Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Корпоративная культура в компании

Содержание:

Введение

В настоящее время можно наблюдать увеличение интереса к корпоративной культуре. Это связано с тем, что организационная культура позволяет в современных условиях решить ряд проблем, возникающих в организациях, и оказывает влияние на эффективность функционирования предприятий.

Одним из важнейших мотивов для исследования корпоративной культуры является то, что традиционные методы управления организациями, построенные на функциональной специализации работников и подразделений, разделении труда, обособленности отдельных структур организации друг от друга, основанные на линейности и равновесности процессов, не отвечают сложившимся в настоящем условиям. Управление формированием и развитием организационной культуры позволяет сформировать новое деловое сообщество, деятельность которого будет соответствовать современным требованиям социума, которое будет воспринимать себя не только механизмом извлечения максимальной прибыли, но и частью общества. В настоящее время имидж и репутация предприятия приобретают все большую важность в общей эффективности производственно-хозяйственной деятельности предприятия. Кроме того, в условиях возможного кризиса, частых банкротств очень важно сплотить персонал фирмы, сделать его верным своей компании. Таким образом, современным организациям требуется новая идеология управления, новый характер связей и отношений с внешней и внутренней средой организации, то есть, организационная или корпоративная культура, более соответствующая сложившимся условиям функционирования фирм.

Актуальность темы исследования подтверждается потребностью руководителя предприятия в ясном и четком определении понятия корпоративной культуры, в практических рекомендациях по формированию и развитию корпоративной культуры.

Корпоративная культура представляет собой систему базовых ценностей и представлений, формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, разделяемых членами организации, направляющих поведение персонала и задающих ориентиры структуре организации, системе управления, процессу труда, что способствует в условиях рыночных отношений связыванию организации в единое целое.

Основными принципами корпоративной культуры являются: высокий корпоративный дух работников компании и постоянная работа по его укреплению; формирование и поддержание позитивного имиджа компании; формирование и развитие корпоративного стиля компании.

Целью курсовой работы является анализ корпоративной культуры компании" Комплекс Бар" и разработка предложений по формированию и укреплению корпоративного духа предприятия.

Поставленная цель обусловила основные задачи исследования, состоящие в следующем:

1) Рассмотреть понятие и сущность корпоративной культуры;

2) Рассмотреть процесс формирования корпоративной культуры;

3) Рассмотреть принципы организационной культуры и формирования корпоративного духа на примере фирменного шоурума;

4) Предложить рекомендации по совершенствованию модели корпоративного поведения в компании "Комплекс бар"

Объектом исследования являются организационные аспекты трудовых отношений на уровне фирменного шоурума компании "Комплекс Бар", а предметом исследования – влияние корпоративного духа на результат деятельности предприятия.

1. Корпоративная культура в организации

1.1 Понятие и сущность корпоративной культуры

В литературе понятие «корпоративная культура» употребляется наряду с понятиями «организационная культура», «управленческая культура», «производственная культура», «культура трудовых отношений», «деловая культура». Наибольшую сложность представляет разделение понятий «корпоративная культура» и «организационная культура» как наиболее часто «взаимозаменяемых». В большинстве работ отечественных авторов эти понятия четко не разводятся (можно встретить труды, в которых они используются одновременно), хотя попытки сделать это предпринимаются. В «классическом» понимании корпоративная культура рассматривается как инструмент стратегического развития компании через стимулирование инноваций и управление изменениями. Корпоративная культура существует в любой компании - с момента появления организации и до самого конца - вне зависимости от того, создается специальная служба для работы с ней или нет.

Корпоративная культура – комплекс разделяемых всеми членами организации ценностей, представлений, понятий и убеждений, а также поведенческих норм и артефактов, которые создает организация по мере преодоления препятствии внутреннего и внешнего характера на пути к успеху и процветанию. Она становится атрибутом современной корпорации, обретает функциональную направленность, которая предопределяет совпадение ценностей организации и работника, качественное улучшение их совместной жизнедеятельности.

У каждой организации своя культура. Подобно тому, как характер влияет на поведение человека, организационная культура влияет на поведение, мнения и действия людей в компании. Она определяет, как служащие и менеджеры подходят к решению проблем, обслуживают заказчиков, ведут дела с поставщиками, реагируют на конкурентов и как они в целом осуществляют свою деятельность сейчас и будут работать в будущем. Она определяет место организации в окружающем мире, олицетворяет собой те неписаные законы, нормы и правила, которые объединяют членов организации и связывают их вместе.

В литературе по теории организации не существует единого общепринятого определения корпоративной культуры. Многие авторы воспринимают ее как систему общего мнения и ценностей, разделяемых всеми членами организации, как характерную черту, отличающую одну организацию от другой.

Люди обычно весьма по-разному понимают корпоративную культуру. А понять, что происходит в головах людей, непросто. Исследователи выделяют три уровня корпоративной культуры.

1) Артефакты и поведение. Это то, что можно наблюдать на поверхностном уровне, — предметы, физическая планировка рабочего места, поведение людей в различных ситуациях, письменные документы. То, что заметно новичку, посетителю или консультанту (например, одежда, организационная структура, планировка помещений, степень формальности отношений, логотипы, формулировка миссии). Но это лишь верхушка айсберга.

2) Нормы и ценности. Нормы — это принятые всеми правила поведения. Ценности — это принципы, в соответствии с которыми люди действуют. Так, например, одной из основных ценностей может, является возможность постоянно выявлять проблемы и улучшать систему.

3) Основополагающие убеждения. Что на самом деле мы думаем о природе организации и нашей роли в ней? Верим ли мы в то, что ролью сотрудника является максимальное содействие своей организации в достижении успеха? Думаем ли мы, что у руководства есть личные интересы, которые противоречат нашим, и поэтому мы должны ежедневно бороться за свои права? Считаем ли мы, что работа — лишь способ зарабатывания денег на жизнь или же это способ внести свой вклад в благосостояние общества? Очень часто наши убеждения находятся в подсознании и их трудно сформулировать. О некоторых мы даже не подозреваем и говорим «Такова природа человека».^[1]

Один из наиболее серьезных исследователей корпоративной культуры
Э. Шейн определяет ее как «модель поведенческих норм, разделяемых всеми, которая была использована в прошлом и признана правильной и, следовательно, должна быть передана для усвоения новым членам организации как единственно правильный способ восприятия, представления и отношения...». Он полагает, что культура проявляется на поведенческом уровне и в общепринятых ценностях, но суть культуры заключается в скрытых ощущениях и представлениях, свойственных группе. Э. Шейн исключает из определения культуры поведение, считая, что в организации оно определяется множеством других факторов помимо культурного.

По мнению Э. Шейна, смысл термина «корпоративная культура» включает в себя основные понятия (basic assumptions) и разделяемые членами организации убеждения (beliefs), которые действуют на подсознательном уровне и выражаются в воспринимаемом как само собой разумеющееся отношении организации к себе и окружающему миру. Эти понятия и убеждения отражаются на поведенческих моделях, приобретенных группой в процессе выживания и борьбы с внешними и внутренними проблемами. Такие модели поведения воспринимаются как данное, потому что они прошли испытание временем, многократно и успешно решая проблемные ситуации. И этот более глубокий, внутренний уровень культуры следует отличать от поверхностного внешнего, который проявляется в артефактах и ценностях. О чем говорилось ранее.^[2]

Итак, под корпоративной культурой Э. Шейн имеет в виду набор основных понятий, изобретенных, обнаруженных или созданных данной социальной группой по мере решения проблем внешней адаптации и внутренней организации, которые «сработали» в прошлом и зарекомендовали себя как надежные и правильные, следовательно, им можно обучать новых сотрудников как образцу для подражания. Исследователь видел в корпоративной культуре некий постоянный процесс, посредством которого принятые в организации модели поведения передаются новым ее членам, видоизменяются и адаптируются со временем под влиянием внутренних и внешних воздействий. Э. Шейн считал культуру не столько побочным продуктом организации, сколько ее неотъемлемой частью, которая влияет на поведение ее членов и на эффективность ее деятельности.

Дж. Коттер и Дж. Хескетт, рассматривая подобно Э. Шейну поведение как часть культуры, выделяют два уровня ее: ценностный и поведенческий. По их определению, ценности – это «представления о том, что является жизненно важным; ценности в разных компаниях различны: в одних это деньги, в других – технологические изобретения или благосостояние сотрудников». Получив свое признание, определенные ценности стабильно и неизменно закрепляются в организации, независимо от того, что какие-то члены организации приходят и уходят. В отдельных случаях ценности становятся настолько укоренившимися и само собой разумеющимися, что люди не отдают себе в них отчета и не воспринимают их со стороны. По мнению Дж. Коттера и Дж. Хескетта, поведение отражает то, что члены организации на самом деле делают каждый день, это «модели и стиль жизнедеятельности, которые приветствуются и поддерживаются в членах организации». Например, в одном коллективе люди трудолюбивы, в другом – дружелюбны и т.д. Поведение легче измерить, чем ценности, хотя и поведение может быть укоренившимся.

Многие авторы определяют корпоративную культуру как набор общепринятых моделей поведения, артефактов, ценностей, убеждений и понятий, которые вырабатываются в организации по мере того как она «учится» справляться с внешними и внутренними трудностями на пути к успеху и в борьбе за выживание. При этом выделяются два уровня: внешний и внутренний. К внешнему относятся артефакты, модели поведения, речь, формальные законы, техническое ноу-хау, способы производства и использования товаров. Внутренний уровень скрыт от внешнего наблюдения, расположен в умах членов организации и включает в себя образ мысли, идеи, верования, ценности, отношения, способы восприятия окружающего мира.

Грамотное же управление корпоративной культурой оказывает самое положительное влияние на бизнес компании. В частности, оно позволяет сокращать расходы, причем не только на подбор персонала, но и, например, на внешний PR: сотрудники, являющиеся проводниками философии компании во внешний мир, снимают часть функций с департамента, занимающегося PR-политикой организации. Компания с грамотно развитой корпоративной культурой пользуется большим авторитетом на рынке и привлекательна как для потенциальных сотрудников, так и для партнеров по бизнесу и акционеров.

1.2 Виды и типы корпоративной культуры

«Культура власти» – в данной культуре организации особую роль играет лидер, его личные качества и способности. В качестве источника власти заметное место принадлежит ресурсам, находящимся в распоряжении того или иного руководителя. Организации с такого рода культурой, как правило, имеют жесткую иерархическую структуру. Набор персонала и продвижение по ступеням иерархической лестницы осуществляются достаточно часто по критериям личной преданности. Пример культур власти часто можно обнаружить в маленьких предпринимательских организациях, в компаниях, занимающихся собственностью, торговлей, финансами. Такую структуру лучше всего представить в виде паутины. Она зависит от центрального источника власти, власть исходит из центра, а распространяется в виде центральных волн. Контроль осуществляется централизованно через отобранных для этой цели лиц, с учетом некоторых правил и приемов, и небольшой доли бюрократизма. Проблемы решаются, по большей части, на основе баланса влияний, а не на процедурной или частично логической основе. Организации с таким типом культуры могут быстро реагировать на события, но сильно зависят от принятия решений людьми из центра. Они будут стремиться привлечь людей, имеющих склонность к политике, ориентированных на власть, любящих рисковать и таких, которые невысоко ценят безопасность. Сила ресурсов является основой власти в этой культуре, с некоторыми элементами персональной власти в центре. Размер – это проблема для культур власти: трудно соединять слишком много видов деятельности и при этом сохранить контроль. Такие организации преуспевают в создании организаций с большей степенью независимости, сохраняя при этом контроль над финансами.

Чтобы хорошо уживаться с культурой власти, служащий должен быть сориентирован на власть (силу), интересоваться политикой, не бояться рисковать в небезопасных ситуациях. Он должен быть уверен в себе, а не в других членах команды, сориентирован на результат, быть достаточно «толстокожим», чтобы выдержать жесткую конкуренцию.
«Ролевая культура» – характеризуется строгим функциональным распределением ролей и специализацией участков. Этот тип организаций функционирует на основе системы правил, процедур и стандартов деятельности, соблюдение которых должно гарантировать ее эффективность. Основным источником власти являются не личные качества, а положение, занимаемое в иерархической структуре. Такая организация способна успешно работать в стабильной окружающей среде. Олицетворением ролевой культуры является классическая, строго распланированная организация (более известная как бюрократия), которую можно представить в виде храма. Этот тип организации характеризуется строгими функциональными и специализированными участками, такими, как финансовый отдел и торговый отдел (ее колонны), которые координируются узким связывающим звеном управления сверху. Степень формализации и стандартизации велика; деятельность функциональных областей и их взаимодействие регулируются по определенным правилам и процедурам, определяющим разделение работы и власти, способы связи и разрешение конфликтов между функциональными участками. В ролевой культуре основным источником силы является сила положения. Для исполнения роли выбираются отдельные лица, к силе личности относятся с неодобрением, а сила специалиста ценится только в надлежащем ей месте. Влияние регулируется правилами и процедурами. Эффективность этой культуры зависит от рационального распределения работы и ответственности, а не от отдельных личностей. Этот тип организации, вероятнее всего, будет успешно действовать в стабильном окружении, со стабильным рынком, предсказуемым и контролируемым, и где «жизнь» продукта длительна. И наоборот, ролевая культура плохо адаптируется к изменениям, плохо «осознает» необходимость изменений и медленно на них реагирует. Ролевая организация обнаруживается там, где стабильность производства важнее гибкости или где техническая компетентность и глубина специализации важнее внедрения новой продукции или стоимости обслуживания.
Отдельному служащему ролевая культура дает защищенность и возможность стать компетентным специалистом; исполнительность в определенных пределах поощряется по соответствующей шкале оплаты и, возможно, продвижением по службе внутри функциональной области. Но эта культура является разрушительной для честолюбивых лиц, ориентированных на власть и стремящихся управлять своей работой, для тех, кого больше интересует результат, чем методы. Такие лица будут удовлетворены, только находясь в группе старших менеджеров. По-видимому, ролевая культура подойдет менеджерам, которые любят безопасность и предсказуемость, которые хотят достигнуть цели, выполняя роль, а не делая выдающийся личный вклад, и для тех, которых интересует возможность квалифицированно применять принятую методологию, а не окончательный результат.
«Культура задачи» – данный вид культуры сориентирован, в первую очередь, на решение задач, на реализацию проектов. Эффективность деятельности организаций с такой культурой во многом определяется высоким профессионализмом сотрудников и кооперативным групповым эффектом. Большими властными полномочиями в таких организациях обладают те, кто в данный момент является экспертом в ведущей области деятельности и кто обладает максимальным количеством информации. Эта культура эффективна в тех случаях, когда ситуативные требования рынка являются определяющими в деятельности организации. Эта культура сориентирована на проект или работу, ее структуру лучше всего представить в виде сетки, некоторые нити толще и сильнее других, причем власть и влияние расположены в местах пересечения этой сетки, в узлах. Организация с «матричной структурой» является одним из примеров культуры задачи. Основное внимание в этой культуре уделяется скорому завершению работы. Организация с такой культурой пытается соединить соответствующие ресурсы и подходящих сотрудников на нужном уровне и дать им возможность хорошо завершить работу. Культура задачи зависит от способности коллектива повысить эффективность работы и объединить личные цели сотрудника с целями организации. Это культура команды, где результат команды важнее индивидуальных целей, положения и стилевых различий. Влияние базируется больше на силе эксперта, специалиста, а не на силе или положении личности. Влияние здесь распространяется шире, чем в других типах корпоративных культур.
Культура задачи хорошо адаптируется. Группы, проектные бригады или специальные комиссии создаются для определенных целей и могут быть переформированы, распущены или оставлены. Организация может быстро реагировать, т. к. каждая группа в идеале содержит все необходимые элементы, позволяющие принимать решения. Отдельные личности находят, что для этой культуры характерны высокая степень автономии, оценка работы по результатам и легкие рабочие отношения внутри группы, причем обоюдное уважение основано на способностях, а не на возрасте или положении. Поэтому культура задачи подходит там, где жизнь продукта скоротечна, и где важна скорость реакции. Этим преимуществам противостоят трудности управления большой подвижной организацией, трудности, связанные с созданием рациональной структуры, трудности достижения профессионализма. Управление в этих организациях является затруднительным. Основной контроль остается за высшим руководством, которое распределяет проекты, людей и ресурсы, и сохраняет незначительный каждодневный контроль над работой без нарушений норм культуры. Это хорошо работает в благоприятных условиях и когда ресурсы доступны всем, кто в них нуждается. Менеджер в такой культуре должен быть гибким и уверенным, имея дело с неустойчивой и, возможно, кратковременной работой. Он или она должны быть готовы оцениваться по результатам и должны чувствовать себя на высоте, координируя работу коллег, каждый из которых, возможно, более компетентен, чем менеджер, в отдельных аспектах задачи. Каждый в группе может ожидать контроля над своей деятельностью. Предполагают, что этот тип культуры предпочитает большинство средних менеджеров.
«Культура личности» – организация с данным типом культуры объединяет людей не для решения каких-то задач, а для того, чтобы они могли добиваться собственных целей. Власть основывается на близости к ресурсам, профессионализме и способности договариваться. Власть и контроль носят координирующий характер. Этот тип культуры необычен. Он обнаруживается не везде, однако, многие отдельные лица придерживаются некоторых его принципов. В этой культуре личность находится в центре; если есть некоторая структура и организация, она существует только для обслуживания и помощи личностям в этой организации, для содействия выполнения собственных интересов без какой-либо цели. Эту культуру лучше всего представить как пчелиный рой или «звездную галактику». Очевидно, немногие организации могут существовать с таким видом культуры, т. к. организации склонны иметь некие корпоративные цели, возвышающиеся над личными целями участников организации. Более того, для этой культуры невозможен контроль или даже иерархия управления за исключением обоюдного согласия. Организация подчиняется личности и обязана своим существованием этой личности. Личность может покинуть эту организацию, но у организации редко есть сила «выселить» личность. Влияние распределяется поровну, а основа власти при необходимости – это обычно сила специалиста: человек делает то, что хорошо умеет делать, поэтому к нему прислушиваются.
Адвокатские конторы, союз архитекторов и мелкие консультирующие фирмы часто сориентированы на «личность». Кооператив может стремиться к культуре личности в организационной форме, но по мере развития он, в лучшем случае, приходит к культуре задачи, но гораздо чаще к ролевой культуре или культуре власти.
Мы живем в век все возрастающего давления извне – давление глобального социально-экономического, политического и экономического кризиса, и изнутри – давление духовного кризиса. И то и другое оказывает влияние на жизнь организации. В тех из них, где жизнь вошла в полосу кризисов, культура носит фрагментарный характер и в значительной мере дискредитирована, она уже не может служить надежной связью между людьми, которым необходимо думать и действовать вместе.
Опрос сотрудников разных коммерческих банков, торговых и консалтинговых фирм показал, что высшее руководство этих организаций видит в корпоративном духе источник благосостояния фирмы.
Помимо прочего в организациях можно выделить доминирующие культуры и субкультуры.
Доминирующая культура выражает основные (центральные) ценности, которые принимаются большинством членов организации. Это макроподход к культуре, который выражает отличительную характеристику организации.
Субкультуры получают развитие в крупных организациях и отражают общие проблемы, ситуации, с которыми сталкиваются работники, или опыт их разрешения. Они развиваются географически или по отдельным подразделениям, вертикально или горизонтально. Когда одно производственное отделение какого-то конгломерата имеет уникальную культуру, отличающуюся от других отделений организации, то существует вертикальная субкультура. Когда специфический отдел функциональных специалистов (такой, как бухгалтерский или торговый) имеет набор общепринятых понятий, то формируется горизонтальная субкультура.
Любая группа в организации может создать субкультуру, однако большей частью субкультуры определяются департаментской (отдельческой) структурной схемой или географическим разделением. Она будет включать основные ценности доминирующей культуры плюс дополнительные ценности, присущие только членам этого отдела.
Очевидно, что различные субкультуры будут влиять друг на друга и на общую корпоративную культуру в целом, обуславливая ее особенности.

Сильная и слабая культура. Необходимо различать сильную и слабую культуру. Сильная культура характеризуется главными (стержневыми) ценностями организации, которые интенсивно поддерживаются, четко определены и широко распространяются. Чем больше членов организации, которые разделяют эти главные ценности, признают степень их важности и привержены им, тем сильнее культура. Молодые организации или организации, характеризующиеся постоянной ротацией мнений (понятий) среди своих членов, имеют слабую культуру. Члены таких организаций не имеют достаточного совместного опыта для формирования общепринятых ценностей.
Однако не все зрелые организации со стабильным кадровым составом характеризуются сильной культурой: главные ценности организации должны постоянно поддерживаться^[3].

1.3. Теоретический аспект формирования корпоративной культуры

Формирование корпоративной культуры — длительный и сложный процесс, который традиционно включает четыре этапа:

определение миссии организации, базовых ценностей;
формулирование стандартов поведения членов организации;
формирование традиций организации;
разработка символики.

Рассмотрим основные этапы работы менеджера по формированию и развитию корпоративной культуры;

Анализ существующей культуры, который осуществляется по следующим основным направлениям: базовые ценности, традиции и символика; стандарты поведения; «герои» организации; существующие методы формирования и развития корпоративной культуры.
Разработка корпоративного кодекса включает в себя определение миссии, стратегических перспектив и приоритетных направлений развития; определение общих принципов корпоративного поведения, традиций и символики.
Определение форм и методов работы с персоналом. Главный результат успешной работы по формированию и развитию корпоративной культуры компании — это приверженность сотрудников, которая заключается в отождествлении человека со своей организацией, выражающемся в стремлении работать в ней и способствовать ее успеху. Ключевые составляющие приверженности: интеграция (присвоение работниками организационных целей, объединение работников вокруг целей организации), вовлеченность (желание работника вносить свой вклад в достижение целей организации) и лояльность (эмоциональная привязанность к своей организации, желание оставаться ее членом). Для формирования приверженности сотрудников целям и ценностям организации используются различные методы: брендинг, корпоративные средства массовой информации, корпоративные стандарты; обучение и развитие персонала, корпоративные конференции и семинары, конкурсы и поощрение инициатив, социальные программы, льготы и привилегии; корпоративные праздники и поздравления; семейные программы, спорт, благотворительность.

Для формирования эффективной инновационной корпоративной культуры наиболее широко используются следующие технологии:

обучающие семинары с целью создания у персонала настроя на инициацию и восприятие инноваций;
тренинги для управленческой команды, направленные на формирование конкретных навыков, адекватных планируемой культуре (они позволяют топ-менеджерам лучше понять ситуацию в компании
и определить роль каждого из них в развитии инновационной корпоративной культуры);
помощь в разработке конкретных инструментов (процедур стимулирования креативности, инициативности, высокой инновационной активности персонала и др.);
разработка и проведение корпоративных мероприятий, направленных на ускорение и рост эффективности внедрения инновационной корпоративной культуры.

Реализация проектов.
Анализ динамики становления корпоративной культуры организации осуществляется по критериям общности интересов (большинство сотрудников и менеджеров компании разделяют общие ценности и методы ведения бизнеса), адекватности корпоративной культуры выбранной стратегии компании, адаптивности культуры (способность быть катализатором изменений). От последней характеристики зависит восприимчивость организации к изменениям внешней среды и способность эффективно работать в долгосрочной перспективе. Ценности, характеризующие адаптивность культуры, — доверие, склонность к риску, предприимчивость, креативность и т.д.

Сформированная корпоративная культура говорит о полной идентификации сотрудника с компанией и означает, что он не только осознает идеалы компании, четко соблюдает правила и нормы поведения в организации, но и внутренне полностью принимает корпоративные ценности. В этом случае культурные ценности организации становятся индивидуальными ценностями сотрудника, занимая прочное место в мотивационной структуре его поведения.

Развитие корпоративной культуры в направлении роста инновационной восприимчивости и активности персонала позволяет обеспечить соответствие и сбалансированность стратегических задач компании и тенденций инновационного развития в отрасли и сообществе в целом, повысить творческую активность сотрудников, стимулируя рост предложений по совершенствованию процессов и других организационных изменений, связанных с повышением эффективности и результативности управления, ускорить процесс интеграции и формирование в компании эффективных команд, реализующих инновационные проекты.

Носителями инновационной корпоративной культуры выступают руководитель организации и топ-менеджеры, которые будут «транслировать» элементы культуры подчиненным.^[4]

1.4. Процесс формирования корпоративной культур

Источники формирования:

взгляды, ценности, представления основателей организации;
коллективный опыт, полученный при создании и развитии организации;
новые взгляды, ценности и представления, привнесенные новыми членами организации и руководителями.

Процесс формирования культуры на первом этапе является процессом создания малой группы и может быть представлен в виде следующей последовательности шагов:

Индивид (основатель) выдвигает идею о создании нового предприятия.
Основатель привлекает к реализации своего замысла одного или нескольких людей и формирует ядро единомышленников, обладающих такими же целями и видением ситуации. Иными словами, они поддерживают исходную идею, считая ее разумной и удачной настолько, что готовы рискнуть, пожертвовав своим временем, средствами и силами.
Группа учредителей приступает к согласованной деятельности, регистрируя ее, основывая фонды, получая патенты, определяя рабочее пространство и т. д.
К работе компании привлекаются другие лица, после чего можно говорить уже собственно о начале истории данной организации. Если группа остается стабильной в течение достаточно длительного времени, что позволяет ей наработать определенный опыт, то она постепенно вырабатывает конкретные представления о
себе, о своем окружении и принципах выживания и развития.

Процесс формирования корпоративной культуры происходит посредством внешней адаптации и внутренней интеграции компании. Процесс внешней адаптации связан с поиском и нахождением организацией своей ниши на рынке и ее приспособлением к постоянно меняющемуся внешнему окружению. Процесс внутренней интеграции связан с установлением и поддержанием эффективных отношений в работе между членами коллектива

Проблемы внешней адаптации и выживания:

Миссия и стратегия. Определение миссии организации и ее главных задач; выбор стратегии для выполнения этой миссии
Цели. Установление специфических целей; достижение согласия в целях
Средства. Методы, используемые для достижения целей; достижение согласия о
используемым методам; решения по организационной структуре, системам стимулирования и подчиненности
Контроль. Установление критериев измерения достигнутых индивидом и группами
результатов; создание информационной системы
Коррекция. Типы действий, требуемых в отношении индивидов и групп, не выполнивших задания

Проблемы внутренней интеграции

Общий язык и концептуальные категории. Выбор методов коммуникации; определение значения используемого языка и концепций
Границы групп и критерии вхождения и выхода из групп. Установление критериев членства в организации и ее группах.
Власть и статус. Установление правил по приобретению, поддержанию и потере власти; определение и распределение статусов в организации
Личностное отношения. Установление правил, касающихся уровня и характера социальных отношений в организации между группами, выделенными по половому, возрастному и под. признакам; определение допустимого уровня открытости на работе
Награждения и наказания. Определение желательного и нежелательного поведения
Идеология и религия. Определение значения вещей, не поддающихся объяснению и неподвластных контролю со стороны организации; вера как снятие стресса.

Механизмы внедрения и поддержания культурных основ рассмотрим на рисунке 1.

1.5 Этический кодекс, как элемент корпоративной культуры

Для того чтобы этические принципы, нормы, правила и стандарты превратились в реалии деловой жизни, они должны быть включены в процесс принятия решений на всех уровнях управления, а также в практику работы всех сотрудников.

Этические нормы внедряются посредством следующих механизмов:

этический кодекс (в рамках корпоративной культуры);
этический тренинг;
социальный аудит;
юридический комитет;
служба этических претензий.

Самым распространенным механизмом внедрения этических норм является корпоративный этический кодекс, который в свою очередь является одним из важнейших показателей, указывающих на зрелость организации. Этический кодекс организации (корпоративный этический кодекс) определяет правила поведения работников организации и принципы управления, и принципы, на которых строятся взаимоотношения организации с сообществом. Корпоративный этический кодекс обычно содержит две основные части – идеологическую и нормативную. В идеологической части прописывается смысл существования и деятельности организации – ее главная цель (миссия организации) и корпоративные ценности. В нормативной части отражены желаемые нормы поведения сотрудников. Кроме того, именно нормативная часть кодекса указывает на варианты поведения сотрудников в различных ситуациях. Очевидно, что в кодексе невозможно предусмотреть и охарактеризовать все этические проблемы, с которыми могут столкнуться сотрудники. Вместе с тем письменные инструкции могут помочь в разрешении наиболее часто встречающихся этических вопросов.

Можно указать на ряд преимуществ, которые дает организации в целом и ее сотрудникам в частности использование этического кодекса.

Во первых, кодекс является своеобразным руководством, более обоснованным, чем советы и рекомендации отдельных личностей. Когда в повседневной практике отдельным работникам приходится определять уровень этичности служебного поведения, их суждения часто оказываются слишком субъективными, зависящими не только от уровня нравственного воспитания данного сотрудника, но и от уровня его образования, культуры, информированности о положении дел в организации, степени социальной ответственности и других факторов.

Во вторых, само существование этического кодекса как коллективного этического стандарта помогает менеджерам принимать этичные деловые решения, а письменная форма придает кодексам еще большую значимость.

В третьих, кодекс дает общий ориентир в тех ситуациях, когда трудно однозначно определить, что в действиях менеджмента корпорации этично, а что не этично, т.е. в ситуациях, когда в противоречие приходят универсальная этика и профессиональная этика.

В четвертых, этический кодекс может помочь контролировать власть тех менеджеров, которые толкают своих подчиненных на совершение не только неэтичных, но даже незаконных поступков. Кодекс может обеспечить определенный уровень юридической защиты как компании в целом, так и каждому сотруднику в отдельности.

Этапы создания этического кодекса в организации:

Определение ответственного за разработку этического кодекса в организации. Важно соблюдение следующих условий при его выборе. Первое, этот человек должен понимать необходимость и пользу этического кодекса для организации. Второе, он должен принадлежать к руководству организации.
В создании кодекса должно быть в целом заинтересовано высшее руководство.
Объяснение другим сотрудникам организации преимуществ создания и внедрения этического кодекса как для организации в целом, так и для сотрудников. В качестве примеров стоит опираться на опыт успешных организаций.
Привлечение в разработку кодекса людей из разных категорий и уровней работников организации и закрепить их полномочия в служебных обязанностях. В противном случае есть вероятность «забыть» о чьих-то интересах и взглядах, что в дальнейшем усложнит внедрение этического кодекса в коллективе. Определение интересов всех заинтересованных в деятельности организации сторон и отражение их в кодексе:

Определение структуры кодекса.
Создание проекта кодекса.
Создание критериев оценки действий работников в соответствии с кодексом.
Создание системы поощрения работников, опирающихся в своей деятельности на положения этического кодекса.
Создание системы мер, препятствующих нарушению этического кодекса. В том числе и со стороны руководства компании, так как положения кодекса являются обязательными для всех работников без исключения.
Подготовка справочного материала для работников, включающего в себя описание возможных рабочих ситуаций и их решений в соответствии с положениями этического кодекса. Этот материал может использоваться как при обучении новых сотрудников, так и как руководство в повседневной деятельности.

Цель всех мероприятий по внедрению – сделать кодекс понятным инструментом. Так как кодекс – управленческий инструмент, хоть и сравнительно новый, то нужно научить сотрудников с ним обращаться. Важно не просто ознакомиться с книжкой под названием «Кодекс корпоративной этики», а научиться использовать ее для разрешения сложных этических ситуаций. Объяснение целесообразности введения этического кодекса в организации, значимость этих норм, как для организации, так и для сотрудника проходит в форме предварительной и сопровождающей внутренней PR-компании. Это способ «разморозить» тему, привлечь к ней внимание и запустить ее в живое обсуждение.

2.Состояние и анализ корпоративной культуры

2.1 Характеристика фирменного шоурума компании "Комплекс Бар"

"Комплекс Бар" — сеть центров, которые занимаются комплексной продажей стекла, инвентаря и оборудования для баров и ресторанов. Как по всей России, так и в странах СНГ, мы стараемся поддерживать высокие стандарты обслуживания, предлагая товары отличного качества, которые отвечают требованиям самых взыскательных клиентов. Всего на конец 2019 года в сеть центров входит более 15 торговых центров. Из них 2 центра — это собственные торговые точки компании, а 15 шоурумов — это точки Партнеров, работающих на условиях франчайзинга. В России сегодня работают больше 15 филиалов торговых центров "Комплекс Бар".

Все центры компании "Комплекс Бар" имеют единый стиль оформления. Сеть предлагает посуду, инвентарь и оборудование различных производителей. Кроме того, шоурумы "Комплекс Бар" предлагают своим клиентам и другой ассортимент: сиропы разных производителей, топпинги, пюре и другие расходные материалы для ресторанов баров и точек на вынос. Покупателям предоставляется широкий спектр услуг, ― от предоставления персональной проработки меню и заканчивая помощью в открытии заведения, как сетевых, так и монополистических. Все центры сети стремятся предоставлять сервис на высоком уровне и выполняют любые работы, связанные с продажей и обслуживанием заведений.

Организационная структура компании "Комплекс Бар" относится к линейно-функцианальному типу, компания разделана на департаменты и отделы.

Весь персонал в копании делится на: основной и управленческий.

1) Управление (Начальники отделов).

2) Основной персонал (продавцы-консультанты и агенты).

Главная цель компании заключается в стимулировании и удовлетворении спроса покупателей. Главная задача "Комплекс Бар" – предпринимательская деятельность, направленная на получение прибыли.

Компания "Комплекс Бар" имеет в собственности оптимальную торговую площадь шоурума – 300 м². Помещение расположено в центре города. Предприятие полностью оснащено необходимым оборудованием.

Ассортиментная структура фирменного центра "Комплекс Бар" основывается на ассортиментный минимум, под которым понимают перечень видов или наименований товаров, наличие которых на торговом предприятии определенного профиля, является обязательным. В настоящее время это понятие заменено на понятие «ассортиментный перечень», представляющий собой документально оформленный перечень разновидностей или видов товаров, составляющих установленный ассортимент. Ассортиментный перечень для торговых предприятий утверждается органами местного самоуправления и его несоблюдение считается нарушением правил торговли.

Ассортимент продукции включает в себя всевозможные товары для ресторанного бизнеса.

В компании полноценный спрос на товар. Фирменный центр компании удовлетворен своим торговым оборотом. Задача компании – поддерживать существующий уровень спроса, несмотря на меняющиеся потребительские предпочтения и усиливающуюся конкуренцию.

2.2. Анализ корпоративной культуры в компании "Комплекс Бар"

Для того чтобы определить уровень содержания элементов корпоративной культуры и соблюдение стандартов обслуживания клиентов сотрудниками, одной из торговых площадок компании "Комплекс Бар", было проведено исследование методом «Тайный покупатель».

В рамках выбранного исследования оценивались следующие параметры:

выполнение сотрудниками норм этикета (приветливость, доброжелательность и т. п.);
речь сотрудников (грамотность, вежливость, понятность);
внешний вид сотрудников с точки зрения опрятности и соответствия фирменному стилю компании;
выполнение сотрудниками принятых стандартов компании;
чистота и порядок в помещении и на рабочих местах сотрудников;
мерчандайзинг;
скорость обслуживания;
доступность сотрудников для клиента.

Исследование проводилось с 10 октября по 10 ноября 2019года. За четыре недели исследования были протестированы четыре продавца-консультанта магазина.

За время исследования каждый продавец-консультант был опрошен по четыре раза. На основе полученных данных были заполнены бланки тестирования, каждый из которых состоит из 11 показателей:

Чем занимался продавец
Приветствие
Внешний вид
Культура общения
Выяснение потребностей клиента
Знание товара и ассортимента
Работа с возражением
Реакция на отказ покупки
Предложение сопутствующих товаров
Порядок расчета
Общее впечатление

Проанализировав все необходимые критерии, были выявлены следующее результаты по каждому продавцу:

Продавец-консультант –Екатерина.

Продавец поприветствовала покупателя, проявила инициативу, предложила рассказать о новинках. При выявлении потребности задавала открытые вопросы, обобщила информацию, правильно определила признак подобия, легко ориентируется в ассортименте. Презентация была проведена. Девушка приняла возражение, о недостаточном качестве предложенной ею фарфоровой посуде. Задала уточняющие вопросы, сняла возражение. Сопутствующие товары не предлагала. Попрощалась, мотивировала покупателя на последующее посещение (поступление новых товаров).

Продавец-консультант -Александра.

При входе в магазин поприветствовала, проявила инициативу. Потребность выявила, правильно определила признак подобия, легко ориентировалась в ассортименте, предложила тавар. Рассказала о торговой марке, речь грамотная, предложила сопутствующий товар. Возражения приняла, сняла, но не убедился в их снятии. Попрощалась, предложила прийти еще.

Продавец-консультант –Юлия.

Продавец проигнорировала эксперта, инициативу не проявила.

Когда покупатели спросили про, новую серию стекла, девушка указала на местонахождение, но не подошла. Проигнорировала покупателей даже тогда, когда они открыто смотрели на нее. Не возможно объективно оценить работу продавца, так как эксперты не получили должного внимания и общения – нельзя оценить грамотность речи, работу с возражениями, полноту презентации и т.д.

Результат проведенных исследований заключается в том, что сотрудники компании в большинстве своих случаев удовлетворительно обслуживают своих покупателей, но при этом отсутствует единая система. Не всегда и не все продавцы-консультанты компании "Комплекс Бар" придерживаются этических норм.

На основании полученных результатов разработаны мероприятия по совершенствованию корпоративной культуры в компании "Комплекс Бар", которые представлены в следующей части работы.

3. Мероприятия по совершенствованию корпоративной культуры в компании "Комплекс Бар"

3.1 Разработка этического кодекса

На основе полученного и проанализированного большого объема материала, была сделана оценка корпоративной культуры компании "Комплекс Бар" и выделены ее сильные черты:

сотрудники разделяют общие ценности;
в коллективе наблюдается высокая сплоченность, микроклимат дружественно-деловой;
коллектив обладает высоким креативным потенциалом.

Проведенные исследования так же показали, что сотрудники фирменного магазина в большинстве своих случаев удовлетворительно обслуживают своих покупателей, но при этом отсутствует единая система.

Для решения выявленной проблемы высшему руководству магазина было предложено разработать этический кодекс для своих сотрудников, который закрепляет этические нормы поведения по отношению к покупателям магазина.

Для того чтобы определить какие именно стандарты необходимы, была рассмотрена следующая структура этического кодекса:

Введение

Соблюдение фирменного стиля магазина
Принципы профессиональной этики сотрудников магазина
Требования к профессиональному взаимодействию с клиентами в процессе продажи
Требования к поведению в конфликтной ситуации
Контроль соблюдения стандартов работы магазина и качества обслуживания покупателей
Проведенные исследования помогли создать следующий этический кодекс для торговой площадки компании "Комплекс Бар":

Введение.

Чтобы посетители магазина стали его постоянными покупателями, важен не только товар – его цена и качество. Вместе с товаром клиент магазина приобретает у нас удовольствие от обстановки и обслуживания. Именно это способно удержать многих клиентов, даже если цена на товар будет несколько выше, чем в других магазинах.

Данное руководство является описанием норм работы сотрудников шоурума в торговом зале, стандартов общения с клиентами, отражающих понятие качества обслуживания. Работа по стандартам позволит, влиять на впечатление клиентов от посещения центра, и будет способствовать укреплению имиджа компании, привлечению новых категорий клиентов, увеличению объема продаж.

Соблюдение фирменного стиля магазина.

Первое впечатление, запоминаемость магазина складываются благодаря единому для всей сети фирменному стилю в оформлении вывесок, витрин, единому стилю одежды и облику и поведению сотрудников. Поэтому сотрудники должны заботиться об имидже магазина и всей компании.

В фирменном шоуруме компании принят свободный стиль одежды, не смотря на это все сотрудницы выдерживают деловой стиль. В компании бытует мнение, что данный отдел по продажам и работе с клиентами является "цветником" компании, так как состоит из одних только девушек. Так как традиция сложенная годами, отмечается не только сотрудниками компании но и клиентами, исключительно в положительную сторону, решено ее не менять.
В торговом зале не допускается:
Отсутствовать на рабочем месте вне графика перерывов. Оформлять отчеты и заниматься любой работой, не связанной с продажами, если в зале есть посетители. Употреблять любые напитки, жевательную резинку, принимать пищу. Выходить на крыльцо и в тамбур торгового центра для ведения личных бесед и курения.
. На имидж компании негативно влияют так же:

1) Посторонние занятия на рабочем месте: чтение, обсуждение клиентов, сотрудников и событий компании, любые разговоры на личную тему;

2) Нерабочие разговоры по телефону (за исключением особых случаев – с разрешения управляющего) и др.;

Громкая речь (в том числе при телефонных переговорах), нарушающая допустимый рабочий шумовой фон, грубый тон общения, сленг, жаргон, нецензурные выражения.

1) Принципы профессиональной этики сотрудников магазина.

Поведение сотрудников при общении с клиентами строится в соответствии с принципами профессиональной этики:

Заинтересованность в клиенте независимо от национальности, социального статуса, платежеспособности, внимание к его потребностям, готовность помочь;

Культура общения – умение устанавливать атмосферу доверия и симпатии, приветливость, вежливость, тактичность;

Профессиональная грамотность – владение техникой продаж, знание о товаре и услугах компании, умение сочетать интересы покупателя и компании;

Достойное представление компании, магазина в процессе общения с покупателями, недопустимость некорректных высказываний в адрес организации, коллег, руководителей, забота о репутации компании в глазах клиентов.

В компании недопустимо:

Проявлять на работе свое недовольство, раздражение, вести себя эмоционально несдержанно. Оставлять обращение покупателя без внимания, даже если это чужой участок работы. Покупателю необходимо оказать посильную помощь.

2) Требования к профессиональному взаимодействию с клиентами в процессе продажи:

Ответственность за взаимодействие с клиентом лежит на продавце. Продавец контролирует эмоциональный фон общения, ему принадлежит активная роль в развитии диалога и мотивировании клиента на покупку.

Задача продавца – в каждый момент контакта проверять готовность клиента к совершению покупки, грамотно подводить его к выбору, от которого клиент не будет разочарован.

Цель профессиональной работы – не только продажа товара сейчас, но и формирование у покупателя решения о повторных покупках в этом магазине, рост числа постоянных клиентов.

С данными требованиями сотрудники компании справляются, а именно с такими:

1. Приветствие.

2. Начало контакта. Сразу после приветствия продавец делает паузу в активном общении – у покупателя должна быть возможность осмотреться и самостоятельно познакомиться с товаром. В этот момент продавец не допускает навязчивого присутствия рядом, нарочитого слежения за покупателем. В то же время продавец не выпускает покупателя из зоны своего внимания.

Продавец сразу проявляет инициативу в общении, как только покупатель готов вступить в диалог (заинтересованно рассматривает конкретный товар, бросает взгляды на продавца, пытается привлечь к себе внимание и т.д.).

3. Выслушивание и выяснение потребностей клиента.Продавец отвечает за продвижение клиента к покупке, поэтому является инициатором диалога. Он задает открытые вопросы, которые побуждают покупателя подробнее рассказать о своих потребностях и ожиданиях. Открытыми вопросами называются те, которые требуют развернутого ответа (в отличие от закрытых, где возможны только ответы «да-нет») и начинаются со слов: какой, что, как, почему и т.д.
Например: «Для какого случая Вы присматриваете покупку?», «Какого производителя Вы предпочитаете?».

4. Презентация, предложение товара.

5. Ответы на возражения. Возражения покупателя – повод для продавца дать дополнительную информацию в пользу покупки. Поэтому категорически недопустимо спорить с клиентом и перебивать его!

Задача продавца – максимально корректно ответить на возражения. Грамотные ответы на возражения усилят чувство уверенности клиента, в его выборе.

6. Переход к оформлению покупки.

7. Прощание и сопровождения до кассы, для дальнейшей работы другого специалиста.

3) Оценка качества обслуживания может определяться на основе анализа:

Полученных от клиентов заявлений, жалоб и предложений;
Информации, полученной в результате специальных независимых проверок;
Результатов маркетинговых исследований (фокус-группы, опросы, восприятие имиджа компании в прессе);
Сравнительной статистики числа инцидентов текущего и прошлых периодов;
Изменений в результатах продаж.

Ответственность за исполнение регламентов работы компании и стандартов обслуживания клиентов возложена на начальника отдела продаж.

Ответственным за организацию работы по внедрению изменений и контроль исполнения является директор.

Разработка данного кодекса была согласована с директором компании "Комплекс Бар".

Сотрудники компании были так же причастны к его созданию. Учитывалось мнение не только продавцов-консультантов, но и начальника отдела продаж.

После определения структуры кодекса была определена система поощрений работников, опирающихся в своей деятельности на положения этического кодекса. Данное поощрение заключается в квартальном премировании.

Внедрение разработанного этического кодекса было осуществлено путем общего обсуждения сотрудниками компании. В процессе обсуждения высшее руководство разъяснило ряд следующих вопросов:

Что такое кодекс
Для чего он
Как он работает

Так же были приведены примеры его применения и способы разрешения сложных этических ситуаций.

Таким образом, коллектив компании проявил добровольную инициативу и уважение к всеобщей этической ответственности и этическим норм.

Заключение

Большой интерес к корпоративной культуре связан с тем, что она позволяет в современных условиях решить ряд проблем, возникающих в организациях, и оказывает влияние на эффективность функционирования предприятий.

В данной работе были рассмотрены основные понятия и сущность корпоративной культуры, процесс формирования корпоративной культуры, так же были рассмотрены принципы организационной культуры и формирования корпоративного духа на примере фирменного шоурума компании "Комплекс Бар".

На основе анализа деятельности и сложившейся корпоративной культуры компании были выявлены основные проблемы и предложены рекомендации по ее совершенствованию модели корпоративного поведения в магазине и разработан «Этический Кодекс» для сотрудников.

Таким образом, цель и задачи, поставленные в работе, были успешно решены: изучен теоретический материал, касающийся темы работы, проведена оценка корпоративной культуры в исследуемой организации, выявлены недостатки подходов к корпоративной культуре на предприятии и разработаны рекомендации по их совершенствованию в фирменном шоуруме компании.

Список используемых источников

https://cyberleninka.ru/article/n/formirovanie-korporativnoy-kultury-organizatsii-teoreticheskiy-aspekt
https://www.bibliofond.ru/view.aspx?id=829859
Корпоративная культура: Учебно-методическое пособие / Авт.-сост. Т.А. Лапина. – Омск: Изд-во ОмГУ, 2005. – 96 с.
Корпоративная культура Toyota: Уроки для других компаний / Джеф-фри Лайкер, Майкл Хосеус ; Сокр. пер. с англ. — Альпина Паблишерз, 2011. — 354 с. — (Модели менеджмента ведущих корпораций).
http://www.trkk.ru/data/models/71-model-kultury-sheyna.html
http://infomanagement.ru/referat/31/4
Хант Дейон. Управление людьми в компании / Пер. с англ. М.: Олимп-Бизнес, 1999. З60 с

Приложения

Первичные механизмы внедрения

культурных основ

Вторичные механизмы четкой

формулировки и закрепления основ

Оценка и контроль явлений и процессов

со стороны лидеров

Поведение лидеров в критических случаях и

при организационных кризисах

Объективные критерии распределения

дефицитных ресурсов

Сознательное ролевое моделирование,

обучение и наставничество

Объективные критерии определения уровня

вознаграждения и статуса работника

Объективные критерии при найме, отборе,

продвижении, переводе

и увольнении работников организации

Структура и устройство организации
Организационные системы

и процедуры

Организационные обычаи и ритуалы
Дизайн физического пространства,

фасадов и зданий

Истории, легенды и мифы об опре-

деленных лицах и событиях

Официальное признание органи-

зационной философии, ценностей

и убеждений

* Представлено

Рис 1. Механизмы внедрения и поддержания культурных основ.

Корпоративная культура Toyota: Уроки для других компаний / Джеф-

фри Лайкер, Майкл Хосеус ; Сокр. пер. с англ. — Альпина Паблишерз,

2011. — 354 с. — (Модели менеджмента ведущих корпораций). ↑
http://www.trkk.ru/data/models/71-model-kultury-sheyna.html ↑
http://infomanagement.ru/referat/31/4, http://bukvasha.ru/kursova/33487 ↑
Хант Дейон. Управление людьми в компании / Пер. с англ. М.: Олимп-Бизнес, 1999. З60 с ↑