры (философии компании, миссии, социальной поддержки) позволят повысить мотивацию сотрудников ООО «ЭКО-сервис»;

- привлечение внешних консультантов и провайдеров позволит способствовать более эффективному управлению процессом внесения изменений в корпоративную культуру ООО «ЭКО-сервис».

Таким образом, корпоративная культура формирует образцы поведения персонала, через которые осуществляется ценностный и нормативный контроль. Понимание необходимости развития корпоративных отношений в компании и управления ими есть неотъемлемая составляющая цивилизованного предпринимательства в современной экономической практике.

Список использованной литературы

Бексары Ж. М. Корпоративная культура в организации как фактор повышения эффективности управления // Молодой ученый. — 2016. — №22. — С. 141-145. — https://moluch.ru/archive/126/34926/
Бадя Т.А. Взаимосвязь корпоративной культуры и внутренних коммуникаций [Текст] / Т.А. Бадя // Управление развитием персонала. – 2016. – №1. – С. 5–9.
Дементий Д. Корпоративная культура организации // Бизнес портал. – 2017 [Режим доступа]:http://copdoc.ru/articles/828.html
Козлова Е. Г. Корпоративная культура в конкурентоспособности организации // Научный альманах. 2016. № 2–1 (16). С. 198–202.
Малаховская, М.В. Корпоративная культура: особенности российской практики / М.В. Малаховская // Вестник Димитровградского инженернотехнологического института. – Димитровград: ДИТИ НИЯУ МИФИ, 2016. № 2 (10). – С. 82-85
Малаховская М.В. КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА КАК ИНСТРУМЕНТ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА// Научная идея.- 2017.- №1(1).- с.1-6-[Режим доступа]: https://cyberleninka.ru/article/v/korporativnaya-kultura-kak-instrument-strategicheskogo-menedzhmenta
Мануйлова Ю., Коломыц О. Н. Корпоративная культура как стимулирующий стратегический инструмент для эффективного функционирования организации // Новая наука: От идеи к результату. 2016. № 3–1 (72). С. 143–146.
Попова М. А. Корпоративная культура как важнейший фактор успеха современной организации // Научно-практические исследования. 2017. № 7 (7). С. 148–150.
Рычкова А. А. Корпоративная культура современной компании. Генезис и тенденции развития. Монография. Казань: Бук. 2015. 180 С.
Шелякина А. В. Корпоративная культура организации // Молодой ученый. — 2018. — №14. — С. 206-209. —[Режим доступа]https://moluch.ru/archive/200/49167/
Демидова Е.В. Реструктуризация организации как инструмент совершенствования корпоративной культуры/Е.В. Демидова//Современные проблемы науки и образования. – 2014. -№ 6. С. 23-40.
Жув Д., Массони Д., Подбор персонала / Пер. с франц; под ред. И.В. Андреевой. – СПб.: Нева, 2015. – 100 с.
Карташов С. А., Павлова В. В., Шкляев А. Е. Корпоративная культура и ее роль в управлении талантами//Вестник Российского экономического университета имени Г. В. Плеханова. -2015. -№ 1 (79). -С. 90-98.
Нацыпаева Е.А. Проблемы делегирования полномочий в современных компаниях // Факторы успеха. 2015. № 1 (4). С. 71-74.
Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. – 2‑е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА‑М, 2015. – 126 с.
Франц А. С. Корпоративная культура университетов как одно из условий самопознания студентов//Социально-профессиональная мобильность в XXI веке: Сборник материалов и докладов Международной конференции. -Екатеринбург, 2014. -С. 91-94.

Конец формы