Кадровая стратегия в системе стратегического управления организацией.(Кадровая политика организации.)
Содержание:
ВВЕДЕНИЕ
На современном этапе развития экономических отношений в Российской Федерации большинство хозяйствующих субъектов из-за кризисных мировых процессов поставлено в рамки жёсткой конкуренции и выживаемости. Поэтому для создания благоприятных условий отечественным организациям с различной формой собственности необходимо наличие ряда факторов, составляющих основу успешной их деятельности в этих условиях. Во-первых, это модернизация основных фондов организации, во-вторых – инновационные технологии и продукция, и, наконец, главный фактор, без которого два предыдущих просто «не работают» – это развитие и совершенствование человеческих ресурсов, персонала организации. В сложившихся условиях выживания хозяйствующих субъектов персонал приобретает для организации первостепенную важность, поскольку именно от него в большей части зависит эффективность ее функционирования и возможности решения поставленных целей и задач.
Работники, как и любые другие ресурсы предприятия, требуют управления. Важно не только нужным образом организовывать их работу в настоящий момент, но и правильно заложить планы на долгосрочную перспективу, согласовывая их с общими целями организации, ее основными задачами и особенностями функционирования. В этой связи все большее развитие получает стратегический менеджмент человеческих ресурсов, который как раз и предполагает управление персоналом на долгосрочную перспективу с учетом вышеперечисленных факторов. В настоящее время, четкая и налаженная система управления кадрами является мощным конкурентным преимуществом, предприятия уделяют все большее внимание строительству максимально эффективной кадровой политики.
Учитывая вышесказанное можно достоверно утверждать, что актуальность выбранной темы очевидна: стратегический менеджмент человеческих ресурсов – основа эффективной системы управления персоналом, которая, в свою очередь, является важной составляющей для дальнейшего развития организации.
Объект исследования: ОАО «Форум-С».
Предмет исследования: кадровые функциональные стратегии.
Целью данной курсовой работы является совершенствование кадровой функциональной стратегии предприятия.
Для достижения поставленной цели необходимо решить ряд задач, в числе которых можно выделить следующие:
- рассмотрение вопросов разработки кадровой функциональной стратегии;
- определение стратегий предприятия;
- изучение и анализ кадровой функциональной стратегии предприятия;
- выявление проблемы в системе кадрового менеджмента предприятия;
- определение путей решения поставленной проблемы.
Работа состоит из введения, трех глав и заключения. Во введении раскрыты актуальность, цель и задачи работы. В первой главе говорится о выработке кадровой функциональной стратегии. Во второй главе проведен анализ и оценка кадровой функциональной стратегии. В третьей главе предложены решения по улучшению и оптимизации кадровой функциональной стратегии предприятия. В заключении приведены пути решения выявленных проблемных зон.
Работа выполнена на основании изучения монографической и периодической литературы по теме исследования, материалов ОАО «Форум-С» и Интернет-ресурсов.
ГЛАВА 1. ВЫРАБОТКА КАДРОВОЙ ФУНКЦИОНАЛЬНОЙ СТРАТЕГИИ
1.1 Кадровая политика организации.
Кадровый менеджмент предполагает управление самой значимой составляющей любой организации – человеческими ресурсами. С учетом специфики предмета управления человеческими ресурсами процесс это весьма сложный. Специфика человеческих ресурсов состоит в том, что люди наделены интеллектом, их реакция на внешнее воздействие – эмоционально-осмысленная, а не механическая, и следовательно, процесс взаимодействия между организацией и работником является двусторонним. Кроме того, люди имеют способность и часто – потребность к постоянному совершенствованию и развитию, а это является наиболее важным и долговременным источником повышения эффективности деятельности любой организации. Длительность трудовой жизни человека в современном обществе составляет 30-50 лет, соответственно отношения между работником и организацией при идеальном стечении обстоятельств могут носить долговременный характер. Человек приходит в организацию осознанно, с определенными целями и ожидает от организации помощи или возможности для реализации этих целей. Удовлетворенность работника взаимодействием с организацией является таким же необходимым условием продолжения этого взаимодействия, как и удовлетворенность со стороны организации[3.48].
Кадровый менеджмент включает в себя несколько основных направлений деятельности, которые обусловливаются теми же факторами, что и деятельность всей организации. К данным направлениям относятся:
- Планирование человеческих ресурсов.
- Набор и отбор персонала.
- Заключение и расторжение трудовых договоров, определение компенсационного пакета.
- Профессиональная ориентация и адаптация.
- Обучение, переподготовка и повышение квалификации кадров.
- Развитие мотивации, карьеры сотрудников.
- Управление дисциплиной.
- Улучшение условий работы и решение социальных вопросов.
Под кадровой политикой обычно понимают систему теоретических взглядов, идей, требований, принципов, определяющих основные направления работы с персоналом, ее формы и методы. Она определяет базисный вектор и основы работы с кадрами, общие и специфические требования к ним, разрабатывается и внедряется в работу собственниками организации, высшим руководством, кадровыми службами.
Основной из главных целей кадровой политики является своевременное обеспечение организации персоналом требуемого качества и в необходимой численности.
Другими ее целями можно считать:
1)обеспечение условий соблюдения предусмотренных ТК РФ прав и обязанностей граждан;
2) эффективное использование кадрового ресурса;
3) формирование и поддержание эффективной работы трудовых коллективов.
Основные элементы кадровой политики включают:
- подбор кадров;
- обучение;
- оплата труда;
- формирование кадровых процедур;
- создание эффективных социальных отношений.
В крупных федеральных компаниях кадровая политика обычно подлежит официальной регламентации и подробной фиксации на документальном уровне: в меморандумах, должностных инструкциях, отражающих важнейшие аспекты управления кадрами. В небольших фирмах она, как правило, специально не создается, а формируется и существует как система неофициальных установок владельцев в виде корпоративной культуры и этики.
Считается, что письменное оформление кадровой политики позволяет:
- четко и наглядно отразить видение руководителей;
- убедить персонал в праве добровольного выбора;
- улучшить эффективность взаимодействия подразделений;
- внести однообразие и четкую последовательность в процесс принятия кадровых решений для всех подразделений;
- информировать персонал о правилах внутренних взаимоотношений; улучшить морально-психологический климат;
Кадровая политика должна проводиться с опорой на такие принципы, как:
- справедливость,
- последовательность,
- соблюдение трудового законодательства,
- равенство
- отсутствие дискриминации.
В современных условиях переизбытка рынка трудовых ресурсов кадровая политика часто имеет дискриминационный характер по возрастному, национальному, половому и т.п. признаку, т.е. находится в противоречии действующему трудовому законодательству. В реалиях сегодняшней России, когда судебная власть и государственный контроль за сферой трудовых отношений недостаточны, ситуация в этой области остается неблагоприятной. Определенные слои населения, которые, как правило, социально мало защищены, остаются невостребованными на рынке труда.
Такая политика удобна работодателям, ориентирующимся на сиюминутные выгоды, но в перспективе она оказывается ущербной, поскольку ухудшает имидж организации, существенно снижает возможности выбора кадров, стимулирует их отток, может привести к ненужным судебным и иным разбирательствам. Не случайно зарубежные фирмы, имеющие большой управленческий опыт, стараются избегать нарушений в этой области, а учебная литература по управлению персоналом подчеркивает важность работы в данной сфере, помогая работодателю рекомендациями в решении подобных вопросов.
В самой основе создания кадровой политики заложен анализ структуры персонала, эффективности использования рабочего времени, прогнозирование развития производства и занятости. Иногда эта работа проводится с помощью специальных аутсорсинговых организаций, стоимость данных работ достаточно высока, но отдача перекрывает все расходы и нацелена на долгосрочную перспективу. [7.284]
Кадровая политика организации определяется рядом факторов, которые можно разделить на внутренние и внешние.
К внешним факторам относятся:
- национальное трудовое законодательство;
- взаимоотношения с профсоюзом;
- состояние экономической конъюнктуры;
- перспективы развития рынка труда.
Внутренними факторами являются:
- структура и цели организации;
- территориальное размещение;
- применяемые технологии;
- господствующая культура;
- сложившиеся отношения;
- морально-психологический климат в коллективе.
Кадровая политика основывается на кадровой ориентированности организации, являющейся наряду с производственной, финансово-экономической, научно-технической, маркетинговой политикой элементом общей концепции ее развития.
Главными направлениями кадровой политики могут быть:
- определение списка требований к персоналу ввиду анализа внутренней и внешней ситуации, возможных направлений развития организации;
- формирование новых кадровых подразделений и разработка процедур и регламентов управления человеческими ресурсами;
- создание объективной мотивации оплаты труда, материального и нематериального стимулирования работников;
- выбор путей привлечения, использования, сохранения и высвобождения кадров, помощи в трудоустройстве при массовых увольнениях;
- развитие социальных отношений;
- определение путей профессионального развития кадров, обучения, переобучения, повышения квалификации или массовой переподготовки в связи с переходом к новым технологиям, продвижения, омоложения, стимулирования досрочного выхода на пенсию лиц, не соответствующих изменившимся требованиям и не способных освоить новые направления и методы работы;
- улучшение морально-психологического климата в коллективе, организация корпоративов, привлечение рядовых работников к участию в управлении организацией и т.п.
Механизм реализации кадровой политики представляет собой систему планов, норм и нормативов, организационных, административных, социальных, экономических и иных мероприятий, нацеленных на решение кадровых проблем и удовлетворение потребностей организации в персонале.
Выбор кадровой стратегии – ответственный момент в управленческой деятельности. Он предполагает ответы на следующие вопросы:
1) какая часть коллектива является «референтной группой» для руководства предприятия при выработке стратегических решений? Иными словами, чьи интересы и в каких пропорциях учитываются при выработке и принятии решений и какую ответственность несет руководство за их результаты:
а) всего коллектива;
б) наиболее квалифицированных работников;
в) руководителей среднего и верхнего звена;
г) руководителей высшего звена;
д) неформального окружения руководителя;
е) лиц, не входящих в состав трудового коллектива.
Могут быть и более сложные комбинации, связанные с учетом интересов различных групп лиц;
2) что представляет собой трудовой коллектив предприятия, какова его структуризация с точки зрения:
а) интересов и ожиданий работников;
б) профессиональной квалификации;
в) интенсивности труда;
г) управляемости;
3) соответствуют ли состав и структура коллектива стратегическим задачам предприятия?
4) какая часть коллектива должна быть сохранена на предприятии:
а) при любых обстоятельствах, пока существует предприятие;
б) при нормальном течении событий;
в) при удачном для предприятия стечении обстоятельств;
5) какие рычаги управления коллективом являются наиболее действенными для реализации коллективом стратегии предприятия:
а) система экономического стимулирования за счет максимально сильной зависимости оплаты от финансовых результатов труда;
б) система экономических санкций и штрафов за отступление от указаний руководства;
в) система административного контроля с угрозой увольнения за неадекватное выполнение должностных обязанностей и за отступление от указаний руководства;
6) каковы структура и степень ответственности, которую берет на себя предприятие в отношении каждого члена коллектива:
а) обеспечивать зарплату не ниже прожиточного минимума для данного работника;
б) обеспечивать зарплату не ниже прожиточного минимума для работника и членов его семьи;
в) обеспечивать условия карьерного роста работника;
г) обеспечивать работникам участие в принятии решений;
д) обеспечивать повышение оплаты труда по мере роста стажа работы на предприятии;
е) обеспечивать социальным пакетом;
ж) обеспечивать достойный уровень существования работника после его выхода на пенсию с предприятия;
7) каков преобладающий характер отношений между работниками предприятия:
а) подозрительность, враждебность;
б) соперничество;
в) сотрудничество;
г) безразличие.
Важным стратегическим параметром в отношении работников является степень патернализма руководства организации, которая может в принципе варьироваться от максимального уровня (за точку отсчета можно взять типовое крупное японское предприятие) до минимального (условно говоря, американский вариант) [3.1].
1.2 Кадровые стратегии
Кадровая стратегия – это разработанное руководством организации приоритетное, качественное определенное направление действий, необходимых для достижения долгосрочных целей кадровой стратегии по созданию высокопрофессионального, ответственного и сплоченного коллектива и учитывающих стратегические задачи организации и ее ресурсные возможности. [2, 220]
Любое предприятие, ориентированное на успешное существование и на развитие, планируют свою работу не только на ближайшее будущее, но и на отдаленную перспективу. Важную роль в этих планах играет кадровая политика и кадровая стратегия.
Основными чертами кадровой стратегии являются:
1) ее долгосрочный характер (формирование психологических установок, системы мотивации, структуры персонала, системы управления персоналом требует длительного периода времени);
2) связь со стратегией организации в целом (изменение стратегии организации требует корректировки кадровой стратегии: изменение структуры и численности персонала, его навыков и квалификации, стиля и методов управления) [2, 221].
Большинство ведущих руководителей утверждают, что кадровая стратегия является составной частью общей экономической стратегии предприятий и следствием перспективного планирования их хозяйственной деятельности. Однако на практике встречаются разные варианты их взаимодействия.
Выделяется четыре концепции планирования работы с персоналом на предприятии:
1) кадровая стратегия зависит от стратегии организации в целом;
2) стратегия организации зависит от кадровой стратегии;
3) кадровая стратегия и стратегия организации в целом взаимозависимы;
4) кадровая стратегия и стратегия организации определяются интерактивно.
В зависимости от того, каковы тип организации, её потенциал, избранная организацией товарно-рыночная, технологическая, интеграционная стратегии, столь же широким может быть и спектр вариантов внутриорганизационной социальной стратегии. Исследование и обобщение характерных ситуаций в коллективах конкретных промышленных предприятий России позволяют выделить следующие типы трудовых коллективов.
Тип «Стая». Положение в коллективе отдельного работника определяется его отношениями с «вожаком». Отношения с коллегами характеризуются напряженностью, соперничеством, а порой и враждебностью. Референтную группу для каждого работника образуют члены руководства (иногда один руководитель), в нее не входят остальные члены коллектива. Руководителем является «победитель», обладающий непререкаемой властью. От его отношения зависят уровень и благосостояние каждого работника. На рисунке 1.1 приведено условное изображение коллектива типа «Стая». Пять периферийных кружков представляют членов коллектива, центральный кружок – руководителя коллектива.
Рис. 1.1. Тип "Стая". Рис. 1.2. Тип "Семья"
Затененный кружок - "вожак стаи"
(руководитель коллектива)
Такой вариант уместен для тех предприятий, где результат деятельности определяется независимыми индивидуальными усилиями каждого работника. Тип «Семья» (рис. 1.2). Интересы работников и руководителя тесно коррелированы с интересами коллектива в целом, отношения в коллективе и с руководством дружеские, нарушаются лишь при резком антиобщественном поведении кого-либо из членов коллектива. Для «Семьи» характерны наибольшая степень информационной прозрачности внутри коллектива, возможность мультипликативных эффектов от объединения усилий. Руководитель «семьи» не избирается; им является либо неформальный лидер, либо человек, по отношению к которому величина «суммарной антипатии» коллектива минимальна. Фактически здесь руководитель – «первый среди равных», в связи с этим на рисунке 1.2 он включен в число членов коллектива. Недостаток варианта – возможность ослабления стимулов и интереса к интенсивному труду; при определенных обстоятельствах неизбежен регресс коллектива к более низкому уровню производительности труда и конкурентоспособности продукции.
Тип «Автобус». Коллектив может восприниматься его членами как временное сообщество людей, заинтересованных лишь в достижении конечной цели. Благосостояние сотрудников определяется (в степени, не зависящей ни от кого из них в отдельности) состоянием предприятия в целом. При этом не имеют существенного значения ни отношения с руководством, ни отношения с другими членами коллектива. Взаимоотношения внутри коллектива сведены к минимуму. Способ назначения или избрания руководителя не имеет особого значения (рис. 1.3).
Рис. 1.3. Тип "Автобус". Рис. 1.4. Тип "Улей". Равноправные
Затененный - "водитель автобуса" взаимоотношения между участниками
(руководитель предприятия)
Тип «Улей» (рис. 1.4). Постоянное сообщество работников, место каждого из которых в иерархии определяется в соответствии с его трудовой активностью, функциональными возможностями. Руководителями коллектива являются наиболее релевантные функциональному назначению коллектива члены сообщества. Жестко структурированный коллектив, встречающийся наиболее часто на предприятиях с механистической структурой управления. Недостаток – отсутствие гибкости при изменении внешних условий работы предприятия.
Тип «Стадо». Относительно устойчивое сообщество, ведомое безусловным внешним (по отношению к коллективу) лидером-«пастухом» и повинующееся силе традиций, привычек и инстинкта. Характеризуется минимальными взаимоотношениями между членами коллектива и отсутствием у них выраженных индивидуальных функций (рис. 1.5).
Рис. 1.5. Тип "Стадо". Затененный кружок – Рис. 1.6. Тип "Пауки в банке".
"пастух" (формальный или неформальный лидер) Отношения соперничества, доходящие до вражды
Тип «Пауки в банке». Нестабильный коллектив, характеризующийся напряженными отношениями между членами и незначительной ролью руководителя. Гиперконкуренция, возникающая в коллективе, способна принести эффект, если речь идет об относительно кратковременной деятельности, результаты которой могут быть достигнуты индивидуальными усилиями членов коллектива (рис. 1.6). Фактически на современных предприятиях с коллективным разделением труда коллектив такого типа не имеет шансов на длительное функционирование, хотя и может принести пользу для решения сложных задач «авральным» методом.
Перечисленные типы коллективов можно идентифицировать и систематизировать, используя два следующих признака:
1) значимость роли руководителя для функционирования коллектива (существенна или несущественна эта роль) и
2) тип отношений между членами коллектива (сотрудничество, соперничество или безразличие).
Выбор одного из указанных типов коллектива в качестве желательного – необходимая часть формирования кадровой стратегии и необходимое условие реализации комплексной стратегии предприятия в целом [3.1].
1.3. Прогнозирование как основа выработки кадровой стратегии
Основой выработки кадровой стратегии, а в последующем и составления планов по персоналу является составление кадрового прогноза - системы аргументированных представлений о направлениях развития и будущем состоянии персонала. Основами прогноза являются специальные обследования, другие прогнозы, вероятностный математический анализ и анализ временных рядов, мозговая атака, индивидуальные опросы специалистов.
Составление прогнозов, или прогнозирование заключается, во-первых, в анализе экономических, социальных, технических и других процессов, происходящих в организации и ее окружении; причинно-следственных и иных связей между ними; оценке сложившейся ситуации и выявлении узловых проблем; во-вторых, в формировании взгляда на организацию и условия ее функционирования в будущем, трудности и практические задачи; в-третьих, в обосновании, сопоставлении и анализе различных вариантов развития организации, ее кадрового потенциала.
Прогнозы персонала разрабатываются прежде всего в виде совокупности количественных (точечных или интервальных) и реже - качественных оценок, а также показателей вероятности их достижения. Интервальный прогноз представляет собой "вилку", ширина которой прямо пропорциональна вероятности его исполнения. В самом простом случае прогноз представляет собой утверждение о возможности или невозможности того или иного события.
На практике применяется несколько методов прогнозирования. Наиболее простой из них - экстраполяция, или проекция в будущее, суть которой состоит в автоматическом перенесении на предстоящий период существовавших в прошлом тенденций развития персонала, например темпов и направленности изменения его состояния. Однако этот метод пригоден только для стабильных, контролируемых условий, которые в обозримом будущем меняться не должны, и требует изучения ситуации не менее чем за десятилетие.
Если будущие условия деятельности организации ожидаются не очень стабильными, но при этом причинно-следственные связи между событиями все же просматриваются, для целей прогнозирования могут использоваться более сложные методы, в основе которых лежат математические модели.
Обе эти разновидности прогнозирования составляют суть генетического подхода к нему, с помощью которого, исходя из знания прошлых событий, современной ситуации, направления и темпов ее изменения, можно нарисовать приблизительную картину будущего.
Однако будущее может быть настолько неопределенным (в условиях НТР это считается вполне нормальным), что использование генетического подхода на практике может и не дать надежных результатов. В этом случае применяется метод экспертных оценок. Они строятся на сопоставлении мнений специалистов в соответствующих областях, позволяющем нарисовать ориентировочную, хотя и не очень надежную, картину будущего.
Метод экспертных оценок составляет основу нормативного подхода к прогнозированию, непосредственно дающего видение будущего, что служит исходным моментом для поиска возможных стратегий его достижения.
Прогнозы дополняются определенными допущениями о том, что развитие ситуации будет происходить именно так, а не иначе. Допущения заполняют пробел, оставленный прогнозами. В отличие от последних они касаются более достоверных событий и явлений. Иногда, когда материала для определенных выводов недостаточно, допущения используются в качестве самостоятельного инструмента разработки кадровой стратегии.
Подробное описание последовательных событий, с определенной степенью вероятности ведущих к предсказанному состоянию объекта управления или возможным последствиям сделанного выбора, получило название сценария. Многовариантность прогнозов предполагает составление нескольких сценариев (обычно 2-3), каждый из которых обычно разрабатывается в трех вариантах: оптимистичном - в надежде на благоприятные условия; реалистичном, исходящем из нормальных, средних условий; пессимистичном, предполагающем, что дела у организации могут пойти совсем плохо.
Наличие трех вариантов сценария задает рамки, в которых допустимы отклонения в ходе реализации стратегии, основывающейся на реалистичном сценарии. Кроме того, многовариантность создает основу для творческих дискуссий, позволяющих совершенствовать сам сценарий [1.1].
Основой для стратегии является не только прогноз, а скорее анализ текущей ситуации, прогноз развития организации и потребность в кадрах. В настоящей экономической ситуации рынок очень гибок, изменения происходят в режиме on-line, поэтому необходимо контролировать текущую ситуацию и рассчитывать на долгосрочную перспективу.
Таким образом можно сделать вывод, что выработка кадровой стратегии предприятия неотъемлемый этап для успешного развития. Необходимо взвесить все внешние и внутренние факторы, провести текущий анализ состояния, при этом ориентироваться на долгосрочную перспективу. В следующей главе предлагаю проанализировать и оценить кадровую функциональную стратегию предприятия.
ГЛАВА 2. Оценка кадровой стратегии ОАО «Форум-С»
2.1. Общая характеристика «Форум-С»
ОАО «Форум-С» - одно из старейших предприятий. Завод расположен в живописном месте средней полосы России.
Общая численность работников ОАО «Форум-С» составляет 734 человека, из них АУП 73 человека. Технический отдел завода располагает высококвалифицированными специалистами, позволяющими решать производственные вопросы любой сложности, от подготовки производства по проекту заказчика, до разработки проекта и выпуска опытной продукции «с нуля».
Принципы корпоративной культуры ОАО «Форум-С»
- Коллектив компании – одна команда единомышленников;
- Каждый работник – и потребитель, и поставщик на последующую операцию;
- Требования и ожидания потребителя для работника важнее, чем свои собственные;
- Главный критерий качества выполненной работы – одобрение и успех потребителя;
- Главная ценность – умение предвосхищать ожидания потребителя;
- Главный вклад в работу – создание системы взаимопонимания с твоими поставщиками и потребителями;
- Твоя главная цель – постоянное улучшение.
Позиционирование ОАО «Форум-С» на рынке:
ОАО «Форум-С» - крупная машиностроительная компания, производящая пользующуюся спросом продукцию и оказывающая услуги высокого качества. Предприятие – единственное в России, на котором, начиная с 1977 года, действующей Системе качества в производстве нефтепромыслового оборудования были присвоены международные Сертификаты качества Американского нефтяного института (API), Европейской организации стандартов (ISO 9001 : 1994 (Е)) и соответствия Госстандарту России (ГОСТ).
Уникальные продукты ОАО «Форум-С»:
Виды нефтепромыслового оборудования: |
|
|
Свою продукцию предприятие реализует через:
- «Торговый дом» - реализация нефтепромыслового оборудования.
- отдел продаж завода (нефтепромысловое оборудование, заказы на металлоконструкции и механическую обработку).
- коммерческий отдел завода (услуги ВКМ).
Персонал «Очёрского машиностроительного завода» характеризуется следующими показателями: в период 2014-2016 год произошло его увеличение на 52 сотрудника (рис. 2.1).
Рис. 2.1. Общая численность персонала ОАО «Форум-С»
Рис. 2.2. Текучесть персонала ОАО «Форум-С»
Рис. 2.3. Динамика текучести персонала по стажу в 2013-2016 годах
Таким образом, из приведенных диаграмм (рис. 2.2. и 2.3. можно увидеть, что на протяжении всех лет сохраняется превышение уровня текучести персонала. Это говорит о необходимости стратегических изменений в управлении персоналом ОАО «Форум-С».
2.2. Цели, задачи и направления кадровой стратегии
Стратегия – путь к достижению цели. Цель – обеспечить предприятие квалифицированным персоналом и его развитие. Стратегия кадров может касаться источников пополнения кадров, направлений обучения и повышения квалификации, обновления кадров. Стратегия реализуется по принципам кадровой политики. Цель кадровой стратегии – четкое определение направлений работы с персоналом (отбор, составление штатного расписания, аттестация, обучение) в соответствии с требованиями законодательства РФ и потребностями компании. Специфика деятельности нашей компании связана с постоянным инновационным развитием, стремлением к выходу на региональные рынки. Направления кадровой политики:
- Подбор, адаптация и наставничество
- Система обучения, роста и развития персонала
- Система оценки и аттестации
- Формирование и поддержание принципов корпоративной культуры и ценностей компании
- Изменение структуры с учётом стратегии, ценностей и принципов компании
Основные задачи кадровой политики:
1) В рамках подбора персонала:
- установить приоритет и ответственность за конечное кадровое планирование на службу персоналом;
- службе персонала совместно с начальниками подразделений разработать требования на каждую профессию и первичный отбор персонала осуществлять через менеджеров по персоналу;
- провести ознакомление руководителей с программой адаптации (в форме круглого стола), доработать и формально закрепить процедуру адаптации, осуществляя периодический контроль;
- рассматривать в первую очередь кандидатов на вакансию среди своих сотрудников;
- установить приоритет и ответственность за конечное кадровое планирование на службу персоналом;
- знать стратегические цели и задачи компании, планировать персонала в соответствии с ними;
- подбирать высококвалифицированный персонал в соответствии с заявленными требованиями на конкурсной основе;
- внедрить систему наставничества в механообрабатывающем производстве;
- подбирать и оптимизировать кадровый состав «Форум-С».
2) В рамках оценки и аттестации:
- формализовать процедуры, направленные на улучшение взаимодействия между подразделениями;
- разработать новый стандарт развития персонала;
- ежегодно выявлять потребность в кадровом резерве и формализовать процедуру его отбора и оценки;
- знать стратегические цели и задачи компании, планировать персонала в соответствии с ними.
3) В сфере мотивации и корпоративной культуры:
- иметь доступ к информации о производительности и издержках на персонал, выручке и себестоимости – для анализа инвестиционной отдачи от человеческого капитала;
- необходимо систематизировать все элементы мотивации персонала в формальный документ и осуществлять контроль;
- разработать систему индивидуального премирования (оплата за результат);
- передать больше финансовых рычагов на оплату труда сотрудников начальникам;
- осуществлять оптимизацию и стабилизацию кадрового состава ключевых структурных подразделений Компании;
- улучшить обмен информацией по персоналу между всеми подразделениями компании для ротации персонала, наставничества, для обобщения опыта в оценках и аттестациях;
- формировать и укреплять корпоративную культуру «Форум-С».
Цели КАДРОВОЙ политики – закрепление и выделение приоритетных направлений социальной ответственности компании через поддержание и улучшение качества жизни сотрудников компании и их детей, выделение и эффективное управление социальными льготами и компенсациями с учетом изменений на рынке труда, создание единого информационного пространства, способствующего объединению коллектива компании, формирование особого духа причастности.
В качестве главных приоритетов социальной политики можно выделить:
1) предоставление обоснованных и необходимых льгот за рамками требований действующего законодательства;
2) поощрение профессионального развития сотрудников;
3) формирование лояльности персонала.
Данные льготы только планируются для введения, в качестве дополнительной мотивации сотрудников.
ГЛАВА 3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ КАДРОВЫХ ФУНКЦИОНАЛЬНЫХ СТРАТЕГИЙ ОАО «Форум-С»
3.1. Анализ стратегий и существующей кадровой политики
С целью совершенствования кадровых функциональных стратегий компании необходимо выявить её готовность к реализации стратегии развития товара и стратегии дифференциации. Критериями готовности, с точки зрения Джонсоном и Скоулзом, являются следующие три:
- стратегический анализ;
- выбор стратегии;
- реализация (внедрение) стратегии.
С учетом предложенных критериев можно определить, что стратегии компании соответствуют факторам внешнего окружения. В долгосрочной перспективе стратегия расширения рынка должна быть прекращена (соответствие).
Ресурсы компании с учётом множества поставленных решаемых задач сильно ограничены, особенно в квалифицированном персонале. В компании нет чётких критериев оценки для всех поставленных целей и результатов деятельности каждого сотрудника, что снижает эффективность их оперативного изменения и корректировки. Здесь возникает вопрос: если нет стратегического плана, как защищаться от конкурентов в будущем (осуществимость).
В целом реализация выбранного «портфеля» стратегий приводит к удовлетворению обоснованных ожиданий заинтересованных сторон, в частности акционеров, менеджеров и сотрудников компании (приемлемость).
Таким образом необходимо сконцентрироваться на осуществимости выбранной стратегии.
Во всех этих стратегиях необходим персонал, который может производить, непрерывно повышая качество и производительность труда; создавать и изобретать, опережая конкурентов и предвосхищая ожидания потребителей; обслуживать и ремонтировать оборудование, непрерывно совершенствуя услуги, качество и сроки; обучать и быть экспертами в технических вопросах отрасли, передавая опыт и знания во вновь создаваемые сервисные центры и совместные предприятия новым сотрудниками. Непрерывной рост компании и её численности заставляет иметь чёткие технологии подбора, оценки и подготовки вновь привлекаемых сотрудников, которые должны соответствовать как профессиональным требованиям компании, так и её корпоративной культуре и станут признанным основным капиталом компании (см. Таблица 3.1).
Таблица 3.1
Анализ кадровой политики
Элемент кадровой политики |
Анализ существующего состояния |
Стратегия |
Разработана по продуктам и направлениям, под персонал не адаптирована |
Схема взаимодействия |
Прописана формально, нет четкого определения полномочий кадровой службы |
Корпоративная культура |
Формально прописаны ценности и стандарты |
Кадровое планирование |
Отсутствует, реактивное поведение отдела кадров, штатное расписание координируют руководители подразделений |
Обучение, оценка, адаптация, мотивация |
Проводится бессистемно |
Исходя из вышеизложенного можно сделать вывод, что в ходе анализа кадровой политики было выявлено, что все процессы планирования и построения стратегии выполняются, но лишь формально, необходимо теоретический опыт реализовывать на практике, путем внедрения его в производство.
3.2 Рекомендации по решению основных проблем кадровой политики
В предыдущем разделе работы был определен ряд проблемных вопросов. В данной главе целесообразно провести анализ каждой составляющей для постановки цели для исполнения (см. Таблица 3.2, 3.3, 3.4).
Таблица 3.2
Анализ кадровой политики: постановка целей
Элемент кадровой политики |
Анализ существующего состояния |
Ближайшие цели |
Стратегия |
Разработана по продуктам и направлениям, под персонал не адаптирована |
Привязать к целям и задачам работы с персоналом |
Схема взаимодействия |
Прописана формально, нет четкого определения полномочий кадровой службы |
Разграничить зоны ответственности, прописать процедуры найма, критерии оценки кандидатов |
Корпоративная культура |
Формально прописаны ценности и стандарты |
Разработать систему трансляции и подкрепления в конкретных моделях поведения |
Кадровое планирование |
Отсутствует, реактивное поведение отдела кадров, штатное расписание координируют руководители подразделений |
Разработать систему чёткого планирования потребности в персонале, ответственным назначить отдел кадров и ФЭО |
Обучение, оценка, адаптация, мотивация |
Проводится бессистемно |
Разработать взаимосвязанную систему оценки и обучения персонала, адаптации сотрудников, их мотивации к эффективной работе, удержание в компании |
Основные программы кадровой политики:
- Управление штатным расписанием;
- Привлечение персонала;
- Взаимодействие с учебными заведениями.
Таблица 3.3
Программы кадровой политики
Программа |
Цель |
Мероприятия |
Штатное расписание |
Оптимизация затрат на персонал с учётом стратегии развития компании |
Корректировка, ввод новых ставок, проведение организационных изменений, обоснованный ввод руководящих должностей. Установление средних зарплат на 15% выше рынка (по ключевым специальностям), ежегодная индексация заработной платы. |
Привлечение персонала |
Привлечение в компанию лучших сотрудников по ключевым для компании специальностям |
Конкурсный отбор и найм, использование внешних и внутренних источников для закрытия вакансий, предоставление сотрудникам возможностей для профессионального и карьерного роста. |
Взаимодействие с учебными заведениями |
Создание позитивного имиджа компании как работодателя, привлечение перспективных студентов на работу в компанию |
Совместные программы с учебными заведениями города: организация оплачиваемых производственных практик для студентов, получающих рабочие профессии; проведение экскурсий, участие в научно-практических конференциях студентов УЗ города, целевая подготовка студентов под задачи предприятия. |
Основные программы социальной политики:
- Здоровье сотрудников;
- Качественный персонал: программы «Обучение и развитие персонала», «Лучшие из лучших»;
- Лояльность персонала: программы «Информационное пространство завода», «Поддержка», «Здоровый образ жизни».
Таблица 3.4
Программы социальной политики
Программа |
Цель |
Мероприятия |
Здоровье сотрудников |
Поддержка здоровья сотрудников в соответствии с требованиями профессиональной деятельности и законодательства РФ |
Работа здравпункта, профилактическая вакцинация, разработка комплексов ЛФК, санаторно-курортное лечение, лечение и профилактика профессиональных заболеваний, диспансеризация |
Обучение и развитие персонала |
Формирование, поддержание и повышение квалификации персонала в соответствии с потребностями компании |
Внутреннее обучение по развитию профессиональных компетенций для рабочих и специалистов, внутреннее обучение по развитию менеджерских компетенций для руководителей, наставничество как способ формирования профессиональных навыков, работа внутренних преподавателей, аудиторов, проведение внутренних научно-практических конференций |
Лучшие из лучших |
Выявление и удержание лучших сотрудников, формирование и пропаганда желаемого для компании портрета лучшего сотрудника |
Представление сотрудников на награждение государственными, отраслевыми, министерскими, краевыми и районными наградами, проведение внутренних конкурсов профессионального мастерства, участие в районных и городских конкурсах профмастерства, участие в федеральном конкурсе «Инженер года», поощрение рационализаторской деятельности и работы Кайдзен-групп |
Информационное пространство |
Создание, поддержание, актуализация корпоративных правил и их продвижение среди сотрудников компании |
Корпоративная газета, Открытый форум, различные социологические исследования, адаптация персонала (День молодого специалиста, Вводный курс), информирование сотрудников о вводе новых систем и правил, проведение официальных корпоративных праздников. |
Поддержка |
Поддержка сотрудников в различных ситуациях |
ДМС, различные виды материальной помощи, кредитование в банках под поручительство завода, служебный транспорт и компенсация сотрудникам на проезд, столовая, дотация на стоматологическую помощь. Страхование сотрудников от несчастных случаев, оборудование в подразделениях комнат и условий для приёма пищи. Расширение перечня и повышение качества спецодежды и СИЗ. |
Здоровый образ жизни |
Компания приветствует стремление сотрудников вести здоровый образ жизни и предоставляет условия сотрудникам для его формирования и поддержания |
Компенсация (частичная) стоимости занятий в бассейне, корпоративные программы с фитнес-центрами, корпоративные спартакиады. |
Дети «Форум-С» |
Формирование преемственности поколений и чувства гордости у детей сотрудников за работу родителей на заводе. |
Проведение экскурсий для детей по предприятию, организация детских туристических поездок, конкурсов детских рисунков, частичная оплата путёвок в летние детские оздоровительные лагеря, новогодние подарки |
3.3 Современные тенденции формирования стратегий подбора и обучения персонала
Информационные технологии, развиваясь, оказывают большое влияние и на сферу управления персоналом. В связи с этим, можно выделить ряд современных тенденций развития систем подбора и обучения персонала, которые необходимо учитывать, ориентируясь на долгосрочную перспективу.
В сфере подбора сотрудников обозначились следующие тенденции:
1. Рост значения бренда компании, как работодателя. В последние годы, в период «борьбы за персонал», нет ничего более важного для привлечения талантов, чем привлекательный бренд компании. Имея мощный бренд, компания-работодатель увеличивает как количество, так и качество соискателей работы и сокращает текучку кадров, поскольку работать в такой компании престижно.
2. Внедрение систем рекомендаций внутри компаний. Согласно статистике, наибольшее количество лучших кандидатов появляется в ведущих компаниях с подачи своих же сотрудников, хорошо осведомленных о квалификации и интересах своих знакомых. Чтобы система рекомендаций исправно работала, следует постоянно поддерживать к ней интерес сотрудников, делать акцент на целевом переманивании лучших профессионалов, стимулировать. Система вознаграждения за эффективные рекомендации должна быть прозрачной, быстрой и понятной.
3. Активное использование социальных сетей. Хотя этот тренд достаточно давно и много обсуждается, немногие фирмы понимают, что от этого можно получить реальную пользу. Тем не менее, многие социальные сети превращаются в место налаживания деловых контактов и рекрутинга. Их можно использовать для поиска потенциальных кандидатов и талантов, а также пропагандировать преимущества работы в конкретной компании.
4. Усиление роли корпоративных сайтов. Сегодня скучные, примитивные и устаревшие сайты отталкивают продвинутых пользователей, в том числе и перспективных кандидатов. Корпоративный сайт должен работать, как машина по привлечению талантливых сотрудников. Как инструмент рекрутинга, он: быстрый, недорогой, воздействует на разные органы чувств (текст, фото, видео, музыка), дает возможность проведения онлайн-собеседований, имеет глобальный доступ, является интерактивным инструментом (участие в конкурсе, викторине, рубрике «вопрос-ответ), помогает построить долговременные отношения и дает легкую обратную связь.
5. Использование специального программного обеспечения. Преимущества очевидны – оперативность поиска и структуризация необходимой информации, экономия времени и ресурсов.
В современных условиях для более эффективного управления предприятием необходимо искать принципиально новые решения в области стратегического управления человеческими ресурсами.
Должны наконец-то стать востребованными знания в области исследования трудовых процессов (Metod Study) и исследований рабочего времени (Work Measurement), а также инструменты нормирования труда. Ведь зачастую достижение установленных показателей эффективности невозможно не столько по причине недисциплинированности или нежелания работника, сколько из-за неверно организованного трудового процесса.
Не менее ценными являются попытки внедрять интегрированные технологии развития персонала, сочетающие наставничество, коучинг и реализацию конкретных проектов силами сотрудников, помимо основной деятельности. Примером такого интегрированного и комплексного подхода является технология GMT (Growing Managers Technology) – «Технология Выращивания Менеджеров», которая является синтезом технологий проектного менеджмента, развития управленческих компетенций и управления в стиле «развитие управленческого мышления».
Сегодня необходимо учитывать эти тенденции при формировании или же корректировке стратегий управления человеческими ресурсами на предприятии.
В частности на - уже достигнуты некоторые позиции. С недавнего времени существует официальный сайт предприятия. Но его информативная направленность рассчитана по большей части на потребителя. Необходимо при помощи модераторов добавить разделы и вкладки, ориентированные на персонал предприятия. Сделать интерактивную доску почета, создать ленту новостей, список открытых вакансий. Так же активнее позиционировать предприятие в социальных сетях. Необходимо создать группу. Это привлечет новых молодых специалистов, а так же потенциальных клиентов, поспособствует продвижению бренда -. Ввести дополнительную мотивацию «Приведи друга». Если сотрудник завода приводит на предприятие своего знакомого, который трудоустраивается и успешно работает какое-то время, то сотруднику, приведшему нового работника, в качестве поощрения и стимула для дальнейшего рекрутинга награждается либо денежной премией, либо ценным подарком.
Кадровой функциональной стратегией предприятия является на настоящий момент долгосрочное планирование. Основным приоритетом является подбор квалифицированного персонала, обучение. Главная задача – минимизация текучести кадров. Это достигается путем увеличения заработных плат, дополнительной материальной и нематериальной мотивации сотрудников, совершенствованием кадровой и функциональной стратегии предприятия
Из всего вышеперечисленного видно, что многие решения существуют только на бумаге и в стандартах, а воплощения в жизнь не получили. В этой связи необходимо начать процесс внедрения данных идей в жизнь коллектива, следовать за высокотехнологичными и модными тенденциями сегодняшнего дня, ориентировать каждого сотрудника на личностное и профессиональное развитие, а также и на развитие всей компании в целом.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В курсовой работе раскрыты теоретические основы стратегического управления человеческих ресурсов, рассмотрены особенности его функционирования на практике, выявлены проблемы кадровой политики и кадровой стратегии и предложены пути их решения. Таким образом, основная цель работы достигнута, а задачи решены.
Стратегический менеджмент человеческих ресурсов представляет собой управление формированием конкурентоспособного персонала с учетом разного рода факторов, позволяющее организации развиваться. К основным компонентам кадровой стратегии относят: подбор, оценку, обучение, вознаграждение и планирование кадров. Руководство предприятия выбирает наиболее подходящую для него стратегию в зависимости от того, чего именно оно ждет от сотрудников.
В результате рассмотрения стратегий, в частности кадровой стратегии, и кадровой политики ОАО «Форум-С» были сделаны следующие выводы:
-
- Кадровая стратегия является диверсифицированной;
- Стратегией функционирования является стратегия дифференциации;
- Стратегией развития выступает стратегия роста, которая имеет наступательный характер;
- Одним из приоритетов деятельности «Форум-С» являются безопасность людей;
- Главный принцип корпоративной культуры: «Коллектив компании – одна команда единомышленников»;
- Компания имеет положительную репутацию для сотрудников и положительную репутацию работодателя на рынке труда;
- Завод обеспечивает своим работникам: карьерный рост, возможность обучения и достойную оплату труда;
- Подбор персонала включает в себя отбор резюме, собеседование с представителем Отдела персонала и финальное интервью с непосредственным будущим руководителем;
- Стратегический менеджмент человеческих ресурсов завода находится на достойном уровне, тщательно продуман и удовлетворяет современным требованиям.
Путем анализа кадровой стратегии компании были выявлены ее основные недостатки:
- Общая стратегия разработана по продуктам и направлениям, под персонал адаптирована недостаточно;
- Схема взаимодействия прописана формально, нет четкого определения полномочий кадровой службы;
- Корпоративная культура: формально прописаны ценности и стандарты;
- Кадровое планирование: отсутствует реактивное поведение отдела кадров, штатное расписание координируют руководители подразделений;
- Обучение, оценка, адаптация, мотивация: проводится бессистемно.
Для каждого из недостатков в третьей главе работы даны примерные рекомендации по их устранению. Основной вывод здесь состоит в том, что компании необходимо уделить внимание более детальному планированию и разграничению полномочий, использовать разного рода инновационные технологии и возможности сети Интернет.
В связи с этим, в работе дан подробный обзор основных современных тенденций в области формирования стратегии обучения, развития и стратегии подбора персонала. Стратегия всегда направлена на будущее развитие, а значит при ее формировании необходимо «заглядывать вперед» и следить за этими тенденциями. Сегодня такой подход дает предприятиям возможность первыми получить конкурентные преимущества в свое области, поэтому следить за развитием современных управленческих технологий и методик не просто необходимо, а предельно важно.
В целом, стратегический менеджмент человеческих ресурсов «Форум-С» это четко налаженный и формализованный процесс, который достоин подражания. Предприятию стабильно удается наращивать объемы продаж и прибыли, а значит и целенаправленно развиваться. Во многом, такой успех связан со спецификой стратегического управления персоналом.
Сегодня стратегический менеджмент человеческих ресурсов – важнейший компонент общей управленческой стратегии организации. Правильно сформированная и эффективно реализованная кадровая стратегия дает предприятиям возможность эффективно управлять персоналом и, в то же время, является прочной основой для дальнейшего развития.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1. Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка. – М.: Экономика, 2014.
2. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: - М.: Юристъ, 2017.
3. Виханский О.С., Наумов А.И., Менеджмент: учебник. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: Экономистъ, 2013 – 670 с.
2. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: учебник / под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2015. – 638 с.
4. Генкин Б.М., Свистунов В.М. Основы организации труда: учебное пособие. - М.: НОРМА, 2013. – 400 с.
5. Горелов Н.А. Экономика труда: учебник. – СПб.: Питер, 2007. – 704 с
6. Кибанов А.Я. Экономика и социология труда. Учебник. - М.:ИНФРА-М, 2013. – 584 с.
7. Костарева А.П. Профессиональные навыки менеджера: курс лекций. – Пермь: Западно-Уральский институт экономики и права, 2012. – 167 с.
8. Щекин Г.В. Основы кадрового менеджмента: учебник. – 5-е изд., стеротип. – К.: МАУП, 2013. – 280 с.
9. Бутцева Г., Горшков В. Влияние кадровых решений на эффективность управления предприятиями // Управление персоналом. – 2013. – № 10. – С. 9-11.
10. Воеводина Н. Управление персоналом в России: на пути достижения стратегических целей компании // Управление персоналом. – 2013. – № 14. – С. 31-33.
11. Воеводкин Н.Ю. Социальная ответственность в корпоративном управлении // Совершенствование стратегического управления корпоративными образованиями и региональная промышленная политика перехода к новой инновационной экономике: материалы междунар. науч.-практ. конф., 11.11.2015 г., Пермь. – Пермь: Изд. ПГУ, 2015. – Т.1 .
12. Воробъев А., Жданов С., Кузьмина Ю. Стратегическое управление персоналом // Управление персоналом. – 2013. – № 15. – С. 34-36
13. Газета «Очерская правда»
14. Знатнов Е.А. Роль персонала в стратегии предприятия // Управление персоналом.- 2007.- № 9.- С. 52-54
15. Зубкова А., Сушкина А. Нормирование труда и заинтересованность работников // Кадровик. Кадровый менеджмент.- 2017.- № 6.- С. 19-23
16. Ишутинова А.В. Форсайт как комплексный инструмент стратегического управления инновационным развитием // Теория и практика корпоративного менеджмента: сб.науч.ст. – Пермь: Изд. ПГУ, 2015. – № 7.
17. Сироткин А. Социально-экономическое взаимодействие между элементами системы управления персоналом // Управление персоналом.- 2007.- № 10.- С. 16-18.
18. Клейнер Г. Кадровая стратегия предприятия: систематизация и основные варианты // Научные труды Вольного экономического общества России». Том 125. М.: ВЭО, 2014 [Интернет-ресурс]. – Режим доступа: http://www.kleiner.ru/arpab/kadrstr.html. – Дата обращения: 07.11.2013 г.
19. Сайт предприятия [Интернет-ресурс]. – Режим доступа: http://www.ocher.ru/komp.html. – Дата обращения: 05.11.2017 г.3.
- Процедуры несостоятельности (банкротства)
- Возмещение морального вреда (Теоретические аспекты изучения возмещения морального вреда)
- Задачи нотариата (Появление и развитие института нотариата в России)
- Правоспособность и дееспособность граждан: понятие и содержание(Понятие правосубъектности и ее элементы.)
- «Понятие и значение приватизации» (Понятие приватизации имущества)
- Организационная культура как инструмент преодоления кризисных ситуаций в развитии компании(Сущность и функции организационной культуры)
- Учет труда и заработной платы(Виды, формы и системы оплаты труда, порядок ее начисления)
- Годовой бухгалтерский отчет: содержание и порядок составления( Понятие бухгалтерской отчетности)
- Органы местного самоуправления (Работа органов местного самоуправления)
- Государственная социальная помощь (Понятие государственной социальной помощи)
- Система источников предпринимательского права(Понятие "источник предпринимательского права")
- Понятие и виды наследования в России