Компетенции и компетентность современных специалистов и менеджеров (Процесс формирования компетенции)

Содержание:

Введение

1. Разработка модели компетенций современного менеджера
2. Список используемой литературы

Целью моей курсовой работы является углубленное понимание компетенций и компетентности как инструментов управления бизнесом в современную эпоху. В современных условиях человеческий капитал является главной ценностью общества, определяющим фактором устойчивого развития и экономического роста, поскольку конкурентные преимущества экономических систем во многом достигаются за счет знаний, информации, инноваций, источником которых выступает человек. Эффективная деятельность современных организаций во многом определяется результативностью труда работников, которая зависит от наличия необходимых для успешного выполнения работы компетенций персонала

По определению К. Маркса: «Производительным трудом, в смысле капиталистического производства является тот наемный труд, который, будучи обменен на переменную часть капитала (на часть капитала, затраченного на заработную плату), не только воспроизводит эту часть капитала (т.е. стоимость своей собственной рабочей силы), но, кроме того, производит прибавочную стоимость для капиталиста»[1].

Мы видим, что именно наемный труд создает прибавочную стоимость, являющуюся источником прибыли в бизнесе. То есть прибыль прямо зависит от качества и количества труда наемного работника, в нашем случае – современного менеджера.И уровень качества и количества труда зависит от уровня компетентности работника предприятия.

Целью данной работы является изучение подходов к определению основных понятий, исследование основ разработки модели компетенций в организации, выявление ключевых профессиональных компетенций современного менеджера и факторов развития компетентности сотрудников предприятия как одного из ключевых принципов управления и успеха.

В заключение работы определено значение внедрения моделикомпетенций в систему управления персоналом организации.

В данной работе были использованы различные учебники и учебные пособия по теме, статьи, ресурсы Интернета.

Определение понятий

«компетенции» и «компетентность»

Более 50 лет назад психологами, изучавшими различные аспекты деятельности личности, был введён в профессиональный оборот термин «компетенции». К настоящему времени уже в достаточной степени развита область менеджмента, в которой изучаются компетенции как некие свойства личности, необходимые для эффективной профессиональной деятельности.

Некоторые исследователи полагают, что «основателем компетентностного подхода был Аристотель, который изучал возможности состояния человека, обозначаемого греческим “atere” – «сила, которая развивалась и совершенствовалась до такой степени, что стала характерной чертой личности»[2].

Принято считать, что понятие «компетентность» впервые стало употребляться в США в 60-е годы XX века в контексте деятельностногообразования целью которого было готовить специалистов, способных успешно конкурировать на рынке труда. Одной из первых публикаций на эту тему была статья Д. Мак-Клелланда (D.McClelland) «Тестировать компетентность, а не интеллект» [3].

На сегодняшний день в научной литературе существуют разнообразные определения понятий «компетенция» и «компетентность».

Компетенция (от лат. competere – соответствовать, подходить) – это личностная способность специалиста (сотрудника) решать определенный класс профессиональных задач [4].

Содержательно компетенция включает в себя знания, навыки, умения, а также личностные качества, которыми должен обладать человек для решения тех или иных профессиональных задач [5].

Ставя перед собой задачу формирования ключевых компетенций современного менеджера немаловажно предварительно прояснить, каким образом сочетаются содержательные элементы компетенции и как они задействуются в процессе ее формирования.

Также необходимо рассмотреть специфику понятий «компетенция» и«компетентность», формирующих контекст реализациипоставленной в данной курсовой работе цели. Как же они соотносятся между собой?

Анализ отечественных и зарубежный подходов [6 - 13] к пониманию этих понятий показал, что среди как зарубежных, так и отечественных исследователей нет единого мнения о специфике данных понятий. Встречаются случаи синонимичного использования данных терминов[14].

Однако большинство исследователей [6-11]акцентируют внимание на необходимости разделения понятий «компетенция» (competency) и «компетентность» (competence). При этом нет единого мнения втом, каким образом разделять и соотносить эти два понятия.

Так, интересным является тот факт, что в зарубежной практике понятие «компетенция» в большей степени связано с навыками и умениями выполнять качественно какую-то работу [11], в то время как «компетентность» больше относится к качествам самого человека, которые делают его ценным для общества [12].

Большинство исследователей сходятся во мнении, что должны иметь место оба термина. При этом авторы соглашаются, что «компетентность» является более широким понятием по сравнению с понятием «компетенция».

В работах зарубежных авторов компетентность рассматривается как:

1. способность выполнить специфическую деятельность по предписанному стандарту (T.Hyland);
2. способность применять имеющиеся знания и умения в новых ситуациях профессиональной жизни, проявляющаяся в организации и планировании работы, в необычных ситуациях и нововведениях (R.Boyatzis; StandardMethodology);
3. способность и желание выполнять задачу (J.Burgoyne);
4. способность добиваться определенных достижений (M.Mulder);
5. поведенческие показатели, влияющие на исполнение работы (C.Woodruff);
6. любые индивидуальные характеристики, которые поддаются надежному измерению и которые могут продемонстрировать разницу между эффективным и неэффективным исполнением (L.Spencer, D. McClelland, S. Spencer);
7. фундаментальные способности и умения, необходимые для успешной работы (A.Furnham);
8. способность эффективного выполнения конкретных действий в предметной области, включая узкопредметные знания, особого рода предметные навыки, способы мышления, понимание ответственности за свои действия (J.Raven). [15]

Различные точки зрения на понятие «компетенция» представлены в работе Майкла Армстронга «Практика управления человеческими ресурсами» (см.табл. 1) [16]:

Таблица 1: Определения понятия «Компетенция», применительно к зарубежной психологии

Формулировка понятия	Автор
Индивидуальная особенность, способствующая высокому качеству выполнения работы на определенной позиции в конкретном организационном контексте	Армстронг
Поведенческие аспекты, которые влияют на эффективность работы	Вудрафф
Любые индивидуальные характеристики, которые можно измерить или достоверно подсчитать и относительно которых можно утверждать, что они значимы для различения эффективного и неэффективного выполнения работы	Спенсер
Все связанные с работой свойства личности, знания, навыки и ценности, которые побуждают человека хорошо выполнять свою работу	Робертс
Основные способности и потенциальные возможности, необходимые для качественного выполнения определенной работы	Фамхэм
Основное свойство личности, которое приводит к эффективному или превосходному выполнению работы	Мансфилд

В наиболее обобщенном и комплексном виде понятие «компетенция» в работах перечисленных авторов рассматривается не как набор способностей, знаний и умений, а как способность или готовность мобилизовать все ресурсы (организованные в систему знания и умения, навыки, способности и психические качества), необходимые для выполнения задачи на высоком уровне, адекватные конкретной ситуации, т. е. в соответствии с целями и условиями протекания действия.

Для российской науки вопрос определения компетенций и компетентности также является открытым.

Например, Н.Н. Нечаев дает такое определение компетентности: «Доскональное знание своего дела, существа выполняемой работы, сложных связей, явлений и процессов, возможных способов и средств достижения намеченных целей»[17].

Н.И. Алмазова предлагает следующий взгляд: «…компетенцию следует, на наш взгляд, рассматривать как ресурсное качество, которое выступает в качестве основы для принятия эффективных решений и определяет уровень компетентности. Иначе говоря, компетенция, достигая высокого уровня развития в результате обогащения новыми знаниями, умениями, навыками «превращается» в компетентность как интегративное качество личности». В данной работе автор определяет компетенции как знания и требующиеся умения в определенной сфере человеческой деятельности, а компетентность – это уже качества характера личности, применяющей компетенции[18].

Калюжная Н.В. предлагает несколько иной взгляд на вопрос о компетенциях и компетентности: «Компетенции — это опредмеченные в деятельности компетентности работника. Компетенции относятся к деятельности и проявляются в конкретных ситуациях (социальные и профессиональные)»[19].

Разные подходы к понятию «компетенция» в отечественной науке, можно классифицировать следующим образом:

1. Системный подход определяет состав и связь между отдельными элементами компетенций и компетентности (В. П. Беспалько, В. Д. Шадриков и др.).
2. Деятельностный подход обеспечивает включение в состав компетенций способностей и умений, обеспечивающих практическую направленность на овладение компетенциями и их реализацию (И. А. Зимняя, Е. М. Иванова и др.)[20].
3. Личностный подход позволяет увидеть составляющие компетенций, обусловленные свойствами и качествами личности, значимыми для усвоения и реализации компетенций в определенных ситуациях (Е. А. Климов, А. К. Маркова, Г. С. Никифоров, Ю. П. Поварёнков, Н. С. Пряжников и др.).
4. Целостный подход направлен на выявление всех возможных сторон компетенций и их координацию, взаимозависимость, что позволит привести формирование компетентности к наиболее совершенному варианту (В. С. Ильин и др.).
5. Акмеологический подход исследует проблемы различных видов компетентности: коммуникативной, социально-перцептивной, дифференциально-психологической, аутопсихологической, рефлексивной, социальной и др. (А. А. Бодалев, А. А. Деркач, Н. В. Кузьмина, А. П. Ситников и др.) [21].

Все исследователи, изучавшие природу компетенции, обращают внимание на ее многосторонний и разноплановый характер. Наиболее значимые определения компетенции представлены в табл. 2.

Таблица 2: Определения понятия «Компетенция», представленные в отечественной психологии

Формулировка понятия	Автор
Индивидуальная характеристика степени соответствия требованиям профессии.	А. К. Маркова
Система знаний, умений, навыков и устойчивых (базовых) свойств индивида (морфологических, физиологических, психологических и культуро-обусловленных), позволяющая ему успешно выполнять деятельность по решению определенных профессиональных задач.	Г. М. Зараковский
Требования профессии и система профессиональных задач, которые должен или может решать человек (задачи, входящие в его компетенцию).	Б. И. Беспалов
Требования успешной деятельности, сформулированные в терминах интегральных качеств индивидуального или коллективного субъекта; эти качества сочетают в себе знания, профессиональные навыки и индивидуально-типические или организационно-культурные характеристики, необходимые для успешной работы (в определенной профессии, на определенной должности, в конкретной компании); компетенции могут быть описаны в виде модели профессионального поведения, необходимого для достижения высоких результатов.	Т. Ю. Базаров
Свойства (качества) личности, описанные в терминах поведенческих характеристик, необходимых для успешного выполнения профессиональной деятельности; уровень выраженности компетенций оценивается с помощью ключевых поведенческих индикаторов (КПИ); ключевые поведенческие индикаторы — это набор поведенческих характеристик, проявляющихся в деятельности человека и позволяющих оценить уровень выраженности компетенции.	А. В. Бессонова А. В. Булгаков Я. Ю. Епутаев
Стандарты рабочего поведения; сфера применения компетенций — конкретное рабочее место в конкретной организации.	А. В. Булгаков
Внутренние, потенциальные, сокрытые психологические новообразования (знания, представления, алгоритмы действий, системы ценностей и отношений) выявляются в компетентностях человека.	И. А. Зимняя
Круг вопросов, в которых человек хорошо осведомлен, обладает познаниями и опытом.	А. В. Хуторской

В целом термин «компетентность» специалиста означает круг вопросов, в которых человек обладает определенным уровнем знаний, опытом.

Одним из наиболее системных является определение компетенции, которое предлагает профессор В. Д. Шадриков: «Компетенция является системным проявлением знаний, умений, способностей, и личностных качеств, позволяющих успешно решать функциональные задачи, составляющие сущность профессиональной деятельности»[22]. Причем в каждой деятельности вес этих компонентов и их сочетания могут существенно различаться.

Шадриков В. Д., анализируя различные подходы к классификациям и определению компетенций при профессиональной подготовке специалиста, предлагает выделять следующие три группы компетенций [23]:

1. Социально-личностные компетенции (относящиеся к человеку как к индивиду, субъекту деятельности и личности).
2. Общепрофессиональные компетенции (информационные, расчетные, эксплуатационные, управленческие, организационные, конструкторские, проектировочные, экономические).
3. Специальные компетенции (профессионально-функциональные знания и умения, которые обеспечивают привязку к конкретному предмету труда).

Еще одним фундаментальным исследованием компетенций считают работу Лайна и Сайна Спенсеров «Компетенции на работе. Модели максимальной эффективности работы». Авторы рассматривают компетенции как базовые качества индивидуума, имеющие причинное отношение к эффективному и выдающемуся выполнению роботы, уровень которого определяется конкретными критериями [24].

Компетенции подразделяются на простые и детализированные: простые — единый перечень индикаторов поведения, который может быть разработан, например, руководителем организации; детализированные — компетенции, состоящие из нескольких уровней (как правило, трех-четырех). Количество уровней определяется на этапе разработки модели компетенций.

В практической психологии принято различать три вида компетенций: стандартные, ключевые и ведущие.

Стандартные компетенции определяют знания и умения специалиста и специфические требования, предъявляемые к профессиональной деятельности.

Ключевые профессиональные компетенции — наиболее динамичная часть модели профессиональных компетенций, которые находятся в сложной взаимосвязи с личностными особенностями, личной и должностной позицией субъекта труда.

Ведущие (базовые) профессиональные компетенции формируются под воздействием стандартов поведения, принятых в профессиональной сфере деятельности.

Производным от термина «компетенция» («профессиональная компетенция») выступает понятие «ключевые компетенции». Ключевые (профессиональные) компетенции — это компетенции широкого спектра использования, обладающие определенной универсальностью, общие для всех профессий и специальностей. Ключевыми компетенциями можно назвать такие, которые можно было бы применять в самых различных ситуациях.

Следует отметить, что в настоящее время не существует единого согласованного перечня ключевых компетенций. В зарубежной и отечественной науке предпринимались различные попытки дать перечень ключевых компетенций.

Например, с точки зрения бизнес-практиков, профессиональные компетенции — это способность субъекта профессиональной деятельности выполнять работу в соответствии с должностными требованиями. Последние представляют собой задачи и стандарты их выполнения, принятые в организации или отрасли.

Теоретической основой для выделения групп ключевых компетенций послужили сформулированные в отечественной психологии положения относительно того, что:

1. человек есть субъект общения, познания, труда (Б. Г. Ананьев);
2. человек проявляется в системе отношений к обществу, другим людям, к себе, к труду (В. Н. Мясищев);
3. компетентность человека имеет вектор акмеологического развития (Н. В. Кузьмина, А. А. Деркач);
4. профессионализм — это совокупность профессиональных компетентностей (А. К. Маркова) [25].

В зависимости от уровня их формирования, различаются следующие типы компетенций:

1. Корпоративные компетенции — поддерживают основную идею существования и ценности компании и применимы к любой должности в ней. Эти деловые и личностные качества должны быть присущи каждому сотруднику компании.
2. Управленческие компетенции, применяемые в отношении руководящих должностей всех уровней управления. Включают в себя способности и личностные качества, совокупность умений и навыков, необходимые руководителям для успешного решения поставленных бизнес-задач.
3. Специальные компетенции. Система специальных (профессиональных) знаний, умений и навыков, требующихся для эффективного выполнения сотрудниками их должностных обязанностей. Разрабатываются в отношении определенных групп должностей разных подразделений или под конкретные должности [26].

Итак, здесь мы видим множество различающихся взглядов на определение понятий «компетенция» и «компетентность». При этом многие авторы соглашаются, что «компетентность» является более широким понятием по сравнению с понятием «компетенция».Содержательный анализ мнений зарубежных и отечественных исследователей привел нас к выводу,что компетенция все-таки является частью более общего понятия «компетентность».

В соответствии с этим компетентность представляет собой набор определенных компетенций. При этом важно отметить, что компетентность связана с наличием реального жизненного опыта эффективной профессиональной деятельности, в то время как компетенции – это обобщенные способы действий, обеспечивающих продуктивное выполнение профессиональной деятельности [27].

Когда человек на деле применил компетенции и добился успеха в виде эффективного положительного результата в решении комплексных проблем конкретной профессиональной области, можно сказать, что он стал компетентным.

Опыт реализации компетенции в виде применения системы знаний, навыков и умений носит более частный и дискретный характер. Например, в управленческой деятельности руководитель должен обладать компетенциями в области планирования, организации, мотивации и контроля за деятельностью компании. Однако даже при наличии данных компетенций только эффективное их применение, выраженное в успешных социально-экономических показателях деятельности фирмы, позволяет сделать вывод о компетентности руководителя.

Таким образом, реализация компетенции в практической деятельности еще не означает компетентность. Поэтому компетенция более теоретична, в то время как компетентность – практична.

Рис.1.Взаимосвязь понятий «компетентность» и «компетенция»

КОМПЕТЕНТНОСТЬ =КОМПЕТЕНЦИИ+УСПЕШНЫЙ ОПЫТ ПРИМЕНЕНИЯ

Таким образом, учитывая данную понятийную специфику, в рамках данной работы мы будем оперировать термином «компетенции» в значении «набор знаний, навыков и умений, которыми должен обладать современный менеджер для решения профессиональных задач», а термином компетентность – в значении «практического уровня овладения компетенциями, т.е. опыта применения компетенций», когда компетенции стали неотъемлемой частью личности, ее характера.

Процесс формирования компетенции

Для практического применения знаний о компетенциях и компетентности менеджера необходимо понимать, каким образом происходит процесс развития и формирования компетенции. Для этого обратимся к рисунку 2.

Рис.2. Процесс формирования компетенции

КОМПЕТЕНЦИЯ

ПРОЦЕСС ОБУЧЕНИЯ

ЛИЧНЫЕ КАЧЕСТВА

Проблемно-ориентированная деятельность (коучинг)

УМЕНИЯ

Ситуационно-практическая деятельность (наставничество)

НАВЫКИ

Практические аспекты обучения (тренинги)

ЗНАНИЯ

Теоретические аспекты обучения (лекции)

Здесь мы видим, насколько важно учитывать личные качества менеджера в процессе освоения и развития компетенций. Так, например, Ефремова Н.В. под компетенциями понимает обобщенные и глубокие качества личности, отображающие ее способности наиболее универсально использовать и применять полученные знания, умения и опыт, владеть приемами, действовать и принимать решения в стандартных и нестандартных ситуациях[28].

Личные качества человека влияют на процесс формирования знаний, навыков и умений. Аналогично сформированные знания, навыки и умения влияют на личные качества человека. В их уникальном взаимном сочетании формируется компетенция.

Знания (как совокупность систематизированной информации) передаются в основном в процессе теоретического изучения самой компетенции, ее структуры и методов развития и применения в практической деятельности. В основе приобретения знаний лежат лекции и семинары.

Получаемые в результате обучения знания в процессе их применения в практической деятельности способствуют формированию определенных навыков. При этом навык представляет собой операцию, доведенную до автоматизма, когда человеку не приходится особенно задумываться о том, что и как он делает. Навыки формируются в процессе применения знаний в учебной ситуации. Эти ситуации отработки представлены в виде тренингов.

Навыки, в свою очередь, становятся как бы кирпичиками для формирования определенных умений. Умение – это деятельность, направленная на решение какой-то проблемы. Умение есть результат уже выхода из безопасной учебной среды и применения навыков в процессе решения поставленных практических задач. Для формирования умения обычно используется институт наставничества, когда более опытный сотрудник дает наставления для каждой конкретной ситуации и передает свой личный наработанный опыт.

И, наконец, когда менеджер начинает самостоятельно находить и принимать решения исходя из своих индивидуальных склонностей, способностей и качеств характера, формируется его компетентность, т.е. умение применять освоенные компетенции для решения поставленных задач. На этом этапе эффективным инструментом раскрытия личностного потенциала менеджера является коучинг.

Затрагивая вопросы о влиянии личных качеств на формирование компетентности менеджера, стоит учесть, что существует четыре психофизиологических типа личности (интеллектуалы, управленцы, торговцы и исполнители), и то, что способна освоить и выполнить личность одного типа, плохо удается или вообще невозможно для личности другого. Так, например, интеллектуалу будет крайне трудно быть коммуникабельным настолько же, насколько торговцу, а исполнителю быть руководителем (так как наемный служащий не может брать на себя ответственность принятие решений, от которых зависят другие, и руководить, но зато естественно и с комфортом для себя может исполнять решения). Здесь имеется в виду не положение в социально-экономической или карьерной иерархии, а врожденные качества личности.

Необходимо различать личностные психофизиологические качества и качества характера. Психофизиологические качества личности имеют априорный (врожденный) характер, в то время как качества характера (ответственность, целеустремленность, стойкость, терпеливость и др.) можно развивать.

С другой стороны, развитие определенных компетенций влияет на качества характера, так же как качества характера способствуют или препятствуют освоению компетенций.

Поэтому психофизиологические качества нужно учитывать при подборе персонала на соответствующие должности, а качества характера можно формировать соответственно стратегическому плану развития персонала организации.

Модель компетенций как инструмент развития компетенций и компетентности сотрудников

В основе управления кадровой политикой лежит понимание того, что для эффективного управления организацией руководству необходимо знание возможностей персонала, предполагающее выявление и изучение компетенций сотрудников с целью максимального использования их потенциала, а также своевременного и целенаправленного его развития. В связи с этим понятие эффективности, применяемое к результатам решения стратегических задач управления персоналом, связано с внедрением системы управления профессиональными компетенциями работников [29].

Инструментом внедрения «системы управления компетенциями работников» является модель компетенций.

3.1 Определение модели компетенций.

Сначала определимся с понятием: что такое «модель компетенций»?

Существует несколько определений моделей компетенций, но все они принципиально не отличаются друг от друга.

Модель компетенций — полный набор характеристик, позволяющий человеку успешно выполнять функции, соответствующие его должности [30].

Модель компетенций — это набор ключевых компетенций, необходимых работникам для успешного достижения стратегических целей организации, с конкретными показателями их проявлений в профессиональной деятельности [31].

3.2 Модель компетенций и типы компетенций.

Итак, модель компетенций как инструмент управления персоналом дает четкое определение профессиональных и поведенческих требований, предъявляемых к работнику в зависимости от его руководящего уровня, профессии, занимаемой должности и выполняемых задач.

При разработке модели компетенций обычно выделяют следующие типы компетенций:

- Корпоративные (или ключевые) - компетенции, которые поддерживают провозглашенную миссию и ценности компании и, как правило, применимы к любой должности в организации, часто перечень корпоративных компетенций можно встретить в презентационных и информационных материалах компаний.

- Специальные (или профильные) компетенции, используемые в отношении определенных групп должностей разных департаментов. Например, специальные (профильные) компетенции разрабатываются для сотрудников каждого из отделов: продаж, информационных технологий, финансового отдела и т.д. Это знания и навыки, определяющие профессиональные обязанности, уровень владения ими, способность применения их на практике отдельными категориями сотрудников.

- Управленческие компетенции, применяемые в отношении должностей всех уровней управления. Используются для оценки руководителей.

- Личностные компетенции, имеющие надпрофессиональный характер и необходимые в любой области деятельности. Под личностной компетенцией подразумевается духовная зрелость, осознание человеком собственных жизненных целей и смысла жизни, понимание себя и других людей, умение понять глубинные мотивы поведения.

Рис. 3: Пример модели компетенций

ЛК

УПРАВЛЕЧЕНСКИЕ НАВЫКИ И ЛИЧНОСТНЫЕ КАЧЕСТВА, ВЕДУЩИЕ К УСПЕХУ

БЫТЬ ЛИДЕРОМ

УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ КОМПЕТЕНЦИИ

ПРОФИЛЬНЫЕ КОМПЕТЕНЦИИ

РЕЗУЛЬТАТ

ТЕХНИЧЕСКИЕ И ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ ЗНАНИЯ И НАВЫКИ, НЕОБХОДИМЫЕ ДЛЯ ВЫПОЛНЕНИЯ ЗАДАЧ ПО ДОЛЖНОСТИ

БЫТЬ ПРОФЕССИОНАЛОМ

КОРПОРАТИВНЫЕ КОМПЕТЕНЦИИ

СТАНДАРТЫ КОМПАНИИ

БЫТЬ СОТРУДНИКОМ

ПОВЕДЕНИЕ И УСТАНОВКИ, НЕОБХОДИМЫЕ ДЛЯ УСПЕШНОСТИ И КОНКУРЕНТНОСПОСОБНОСТИ КОМПАНИИ

Модель компетенций может быть основной и профильной. Если все компетенции, включенные в модель, относятся ко всем видам деятельности организации или отдела, то такая модель называется основной.

Основная модель компетенций не включает компетенции, устанавливающие различия в деятельности рабочих групп, для которых эта модель предназначена. Эта модель состоит из компетенций, которые охватывают стандарты поведения, общие для всех видов деятельности.

Модель компетенций, разработанная для конкретной должности, имеет название профильной модели компетенций. Профильная модель компетенций должна состоять из четко сформулированных параметров, являющихся не только требованиями к должности, но и критериями оценки.

Результатом разработки модели компетенций являются профили компетенций, построенные для каждой должности. Профиль компетенций – это список компетенций, относящихся к конкретной должности в организации, с точным определением уровня их проявления.

Профиль компетенций – индивидуальная эталонная модель компетенций, необходимых для достижения успеха в конкретной должности [32].

При формировании профилей компетенций необходимо подробно описать уровни проявления компетенций, чтобы созданный профиль являлся эталоном должности и содержал все требования, соблюдение которых будет обеспечивать выполнение сотрудником своих обязанностей с требуемым качеством и в установленные сроки [33].

Построение профилей компетенций является эффективным инструментом для корректировки модели компетенций, а также для получения обратной связи от линейных руководителей, ведущих специалистов об использовании модели компетенций как инструмента управления кадровой политикой организации [34].

3.3 Структура модели компетенций

Модель компетенций состоит из кластеров (блоков) компетенций. Кластеры компетенций - набор тесно связанных между собой компетенций (обычно от трех до пяти в одной "связке"). Внутри каждого кластера выделены и отранжированы отдельные компетенции. Например, «компетенции профессиональной экспертизы» отнесены к кластеру когнитивных технологий (компетентностей).

В целях осуществления ранжирования компетенций целесообразно применить метод парного сравнения компетенций. Технология сравнения компетенций заключается в следующем. Компетенция 1 сравнивается с компетенцией 2 путем постановки вопроса: «Что важнее иметь сотруднику, чтобы быть успешным в этой должности?». Если компетенция 1 важнее компетенции 2, то она получает 2 балла. Если обе компетенции одинаково важны, то компетенция 1 получает 1 балл (компетенции 2 в данный момент сравнения не присваиваются баллы). Если компетенция 1 важна менее компетенции 2, то она получает 0 баллов. Таким образом, компетенции сравниваются друг с другом и ранжируются в зависимости от количества баллов, набранных в парных сравнениях. Назначение метода парного сравнения компетенций заключается в определении компетенций, которые должны быть более развиты для анализируемой должности.

Учеными обобщён опыт 286 исследований, проведенных в разных типах организаций, и на этой основе составлен словарь, включающий 21 компетенцию, которые были структурированы в шесть кластеров:

1. Достижение и действие.

2. Помощь и обслуживание других.

3. Воздействие и оказание влияния.

4. Менеджерские компетентности.

5. Когнитивные компетентности.

6. Личная эффективность [35].

Измерение компетенций производится на основе специально устанавливаемых поведенческих индикаторов.

Поведенческие индикаторы - это стандарты поведения, которые наблюдаются в действиях человека, обладающего конкретной компетенцией.

Каждый кластер компетенций имеет уровни - набор родственных поведенческих индикаторов.

Вот, например, как выглядят уровни компетенции «Работа с клиентами». Данная компетенция содержит 4 уровня:

УРОВЕНЬ 1: Умеет найти общий язык с людьми. Проводит переговоры совместно с руководителем или коллегой. Ограничен в принятии решений относительно работы с клиентами.

УРОВЕНЬ 2: Самостоятельно проводит переговоры с клиентами. Действует строго в установленных рамках. Поддерживает клиентскую базу.

УРОВЕНЬ 3: Уверенный переговорщик. Способен оказывать влияние на противоположную сторону. Поддерживает и активно развивает клиентскую базу.

УРОВЕНЬ 4: Способен вести переговоры на высоком уровне. Может выступать как консультант и наставник в ведении переговоров. Имеет полномочия при принятии решений в работе с клиентами.

Поведенческие индикаторы включаются в модель компетенций. В качестве примера приведены поведенческие индикаторы для кластера компетенций менеджера «работа с людьми»[36].

Рис. 4: Структура модели компетенций

Кроме уровней развития кластера компетенций, выраженного в поведенческих индикаторах, существует еще и «уровень их выраженности»[37].

Первый уровень - уровень понимания - работник понимает необходимость данных компетенций, он старается их проявлять, но это не всегда получается.

Второй уровень - базовый уровень - компетенция развита нормально, работник проявляет необходимые для работы качества.

Третий уровень - сильный уровень (дополняет базовый уровень) - компетенция может проявляться в трудовых процессах, при решении сложных задач.

Четвертый уровень - лидерский уровень (дополняет базовый и сильный уровни) - работник задает нормы для коллектива, когда не только он, но и другие начинают проявлять данную компетенцию, работник помогает другим проявлять необходимые навыки.

3.4 Критерии эффективности модели компетенций

Существуют определенные критерии эффективно работающей модели компетенций, сформулированные Марком Паркинсоном.

Компетенции должны быть:

1) Исчерпывающими. Перечень компетенций должен полностью перекрывать все важные функции рабочей деятельности. Это легко достигается с помощью 10 - 12 компетенций.

2) Дискретными. Отдельная компетенция должна относиться к определенной деятельности, которая может быть четко отделена от других видов деятельности. Если компетенции перекрываются, будет трудно точно оценивать работу или людей.

3) Сфокусированными. Каждая компетенция должна быть четко определена, и не нужно пытаться с помощью нее охватить слишком многое, как иногда говорят, "раздувать" ее. Например, "техническая компетенция" должна быть совершенно конкретной.

4) Доступными. Каждая компетенция должна быть доступным образом сформулирована, чтобы ее можно было использовать универсально. Не следует чрезмерно пользоваться корпоративным жаргоном, который может быть неодинаково истолкован всеми менеджерами.

5) Конгруэнтными. Компетенции должны укреплять организационную культуру и усиливать долгосрочные цели компании. Если компетенции кажутся слишком абстрактными, они не принесут пользы и не будут приняты менеджерами.

6) Современными. Система компетенций должна обновляться и должна отражать настоящие и будущие (предсказуемые) потребности организации. Как и любая методика анализа работы, она потребует вклада тех, кто обладает стратегическим видением.

3.5 Принципы разработки модели компетенций. Два способа.

Итак, модель компетенций - это полный набор компетенций, как индикаторов поведения, необходимых для успешного выполнения сотрудником его функций, проявляемых в соответствующих ситуациях и времени, для конкретной организации с ее индивидуальными целями и корпоративной культурой.

Рассмотрим теперь принципы разработки эффективной модели компетенций.

Модель компетенций может создаваться двумя способами.

Первый способ - приспособить уже готовые модели к конкретной фирме. Такие типовые модели создаются в результате исследований управленческого опыта лидирующих компаний.

Второй способ - создание модели компетенций с нуля. При этом можно прибегнуть к помощи внешних консультантов или разработать компетенции самостоятельно.

Выбор способа будет зависеть от нескольких факторов: какими денежными, временными ресурсами располагает организация, насколько хорошо она представляет процесс этой работы и насколько подробно компания хочет разобраться в компетенциях, чтобы они стали работающим инструментом и оправдали все затраты. Результатом усилий по сбору данных, анализу и моделированию компетенций должна стать модель компетенций сотрудников конкретной организации, вокруг которой строится система управления персоналом компании.

Однако считается, что одним из условий эффективности модели компетенций является то, что, несмотря на многообразие существующих моделей компетенций, каждой организации необходимо разработать собственную модель компетенций, которая бы подчеркивала специфические особенности ее деятельности [38].

Общие принципы разработки модели компетенций:

1. Вовлечение персонала. Для разработки модели компетенций и для воспитания у работников ощущения того, что используемая модель — продукт и собственность самих работников, необходимы вовлечение персонала в разработку модели и хорошая осведомленность во всем, что относится к модели. Очень важно, чтобы сами сотрудники компании хотя бы на некоторых этапах разработки модели компетенций были вовлечены в работу и внесли свой вклад в разработку модели компетенций. Если компания слишком большая и включить в эту работу весь персонал физически невозможно, то все включенные в разработку модели компетенций сотрудники должны стать законными представителями всего персонала, который будет охвачен этой моделью.
2. Понимание ценности. В интересах понимания ценности модели компетенций для исполнения работы каждым сотрудником и всей организацией процесс создания модели компетенций необходимо представить как ясную и общую цель всего персонала. Чтобы достичь такого состояния персонала, необходимо осуществить полноценный анализ работ и ролей, учитывающий и прогнозирующий изменения, которые повлияют на выполнение сотрудниками своей работы.
3. Движение из сейчас в будущее. Разработка модели компетенций — это процесс, который объединяет представления о том, что происходит с работой и рабочими функциями сейчас, и представления о том, что произойдет в будущем. А для этого необходимо применение специальных методик, которые позволяют собрать точную и предельно ответственную информацию.
4. Больше практики, меньше теории. Содержание и структура модели компетенций диктуются самой информацией, собранной в процессе изучения деятельности сотрудников конкретной фирмы. Навязывание каких-то заранее заданных структур и идей — если собранная информация не дает никаких оснований для этого — подрывает значимость работы, понижает точность собираемой информации и снижает качество анализа собранных данных.
5. Тщательность отбора данных и добросовестность составления проекта: «разработка модели компетенций» важны, но еще важнее, чтобы соотношение между компетенциями и исполняемой работой не принималось и не рассматривалось как нечто само собой разумеющееся.
6. Ясность и результативность.

Модель компетенций должна быть, очевидно, полезной для пользователей и ясной по лексике описаний. Эти факторы продуктивности компетенций необходимо испытать, а их значимость — показать и доказать всему персоналу до того, как модель начнет применяться. Создать идеальную модель невозможно. По сути это формат, в рамках которого можно решать как стратегические, так и текущие задачи, связанные с достижением требуемых стандартов качества и эффективности, причем как на индивидуальном, так и на организационном уровне. Одно из условий эффективности модели компетенций – она должна быть ясной и легкой для понимания, описываться простым языком, иметь простую структуру. Большинство моделей могут быть описаны с помощью 10 - 12 индивидуальных компетенций. Чем больше компетенций содержит модель, тем труднее ее внедрить в практику. По мнению экспертов, когда модель включает более 12 компетенций, становится трудно работать с конкретными компетенциями, поскольку различия между отдельными компетенциями в такой модели неуловимо малы.

Сложность разработки модели состоит в том, что в большинстве случаев руководители оказываются не в состоянии конкретизировать недостающие компетенции, а тем более их точно сформулировать. Тогда разработчики сами вырабатывают идеи о содержании модели, а затем, основываясь на анализе собранных данных, пересматривают и корректируют ее. Но даже весьма квалифицированные эксперты не могут гарантировать полноту перечней компетенций. Поэтому целесообразно на первом этапе создания модели подготовить возможно более полный каталог компетенций, используя все подходящие логические и творческие методы поиска альтернатив. Далее с помощью экспертных групп может быть решен вопрос о включении в состав модели конкретных компетенций, отобранных с помощью оценочных шкал [39].

3.6 Этапы разработки и внедрения модели компетенций

Технология создания компетенций включает в себя несколько этапов [40].

Первый этап: определение миссии и ценностей компании и формулировка стратегии и целей компании. Для этого проводят опрос главных лиц компании, ее собственников, топ-менеджеров, которые, как правило, и определяют стратегию, конкурентные преимущества, ключевые показатели деятельности и факторы успеха компании на рынке.

Второй этап: выделение ключевых задач деятельности персонала компании, вытекающих из стратегии ее развития. Здесь важно понять, каким должно быть поведение сотрудников в организации, определить, что может дать конкретный работник остальным членам команды и организации в целом в рамках тех обязанностей, которыми он будет наделен или уже их выполняет. На этом этапе необходимо подключение сотрудников к разработке своих компетенций.

Третий этап: определение уже непосредственно поведенческих реакций, которые должны появляться у сотрудников в ходе решения рабочих задач. Для этого детально изучают и анализируют деятельность лучших сотрудников, методом критических инцидентов определяют эффективность и неэффективность их поведения, проводят опросы сотрудников тех уровней, для которых создается модель. Могут быть проведены исследования ожиданий от компании внешних клиентов. Для того чтобы уменьшить субъективизм проводимых опросов, необходимо использовать комплекс определенных методик.

Четвертый этап: выделение из общей массы характеристик и группировка выявленных индикаторов поведения в общие категории - кластеры. Это достаточно сложная работа, т.к. предполагает многократное сопоставление элементов модели друг с другом, выделение общих и частных признаков. Также не обойтись без интерпретаций, а здесь могут

проявиться неоднозначность и субъективизм. Нейтрализовать субъективность можно с помощью работы проектных групп.

Пятый этап: создание шкалы оценки в каждом уровне компетенций, чтобы описать недопустимый (неприемлемое для организации поведение сотрудника), допустимый (минимальные требования, чтобы выполнять работу хорошо) и выдающийся (лучшее поведение) уровни поведения сотрудников на рабочем месте.

Процесс формирования модели компетенций в организации можно представить в виде схемы, изображенной на рис. 3.

Рис.3: Процесс формирования модели компетенции

в организации

Миссия компании

Корпоративные ценности и стратегия развития

Цели и задачи компании

Модель компетенций, разработанная под цели и задачи компании

Применение на практике модели компетенций как инструмента обучения и развития персонала, инструмента оценки, инструмента мотивации, инструмента подбора персонала

Как видно из рисунка, формирование профиля ключевых компетенций является одной из задач стратегического планирования и управления организацией. Содержание ключевых компетенций следует из стратегии развития организации.

Теперь рассмотрим технологию внедрения проекта по созданию модели компетенций в компании. Она предполагает несколько этапов:

1. Планирование проекта. Описание желаемого результата и областей его применения, сроков исполнения. Нужно для того, чтобы представить руководству и линейным менеджерам объективную информацию о предстоящем проекте: зачем разрабатывается модель компетенций, что предстоит для этого сделать, к каким последствиям это приведет, какую информацию и как руководителям нужно донести до сотрудников.
2. Формирование проектной группы.

Привлечение сотрудников в состав рабочей группы позволит снизить возможное сопротивление, которое может быть вызвано чувством того, что им навязывают компетенции как новую шкалу оценки деятельности.

1. Проектирование модели компетенций.

Цель этапа — собрать максимум информации о той работе, которую выполняют сотрудники, чтобы выделить те стандарты поведения, которые обуславливают максимальный результат.

1. Проработка уровней модели компетенций.

Работа на данном этапе начинается с определения количества уровней, которые будет включать каждая из компетенций. Практика показывает, что обычно компетенции подразделяют на 3–5 уровней.

1. Формирование профилей компетенций под конкретные должности.

Как мы помним, профиль компетенций — это список компетенций, относящихся к конкретной должности в организации, с точным определением уровня их проявления. Профиль компетенций — индивидуальная эталонная модель компетенций, необходимых для достижения успеха в конкретной должности [41].

Результатом проекта по созданию корпоративной модели компетенций должны стать профили компетенций, разработанные для каждой должности. В ходе этого этапа разработчики получают возможность проверить, насколько компетенции точно соответствуют всем рабочим ролям, существующим в компании.

Разработка профилей — хороший способ для тестирования и возможной корректировки модели компетенций, а также для получения обратной связи от линейных руководителей, ведущих специалистов об использовании компетенций.

Для полноты описания третьего этапа «Проектирование модели компетенций» следует знать различные методы сбора информации в процессе разработки моделей компетенций. Н. К. Шеметова выделяет 8 основных методов сбора информации для разработки модели компетенций:

1. Наблюдение за деятельностью работников. Эффективно для тех ситуаций, в которых рабочее поведение можно наблюдать, допустим, для оценки деятельности продавцов-консультантов в магазине или торговых представителей.
2. Проведение опросов сотрудников и руководителей - интервьюирование сотрудников и руководителей. Целесообразно проводить с 1–2 сотрудниками подразделения, которые показывают в своей работе наилучший результат. Это позволит интервьюеру собрать информацию о том, как сотрудники действуют в большинстве бизнес-ситуаций, чтобы потом выделить стандарты поведения, которые будут сгруппированы в требуемые компетенции.
3. Мозговой штурм (обсуждения для руководителей). Может быть проведен в каждом структурном подразделении, если количество подразделений в компании не превышает 12–15. К участию в мозговом штурме необходимо приглашать ведущих и уважаемых специалистов отдела.
4. Рабочие группы. Проводятся с сотрудниками смежных подразделений, в тех случаях, когда они тесно взаимодействуют и могут охарактеризовать то бизнес-поведение коллег, которое является наиболее эффективным; а также с руководителями отделов.
5. Метод репертуарных решеток. Позволяет выявлять индикаторы самых эффективных сотрудников. Руководитель последовательно описывает, какие полезные качества проявляет каждый подчиненный в работе. В результате составляется таблица в виде решетки с фамилиями работников и их индикаторами.
6. Метод критических инцидентов. Позволяет определить поведенческие реакции, наличие которых оказалось важным в критической ситуации.
7. Структурированное интервью, в ходе которого интервьюируемый рассказывает о реально произошедших случаях в его работе, в ходе которых были совершены серьезные промахи или, наоборот, достигнут успех.
8. Метод прямых атрибутов. Пяти-шести ключевым менеджерам предлагаются карточки с описанием уже готовых компетенций. Руководители выбирают карточки только с теми компетенциями, которые соответствуют наиболее важным задачам компании[42].

3.7 Области применения модели компетенций

Модель компетенций используется для решения следующих задач:

1. Оценка текущего уровня компетенций сотрудников и их соответствия требуемому уровню. Необходимость в оценке персонала возникает в основном на этапе стабильного роста и развития организации. К этому времени в компании уже наработан положительный и негативный опыт работы, разработаны и действуют определенные корпоративные стандарты, в том числе по управлению персоналом. И если в организации внедрена модель компетенций, то компетенции, конечно, станут неотъемлемым компонентом оценки персонала. Система оценки по компетенциям позволяет адекватно оценить не только результаты деятельности (что именно достигнуто и правильно ли были достигнуты поставленные цели), но и дает возможность задать сотруднику правильное направление развития.
2. Формирование кадрового резерва из сотрудников, продемонстрировавших наилучшие результаты, и последующее создание индивидуальных планов развития для каждого "резервиста". Компетентностный подход позволяет определить, какую подготовку должен пройти менеджер, претендующий на карьерный рост, чтобы структура его знаний и умений соответствовала его следующему карьерному шагу. Для этого в компании должны быть сформированы общая корпоративная система обучения и развития сотрудников, находящихся в резерве, которая включает мероприятия по развитию профессиональных и личностных качеств.
3. Разработка и проведение программ тренингов (индивидуальных и групповых), направленных на развитие конкретных компетенций. Сотрудники, получившие высокие оценки (вне зависимости от должности), могут выступать в качестве тренеров и наставников. Компетенции служат критерием выбора чему и как обучать. Причем практика показывает, что воздействовать на профессиональные знания, опыт (т.е. компетентность) легче и проще, чем на компетенции. Достаточно отправить сотрудника на курсы переподготовки, повышения квалификации, где он сможет приобрести опыт и повысить свои профессиональные знания. Несмотря на сложность изменения внутренних установок поведения человека, воздействия на его мотивы, специалисты предлагают обучать персонал именно компетенциям.
4. Отбор и наем персонала, проведение оценочных интервью при отборе кандидатов. Метод отбора по компетенциям чаще всего используется в компаниях с низкой эффективностью работы, текучестью персонала, низким процентом удержания сотрудников. Во время подбора персонала модель профессиональных компетенций является критерием отбора необходимых сотрудников, что значительно экономит время и средства, затраченные на процесс поиска. Поиск и подбор становятся более конкретными и результативными, т.к. компания четко представляет, кого она ищет. Кроме набора новых сотрудников по формальным критериям (образование, знания, опыт работы) появляется возможность отбора претендентов по корпоративным критериям организации, отдела. В этом случае соответствие кандидата корпоративным и специальным компетенциям является важным условием успешности по сравнению с другими соискателями на должность.
5. Мотивация персонала как процесс побуждения сотрудника к деятельности для достижения своих целей и целей компании. Если в требования компании заложена модель компетенций, то необходимо определить связь между компетенциями и принципами вознаграждения, т.е. компетенции требуют определенного поведения на рабочем месте, а вознаграждение мотивирует это поведение. Формирование модели компетенций необходимо и для корректировки компенсационной политики компании в отношении сотрудников, успешно прошедших оценочные мероприятия. Зависимость между результатами оценки и изменением компенсационного пакета существует в компаниях, где есть проблемы с привлечением квалифицированных кадров, и существует необходимость обосновать компенсацию труда квалифицированных сотрудников[43].

3.8 Ценность модели компетенций

Компетентностный подход выступает сегодня основной управления персоналом в организации. Ценность модели компетенций заключается в том,что:

1. Модель позволяет напрямую связать систему управления персоналом со стратегическими целями организации. Эта связь выстраивается через определение профессиональных и личностных качеств менеджеров и специалистов, ключевых компетенций будущего компании.
2. Компетенции способствуют формированию корпоративной культуры компании и достижению общего видения миссии и целей организации как руководством компании, так и ее сотрудниками.
3. Модель описывает реально наблюдаемое поведение людей на работе простым и доступным для менеджеров и специалистов языком, что повышает отдачу при использовании компетенций.
4. Модель компетенций лежит в основе системы работы с персоналом:

- облегчается процедура найма персонала - появляется возможность сопоставить характеристики кандидата с требованиями к должности;

- сотрудникам дается четкое представление о предъявляемых к ним требованиях, о стандартах успешного выполнения работы;

- повышается эффективность обучения и развития сотрудников, т.к. программы обучения формируются на достижение корпоративных стандартов, указанных в компетенциях;

- руководитель получает критерии для оценки эффективности работы подчиненных и, как следствие, для оценки соответствия персонала стоящим перед компанией задачам;

- обеспечивается развитие персонала и планирование карьеры.

3.9 Преимущества и недостатки применения

модели компетенций

Существуют определенные преимущества применения модели компетенций. Для организации эти преимущества следующие:

1. Разработка единых стандартов описания эффективности работы способствует установлению взаимопонимания между сотрудникам разных отделов и разных уровней. Например, вырабатывается единое для всех понимание, что такое "эффективная работа" и что означает "командная работа".
2. Согласованность при оценке работника: все эксперты одинаково понимают, что такое "ценные качества" работника, и знают, что необходимо оценить, а что можно проигнорировать.
3. Возможность определить сильные и слабые стороны каждого сотрудника и использовать эту информацию для планирования карьеры и развития.
4. Появляются основания для формирования кадрового резерва и планирования карьеры сотрудников.
5. Разрабатываются стандарты качества выполняемых работ.

Для сотрудников эти преимущества другие:

1. Лучшее понимание того, что делает сотрудник и какие качества ему необходимы, а также какие требования к нему предъявляют.
2. Возможность получения обратной связи о своих сильных и слабых сторонах, общем потенциале и карьерных перспективах.

Существуют и недостатки применения модели компетенций, которые сводятся к следующему:

1. Достаточно длительный и трудоемкий подготовительный процесс, включающий подготовку списка компетенций, формирование группы экспертов и их обучение.
2. Детальная оценка каждого критерия, уровня его выраженности - процесс достаточно трудоемкий и поэтому дорогой.
3. В формировании компетенций возможны и ошибки, связанные с разработкой:

- пересекающихся компетенций. Похожие индикаторы используются для определения двух или трех разных компетенций - это приводит к путанице при проведении оценочных мероприятий и снижает достоверность самой оценки. Для предотвращения подобной ошибки необходимо найти пару сотрудников таких, чтобы один из них хорошо владел обеими этими компетенциями, а другой не владел бы одной из них. Если такие сотрудники найдены, можно сделать вывод, что компетенции не пересекаются;

- сложных компетенций. Слишком громоздкие и сложно сформулированные компетенции значительно усложняют работу;

- противоречивых компетенций. Компетенции могут содержать утверждения, означающие противоположные вещи - например, несколько противоречивых, т.е. исключающих друг друга индикаторов поведения. Чтобы проверить, противоречива ли компетенция, необходимо подобрать сотрудника, который владел бы одной составляющей компетенции и не обладал бы второй. Если существует хотя бы один такой человек, то компетенция противоречива, и она внесет путаницу в оценку персонала;

- компетенций, содержащих в описании не индикаторы поведения, а желаемый результат. Индикатор не должен указывать на результат деятельности, так как результат есть следствие хорошего владения компетенцией, а не определение самой компетенции;

- плохо проработанных компетенций. Компетенции описаны не детально, поэтому и типы поведения будут охарактеризованы недостаточно подробно;

- компетенций, неправильно определяющих стандарты. Например, компетенция "принятие решений" (руководитель может уметь принимать решения, но будут ли они правильными?). Ошибка при определении стандартов заключается в том, что компетенции не подразделяются на уровни: квалифицированные и неквалифицированные исполнители в этом случае получат одинаковую оценку;

- модели компетенций, заимствованной у другой компании. В этом случае она не будет актуальна для сотрудников - они не увидят ценности компетенций в своей повседневной работе;

- неверно определенных компетенций. Сотрудники могут обнаружить противоречие между повседневной работой и компетенциями, что приведет к игнорированию модели компетенций;

- неудачно внедренных компетенций. Сотрудники не понимают, зачем нужны компетенции, руководство не считает их важными, а их применение в ходе оценочных мероприятий остается пустой формальностью. Скорее всего, причина неудачи в том, что сотрудников мало привлекали к обсуждению еще на этапе разработки модели компетенций;

- несвоевременно внедренных компетенций. Когда в компании происходит много значительных изменений (внедряются новые продукты, методы работы), которые затрагивают интересы большинства сотрудников, то компетенции рассматриваются как менее важный проект;

- неверно использованных компетенций. Индикаторы поведения не должны использоваться в качестве жесткого критерия оценки сотрудника. Важно помнить, что компетенции - это только инструмент для оценки персонала, и его использование не исключает применения других оценок в ходе аттестационных мероприятий. Следует избегать подмены поведенческих индикаторов, определенных компанией, личной интерпретацией их руководителем или менеджером по персоналу, входящими в оценочную комиссию [44].

Разработка модели компетенций современного менеджера

Теперь давайте попробуем на основе вышеприведенных знаний разработать (без претензий на профессионализм) «Модель компетенций современного менеджера»

«Менеджер» - (в переводе с англ. manage — управлять, management - управление, руководство; с нем. manager - организатор, с фран. manager - управляющий) - специалист в области управления, управленец, руководитель управляющий, администратор, заведующий, председатель, директор, начальник [45].

Управление – это постоянное, целенаправленное воздействие субъекта управления на объект управления, с целью достижения заданных результатов.

Главная цель управления заключается в правильном использовании имеющихся ограниченных ресурсов для достижения поставленных целей.

Управление осуществляется через функции:

1. Планирование - разработка плана – стратегического, тактического, оперативного.
2. Организация - создание необходимых условий для достижения поставленных целей.
3. Мотивация – вдохновение, побуждение работников к труду и достижениям.
4. Контроль - сопоставление заданных и полученных результатов.

К важнейшим факторам формирования управленческих компетенций современного менеджера следует отнести:

1. умение направлять работу в русло ценностей организации;
2. способность эффективно налаживать внешние и внутренние коммуникации;
3. принятие управленческих решений;
4. умение подбирать главные и ключевые звенья в системе управления [46].

Пойдем по этапам. Допустим, мы определились с миссией и целями компании, выделили ключевые задачи. Теперь попробуем найти компетенции, необходимые для решения задач.

Вспомним о шести кластерах. Учеными обобщён опыт 286 исследований, проведенных в разных типах организаций и на этой основе составлен словарь, включающий 21 компетенцию, которые были структурированы в шесть кластеров:

1. Достижение и действие.

2. Помощь и обслуживание других.

3. Воздействие и оказание влияния.

4. Менеджерские компетентности.

5. Когнитивные компетентности. Личная эффективность [35].

Теперь попробуем соотнести общепризнанные кластеры и представленные выше компетенции. Можно предположить, что:

1. Кластер «Достижение и действие»

Компетенции: Планирование. Организация. Мотивация. Контроль.

1. Кластер «Помощь и обслуживание других»

Компетенции: Способность эффективно налаживать внешние и внутренние коммуникации;

1. Кластер «Воздействие и оказание влияния».

Компетенции: Принятие управленческих решений

1. Когнитивные компетентности. Личная эффективность
2. Компетенции: Умение подбирать главные и ключевые звенья в системе управления и Принятие решений.
3. Менеджерские компетентности. Профессионализм. Профильные компетенции.

Можно продолжить работу по утончению, но это займет время.

Чтобы довести работу до конца – разработать примерный образец модели компетенций менеджера, - нам придется ограничиться одним кластером.

В данном случае возьмем кластер «Достижение и действие».

наиболее соответствуют данному кластеру компетенции: Планирование. Организация. Мотивация. Контроль.

Теперь переходим к непосредственному созданию модели компетенций менеджера (вернее ее части).

КЛАСТЕР

«ДОСТИЖЕНИЕ И ДЕЙСТВИЕ»

ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ:

МОТИВАЦИЯ вдохновение, побуждение работников к труду и достижениям.

КОНТРОЛЬ сопоставление заданных и полученных результатов.

ОРГАНИЗАЦИЯ создание необходимых условий для достижения поставленных целей.

ПЛАНИРОВАНИЕразработка плана – стратегического, тактического, оперативного.

Ориентация на результат

Личная ответственность

Работа с информацией

Сотрудничество в команде

Развитие других сотрудников

Построение отношений

Личная ответственность

Гибкость

Инициативность

Воздействие и влияние

Лидерство в команде

Аналитическое мышление

Работа с информацией

Концептуальное мышление

Ориентация на результат

Компетенции

Осталось разработать уровни и поведенческие индикаторы. Возьмем для примера «Воздействие и влияние»

Воздействие и влияние
Компетенция предполагает намерение убедить, повлиять, оказать воздействие или произвести впечатление на других, чтобы добиться согласия и поддержки своих предложений.
УРОВЕНЬ И ОПРЕДЕЛЕНИЕ	МЕНЕДЖЕР КОМПЕТЕНЦИЮ
	ПРОЯВЛЯЕТ	НЕ ПРОЯВЛЯЕТ
1 уровень. Высказывает намерение, но не действует. Хотел бы оказать определенное воздействие. Считает важными репутацию, статус, внешнее впечатление.	Задает вопросы, чтобы выяснить, как его воспринимают со стороны	проявляет озабоченность или интерес к тому, как их сообщение будет воспринято, но не предпринимают никаких действий нечувствителен к тому, как другие воспринимают его
2 уровень. Предпринимает отдельные действия с целью убеждения. Использует в основном прямолинейное убеждение (взывает к здравому смыслу, приводит данные и наглядные примеры). Не пытается существенно перестроить свою аргументацию в зависимости от уровня и интересов аудитории.	Иногда готовится активно вмешаться, чтобы добиться желаемого эффекта Разрабатывает хорошую аргументацию (данные, примеры, наглядные пособия) и использует один из этих компонентов независимо от уровня и интересов аудитории	Не предпринимает попытки убеждения, ограничиваясь передачей информации Не пытается целенаправленно воздействовать именно на данную аудиторию и отбирать для сообщения то, что для нее актуально
3 уровень. Предпринимает разнообразные действия с целью убедить. Оказывает воздействие в несколько приемов, не пытаясь существенно перестроить свою аргументацию в зависимости от интересов и уровня аудитории. Включает в свою аргументацию данные, тщательно подготовленную накануне. Приводит в обсуждении или выступлении как минимум два разных аргумента.	Использует комплексный подход и материалы, наглядные пособия, примеры, чтобы убедить аудиторию Выбирает комплексный подход независимо от уровня и интересов аудитории	Выбирает один метод убеждения (напр. приводит один пример) и повторяет его снова и снова независимо от реакции аудитории
4 уровень. Тщательно прочитывает воздействие своих слов и поведения. Адаптирует выступление к интересам и уровню аудитории. Просчитывает заранее, какой эффект будут иметь определенные слова или действия, какой имидж создать. Намеренно предпринимает вызывающие необычные действия, заранее просчитав их эффект. Способен предвидеть реакцию других и готов к ней.	Готовясь к обсуждению или выступлению, заранее узнает как можно больше о мотивации и ожиданиях аудитории Заранее просчитывает альтернативные варианты в зависимости от того, с какой реакцией столкнется.	В случае непредвиденной реакции аудитории упорно продолжают проводить ранее намеченную линию.

Примерно так будет выглядеть модель компетенций менеджера.

Заключение

Итак, мы провели исследование темы компетенций и компетентности современного менеджера.

Мы увидели ценность знания о компетенциях и компетентности и применения этого знания в практической деятельности.

Мы получили представление об инструменте управления персоналом в направлении развития его компетентности в решении поставленных задач – модели компетенций.

Разумеется, вся деятельность по развитию компетентности каждого сотрудника компании – не единственное условие для успеха компании в достижении стратегических целей. Компетентность персонала – это только почва для успеха. Существуют еще факторы, необходимые для успеха в достижении поставленных целей. Но данная тема не входит в рамки задач данной работы.

Таким образом, можно сделать вывод, что модель компетенций очень необходима в организациях, так как разумное и правильное применение модели компетенций позволяет решать различные задачи в области управления персоналом, продвигать компанию к достижению стратегических целей и повышать ее конкурентоспособность.

Использование модели компетенций в подборе персонала позволяет сократить число ошибок, отсеивая тех кандидатов, знания и навыки которых не соответствуют профилю компетенций по данной позиции.

Внедрение модели компетенций в систему управления персоналом позволяет создать структурированную кадровую политику организации, где модель компетенций выступает центральным элементом системы управления персоналом, вокруг которого сосредоточены конкретные функциональные направления управления персоналом [47].

Модель компетенций обеспечивает согласование критериев подбора и оценки персонала со стратегией организации, а также способствует выявлению приоритетных направлений профессионального развития работников организации.

Использование модели компетенций в области обучения и развития персонала является эффективным инструментом формирования планов обучения и развития работников, позволяя при этом максимально точно выявлять направления обучения и развития и фокусировать обучающие мероприятия на приведение знаний, навыков и умений работников к корпоративным стандартам, отраженным в компетенциях [48].

Это, безусловно, способствует достижению целей бизнеса. Модель компетенций позволяет выявлять самых талантливых и перспективных сотрудников, на которых будет держаться будущий успех компании.

Неоспорима польза применения модели компетенций при формировании команды и кадрового резерва, когда компания планирует выйти на новый уровень своего развития.

Когда модель компетенций уже запущена в работу, надо постоянно поддерживать пользователей тренингом и совершенствованием инструментария применения модели. Нужно, кроме того, обеспечить непрерывное повышение веры персонала в актуальность модели не только для настоящего, но и для будущего.

Следует помнить, что каждый человек характеризуется сложной системой мотивов, ценностей и ожиданий. Поэтому ни один из существующих подходов, в том числе и компетентностный подход, не является универсальным инструментом для принятия решений в области управления человеческими ресурсами. Применение любого инструмента должно сопровождаться здравым смыслом и индивидуальным подходом к человеку.

Список литературы

1. К. Маркс. Соч.т.26 ч.1 с133.
2. Зимняя И.А. Ключевые компетентности как результативно-целевая основа компетентностного подхода в образовании. Авторская версия/. – М.: Исследовательский центр проблем качества подготовки специалистов. – 2004.-с 155.
3. МакКлелланд Д. Мотивация человека [Текст] / Д. МакКлелланд. — СПб.: Питер, 2007. — 672 с.
4. Компетенция // Свободная энциклопедия Википедия. URL:http://ru.wikipedia.org/wiki/Компетенция.
5. Алмазова Н.И. Когнитивные аспекты формирования межкультурной компетентности при обучении иностранному языку в неязыковом вузе:автореф.дис. д-ра пед. наук. Санкт-Петербург, 2003. 47 с.
6. Занина Л.В., Меньшикова Н.П. Компетентностный подход к рассмотрению деятельности преподавателя педколледжа // Основы педагогического мастерства. Ростов н/Д : Феникс, 2008. С. 110–115.
7. Иванов Д.И. Компетенции и компетентностный подход в современном образовании // Завуч. 2008. № 1. С. 4–24.
8. Исаева Т.Е. Классификация профессионально личностных компетенций вузовского преподавателя // Педагогика. 2006. № 9. С. 55–60.
9. Компетентность. URL: http://letopisi.ru/index.php/Компетентность.
10. Шадрина Е.В. О «компетенции» и «компетентности» в образовании. НИРО Нижегородский институт развития образования. URL: http://niro.nnov.ru.
11. Smith M.K. Competence and competencies // Theencyclopaedia of informal education. 2005. URL:www.infed.org/biblio/bcomp.htmCompetence // The free Encyclopedia Wikipedia. URL: http://en.wikipedia.org/wiki/Competence
12. Hyland T. Competence, Education and NVQs. Dissenting perspectives. London :Cassell, 1994. 166 p.
13. Rowe C. Clarifying the use of competence and competency models in recruitment, assessment and staff development, Industrial and Commercial. Training. 1995. Vol. 27, is. 11. P. 12–17.
14. Competence (human resources)// The free Encyclopedia Wikipedia. URL: http://en.wikipedia.org/wiki/Competence_(human_resources)
15. Калюжная Н. В. Разработка модели компетенций организации // Молодой ученый. — 2016. — №6. — С. 447-455. — URL https://moluch.ru/archive/.
16. Армстронг Майкл. Серия: Классика МBA Практика управления человеческими ресурсами/ М. Амстронг— Санкт-Петербург: Питер, 2009. — 10 е.
17. Нечаев Н.Н., Резницкая Г.И. Формирование коммуникативной компетенции как условие становления профессионального сознания специалиста// Вестник УРАО. ‒ 2002. ‒ № 1, С .3 – 21.
18. Алмазова Н.И. Когнитивные аспекты формирования межкультурной компетентности при обучении иностранному языку в неязыковом вузе: автореф.дис. д-ра пед. наук. Санкт-Петербург, 2003. 47 с.
19. Калюжная Н. В. Разработка модели компетенций организации // Молодой ученый. — 2016. — №6. — С. 447-455. — URL https://moluch.ru/archive/.
20. Иванова Н. В. Компетенция или компетентность? // Науковедение. 2012. № 4. http://naukovedenie.ru/PDF/111pvn412.pdf
21. Калюжная Н. В. Разработка модели компетенций организации // Молодой ученый. — 2016. — №6. — С. 447-455. — URL https://moluch.ru/archive/.
22. Шадриков В.Д. Базовые компетенции педагогической деятельности. // Сибирский учитель. – 2007. – N 6. – С. 12.
23. Шадриков В.Д. Личностные качества педагога как составляющие профессиональной компетентности. // Вестник Ярославского государственного университета им. П.Г. Демидова. Серия Психология – № 1. – 2006. – С. 18-21.
24. Лайл М. Спенсер-мл., Сайн М. Спенсер: Компетенции на работе. Модели максимальной эффективности работы. // Перевод с англ., М.: Издательство ГИППО, 2010. – 35-51 с.
25. Калюжная Н. В. Разработка модели компетенций организации // Молодой ученый. — 2016. — №6. — С. 447-455.
26. Ткаченко О. А. Развитие персонала предприятия на основе компетентностного подхода // Материалы Всероссийской научно-практической конференции. Т. II. / Тюмень: ТюмГНГУ, 2013. С. 206–208.
27. Иванова Н.В. Компетенция или компетентность? // Науковедение. 2012. № 4. http://naukovedenie.ru/PDF/111pvn412.pdf
28. Ефремова Н.Ф. Компетенции в образовании: формирование и оценивание. М.: Национальное образование, 2012. С 22.
29. Демьянченко Н.В. Компетенция персонала в системе менеджмента современной организации // «Сфера услуг: инновации и качество». 2012. № 5. http://journal.kfrgteu.ru/files/1/2012_5_12.pdf
30. Володина Н. А. Модель компетенций — это не сложно // «Kadrovik.ru».2007.№6.http://www.tppchr.ru/files/subcontent/99/downloads/tppchr_1216725815.pdf (доступ свободный). Загл. с экрана. Яз.рус.
31. Демьянченко Н. В. Компетенция персонала в системе менеджмента современной организации // «Сфера услуг: инновации и качество». 2012. № 5. http://journal.kfrgteu.ru/files/1/2012_5_12.pdf (доступ свободный). Загл. с экрана. Яз.рус.
32. Пахлова И.В. Компетенции как основной фактор формирования кадрового ресурса в организациях принтмедиаиндустрии // Известия высших учебных заведений. Проблемы полиграфии и издательского дела. 2014. № 2. С. 152-159.
33. Персонология образовательного процесса для обучения в малокомплектных группах с применением компетентностного подхода / А.П. Павлов, В.М. Сафронов, Н.В. Иванова, Е.П. Тихонова, А.И. Мохов, Л.В. Яковлева, М.Н. Суреева, А.А. Павлов // Науковедение. Электрон.журн. 2012. № 2.
34. Стрыгина В.В. Профиль должности и оценка кандидатов на должность // «Управление персоналом». 2009. № 21. http://www.top-personal.ru/
35. Доронина О. Компетенции как инструмент менеджмента, ориентированный на практическую деятельность в организации. // «Консультант»
36. Уиддет С., Холлифорд С. Руководство по компетенциям. М.:HIPPO, 2008. 240 с.
37. Т.Ветошкина К. ф. н., доцент, зав. кафедрой социологии истории Уральского государственного горного университета, г. Екатеринбург. 25.02.2008 "Кадровик. Кадровый менеджмент", 2008, N 3
38. Уиддет С., Холлифорд С. Руководство по компетенциям. М.:HIPPO, 2008. 34 с.
39. Ткаченко О. А. Развитие персонала предприятия на основе компетентностного подхода // Материалы Всероссийской научно-практической конференции. Т. II. / Тюмень: ТюмГНГУ, 2013. С. 206–208.
40. Т.Ветошкина К. ф. н., доцент, зав. кафедрой социологии истории Уральского государственного горного университета, г. Екатеринбург. 25.02.2008 "Кадровик. Кадровый менеджмент", 2008, N 3
41. Зимняя И. А. Ключевые компетенции — новая парадигма результата образования [Текст] / И. А. Зимняя // Высшее образование. — 2003. — № 5. — С. 34–42 // РГГУ. — [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://aspirant.rggu.ru/article.html?id =50758.
42. Шеметова Н. К. Использование модели компетенций как метод принятия управленческих решений в сфере управления персоналом // «ЭГО». 2010.
43. Т.Ветошкина К. ф. н., доцент, зав. кафедрой социологии истории Уральского государственного горного университета, г. Екатеринбург. 25.02.2008 "Кадровик. Кадровый менеджмент", 2008, N 3
44. Т.Ветошкина К. ф. н., доцент, зав. кафедрой социологии истории Уральского государственного горного университета, г. Екатеринбург. 25.02.2008 "Кадровик. Кадровый менеджмент", 2008, N 3
45. https://ru.wikipedia.org/wiki
46. Дудаев Г.С.-Х. АНАЛИЗ ТЕОРЕТИЧЕСКИХ ПОДХОДОВ К ФОРМИРОВАНИЮ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ КОМПЕТЕНЦИИ У БУДУЩЕГО СПЕЦИАЛИСТА ГОСУДАРСТВЕННОГО УПРАВЛЕНИЯ // Фундаментальные исследования. – 2014. – № 9-12. – С. 2760-2764.
47. Ткаченко О. А. Развитие персонала предприятия на основе компетентностного подхода // Материалы Всероссийской научно-практической конференции. Т. II. / Тюмень: ТюмГНГУ, 2013. С. 206–208.
48. Шеметова Н. К. Использование модели компетенций как метод принятия управленческих решений в сфере управления персоналом // «ЭГО». 2010 с. 207.