Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Кадровая стратегия в системе стратегического управления организацией (подробно)

Содержание:

Введение

Актуальность разработки эффективной стратегии управления персоналом связана с возрастающей ролью персонала в современных организациях. Качественный и производительный труд является основой формирования коммерческой ценности предприятия и обеспечения долгосрочной устойчивости в условиях нестабильной внешней среды. Персонал торговых, производственных, финансовых организаций является стратегически ценным ресурсом, полноценное использование которого обеспечивает получение прибыли.

Проблема внедрения принципов стратегического управления в практику работы с сотрудниками заключается в отсутствии комплексного анализа и системного подхода к организации эффективного труда. Процесс управления персоналом в большинстве компаний реализуется параллельно с основной деятельностью и заключается в реализации основных кадровых политик, таких, как подбор, найм, адаптация, мотивация, кадровый документооборот. Но прямой взаимосвязи между деятельностью организации, её финансовыми показателями, эффективностью работы подразделений и решением кадровых вопросов в большинстве современных коммерческих компаний нет.

Цель работы заключается в разработке и обосновании предложений кадровой стратегии организации на основании результатов комплексного анализа хозяйственной деятельности и действующей кадровой политики.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

рассмотреть теоретические основы кадровой стратегии предприятия: понятие, методы разработки и проблемы реализации;
проанализировать деятельность и систему управления персоналом рассматриваемого предприятия (ООО «Каскад»);
определить стратегические цели и задачи управления персоналом, сформулировать предложения, направленные на развитие кадрового потенциала и оценить эффективность внедрения предложений.

Объект изучения – ООО «Каскад» - торгово-производственное предприятие, которое занимается производством мебели и реализацией её оптом и в розницу.

Предмет – особенности кадровой политики и характеристики кадрового потенциала организации, определяющие выбор стратегических целей в отношении развития персонала и повышение результативности работы организации.

В работе использованы общенаучные теоретические методы: анализ, сравнение, описание, а так же эмпирические методы: наблюдение, анализ финансово-экономических показателей.

Рассматриваемой теме уделяется большое внимание теоретиков и практиков управления. Значительный вклад в изучение и описание системы управления персоналом внесли такие авторы, как С.И. Иванова, А.Я. Кибанов, К. Оксинойд, Е. Рагозина, А.И. Тручинов, С.Н. Федотов, П.В. Харитонов и многие другие. Вопросы разработки и реализации кадровой стратегии освещены в работах У.В. Власенко, А.Ю. Дещенко, А.М. Ложкиной, М.А. Лукашовой и других авторов.

Теоретическая значимость работы заключаются в систематизации подходов к рассмотрению вопросов управления персоналом, а так же в результатах анализа системы управления персоналом в коммерческой фирме.

Глава 1. Теоретические основы кадровой стратегии предприятия

Понятие, содержание и виды кадровой стратегии

Стратегия управления персоналом – это долгосрочная и целенаправленная деятельность по оптимальному использованию трудового ресурса, созданию условий для профессионального роста и развития, направленного на достижение целей организации [8].

В современной управленческой практике сформировалось три подхода к классификации стратегии управления персоналом. Первый подход сопоставляет стратегию управления персоналом с общей стратегией организации и выделяет такие виды [19]:

предпринимательская стратегия – стратегия молодых и инновационных предприятий, где внедряются современные методы и технологии управлении персоналом, а ключевой целью системы управления персоналом является обеспечение профессионального роста и развития компетенций сотрудников для того, чтобы выполнять более сложные трудовые процессы и способствовать достижению организационных целей;
стратегия динамичного роста - стратегия стабильно развивающейся организации, освоение новых рынков, новых видов деятельности, увеличение кадрового состава, основная цель управления персоналом – обеспечение потребностей растущей организации в необходимом количестве персонала;
стратегия прибыльности - организация стабилизировалась и начала приносить прибыль, управление персоналом необходимо для того, чтобы обеспечить максимально возможную прибыль, используя трудовые ресурсы;
циклическая стратегия – организация работает, но доходы не растут, персонал воспринимается как статья затрат и при необходимости именно эта статья подлежит оптимизации, а сам штат – сокращению;
стратегия ликвидации – завершающая стадия развития организации, системный кризис и распад; стратегия управления персоналом заключается в высвобождении трудовых ресурсов, расформировании штата.

Представленные виды стратегии управления персоналом отличаются в зависимости от этапа жизненного цикла организации.

Второй подход к классификации стратегии управления персоналом связан с элементами её внутренней структуры. Здесь выделяют такие стратегии, как: стратегия подбора персонала, мотивационная стратегия, стратегия обучения и развития, стратегия стимулирования труда и повышения эффективности использования трудового ресурса, стратегия внутренней ротации [10].

Третий подход к выделению видов стратегии управления персоналом связан с конкретными целями, которые планируется достичь при реализации стратегии. Здесь выделяют стратегии, ориентированные на привлечение внешнего персонала или на развитие внутреннего кадрового потенциала, стратегию оптимизации затрат на кадровую политику или инвестиций в систему управления персоналом [20].

Стратегия управления персоналом обеспечивает решение комплекса задач [17]. Во-первых, стратегия определяет общие принципы управления персоналом, цели и задачи организационного развития и обеспечения организации необходимыми трудовыми ресурсами. В этом заключается ключевая роль стратегии управления персоналом.

Во-вторых, стратегия позволяет принять обоснованное управленческое решение по поводу изменения численности персонала, кадровой структуры, распределения трудовых функций в коллективе.

В-третьих, наличие сформированной стратегии управления персоналом обеспечивает соблюдение законности во взаимоотношениях между работником и работодателем, гарантирует социальную защиту в соответствии с установленными требованиями.

Кроме того, стратегия управления персоналом определяет направления профессионального развития и повышения эффективности использования трудового потенциала организации. На основе принципов и положений стратегии управления персоналом формируется организационная культура, создаются, используются и закрепляются нормы, правила поведения, традиции, ценности. Здесь стратегия управления персоналом выступает в качестве связующего звена между производственным, коммерческим и организационным сектором фирмы [19].

Стратегия управления персоналом позволяет так же совершенствовать саму систему управления, оптимизировать структуру и функции, устанавливать и развивать внутриорганизационные коммуникации, формировать кадровые резервы и обеспечивать повышение производительности труда за счет системы стимулирования, профессионального роста и развития [16].

Основным объектов воздействия рассматриваемой стратегии является система управления персоналом. Система управления персоналом рассматривается с двух точек зрения: с позиции организационных целей и с позиции целей работников [20].

С позиции организационных целей система управления персоналом должна удовлетворять таким требованиям, как:

финансовая оптимальность, когда затраты на персонал не превышают прибыли от деятельности организации;
постоянное развитие, когда профессиональный и личностный уровень сотрудников позволяет организации увеличивать объемы продаж и расширять сферу деятельности;
законность, когда все технологии управления персоналом проводятся в соответствии с действующими нормативными актами.

С точки зрения персонала система управления должна быть прозрачной, законной, учитывать потребности и способности каждого сотрудника, представлять возможности для профессионального роста и развития, базироваться на справедливой и объективной системе мотивации и стимулировании труда.

Элементы системы управления персоналом и взаимосвязь между ними обозначены на рисунке 1.1.

Выбытие кадров (увольнение)

Система мотивации

Профессиональное развитие

Обучение, оценка

Подбор, отбор, найм

Адаптация

Кадровое планирование

Документальное сопровождение

Система управления персоналом

Рисунок 1.1 - Система управления персоналом

Первый уровень системы управления персоналом составляют такие политики, как кадровое планирование, документальное сопровождение и профессиональное развитие. По результатам кадрового планирования определяется необходимость в привлечении нового персонала или оптимизации численности организации. В случае, если потребности в подборе персонала нет, приоритетной становится задача профессионального развития сотрудников, с целью повышения производительности труда и достижения более высоких результатов работы [10].

На втором уровне располагаются такие элементы системы, как подбор, адаптация, обучение, оценка и мотивация труда. Для реализации данных политик необходимо иметь четкие представления о целях и задачах системы управления персоналом и приводить в соответствие кадровую работу с текущей деятельностью организации. Так, например, наиболее эффективна та система мотивации, которая основана на реальных и достижимых показателях и привязана к финансовым результатам организации.

Третьим уровнем системы управления персоналом является процедура увольнения. Эта процедура имеет немаловажное значение, т.к. анализ причин увольнения может дать ценную информацию о положении системы управления персоналом, наличие проблем в трудовом коллективе.

Система управления персоналом ориентируется на обеспечение бесперебойной и эффективной работы организации и достижение стратегических целей, поэтому между стратегией управления организацией и стратегий управления персоналом существует прямая зависимость [10]. Анализ взаимосвязи стратегий управления приведен в таблице 1.1.

Таблица 1.1 .

Анализ взаимосвязи стратегии управления организацией и стратегии управления персоналом

Характеристика	Стратегия управления организацией	Стратегия управления персоналом
1. Цель стратегии	1. Достижение стабильного и устойчивого финансового состояния	1. Обеспечение оптимальной организационной структуры, снижение затрат на управление персоналом, снижение текучести кадров.
2. Организационные задачи стратегии	2. Повышение качества продукции и обслуживания клиентов	2. Обеспечение кадрового состава в необходимом количестве. Создание условий для профессионального роста и развитие сотрудников.
3. Финансовые задачи стратегии	3. Рост доходов, укрепление финансовой стабильности.	3. Изменение системы мотивации, ориентация на результаты труда.
4. Эффективность	4. Повышение эффективности общего управления	4. Оптимизация организационной структуры, четкое разграничение зон ответственности.
5. Методы и формы реализации стратегии	5. Внедрение новых методов и форм управления, автоматизация управленческой деятельности.	5. Использование гибких форм организации труда, вывод за штат непрофильных функций, привлечение сторонних специалистов по мере необходимости, расширение возможностей нематериальной мотивации.

Организационные задачи общей стратегии направлены на повышение качества выпускаемой продукции или оказываемых услуг. Кадровая стратегия направлена на обеспечение необходимого количества сотрудников, обладающих достаточным уровнем квалификации для качественного выполнения трудовых функций. Финансовые задачи общей стратегии направлены на повышение прибыли и доходов предприятия, в то время как кадровая стратегия ориентирована на решение таких задач, как оплата и повышение производительности труда.

Эффективность в реализации общей стратегии заключается в полноценном использовании организационных ресурсов, в том числе и кадровых. Эффективность кадровой стратегии определяется оптимальностью кадрового состава, при котором обеспечен рост производственных и коммерческих показателей[14].

Отличаются и формы реализации стратегий. Для общей организационной стратегии актуально внедрение новых форм и методов обработки информации, автоматизация рутинных операций в управленческой деятельности. В кадровой стратегии появляются новые, более гибкие формы организации и мотивации труда. Такими формами являются: расширение возможностей нематериальной мотивации, в частности, создание условий для профессионального развития сотрудников и руководителей предприятия.

Проведенный анализ показывает, что для стратегии общего управления, так же как и для стратегии управления персоналом, характерны три основных понятия: стабильность, качество, оптимизация. Стабильность в реализации стратегии обеспечивает устойчивость организации и связана с созданием резервного фонда или запуском дополнительных коммерческих направлений деятельности.

Таким образом, стратегия управления персоналом – это долгосрочная и целенаправленная деятельность по оптимальному использованию трудового ресурса, созданию условий для профессионального роста и развития, направленного на достижение поставленных целей организации.

В зависимости от этапа жизненного цикла организации выделяют предпринимательскую стратегию управления персоналом, стратегию динамичного роста, стратегию прибыльности, стратегию цикличности и стратегию ликвидации. В зависимости от элементов структуры управления персоналом выделяют стратегию подбора, стратегию профессионального развития, мотивационную стратегию, стратегию внутренней ротации. В зависимости от конкретных целей и задач стратегического управления выделяют стратегию, ориентированную на привлечение внешних специалистов, и стратегию, ориентированную на развитие внутреннего персонала, стратегию оптимизации расходов и стратегию инвестиций в кадровый потенциал[8].

Роль стратегии управления персоналом заключается в обеспечении потребности организации в необходимом количестве сотрудников, обладающих требуемыми профессиональными и личностными компетенциями. Кроме этого, стратегия управления персоналом позволяет принимать обоснованные управленческие решения относительного кадрового состава и реализации кадровой политики.

Методы разработки кадровой стратегии предприятия

Разработка стратегии управления персоналом – длительный процесс, требующий участия руководителей организации, собственника бизнеса и специалистов кадровой службы. Оптимально, когда стратегия организации и стратегия управления формируются одновременно. Но на практике, зачастую, эти два вида стратегии либо создаются каждый сам по себе, либо не соответствуют друг другу, что существенно снижает эффективность управленческой деятельности.

Для того, чтобы стратегия управления персоналом эффективно решала поставленные задачи, необходимо соблюдать последовательность действий при ее разработке [10].

Первым этапом разработки стратегии управления персоналом является четкое определение миссии и общей стратегии организации. Дальнейшая работа должна выстраиваться в строгом соответствии с выбранными направлениями развития.

Второй этап разработки стратегии управления персоналом – это системный анализ внешней и внутренней среды организации. На данном этапе необходимо выявить, какими трудовыми и организационными ресурсами уже обладает организация, в каких ресурсах нуждается для достижения стратегических целей. Так же важно оценить условия внешней среды, в которых функционирует организация, для того, чтобы выявить возможности и угрозы, влияющие на деятельность фирмы.

Третий этап – разработка стратегических альтернатив. Стратегические альтернативы – это виды стратегии управления персоналом, которые могут быть реализованы в рамках достижения поставленных целей. Каждая стратегическая альтернатива нуждается в обосновании и оценке соответствия условиям внешней среды, внутреннему потенциалу и стратегии развития организации.

Четвертый этап – выбор стратегической альтернативы. Это результат анализа стратегических альтернатив. Для выбора стратегии компании необходимо сопоставить миссию организации с реальными запросами рынка, внешней ситуацией и наличием внутренних ресурсов.

После того, как выбор стратегической альтернативы сделан, необходимо переходить к этапу планирования и реализации стратегии управления персоналом. На данном этапе составляется план стратегического управления, в котором определены ключевые этапы, мероприятия, сроки, а так же зоны ответственности для реализации стратегии [9].

Так, при планировании реализации стратегии управления персоналом, необходимо выделять три составляющие: нормативное обеспечение стратегии, организационные мероприятия и финансовые мероприятия. Нормативное обеспечение включает издание и утверждение таких внутренних документов, как положения, инструкции, приказы, распоряжения. Наличие данных документов систематизирует работу по реализации стратегии, повышает ее управляемость и результативность.

Организационные мероприятия включают такие действия, как распределение и закрепление трудовых обязанностей, повышение профессионального уровня персонала, привлечение нового персонала или оптимизация кадрового состава.

Финансовые мероприятия связаны с затратами на поддержание системы управления персоналом. Это может быть оптимизация затрат, обновление системы мотивации или обоснование дополнительных инвестиции в кадровую политику.

Ответственность за реализацию стратегии управления персоналом возложена на руководителя соответствующего подразделения, а при его отсутствии, на руководителя организации.

Процесс реализации стратегии управления персоналом можно рассмотреть в трех направлениях: ресурсном, процессуальном и структурном [19]. В рамках ресурсного подхода стратегия управления персоналом должна способствовать развитию и повышению качества этого ресурса. Для реализации данной стратегии используются такие методы, как: оценка и аттестация, профессиональное развитие, повышение эффективности внутренних коммуникаций и совершенствование системы мотивации.

В процессуальном подходе стратегия управления персоналом рассматривается как процесс, а методы управления персоналом, как составные элементы или этапы общего процесса организации совместного труда. Здесь выделяют такой метод, как регламентация бизнес-процессов подбора, адаптации, обучения, мотивации, развития персонала.

Структурный подход рассматривает стратегию управления персоналом как систему, имеющую достаточно устойчивую структуру, а методы управления – как инструменты влияния на элементы данной структуры. В рамках структурного подхода рассматривается как внутренняя, так и внешняя системы управления персоналом. Здесь выделяют такие методы, как создание позитивного бренда компании-работодателя, внутренний и внешний маркетинг персонала, методы привлечения персонала с определенными профессиональными и личностными качествами, методы выстраивания эффективных внутренних коммуникаций.

В отечественной практике для разработки и реализации стратегии управления персоналом используется большое количество методов. Рассмотрим некоторые из них.

1. Управление по целям. Данный метод предполагает проведение оценки эффективности работы сотрудников в зависимости от степени достижения поставленных целей. В соответствии с целями организации решаются и основные вопросы управления персонала, такие, как планирование численности персонала, состав персонала, необходимость в профессиональном развитии [18].

2. Метод контроллинга. Данный метод предполагает стандартизацию процессов управления персоналом, определение показателей эффективности работы каждого сотрудника, подразделения и организации в целом, контроль достижения установленных показателей [18].

3. Метод управления рабочим временем. В рамках данного метода эффективность работы сотрудника определяется по тем результатам, которые он достиг в установленное время. Оптимизация рабочего времени позволяет существенно снизить затраты на персонал, повысить производительность труда, внедрять новые средства мотивации [12].

4. Методы формирования эффективной социально-психологической атмосферы в трудовом коллективе. Данный метод предполагает оказание поддержки новым сотрудникам, способствует укреплению межличностных и профессиональных взаимодействий, снижает эмоциональную напряженность в коллективе [19].

5. Метод профессионального развития сотрудников. Предполагает оценку текущего уровня профессионализма и компетенций сотрудников и разработку индивидуальных и групповых программ повышения профессионального уровня. Данный метод позволяет поддерживать заинтересованность персонала в продуктивной и качественной работе, а так же способствует повышению конкурентоспособности организации [20].

6. Методы внутреннего маркетинга – выстраивания эффективных внутриорганизационных взаимодействий. Этот метод наиболее актуален в крупных холдинговых фирмах и компаниях с разветвленной организационной структурой, большим количеством филиалов и представительств. Система управления персоналом нуждается в продвижении и разъяснении всем её участникам. Каждый сотрудник компании должен четко понимать цели и задачи своей деятельности, свой вклад в достижение общих результатов компании. Привлечение сотрудников компании к открытому обсуждению, направленному на поиск и устранение проблем в системе управлении персонала, способствует повышению эффективности управления [6].

Реализация стратегии управления персоналом связана с внедрением современных методов организации кадровых процессов. Так, совершенствуются процессы подбора, отбора и найма персонала. В работе по привлечению кандидатов на вакантные места используются современные технические средства, Интернет-технологии, внедряются новые приемы отбора, такие, например, как входные тестирования и стажировки [4].

Использование современных систем автоматизированного учета позволяет решать задачи документального сопровождения кадровых перемещений, оформление кадровой документации в соответствии с существующими требованиями нормативно-правовых документов, архивирование и хранение кадровых документов. Благодаря автоматизации документооборота повышается эффективность использования административных и экономических методов управления персоналом [15].

В связи с тем, что деятельность современных организаций динамично развивается, возрастает потребность в быстрой адаптации сотрудников к новому месту работы. Для этого специалистами по управлению персоналом разрабатываются и реализуются программы адаптации, позволяющие максимально быстро и эффективно освоить новые должностные обязанности и функции, влиться в коллектив, выйти на заданные показатели по объему продаж. Программы адаптации способствуют снижению уровня текучести, в частности, среди молодых специалистов [13].

В системе мотивации и стимулирования труда, наряду с новыми методами, такими, как, оценка по ключевым показателям эффективности KPI, возрождаются и такие приемы, которые были незаслуженно забыты в период формирования рыночных отношений. Это нормирование и тарификация оплаты труда [7].

Современные экономические методы управления персоналом характеризуются сочетанием материальных и нематериальных приемов стимулирования, расширением вариантов премирования и поощрения (бонусов, льгот, компенсаций и т.д.) [21].

Современные социально-психологические методы делают ставку на социальное развитие, поддержание оптимального и эффективного климата в трудовом коллективе, выявление и использование трудовых, интеллектуальных, лидерских качеств сотрудников, а также планирование и реализацию программ карьерного роста, дополнительные меры социальной поддержки и защиты. Повышается роль системы профессионального обучения, развития и оценки персонала, создания условий для формирования и выработки практически значимых навыков, планирования профессиональной карьеры [19].

В качестве основного отличия современных методов управления персоналом от предшествующих можно назвать использование информационных и электронных технологий, позволяющих автоматизировать процессы кадрового менеджмента и существенно повысить качество работы. К числу современных технологических решений можно отнести [27]:

автоматизированные программы кадрового учета, позволяющие упростить ведение рутинных операций и повысить эффективность работы по управлению персоналом;
использование информационных технологий в процессе подбора и отбора персонала, например, проведение видеособеседований, а также создание системы дистанционного электронного обучения персонала (e-leaning);
оптимизация затрат на управление персоналом удаленных подразделений и филиалов компании за счет использования таких технологий, как видеоконференции, вебинары, дистанционное электронное обучение и тестирование;
системы автоматизированного учета результатов работы (электронные реестры, комплексные информационные системы (КИС), приложения для постановки и управления задачами).

Стратегия управления персоналом должна основываться на положениях действующего законодательства, иметь полное нормативно-правовое обеспечение для того, чтобы соответствовать требованиям законности, функциональности и эффективности.

При разработке кадровой стратегии используются методы: управление по целям, контроллинг, управление рабочим временем, формирования эффективной социально-психотической атмосферы в коллективе, развитие и внутренний маркетинг. В процессе реализации кадровой стратегии используются методы административного, экономического, социально-психологического управления персоналом. Разработка и реализация кадровой стратегии должна иметь нормативно-правовое обеспечение, базироваться на положениях Трудового Кодекса, Федеральных законов о труде и социальной защите работников, а также внутренних нормативных документов, регламентирующих отдельные аспекты управления персоналом.

Таким образом, проблемы разработки и реализации стратегии управления персоналом вызваны внешними и внутренними факторами. К числу внешних факторов относятся изменение ситуации на рынке труда, необходимость соблюдать требования действующего законодательства, общая экономическая нестабильность. Внутренние факторы связаны с наличием проблем и ограничений в реализации кадровых политик, таких, как подбор, адаптация, обучение, профессиональное развитие, мотивация труда. С целью преодоления данных ограничений необходимо конкретизировать стратегические цели и задачи в отношении персонала и закреплять их внутренним нормативным документом, а также совершенствовать управленческую практику путем внедрения современных методов и технологий использования кадрового потенциала предприятия.

Глава 2. Анализ деятельности и системы управления персоналом предприятия

2.1. Общая характеристика предприятия, анализ ассортиментной, ценовой и рекламной политики

Общество с ограниченной ответственностью «Каскад» (ООО «Каскад) специализируется на производстве корпусной мебели и реализации её оптом и в розницу. Организационно-правовая форма предприятия – общество с ограниченной ответственностью. Производственные и административные отделы предприятия расположены по адресу: г. Санкт-Петербург, ул. Бухарестская, 122, корп. 1. Пом. 3Н. Торговые подразделения расположены на территории мебельных и универсальных торговых центров. Также продукция фабрики поставляется напрямую заказчику.

В деятельности ООО «Каскад» можно выделить три основные функции:

производство мебели по типовым и индивидуальным схемам, в том числе и разработанным специалистами предприятия;
оптовая и розничная продажа мебели;
общая организация и управление производственными, коммерческими, вспомогательными процессами.

Специфика реализуемых функций заключается в том, что предприятие самостоятельно производит и реализует произведенную продукцию, ищет поставщиков и клиентов, организует внутренние и внешние взаимодействия. Поэтому предприятие имеет разветвленную организационную структуру и структуру управления. Организационная структура отражает взаимосвязи подразделений, структура управления - управленческие уровни и взаимосвязи между отдельными должностями в организации. Организационная структура ООО «Каскад» выстроена по линейно-функциональному принципу (рис. 2.1).

Отдел кадров

Производственный участок

Отдел обработки заказов

Складское хозяйство

Сборочный цех

Транспортный отдел

Коммерческая служба

Производство

Бухгалтерия

Генеральный директор

Рисунок 2.1 – Организационная структура ООО «Каскад»

Во главе организации стоит собственник, который занимает пост Генерального директора. Он определяет общие направления развития организации, ставит цели и задачи нижестоящим руководителям, контролирует выполнение производственных и коммерческих процессов на основании регулярных отчетов. В непосредственном подчинении Генерального директора находится четыре подразделения: бухгалтерия, производство, коммерческая служба и отдел кадров. В производственном подразделении выделяется пять отделов: транспортный отдел, сборочный цех, склад, отдел обработки заказов и производственных участок. В каждом подразделении есть руководители и исполнители.

ООО «Каскад» имеет собственную материально-техническую базу, производственные площади, современное оборудование, в том числе, станки с программным управлением, и внедряет новые технологии производства мебели. На производстве используется оборудование ведущих компаний, таких, как «SHM», «Altendorf», «Holz-Her» и других. Производство осуществляется по типовым и индивидуальным дизайнам, многие из которых создаются специалистами предприятия. В производстве мебели компания использует качественные материалы отечественных и зарубежных поставщиков. Это обеспечивает достижение высоких стандартов качества, экологичности, безопасности. Вся продукция, выпускаемая предприятием, имеет соответствующие сертификаты.

Принятие любого управленческого решения, в том числе и связанного с управлением персоналом, должно строиться на основании оценки финансового состояния. Для этого были проанализированы годовой финансовый отчет и бухгалтерский баланс за 2016 год, проведено сравнение с предыдущим, 2015 годом и рассчитаны основные показатели, характеризующие финансовое состояние ООО «Каскад». В таблице 2.2 представлена характеристика ресурсного потенциала предприятия за 2015-2016 гг.

Таблица 2.2

Характеристика ресурсного потенциала ООО «Каскад» за 2015- 2016 годы

Наименование показателей	Базовый год, 2015	Отчетный год, 2016	Отчетный год в % к базовому году
Среднегодовая численность работников, чел.	72,0	78,0	8,3
Среднегодовая стоимость основных фондов, тыс. руб.	1107,0	1725,0	55,8
Среднегодовая стоимость оборотных средств, тыс. руб.	9521,0	8010,0	-15,9
Среднегодовая стоимость авансированного капитала, тыс. руб., в том числе	10628,0	9735,0	-8,4
стоимость собственного капитала, тыс. руб.	4244,0	3672,0	-13,5
Применяемая система налогообложения	ОСН 20%	ОСН 20%

В 2016 году возросла среднесписочная численность персонала на 8,3% преимущественно за счет увеличение штата основного производственного и коммерческого персонала. Рост численности персонала вызван увеличением объема работ, в том числе и за счет открытия новых торговых представительств компании. Ожидается, что увеличение штата позволит активизировать сбытовую и производственную деятельность и обеспечить рост доходов.

Среднегодовая стоимость основных производственных фондов увеличилась на 55,8% в результате комплексной модернизации производственной базы, приобретения нового оборудования, офисной оргтехники. Осуществление данного мероприятия обеспечит стабильное качество выпускаемой продукции и увеличит производственные мощности, что позволит получать более высокие доходы и прибыль.

Объемы оборотных средств в 2016 году снизились на 15,9%. Это связано с изъятием части оборотных средств и перенаправлением их на обновление основных фондов. Планируется, что в период с 2017 по 2020 год будет восстановлен и увеличен резервный фонд за счет роста доходов, получаемых в результате обновления производственной базы.

2.2. Анализ системы управления персоналом, оценка кадрового потенциала

Система управления персоналом в ООО «Каскад» включает цели, задачи, правила и нормы организации работы с персоналом, а также кадровые политики, направленные на эффективное использование трудовых ресурсов. Основы кадровой политики ООО «Каскад» зафиксированы в Правилах внутреннего трудового распорядка. Здесь определены такие вопросы кадровой работы, как график труда и отдыха, порядок подбора персонала, система оплаты труда, обязательства работодателя и работников, ответственность за соблюдение условий трудового договора, трудовая дисциплина.

В таблице 2.3 представлены характеристики кадровой политики ООО «Каскад» по направлениям работы с персоналом.

В ходе анализа системы управления персоналом в ООО «Каскад» выявлены следующие проблемы. Планирование потребности в персонале идет стихийно, потребность возникает тогда, когда высвобождаются штатные позиции, нет планомерного расчета и обоснования изменения численности персонала на перспективу.

Адаптация персонала не регламентирована. Эффективность адаптации зависит от профессионализма руководителя и сформированной практики введения в должность в отдельных подразделениях организации. Так, например, в коммерческой службе существует определенный порядок адаптации, согласно которого нового сотрудника знакомят с ассортиментом компании, ценовой политикой, правилами работы с клиентами и ведения документооборота. За каждым новым менеджером по работе с клиентами на период от 2 до 4 недель закреплен старший наставник (помощник), который сопровождает ввод в должность, помогает освоить должностные обязанности. Такой практики нет в производственных подразделениях, в результате чего здесь выше текучесть персонала.

Таблица 2.3.

Анализ системы управления персоналом в ООО «Каскад»

Направления кадровой работы	Реализация в ООО «Каскад»	Ответственный
1. Планирование и обоснование потребности в персонале	Потребность в персонале чаще всего обоснована мобильностью персонала: увольнением, переводом сотрудников.	Руководители подразделений, менеджер по персоналу
2. Подбор персонала	Обоснование потребностей в подборе. Составление и размещение объявлений о вакансии, сбор откликов, организация и проведение собеседований, принятие решения по кандидату.	Руководители подразделений, менеджер по персоналу
3. Ведение кадрового учета	Оформление трудовых договоров, должностных инструкций, личных карт, приказов по кадровому составу (прием, перевод, увольнение), внесение записей в трудовые книжки	Менеджер по персоналу
4. Адаптация персонала	Ввод в должность, инструктаж на рабочем месте, организация рабочего места, знакомство с коллективом, ознакомление с трудовыми обязанностями, сопровождение трудовой деятельности.	Руководитель подразделений
5. Мотивация персонала (материальная, нематериальная)	Материальная мотивации: основная заработная плата и премии. Начисляется на основании табелей учета рабочего времени и данных о выполненном объеме работ. Нематериальная: поддержка, одобрение, благодарность за качественный труд.	Руководители подразделений, бухгалтер по заработной плате
6. Профессиональное обучение и развитие	Проводится на рабочем месте и в основном касается текущих трудовых функций	Руководители подразделений.
7. Техника безопасности и охрана труда	Инструктажи по технике безопасности и охране труда на рабочем месте, обеспечение спец. одеждой и индивидуальными средствами защиты	Инженер по охране труда.

Система мотивации в ООО «Каскад» так же не регламентирована. Основным документом для расчета заработной платы является штатное расписание, где установлены окладные и премиальные части. Для сотрудников коммерческой и производственной службы установлена сдельно-премиальная система оплаты труда, когда персонал получает часть от премии при выполнении определенного объема работ. Сотруднику выплачивается 100% окладной и премиальной части в том случае, когда он выполнил план работ в полном объеме.

Производственный персонал так же получает дифференцированную заработную плату в зависимости от выполненного объема работ, отсутствия нарушений трудовой дисциплины. Средняя фактическая заработная плата производственного персонала ниже штатной на 1,4% у упаковщиков, присадчиков, и на 16,7% - у распиловщиков. Наибольшее расхождение между фактической и штатной средней заработной платой наблюдается у распиловщиков. Это связано с различием в порядке начисления заработной платы у сотрудников: один из распиловщиков считается «квалифицированным специалистом» и получает окладную часть и премиальную в полном объеме, второй считается «неквалифицированным специалистом» и получает только окладную часть. «Квалифицированный специалист» действительно обладает значительным опытом работы и высоким профессиональным уровнем. Но, необходимо учитывать, что распиловщики работают по сменам и выполняют фактически один и тот же функционал и одинаковый объем работ. Такое расхождение в уровне оплаты труда вызывает недовольство у сотрудника, занимающего позицию «неквалифицированного специалиста», из-за чего на данной позиции высокая текучесть персонала. В 2015 году на должности второго распиловщика сменилось три сотрудника, в 2016 году – четыре. Вакансия «распиловщик» появляется в ООО «Каскад» каждый квартал, поэтому на данную вакансию практически постоянно открыт подбор. Генеральный директор компании считает, что высокая текучесть персонала на позиции «распиловщик» связана с некачественным подбором. По его мнению, специалисты, подобранные на данную позицию, не соответствуют в полном объеме требованиям к должности, не обладают необходимым уровнем профессионализма, поэтому не достойны премиального вознаграждения. Но объективных данных, подтверждающих профессиональный уровень «распиловщиков» нет, в компании не проводится аттестация или оценка персонала.

Аналогичная ситуация с расхождением установленной и фактической заработной платы наблюдается практически по всем позициям производственного персонала, что влияет на рост текучести кадров. Анализ динамики кадрового состава приведен в таблице 2.4, рассчитаны коэффициенты приема, выбытия, стабильности, текучести, постоянства.

Таблица 2.4

Анализ динамики кадрового состава ООО «Каскад» за 2015-2016 гг.

Показатели	2015	2016	Изменения
Показатели	2015	2016	+/-	%
Среднесписочная численность, чел.	72,00	78,00	6,00	8,33
Количество принятых, чел	17,00	19,00	2,00	11,76
Коэффициент приема	0,24	0,24	0,00	0,00
Количество человек, уволенных из организации, чел,	21,00	26,00	5,00	23,81
Коэффициент выбытия	0,29	0,33	0,04	14,29
Численность персонала со стажем работы в компании более 5 лет, чел.	22,00	24,00	2,00	9,09
Коэффициент стабильности	0,31	0,31	0,00	0,00
Коэффициент текучести	0,29	0,33	0,04	14,29
Коэффициент постоянства	0,71	0,67	-0,04	-5,88

Приведенные данные свидетельствуют о наличии текучести кадров в организации. Так как в основном текучесть наблюдается в производственном подразделении, это вызывает необходимость постоянно подбирать новых сотрудников, что увеличивает затраты на систему управления персоналом.

Следующее направление кадровой политики – профессиональное обучение и развитие персонала. Здесь в ООО «Каскад» так же нет единой системы и регламентированных процессов. Обучением занимаются руководители, или делегируют эту задачу опытным специалистам отдела. Предметом обучения являются конкретные трудовые функции, должностные обязанности или, например, новые технологии работы. Обучение ведется нерегулярно и не охватывает всех категорий персонала. Профессиональное развитие в большей степени является саморазвитием и зависит от усилий самих сотрудников.

Реализация мероприятий по охране труда осуществляется инженером по охране труда. Необходимость ввести должность инженера по охране труда определена численностью персонала (свыше 50 человек), а также спецификой деятельности (использование оборудования, механизмов, транспортных средств, наличие потенциально опасных факторов труда).

Для оценки кадрового потенциала предприятия проанализируем характеристики кадрового состава. На рисунке 2.2 приведена структура кадрового состава по трудовому функционалу.

Рисунок 2.2 – Кадровая структура ООО «Каскад» по функционалу

Доля производственного цеха в кадровой структуре – 53%. Это связано с большими объемами работ и необходимостью использования ручного труда в производстве продукции. Отдел обработки заказов занимает 12% кадровой структуры, коммерческая служба - 11%. Это связано с необходимостью реализовать произведенную продукцию и поддерживать эффективные отношения с клиентами. Вспомогательные подразделения, такие, как отдел снабжения, транспортный отдел и бухгалтерия, занимают 7-8%. Доля администрации составляет 2%.

На рисунке 2.3 представлена кадровая структура по уровню образования.

Рисунок 2.3– Кадровая структура ООО «Каскад» по уровню образования

Более половины сотрудников имеют среднее профессиональное (специальное) образование. В основном, это производственный персонал. Среди рабочих также есть те, у кого основное общее или неполное общее образование, т.е. низкий уровень образования. Таких 35%. Специалистов с высшим образованием 24%. В основном, это руководители подразделений и сотрудники администрации. Там же работают и сотрудники с неоконченным высшим образованием. Приведенные данные свидетельствуют о необходимости повышать уровень образования персонала, в том числе и за счет реализации внутренних программ обучения.

На рисунке 2.4 представлена структура персонала ООО «Каскад» по стажу работы в организации. На долю сотрудников, проработавших менее 1 года, приходится 17%. В основном это представители производственного подразделения, преимущественно рабочий состав. Доля сотрудников со стажем работы в организации 1-3 года составляет 39%. К данной категории относится как производственный, так и административно-управленческий персонал.

Рисунок 2.4 – Кадровая структура ООО «Каскад» по стажу работы в организации

Доля сотрудников со стажем работы в организации 3-5 лет составляет 27%. Это руководители подразделений, ведущие специалисты. Более опытные сотрудники, со стажем работы 5-10 лет, занимают 15% структуры. Это наиболее лояльные к организации сотрудники, среди которых есть как представители рабочих, так и руководители. Сотрудников, работающих с основания организации (более 10 лет), всего 2%. Фактически, с основания организации работает только генеральный директор, он же собственник компании.

Таким образом, анализ системы управления персоналом ООО «Каскад» показал, что эффективность использования кадрового потенциала ограничена отсутствием комплексного подхода и общей стратегии развития персонала. В организации не реализуются такие значимые кадровые политики, как адаптация, профессиональное развитие, оценка персонала, наблюдаются проблемы в системе мотивации. Все это негативно влияет на качество работы, стабильность и конкурентоспособность предприятия.

На основании проведенного анализа деятельности ООО «Каскад» выявлены следующие проблемы:

отсутствие четкой стратегии развития организации и стратегии управления персоналом;
снижение финансовой устойчивости предприятия из-за увеличения зависимости от внешних инвестиций и заемных средств;
отсутствие таких важных кадровых политик, как адаптация, оценка, профессиональное развитие персонала.

С целью устранения выявленных проблем и повышения общей эффективности деятельности ООО «Каскад» предлагается разработать стратегию управления персоналом и связать е ё с общей стратегией развития организации, направленной на укрепление финансовой устойчивости.

Глава 3. Разработка и обоснование кадровой стратегии организации

3.1. Определение стратегических целей и задач по управлению персоналом

Для того, чтобы повысить эффективность управления персоналом, необходимо регламентировать кадровую политику, определить стратегические цели и задачи в отношении использования трудового ресурса. Документом, регламентирующим стратегию управления персоналом, является Положение о кадровой стратегии.

Положение о кадровой стратегии – это внутренний нормативный документ, включающий базовые идеи, принципы и цели политики в отношении использования трудовых ресурсов. Данное положение необходимо для приведения стратегии управления персоналом в соответствие с общей стратегией развития организации.

Для разработки Положения о кадровой стратегии ООО «Каскад» предлагается такой алгоритм действий.

Создать рабочую группу в составе руководителей коммерческих подразделений, ведущих специалистов, работающих в компании более 2-х лет.
Выработать единые принципы и цели кадровой стратегии с учетом финансовых и организационных целей.
Разработать вариант Положения о кадровой стратегии.
Определить необходимые ресурсы (в том числе и финансовые) для реализации кадровой стратегии.
Согласовать Положение о кадровой стратегии на уровне директора организации.
Установить периодичность обновления документа и перечень ответственных лиц за реализацию пунктов Положения.

Такой подход позволит привлечь к процессам совершенствования системы управления персоналом руководителей других подразделений, что является необходимым условием успешной реализации проекта.

Положение о кадровой стратегии ООО «Каскад» должно основываться на единой концепции управления персоналом и общей стратегии организации. На рисунке 3.1 обозначен алгоритм действий при разработке стратегии управления персоналом с учетом общей стратегии развития ООО «Каскад».

5. Отчетность и контроль

4. Реализация кадровых процессов

3. Планирование потребности в персонале

2. Разработка концепции управления персоналом

1. Определение стратегии развития организации

Рисунок 3.1 - Алгоритм разработки стратегии управления персоналом ООО «Каскад»

На первом месте в системе управления стоит определение стратегии развития организации, так как именно от этого будут выстраиваться все остальные процессы. На основании стратегии формируется концепция управления персоналом. Это позволяет привести стратегию по управлению персоналом в соответствие с общей стратегией организации.

Далее определяется потребность в персонале, реализуются кадровые процессы, ведется учет, отчетность и контроль достижения поставленных целей.

Система управления персоналом должна основываться на таких принципах, как законность, системность, комплексность, универсальность, эффективность. Принцип законности предполагает соблюдение установленных требований. Принцип системности заключается в создании и поддержании целостной системы управления персоналом. Принцип комплексности предполагает, что задачи по управлению персоналом решаются во взаимосвязи с основными производственными и коммерческими процессами. Принцип универсальности заключается в том, что деятельность по управлению персоналом распространяется на все категории сотрудников организации.

Положение о кадровой стратегии состоит из семи содержательных блоков.

Первый блок – общие положения. Здесь дается определение кадровой стратегии, назначение данного процесса, условия разработки, периодичность корректировки. В частности, в общих положениях указывается, что кадровая стратегия разрабатывается при участии представителей высшего руководства и согласуется с общими принципами развития организации.

Второй блок содержит цели и задачи кадровой стратегии. Ключевая цель кадровой стратегии заключается в эффективном использовании трудовых ресурсов для достижения более высоких организационных и коммерческих результатов. Еще одна цель кадровой стратегии – систематизация действий и мероприятий, направленных на организацию совместной трудовой деятельности.

Задачами кадровой стратегии ООО «Каскад» являются:

поддержание оптимальной численности персонала;
регламентация деятельности по управлению персоналом, разработка и использование должностных инструкций, положений, регламентов, иной документации по кадровым вопросам;
разработка и реализация системы мотивации, в том числе нематериальной;
разработка и проведение оценочных и контрольных мероприятий;
формирование и развитие корпоративной культуры организации, направленной на повышение качества управленческой деятельности и достижение высоких результатов.

Третий блок касается численности кадрового состава. Здесь определено, что численность персонала компании должна основываться на реальной производственной необходимости. В случае увеличения объемов работ производится расчет и обоснование увеличения числа сотрудников. Нормативным документом, определяющим численность персонала, является штатное расписание. Кадровая стратегия связывает штатное расписание и планы по развитию организации.

Четвертый блок кадровой стратегии определяет сущность основных процессов управления персоналом: подбор, адаптация, профессиональное обучение и развитие, мотивация, учет рабочего времени, начисление заработной платы, внутренняя ротация (перемещение), увольнение.

Пятый блок кадровой стратегии определяет зоны ответственности участников управленческой деятельности. Здесь зафиксировано, что ответственность за реализацию функций по управлению персоналом несут руководители подразделений. Организационное и нормативное сопровождение процессов управления персоналом осуществляет менеджер по персоналу.

Следующий блок Положения о кадровой стратегии касается корпоративной культуры организации. Здесь зафиксированы общефирменные ценности, принципы, нормы, правила взаимодействия. Корпоративная культура является действенным инструментом управления. Цель корпоративной культуры – формирование благоприятного имиджа организации как привлекательного работодателя и повышение лояльности персонала к организации.

В заключительных положениях данного нормативного документа определен порядок информирования сотрудников по вопросам Кадровой стратегии и необходимость использования установленных правил в практической управленческой деятельности.

В таблице 3.1 систематизированы основные элементы Положения о кадровой стратегии ООО «Каскад»

Таблица 3.1

Положение о кадровой стратегии ООО «Каскад»

Содержание

Элемент положения
Цели	Эффективное использование трудовых ресурсов для достижения целей организации и укрепления финансового положения Систематизация действий и мероприятий, направленных на организацию совместной трудовой деятельности.
Задачи	поддержание оптимальной численности персонала; регламентация деятельности по управлению персоналом, разработка и использование должностных инструкций, положений, регламентов, иной документации по кадровым вопросам; разработка и реализация системы мотивации; разработка и проведение оценочных и контрольных мероприятий.
Принципы	Законность, системность, комплексность, универсальность, эффективность.
Зоны ответственности	Утверждение Положения о кадровой стратегии - руководитель организации. Разработка Положения и реализация основных кадровых политик: подбор, оформление кадровой документации, разработка и организация мероприятий по профессиональному развитию и оценке – менеджер по персоналу. Реализация процессов управления персоналом на местах - руководители подразделений.

Конец формы

Положение о кадровой стратегии необходимо для того, чтобы привести в соответствие стратегию управления организацией и стратегию управления персоналом. В таблице 3.2 приведены характеристики, отражающие взаимосвязь стратегий в управленческой деятельности

Таблица 3.2.

Взаимосвязь стратегий управления организацией и стратегии управления персоналом ООО «Каскад»

Стратегия управления организацией	Взаимосвязь	Стратегия управления персоналом
1. Удерживать и укреплять лидерство в отрасли	Повышение эффективности работы персонала направлено на укрепление лидерства компании в отрасли	1. Эффективно организовывать работу персонала
2. Увеличивать финансовые показатели работы	Достижение более высоких финансовых показателей в том числе и за счет оптимизации затрат на кадровую политику	2. Оптимизировать затраты на кадровую политику и управление персоналом.
3. Расширение клиентской базы	Расширение клиентской базы путем активной и целенаправленной работы, поддержания высокого уровня сервиса и качества обслуживания.	3. Постоянный профессиональный рост сотрудников
4. Соблюдение законности в деятельности	Организация управления в полном соответствии с требованиями закона	4. Соблюдение законности в управлении персоналом
5. Внедрение новых форм и методов управления	Системное обновление управления, использование современных технологий, форм и методов	5. Внедрение новых форм и методов управления персоналом

Проведенный анализ показал, что предложенная стратегия управления персоналом в ООО «Каскад» взаимосвязана со стратегией общего управления и реализуется в таких направлениях, как: повышение эффективности управления, достижение высоких финансовых показателей, обеспечение законности, расширение клиентской базы, обновление форм и методов управления. На основании предлагаемой стратегии управления персоналом были разработаны мероприятия, направленные на развитие кадрового потенциала предприятия.

3.2. Разработка мероприятий, направленных на развитие кадрового потенциала предприятия

В качестве мероприятий по развитию кадрового потенциала предприятия в рамках реализации стратегии управления персоналом, направленной на повышение эффективности и производительности труда, предлагается:

разработать критерии оценки профессионального уровня и провести аттестацию основного производственного персонала;
выявить на основании результатов оценки наиболее подготовленных и профессиональных сотрудников, способных передать свой опыт и знания, а также сотрудников, нуждающихся в дополнительном обучении и наставничестве;
распределить опытных сотрудников (наставников) среди тех, кто нуждается в дополнительном обучении и профессиональном развитии;
разработать планы индивидуального профессионального развития (наставничества);
установить доплату за наставничество с целью стимулирования качественного взаимодействия и передачи знаний, формирования необходимых навыков;
ввести процедуру оценки и внутреннего обучения на регулярной основе;
изменить систему мотивации труда с учетом реализации программы наставничества и результатов оценки профессионального уровня персонала.

Предлагаемые мероприятия ориентированы на повышение производительности труда за счет роста профессионализма, увеличения стажа работы в должности, обмена опытом и создания условий для профессионального развития на рабочем месте.

Для реализации мероприятий необходимы финансовые ресурсы. Так, разработка критериев оценки требует дополнительных временных затрат руководителей подразделений и менеджера по персоналу. Предлагается установить доплату сотрудникам, вовлеченным в процесс разработки критериев оценки, в размере 5 тыс. руб. (Из расчета: 5 руководителей и 1 менеджер по персоналу, суммарные затраты составят 30 тыс. рублей).

Мероприятие по оценке персонала также потребует временных затрат, причем, как руководителей, участвующих в работе аттестационной комиссии, так и сотрудников. Планируется, что в аттестации примет участие 50 сотрудников: 45 рядовых и 5 руководителей. Сумма затрат на проведение аттестации составит 50,0 тыс. руб. (Из расчета: 1 тыс. руб. за каждого сотрудника, участвующего в аттестации).

Выбор наставников будет осуществляться по итогам аттестации, дополнительные финансовые затраты не потребуются.

После того, как выявлены потенциальные наставники и сотрудники, нуждающиеся в дополнительном профессиональном развитии, необходимо разработать и реализовать индивидуальные программы обучения. Предлагается, что из общей численности производственного персонала, принявшего участие в аттестации, будет выделено 7 наставников. За наставничество предлагается установить доплату в размере 5,0 тыс. рублей в период, когда сотрудник непосредственно занимался обучением и профессиональным развитием «стажера». При условии, что каждый наставник будет сопровождать работу другого сотрудника ежемесячно на протяжении года, суммарный объем затрат составит 420,0 тыс. руб. (7*5*12= 420). Еще 80,0 тыс. руб. заложены в бюджет проекта на дополнительную мотивацию руководителей, вовлеченных в процесс разработки индивидуальных программ обучения, а также для покрытия затрат на социальные отчисления персоналу.

Таким образом, затраты на реализацию мероприятий, связанных с повышением эффективности использования кадрового потенциала предприятия и реализацией кадровой стратегии ООО «Каскад» составят 580,0 тыс. руб.

Прогнозировать более высокий прирост производительности труда необоснованно, так как на результаты коммерческой деятельности оказывает влияние не только кадровая составляющая, но и целых комплекс внешних и внутренних факторов, в том числе и таких, на которые предприятие не сможет повлиять. Например, снижение уровня платежеспособности клиентов или усиление конкуренции за счет выхода на рынок новых крупных игроков.

Таким образом, плановым ожидаемым финансовым результатом реализации разработанной стратегии станет прирост доходов в сумме 793,19 тыс. руб. Далее на основании сопоставления ожидаемых доходов и плановых расходов на реализацию выбранной стратегии произведем оценку экономической эффективности и определим, как повлияют мероприятия на общее развитие организации.

Заключение

Ключевым условием разработки и реализации оптимальной стратегии управления персоналом является связь с общей стратегии развития организации. В зависимости от этапа жизненного цикла организации выделяют предпринимательскую стратегию управления персоналом, стратегию динамичного роста, стратегию прибыльности, стратегию цикличности и стратегию ликвидации. В зависимости от элементов структуры управления персоналом выделяют стратегию подбора, стратегию профессионального развития, мотивационную стратегию, стратегию внутренней ротации. В зависимости от конкретных целей и задач стратегического управления выделяют стратегию, ориентированную на привлечение внешних специалистов, и стратегию, ориентированную на развитие внутреннего персонала, стратегию оптимизации расходов и стратегию инвестиций в кадровый потенциал.

Роль стратегии управления персоналом заключается в обеспечении потребностей организации в необходимом количестве сотрудников, обладающих требуемыми профессиональными и личностными компетенциями. Кроме этого, стратегия управления персоналом позволяет принимать обоснованные управленческие решения относительного кадрового состава, реализации кадровой политики.

Анализ ООО «Каскад» показал, что деятельность предприятия прибыльна, продукция конкурентоспособна. В процессе анализа было выявлено три ключевые проблемы системы управления персоналом ООО «Каскад»

Первая проблема заключается в отсутствии сформированной стратегии управления персоналом и единого документа, регламентирующего кадровую политику.

Вторая проблема – это проблема текучести персонала и роста расходов на привлечение новых сотрудников, обеспечение их необходимыми средствами и предметами труда.

Третья проблема связана с отсутствием в организации программы профессионального развития и роста, а так же неэффективной адаптацией новых сотрудников.

С целью повышения эффективности системы управления персоналом и реализации стратегии организации предлагается:

1) разработать Положение о кадровой стратегии, обозначить цели, задачи, формы и методы управления персоналом;

2) привести в соответствие кадровую стратегию и общую стратегию развития организации, направить мероприятия по управлению персоналом на достижение целей организации, таких, как рост доходов, повышение чистой прибыли, производительности труда и укрепление финансового положения;

3) внедрить систему оценки (аттестации) и профессионального обучения на рабочем месте, используя внутренние ресурсы организации, в частности, опытных специалистов, в качестве наставников.

Таким образом, в ходе изучения литературы, анализа деятельности предприятия и разработки кадровой стратегии было показано, что стратегия управления персоналом должна быть направлена на о существление общей стратегии развития организации.

Библиографический список

Трудовой кодекс Российской Федерации/ Текст с изменениями и дополнениями на 01 июня 2017 года. – М.: Эксмо, 2017. – 244 с.
Федеральный закон от 24.07.2009 № 212-ФЗ (ред. от 04.06.2014) «О страховых взносах в Пенсионный фонд Российской Федерации, Фонд социального страхования Российской Федерации, Федеральный фонд обязательного медицинского страхования»
Федеральный закон от 29.12.2006 № 255-ФЗ (ред. от 28.06.2014) «Об обязательном социальном страховании на случай временной нетрудоспособности и в связи с материнством» (с изм. и доп., вступ. в силу с 30.09.2014)
Абрамова С.В., Котилко В.В. Применение кадровой логистики в управлении персоналом организации //Логистические системы в глобальной экономике. – 2016. – № 6. – С. 55-59.
Ахметова Г.З., Иванова И.В., Мачаева Т.А. Современные проблемы управления и развития персонала // Научно-исследовательские публикации. – 2014. – №8 (12). – С. 152-155.
Балабанова Л.В., Сардак Е.В. Внутрифирменный маркетинг в системе управления организационным поведением персонала // Стратегия предприятия в контексте повышения его конкурентоспособности. – 2016. – Т. 2. – № 5 (5). – С. 111-114.
Беляева Т.А., Бердников В.В. Особенности управления персоналом // Новая наука: Стратегии и векторы развития. – 2016. – № 1-1 (58). – С. 22-26.
Валькович О.Н, Лагерева К.А. Кадровая политика как стратегия управления персоналом // Символ науки. – 2016. – №12/1 (24). – С. 55-57.
Ваничева А.Г., Сычева Э.В. Подбор и адаптация персонала как основа реализации успешной кадровой стратегии // Наука в цифрах. – 2016. – №1. – С. 43-47.
Власенко У.В. Кадровая стратегия предприятия в условиях турбулентности внешней среды // Аллея науки. – 2017. – №7. – С. 118-121.
Воробьев В.К. Теоретические и методические аспекты развития кадрового потенциала предприятия // Интеллект. Инновации. Инвестиции. – 2016. – №1. – С. 4-8.
Герасимов Б.Н. Управление компетентностью персонала организации: проблемы, направления развития // Экономика и бизнес: теория и практика. – 2016. – № 4. – С. 50-55.
Голенко М.А., Кириллов А.В. Взаимосвязь кадровой политики с кадровой стратегией // Новое поколение. – 2016. – №10. – С. 90-93.
Дещенко А.Ю. Научные подходы к классификации кадровых стратегий предприятия // Стратегия предприятия в контексте повышения его конкурентоспособности. – 2017. – №6. – С. 82-87.
Дробышева В.Г. Кадровая политика – основа формирования стратегии управления персоналом. В кн. Непроизводственная сфера в новой экономике России. Коллективная монография. – Тамбов. – 2015. – С. 283-290.
Зоря Н.В., Бугаева М.В. Кадровая стратегия в условиях кризисной ситуации // Инновационная наука. – 2016. – №4/1. – С 166-168.
Крымов С.М. Управление персоналом организации: концепции личных стратегий. В сборнике: Проблемы и пути социально-экономического развития: город, регион, страна, мир. /Под общ. ред. В.Н. Скворцова, отв. ред. Н.М. Космачева. – СПб. – 2015. – С. 254-259.
Кузминчук В.С., Кобозева Е.М. Формирование системы мотивации персонала в управлении предприятием //Новая наука: Теоретический и практический взгляд. – 2016. – № 6-1 (87). – С. 146-148.
Кузьменко Н.И. К вопросу о выборе эффективной кадровой политике предприятия в условиях социально-экономической трансформации общества // Университет. – 2016. – №3. – С. 37-42.
Лимонова М.А. Экономика труда и управление персоналом // Производственный менеджмент: теория, методология, практика. – 2016. – №6. – С. 35-39.
Никифорова Т.И., Харёва Г.А. Инновации для повышения эффективности использования кадрового потенциала //Экономика и современный менеджмент: теория и практика. – 2017. – № 3 (65). – С. 76-83.
Сазыкина О.А., Джевицкая Е.С. Влияние жизненного цикла организации на особенности стратегического кадрового менеджмента // Успехи современной науки. – 2017. – Т.5. – С. 119-121.
Селиверстова М.В., Вахмянина А.М. Особенности применения административных методов управления персоналом в современных социально-экономических условиях //Транспортное дело России. – 2016. – №3. – С. 28-30.
Стельмашенко Е.В., Беловол В.С. Стратегический подход к управлению персоналом предприятия и основные проблемы его внедрения // Стратегия предприятия в контексте повышения его конкурентоспособности. – 2016. – №5 (5). – С. 146-149.
Степанова С.М., Сташкова Е.Ю. Стратегическое управление кадровым потенциалом современной организации // Известия высших учебных заведений. Серия: Экономика, финансы и управление производством. – 2015. – №1 (23). – С. 112-120.
Шарунова Е.В., Овчаренко Л.Ю. Процесс разработки кадровой стратегии // Новая наука: стратегии и векторы развития. – 2017. – Т.1. – №4. – С. 196-199.
Янгирова А.А., Губачева С.Н. Основные подходы в управлении персоналом //Образование и наука в современных условиях. – 2016. – № 2-2 (7). – С. 213-215.