Кадровая стратегия в системе стратегического управления организацией (Анализ конкурентного состояния организации)

Содержание:

Введение

В данный момент на российском рынке, некоторые организации находятся в кризисном положении, требующем радикальных мер по их оздоровлению. Для того, чтобы оздоровить обстановку на организации, восстановить внутреннюю сбалансированность и целостность производства, необходима целенаправленная, скоординированная деятельность. Нарастание интереса к конкурентным стратегиям является сегодня одними из новых и наиболее знаменательных особенностей российского бизнеса. Раньше для российского рынка в целом были характерны стратегии выживания и адаптации. В современном бизнесе резко возросло, значение стратегического поведения, позволяющего предприятию выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе. На внутреннем рынке и интеграции страны в мировое хозяйство и на фоне роста конкуренции, эта тенденция, очевидно, будет только усиливаться, ведь на данный момент один из аспектов деятельности организации является направление на достижения успеха в конкурентной борьбе за потребителя.

Проблема поражения в конкурентной борьбе является незнанием организаций того, как правильно вести борьбу применяя конкурентную стратегию.

Целью данной курсовой работы является рассмотрение основных типов стратегий и их влияние на деятельность организации.

В рамках этой цели были поставлены следующие задачи:

• Раскрыть понятие "конкурентная стратегия".
• Изучить ее основы: понятие, структуру и типы.
• Рассмотреть основные типы стратегий достижения организацией конкурентных преимуществ.
• Рассмотреть процесс реализации стратегии.
• Разработать и проанализировать конкурентную стратегию для конкретного предприятия.

В качестве объекта исследования и анализа была выбрана организация ТОО "ОРИОН-ТЕХНОЕРАЗИЯ", так как умелый выбор стратегии— может стать серьезным конкурентным преимуществом компании, что привлекает к ней повышенный интерес.

Предметом анализа соответственно стало влияние конкурентной стратегии на организацию.

Глава 1. Конкурентная стратегия организации

1.1 Понятие и виды конкурентных стратегий

Само слово «стратегия» произошло от греческого strategos, «искусство генерала». У военных это понятие означает «план победы над врагом». Впервые термин «стратегия» был использован применительно к производству и бизнесу Альфредом Чандлером ^[1].

Сама суть конкурентоспособности выступает предметом многочисленных дискуссий. Повышенный интерес к проблеме обуславливается разными причинами. Одной из ключевых причин является стремление государств учитывать экономические требования, изменяющиеся в рамках глобализации. Большой вклад в развитие концепции о конкурентоспособности внес Майкл Портер. Сотрудничая с мировыми учеными, Майкл Портер, сформировал систему из следующих показателей:

• Факторные условия.
• Обслуживающие и смежные отрасли.
• Факторы внутреннего спроса.
• Стратегия и структура компаний
• Роль государственной политики и случайности.

Мы рассмотрим более развернутое определение стратегии организации, которое предложил М.Портер^[2] .

«Разработка конкурентной стратегии заключается, по существу, в отыскании четкой формулировки того, как организация будет вести конкуренцию, каким должны быть его цели и какие средства и действия понадобятся для достижения этих целей», а конкурентную стратегию представлять в виде «комбинации целей результатов, преследуемых фирмой и средств и методов, с помощью которых она намерена их достичь».

Еще одно развернутое определение стратегии дал  Дэвид Аакер^[3]. Слово стратегия он определяет четырьмя элементами, а именно: стратегия товарно-рыночного инвестирования, предложение потребительской ценности, активы и компетенции, функциональные стратегии и программы.

Стратегия представляет собой детальный комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей. Основой отношений на рынке является конкуренция организаций, как производителей продукции за рынок сбыта своей продукции с целью получения финансовых результатов, а именно доходов, прибыли. Соперничество среди существующих конкурентов часто сводится к стремлению всеми средствами добиваться выгодного положения, используя тактику ценовой конкуренции, интенсивную рекламу и продвижения товара на рынок.

Усиление конкуренции зависит от следующих факторов:

1) наличие конкурентов или их примерное равенство в плане величины и силы;

2) медленный рост отрасли, обостряющий борьбу за долю рынка;

3) высокие и постоянные затраты;

4) продукт или сервис испытывают нехватку дифференциации;

5) высокие барьеры выхода на рынок;

6)соперники отличаются стратегиями, происхождением и индивидуальностью.

Для небольших организаций, конкуренция является одним из наиболее глобальных источников проблем. Однако не исключено, что конкуренты, в том числе и крупные компании, имеющие большой запас ресурсов, не в состоянии реализовать значительную часть своих возможностей или полностью удовлетворить запросы клиентов.

Стратегия конкурентной борьбы, или конкурентная стратегия, - это стремление организации занять конкурентную рыночную позицию в отрасли и быть лидерами. Сама цель конкурентной стратегии направлена на то, чтобы добиться устойчивой и выгодной позиции, позволяющей компании противостоять напору тех сил, которые определяют конкурентную борьбу в отрасли.

Действующие в организации стратегии являются выигрышными, если основной их принцип - конкурентное преимущество.

Существует множество способов достижения конкурентного преимущества:

• производить качественную продукцию;
• отлично обслуживать клиентов;
• иметь более удобное географическое положение;
• предлагать более низкие цены, чем у конкурентов;
• обеспечивать разработку новой продукции в более короткие сроки;
• обеспечивать клиентам дополнительные ценности за их деньги;
• иметь хорошую репутацию.

При этом чтобы преуспеть в создании конкурентного преимущества, организация должна предлагать клиентам то, что они считают наиболее приемлемым для себя.

Стратегия конкуренции компании должна включать в себя подходы к бизнесу, которые она использует для привлечения клиентов, ведение конкурентной борьбы и укрепления своей позиции на рынке.

Ядро любой стратегии это конкурентные преимущества организации, которые позволяют иметь рентабельность выше средней для данной отрасли и рыночного сегмента и завоевывать прочные позиции на рынке. Поэтому важными в данном отношении являются именно стратегии - достижения конкурентных преимуществ или конкурентные стратегии.

1.2 Общие конкурентные стратегии

На данный момент проблема выбора наиболее целесообразной конкурентной стратегии является достаточно сложной задачей, требующей учета ряда обстоятельств.

Выбор и применение конкурентной стратегии является ключевой задачей менеджмента в организации. На данный момент лишь немногие организации в России имею опыт для выбора конкурентной стратегии, но уже делают смелые и уверенные шаги в этом направлении и начинают их реализовывать на практике.

Современная теория конкуренции не является законченной с точки зрения общей экономической теории. Однако исследования научных школ конкуренции помогли создать общие законы и концепции, на основе которых были разработаны основные направления, используемые в менеджменте. Между тем, разработанные принципы и методы оценки взаимодействия конкурентной и внутренней среды организации не позволяют определять эффективность решений с точки зрения улучшения или укрепления конкурентной позиции предприятия относительно других производителей. Многие методические разработки в этой области ограничиваются необходимостью исследовать внешнюю и внутреннюю среду организации, что затруднено в современных условиях быстро из-за повышения интенсивности конкуренции на всех товарных рынках, в том числе продовольственных. Но с другой стороны, с помощью стратегических решений организация формирует конкурентную среду рынка, поэтому применение метода, позволяющего оценить конкурентную позицию организации на рынке, позволит выбрать наиболее результативные направления стратегии выживания в условиях хозяйствования.

Прибыльность отрасли – это только один из факторов, определяющих выбор конкурентной стратегии, а центральной проблемой в выборе конкурентной стратегии является позиционирование организации в рамках той или иной отрасли. В зависимости от ее позиции по отношению к другим представителям рынка ее доходы будут выше или ниже среднего уровня в данной отрасли. Организация, занявшая благоприятную позицию, будет получать высокую прибыль, даже если отраслевая структура окажется неприбыльной, но средние показатели прибыльности в силу этого обстоятельства будут невысоки. Основной составляющей эффективной деятельности организации в перспективе является устойчивое конкурентное преимущество. Значимость сильной и слабой стороны организации в конечном итоге определяется ее способностью максимально по сравнению с конкурентами снизить издержки или добиться большей дифференциации своего продукта, по сравнению с продуктом конкурентов. И хотя у каждой организации по сравнению с конкурентами найдется большое количество сильных и слабых сторон, они могут обладать, как правило, только двумя видами конкурентных преимуществ: низкими издержками и дифференциацией продукта.

Каждая стратегия базируется на необходимости достижения определенного конкурентного преимущества. Под конкурентными преимуществами при этом понимаются уникальные осязаемые или неосязаемые активы организации либо особая компетентность в сферах деятельности, важных для данного бизнеса таких как оборудование, торговая марка, права собственности на сырье, квалификация персонала.

Далее мы рассмотрим особенности основных стратегий достижения конкурентных преимуществ.

1.3 Стратегия дифференциации

Стратегия дифференциации - стратегия завоевания конкурентного преимущества, предполагающая ориентацию деятельности предприятия на предоставление большей пользы потребителям путем предложения товаров высокого качества с высоким уровнем сопутствующих услуг по оправданно высоким иенам.

Дифференциация продукции приносит на рынок разнообразие и аналоги, так как каждый из конкурентов старается найти самые оригинальные решения, пути и способы придания выпускаемому продукту отличительных характеристик. Конкурентное преимущество получает тот продукт, уникальность которого создает для покупателя большую ценность и может им быть оплачена. Стратегия дает возможность организации стать лидером в отрасли по определенной группе товаров.

Каждая организация придает своему продукту особые свойства, которые выделяют его из числа аналогичных по назначению продуктов, требует дополнительных затрат на исследовательские работы, повышение качества и др. Затраты, если они оправданы, компенсируются установлением более высокой цены. Конкурентное преимущество, полученное в результате дифференциации продукта, обеспечивает увеличение объемов продаж и конечно же получение дополнительной прибыли за счет завоевания предпочтений различных групп потребителей. Помимо продукта можно дифференцировать имидж, сервис, персонал они представлены в табл.1.

Таблица 1.Виды дифференциация

Сервисная дифференциация	предложение услуг
Дифференциация персонала	наем и обучение персонала
Дифференциация имиджа	создание образа организации или ее товаров

Таблица 2. Преимущества и риски стратегии дифференциации

Преимущества	Риски
потребители предпочитают продукт данной организации	высокие издержки на создание имиджа предприятия
высокая прибыль облегчает отношения с поставщиками	возможна имитация продукта других организаций
неповторимость продукта снижает влияние покупателей
формируется имидж организации

Стратегии дифференциации эффективны в тех случаях, когда потребности покупателей отличаются от покупателя к покупателю и поэтому не могут быть удовлетворены путем производства стандартной продукции. Организация, которая с успехом применяет стратегию дифференциации, тщательно изучает поведение и потребности покупателей. После этого организация дифференцирует свою продукцию согласно одного или нескольких признаков, исследуя тем самым предпочтение покупателей к предполагаемой компанией продукции. Конкурентное преимущество является следствием способности организации удовлетворять потребности покупателей.

Успешная дифференциация позволяет предприятию:

• устанавливать высокую стоимость на свою продукцию;
• продавать больший объем продукции и услуг;
• сделать торговую марку фирмы более популярной среди потребителей.

Дифференциация может дать дополнительную прибыль, если наценка способна покрыть дополнительные затраты, связанные с ее проведением.

Но дифференциация не приносит желаемых результатов, если положенные в основу дифференциации продукции признаки, не оценены покупателями столь высоко, чтобы окупить дополнительные издержки организации.

Способы дифференциации продукции фирмы от продукции конкурирующих фирм могут быть различными: полный набор услуг, разные вкусовые качества, полный ассортимент продукции и другое.

Наибольший эффект может дать дифференциация, основывающаяся на принципах, таких как:

• технологическое превосходство;
• высокое качество продукции;
• предоставление потребителям большего набора товара, а также сопутствующих услуг.

Стратегия дифференциации целесообразна в случаях, когда:

• существует множество возможных способов дифференциации продукции или услуг, и значительная часть покупателей воспринимает данные различия как имеющие определенную цену;
• каждый покупатель имеет потребности в том или ином продукте, причем сам продукт можно использует по-разному;
• лишь незначительное число конкурирующих организаций использует стратегию дифференциации.

1.4 Стратегия минимизации издержек

Стратегия минимизации издержек или лидерства по издержкам, нацелена на обеспечение более низких системных издержек на товар по сравнению с конкурентами. Продукция при этом может продаваться либо по более низким ценам, либо по сопоставимым ценам, чем у конкурентов

В настоящее время в России сложилась весьма специфическая ситуация, которую принято называть экономикой переходного периода. Характерными ее особенностями являются нестабильность экономической и политической обстановки, высокий уровень инфляции, острая конкурентная борьба. В связи с этими условиями, организации применяют не одну базовую стратегию.

Рассмотрев  преимущества стратегии минимизации издержек можно прийти к следующим выводам.

По отношению к прямым отраслевым конкурентам организация, имеющая минимальные издержки, при прочих равных условиях имеет более высокую рентабельность продаж. В том случае, если такая организация не имеет максимальную в отрасли рыночную долю, у нее есть шансы завоевать ее за счет большей рентабельности.

По отношению к покупателям  организация   имеет сильные позиции, так как в отдельных случаях минимальные издержки могут в значительной мере достигаться за счет благоприятных отношений с поставщиками с другой стороны, организация может от них сильно зависеть, так как последние осознают, что в значительной мере определяют успех выбранной организацией стратегии минимизации издержек.

Компании, сделавшей ставку на стратегию минимизации издержек, предстоит тщательно отслеживать и анализировать изменения в отраслевых технологиях, предпочтениях потребителей, и быть готовой в быстрый период осуществить необходимую модернизацию или внести должные коррективы в производимую продукцию. В противном случае она рискует потерпеть крах.

Основной слабостью стратегии минимизации издержек является ее противоречие со стратегией дифференциации, то есть производством множества модификаций продукции, что объясняется тем, что наиболее полно достоинства производственного эффекта масштаба достигаются при наличии, у производителя сильно диверсифицированной продуктовой линии, он не всегда сможет достичь минимальных удельных издержек.

Рассмотрев и проанализировав данную стратегию, можно прийти к мнению что произвести или купить как можно дешевле, а продать как можно дороже и быстрее при минимальных расходах на перевозку грузов, персонал  и складирование.

Большинство мировых организаций, в современном рынке реализуют стратегии минимизации издержек. Так как именно эта стратегия является  основной  любой компании в условиях неустойчивых рынков. Данная стратегия, может быть определяющей, лишь на непродолжительный период, если найдена незаполненная ниша, которая дает возможность данному бизнесу развиваться успешно вплоть до, появления конкурентов. Практика показывает, что данная стратегия, часто выбирается на практике как российскими, так и зарубежными организациями, но, к сожалению, в нашей стране трудно достичь максимального эффекта в связи с высокими темпами инфляции и рядом существенных проблем внутреннего характера деятельности организаций.

1.5 Стратегия инноваций

Стратегия инноваций предполагает приобретение конкурентных преимуществ с помощью создания принципиально новых товаров или технологий, или удовлетворения существующих осознанных или неосознанных потребностей новым способом. Данная стратегия направлена на управление процессом изменений в компании. Инновационный процесс, по сути, охватывает все периоды жизненного цикла компании, но на каждом из них инновации имеют отличные друг от друга характеристики.

Реализация инновационной стратегии проходит, как правило, через несколько стадий, которые показаны в табл.3.

Таблица 3.Порядок стадий реализации инновационной стратегии

Порядок стадий	Название стадии	Идея стадии
Первая стадия	зарождение идеи внесения изменений	идея выступает как первопричина организационного развития.
Вторая стадия	осознание потребности в изменениях со стороны менеджеров	Для того чтобы идея стала актуальной, необходимо возникновение таких ситуаций, при которых выход из создавшегося положения был очевидным через осуществление каких-то перемен.
Третья стадия	принятие идеи как метода решения проблемы	Это означает, что идее придается целеполагающая функция со стороны руководства, а со стороны персонала организации идея находит поддержку и готовность к осуществлению определенных действий
Четвертая стадия	реализация идеи	Она характеризуется опосредованием идеи через целенаправленную деятельность.
Пятая стадия	обеспечение ресурсами	Самым главным ресурсом в реализации идеи является наличие подготовленных людей принявших данную идею и готовых к ее реализации.

Организации, данную стратегию, стремятся сформировать конкурентное преимущество за счет осуществления радикальных инноваций в различных сферах и получают возможность создания прибыли за счет рентабельности продаж.

По статистике деятельность по созданию инноваций характеризуется высоким уровнем риска, организации должны иметь высококвалифицированный персонал, достаточные финансовые ресурсы для создания и выведения нового товара на рынок. Такая стратегия присуща либо крупным организациям, корпорациям или же холдингам.

1.6 Стратегия фокусирования

Стратегия фокусирования - это специализация на нуждах различных потребителей. Цель данной стратегии - удовлетворить потребности выбранного целевого сегмента лучше, чем конкуренты. Организации, которые применяют эту стратегию, а именно небольшие компании, практически всегда возникает риск конкурентного столкновения с крупными лидерами рынка, которые будут использовать преимущества крупного производства в конкурентной борьбе. Стратегия фокусирования обеспечивает конкурентное преимущество в ограниченном, чаще уникальном сегменте. Ядром стратегии является специализация компании, высокий профессиональный уровень сотрудников, который позволяет предлагать потребителям максимально высокий уровень сервиса или уникальное качество продукции в строго ограниченной рыночной нише. Фокусирование является следствием возникновения неких уникальных требований к потреблению, и наличия у отдельного участника рынка методов, спроса на единичные виды продукции, производственных возможностей для удовлетворения спроса.

Несмотря на очевидные преимущества, которые даёт бизнесу специализация, она также сопряжена со многими системными рисками, которые могут в один момент нивелировать положительное влияние такого стратегического подхода: методы и технологии, на которых базируется узкая специализация, легко поддаются копированию, и могут быть применены конкурентами, имеющими, к тому же стратегически более гибкую систему планирования; конкуренты, предлагающие более широкий ассортимент продукции, что стирает отличия специализированных товаров, уничтожает рыночную нишу; конкуренты способны ещё более сегментировать рынок, разбив его на мелкие составляющие, а именно:

• излишняя специализация способствует росту производственных издержек, узкоспециализированные товары становятся неконкурентоспособными; конкуренты, за счёт технологического, интеллектуального и финансового превосходства способны войти в узкую нишу, и достигнуть большей специализации;
• привлекательность рыночного сегмент способствует его переполнению конкурентами, рентабельность падает, конкуренция растёт.

Стратегия применяется далеко не при любых рыночных условиях и не на всех рынках. Для того, чтобы существовала возможность применения стратегии фокусирования, текущее положение на рынке должно удовлетворять многим условиям. Стратегия заключается в концентрации продаж на целевых потребителях при строго ограниченном ассортименте товарной продукции или услуг. В результате стратегия фокусирования может быть представлена либо стратегией фокусированной дифференциации, либо стратегией фокусированного лидерства по издержкам. Базовые стратегии конкуренции являются принципиальной, общеэкономической основой, на которой строятся практические действия конкурентов. К рискам стратегии фокусирования относят:

- распространение предпочтений потребителей целевого сегмента на весь рынок;

- вероятность переключения потребителей на стандартные товары.

1.7 Стратегия синергизма

Стратегия синергизма - это стратегия получения конкурентных преимуществ за счет соединения двух или большего числа подразделений в одних руках. Хозяйственная практика показывает, что эффект со­вместной деятельности всегда выше простой суммы индивидуаль­ных усилий за счет потенциала сотрудничества, взаимосвязи. Наличие эффекта синергизма и умение управлять этим эффектом создает специфическое конкурентное преимущество, которое реализуется на уровне фирмы в целом и которое, в конечном счете, проявляется на разных товарных рынках в снижении уровня издержек либо в приобретении продукцией уникальных свойств. Стратегия синергизма предполагает повышение эффективности деятельности за счет совместного использования ресурсов, совместный сбыт или сфер деятельности.

Таким образом, любая конкретная организация должна для себя четко решить, какой вид конкурентного преимущества она хочет получить и в какой сфере это реально может быть достигнуто, учитывая, что, по существу, указанные стратегии являются альтернативными.

1.8 Стратегия оперативного реагирования

Стратегия оперативного реагирования предполагает достижение успеха посредством быстрого и решительного реагирования на изменения во внешней среде. Организация, выбравшая данную стратегию, должна прилагать все усилия к тому, чтобы в короткие сроки осуществить адаптацию продукции на рынке. Если она это сделает быстрее своих конкурентов, ей представится возможность получить дополнительные прибыли в связи с временным отсутствием конкурентов нового товара или услуги. Самый простой пример, это когда организация, осуществляет подделку марочной продукции известных производителей.

1.9 Тактические действия по достижению конкуренции

Конкурентная стратегия предприятия часто предусматривает оборонительные действия так и, наступательные, предпринимаемые в зависимости от изменения ситуации на рынке. Кроме этого, конкурентная стратегия предусматривает краткосрочные ходы для мгновенного реагирования на ситуацию и долгосрочные стратегические действия, от которых зависят будущие конкурентные возможности предприятия и его позиции на рынке.

Различают три вида конкурентных тактик:

• Оборонительные,
• Наступательные,
• Кооперационные.

1) В настоящее время принято считать, что компании имеют возможность использовать следующие оборонительные действия:

• Защита флангов. Значение фланговой защиты особенно возрастает, если тактика ее осуществления тщательно проработана.
• Позиционная оборона. Основной принцип любого вида обороны - построение неприступных фортификационных сооружений на границах своей территории.
• Контратака. Большинство лидеров рынка предпочитают тактику встречного боя, ответ атакой на атаку.
• Упреждающие оборонительные действия. Организация может организовать упреждающую защиту несколькими способами.
• Мобильная защита. Мобильная оборона не ограничивается защитой территориальных рубежей..
• Вынужденное сокращение. Иногда крупные компании осознают, что имеющиеся ресурсы не позволяют эффективно защитить целостность своей территории, а противник активно наступает сразу на нескольких фронтах.

2) Наступательные стратегии:

Итак, организация имеет четкие цели и ясно видит противника. Что ей предпринять, куда направить главный удар? Представим, что конкурент занимает определенную территорию рынка. Мы должны выбрать одну из пяти наступательных стратегий.

• Фронтальное наступление. Фронтальная атака есть концентрированный удар основными силами по наиболее укрепленным позициям конкурента.
• Фланговая атака. Фланговая атака может проходить двумя направлениями - географическом и сегментационном.
• Окружения. Попытка окружения противника подразумевает ведение наступательных действий сразу на нескольких направлениях: и по фронту, и с фланга, и с тыла.
• Партизанская война. Стратегия партизанской войны заключается в проведении небольшими силами множества атак по всей занятой противником территории, внезапных деморализующих противника нападений с заранее подготовленных баз с использованием всех видов оружия и методов ведения войны.
• Обходной маневр. Цель обходного маневра - нападение на более доступные рынки, что позволяет расширить ресурсную базу компании.

3) Кооперационные тактики – это вид отношений с конкурентами, когда интересы бизнеса заставляют идти на менее или более продолжительное сотрудничество либо для совместного наступления на особо крупные рынки, либо для совместной защиты от особо опасных конкурентов. Обычно подобные тактики подчинены интересам развития одного или нескольких бизнесов. Главное искусство именно кооперационных тактик - установление партнерства в какой-либо сфере при продолжении общей конкуренции на рынке.

Выводы:

1. Стратегия конкурентной борьбы, или конкурентная стратегия, - это стремление компании занять конкурентную рыночную позицию в отрасли - то есть на главной арене, где сражаются соперники. Конкурентная стратегия направлена на то, чтобы добиться выгодной и устойчивой позиции, позволяющей фирме противостоять напору тех сил, которые определяют конкурентную борьбу в отрасли.

2. Конкуренция - это состязательность организаций при осуществлении своей основной деятельности, когда их самостоятельные действия эффективно ограничивают возможности друг друга воздействовать на общие условия деятельности на данном рынке и стимулируют предложение тех услуг, которые необходимы потребителю.

3. Выделяют следующие основные стратегии конкуренции:

• Стратегия минимизации издержек:
• Стратегия дифференциации.
• Стратегия фокусирования
• Стратегия инноваций
• Стратегия оперативного реагирования
• Стратегия синергизма

4. Различают три вида конкурентных тактик:

• оборонительные,
• наступательные,
• кооперационные.

2. Анализ конкурентного состояния предприятия

2.1 Характеристика и анализ деятельности ТОО "ОРИОН-ТЕХНОЕВРАЗИЯ"

ТОО "ОРИОН-ТЕХНОЕВРАЗИЯ" - торговая организация по продаже металлорежущих инструментов, зарегистрирована 10.05.14 г. Организация является официальным дилером компании "PRAMET". Вид деятельности, осуществляемые данной организацией, представлены в табл.4.

Таблица 4. Деятельность ТОО "ОРИОН-ТЕХНОЕВРАЗИЯ"

Продажа товаров
Металлорежущие инструменты	PRAMET DORMER
Магазин	Розничная торговля металлорежущими инструментами

Управлением организации занимается коммерческий директор. В его ведении находятся вопросы стратегического характера.

В статусе официального дилера ТОО "ОРИОН-ТЕХНОЕВРАЗИЯ"

выполняет следующие функции:

• обеспечивает развитие взаимных связей с потребителями товаров;
• выполняет работу по продаже товаров оптом и розницу;
• изучает цены и спрос на товары и предоставляемые услуги, а также тенденции развития рынка в данной отрасли;
• подготавливает необходимые документы по купле-продаже, на получаемые и отправляемые товары;
• заключения договоров с юридическими и физическими лицами;
• анализирует информацию о надежности клиентов и компаний ;
• консультирует клиентов о состоянии и перспективах их развития;
• способствует, увеличению объема продаж;
• сокращению сроков реализации товаров и предоставления услуг числа клиентов;
• улучшению качества обслуживания клиентов, расширению услуг, сокращению транспортных затрат;
• изучает поступающие жалобы на продаваемый товар и предоставляемые услуги, принимает меры по предупреждению их возникновения;
• обеспечивает соблюдение действующих стандартов и норм по организации хранения, сбыта и транспортировки товара,.

Основные технико-экономические показатели для анализируемого предприятия представлены в таблице 2.

Рост численности работников приводит, как говорилось выше, к повышению производительности труда, и как следствие, увеличивается объём товарной продукции (+7,07%) и выручка от продаж продукции (+19,6%) это свидетельствует о расширении сферы деятельности и о наличии перспектив дальнейшего развития.

Балансовая прибыль в данном отчетном году по сравнению с предыдущим годом сократилась на 36,9% и составила 10446 тыс. руб. Данное изменение связано со значительным ростом внереализационных расходов.

Таблица 5. Основные экономические показатели деятельности ТОО "ОРИОН-ТЕХНОЕВРАЗИЯ"

Показатель	2015	2016	Темп роста,%
Выручка от продажи, тыс. руб.	113889	119338	116,6
Себестоимость продаж, тыс. руб.	91951	120232	130,8
Прибыль от реализации, тыс. руб.	18938	9109	48,1
Затраты в рублях на рубль реализованной продукции, руб.	0,84	0,96	112,3
Балансовая прибыль, тыс. руб.	16549	10446	63,1
Объем товарной продукции, тонн	103064	109324	106,07
Среднесписочная численность, чел. в т. ч. рабочих, чел.	264 185	342 201	121,4 108,65
Фонд оплаты труда, тыс. руб.	12518	20335	163,6
Выплаты социального характера, тыс. руб.	505,4	694,2	138,6
Среднемесячная заработная плата, руб.	2843	3366	118,39
Ввод новых основных фондов, тыс. руб.	8312	3113	37,6
Чистые активы, тыс. руб.	29144	35047	120,4

Величина выплат социального характера увеличилась с 505,4 тыс. руб. в предыдущем году до 694,2 тыс. руб. в отчетном году. Опережающие темпы роста указанных выплат по сравнению с темпом роста численности (138,6% и 123,4%, соответственно) говорят о повышении не только производительности труда работников, но и о том, что на предприятии увеличивается численность персонала, имеющего длительный стаж работы.

Среднесписочная численность персонала ТОО "ОРИОН-ТЕХНОЕВРАЗИЯ" возросла на 17,4% по сравнению с предыдущим годом и в отчетном году составила 442 чел. Это изменение оказало соответствующее влияние на фонд оплаты труда: он увеличился с 12518 тыс. руб. в предыдущем году до 20335 тыс. руб., т.е. на 67,7%. При этом видно, что фонд оплаты труда растет опережающими темпами по сравнению со среднесписочной численностью персонала (164,7% и 122,4%, соответственно). Это связано с тем, что на предприятии используется сдельная форма оплаты труда применительно к производственным рабочим. Следовательно, рост объемов производства повлек за собой соответствующее увеличение заработной платы.

В 2015 году на ТОО "ОРИОН-ТЕХНОЕВРАЗИЯ" были введены в эксплуатацию новые основные фонды на сумму 8312 тыс. руб. В 2016 году ТОО "ОРИОН-ТЕХНОЕВРАЗИЯ" ввело в эксплуатацию новых основных фондов на сумму всего 3113 тыс. руб., что на 64,5% меньше, чем в предыдущем году. Данный момент говорит о том, что организация не приобретает новые основные фонды, а ремонтирует старые. Также следует отметить, что анализируемое организация берет кредиты на реконструкцию и модернизацию основных фондов.

Среднегодовая величина чистых активов увеличилась по сравнению с предыдущим на 20,4% и составила 35047 тыс. руб. Именно данный момент свидетельствует о том, что предприятию достаточно активов для продолжения своей деятельности после того, как оно рассчитается по своим обязательствам.

Таким образом, рост величины основных экономических показателей анализируемой организации свидетельствует о расширении сферы деятельности и наличии перспектив дальнейшего динамичного развития.

Однако анализ значений себестоимости и прибыли говорит не только о необходимости разработки мероприятий по снижению первого и соответственно увеличения второго показателя. Приведем пример: за счет более рационального использования материальных ресурсов и денежных средств, производственных мощностей и площадей, рабочей силы и рабочего времени, а также за счет увеличения объема продаж, расширения рынка, увеличения качества продукции и услуг.

2.2 Анализ конкурентов ТОО "ОРИОН-ТЕХНОЕВРАЗИЯ"

Так как ТОО "ОРИОН-ТЕХНОЕВРАЗИЯ" осуществляет продажу металлорежущего инструмента только европейского производства, то конкурентами можно считать не только отечественных производителей, но и других дистрибьюторов данного товара на рынке .

В настоящее время в г. Рязань существует около 10 фирм, работающих на рынке по продаже металлорежущих инструментов запасных частей. В тоже время нельзя выделить очень крупные компании, они либо мелкие, либо средние. Приведенные ниже таблицы 6 и 7 содержат информацию, полученную в ходе обследования наиболее крупных фирм г. Рязань.

Таблица 6. Характеристика фирм г. Рязань

Название фирмы	Продажа металлорежущей продукции	Дополнительные услуги
SECO	Пластины, сверла, трансформаторы	Установка инструментов на станки, установка трансформаторов, доставка и сборка крупного груза
Рязанский Альянс	Пластины, сверла, резцы	Установка инструментов на станки, продажа инструментов российского и зарубежного производства
Минисор	Пластины

Таблица 7 Сравнительный анализ конкурентов ТОО "ОРИОН-ТЕХНОЕВРАЗИЯ"

Название компании	Показатели конкурентоспособности (в баллах)
	Качество продукции	Ассортимент	Ценовая политика	Реклама	Гарантия	Обслуживание	Общий балл
SECO	5	4,5	4,5	1,4	5	4,7	25,1
Рязанский Альянс	3,9	4,5	4,5	2,3	4,4	4,5	24,1
Минисор	4,0	2,1	4,0	1,5	3,9	3,0	18 ,5

Из таблицы видно, что основные недостатки конкурентов: это низкое качество обслуживания и практически полное отсутствие рекламы. Продавцы предлагают подождать или сделать спецзаказ, при этом могут потерять клиентов. Так как все фирмы работают с ограниченным количеством поставщиков, то в основном берут товар на реализацию. Некоторые организации, пользуясь тем, что у них уже есть постоянные клиенты, просто могут не обратить внимания на новые потребности, при этом, теряя прибыль.

Основное преимущество практически всех конкурентов заключается в том, что они уже достаточно долгое время существуют на данном рынке, и у них есть постоянные клиенты. Наибольшее количество баллов набрали "SECO" и "Рязанский альянс". Преимущество "SECO" в том, что он предоставляет широкий спектр дополнительных услуг, включая установку трансформаторов, доставку и сборку крупного груза. "Рязанский альянс" набирает достаточно большое количество баллов за счет продажи не только отечественных инструментов, но и европейских.

2.3 Анализ существующей стратегии ТОО "ОРИОН-ТЕХНОЕВРАЗИЯ"

Реальной проблемой, стоящей перед ТОО "ОРИОН-ТЕХНОЕВРАЗИЯ" является:

• увеличение числа покупателей;
• повышение конкурентоспособности своей продукции и, посредством удовлетворения их потребностей.

То есть для предприятия важно выяснить, как наилучшим образом удовлетворить и реализовать данные потребности, что привлечет потребителя в аналогичной продукции других производителей и каков имидж предприятия на данный момент времени.

При анализе конкурентоспособности используют такой метод, как SWOT-анализ, позволяющий оценить текущее положение предприятия на рынке. SWOT-анализ для ТОО "ОРИОН-ТЕХНОЕВРАЗИЯ" представлен в табл.5

Таблица 5. SWOT-анализ ТОО "ОРИОН-ТЕХНОЕВРАЗИЯ"

Сильные стороны высоко квалифицированный персонал мобильность и гибкость коллектива	Слабые стороны слабая рекламная деятельность отсутствие маркетинговой работы продажа только зарубежного инструмента небольшой ассортимент продаваемых инструментов
Возможности расширение ассортимента товаров и услуг и как следствие расширение клиентуры увеличение спроса предоставление более широкого спектра услуг	Угрозы конкуренты снижение спроса на зарубежный инструмент нестабильность рыночных отношений изменение таможенной политики

В настоящий момент организация придерживается стратегии сохранения своей доли на рязанском рынке и стратегии фокусирования на определенном круге потребителей. Исследования показали, что целевой потребительской группой для инструмента являются фирмы и крупные заводы.

Средняя стоимость инструмента 130-170 тысяч рублей. Существующее соотношение цены и качества как раз и привлекает потребителей со средними доходами и доходами выше среднего.

Выводы:

1) Конкурентами на рынке Рязани для ТОО "ОРИОН-ТЕХНОЕВРАЗИЯ" являются компании, осуществляющие продажу отечественного инструмента. Основное преимущество практически всех конкурентов заключается в том, что они уже достаточно долгое время существуют на данном рынке, и у них есть постоянные клиенты.

2) Недостатком стратегического управления в данное время является то, что руководство не ориентируется на будущее, не использует возможности расширения своей деятельности и ассортимента продаваемых инструментов и оказываемых услуг, действует медлительно по сравнению с конкурентами, а также на предприятии слабо развита маркетинговая политика и рекламная деятельность.

3.Разработка конкурентной стратегии ТОО "ОРИОН-ТЕХНОЕВРАЗИЯ"

3.1 Конкурентная стратегия ТОО "ОРИОН-ТЕХНОЕВРАЗИЯ"

ТОО "ОРИОН-ТЕХНОЕВРАЗИЯ" придерживается и реализует в данное время стратегии фокусирования на определенном круге потребителей (клиенты со средними доходами или дохами выше средних) и стратегии минимизации издержек (продажа относительно недорогих, доступных широкому кругу потребителей). Цель данной главы - разработать и усовершенствовать существующую стратегию с целью повышения конкурентоспособности ТОО "ОРИОН-ТЕХНОЕВРАЗИЯ"

В данном разделе мы рассмотрим процесс стратегического планирования.

Как известно процесс планирования состоит из следующих этапов:

1) Определение миссии организации, которая представляет собой причину ее существования. Миссия содержит следующие моменты:

• задачи фирмы;
• определение внешней по отношению к фирме среды (кто является клиентами фирмы и каковы их потребности).

2) SWOT - анализ.

3) Выработка стратегии.

Процесс стратегического планирования представлен на рис.1.

Что касается последнего этапа (выработки стратегии), можно сказать следующее. Для выбора стратеги необходимо определить, каких конкурентных преимуществ и успехов организация хочет достичь. В данном случае предприятию необходимо расширить границы своей деятельности, расширить ассортимент товаров и услуг (стратегия инноваций и дифференциации). Возможный синтез данных стратегий поможет предприятию повысить эффективность работы, получить преимущества перед конкурентами.

Рисунок 1 - Стратегический план по достижению конкурентоспособности ТОО "ОРИОН-ТЕХНОЕВРАЗИЯ"

Стратегическое планирование

ТОО "ОРИОН-ТЕХНОЕВРАЗИЯ"

МИССИЯ

ФИРМЫ

ТОО "ОРИОН-ТЕХНОЕВРАЗИЯ"

Внешняя среда ТОО "ОРИОН-ТЕХНОЕВРАЗИЯ"

Удовлетворение потребностей населения г.Рязань .

Владельцы заводов которые заменяют отечественные инструменты

Задачи фирмы

Потенциальные покупатели, не имеющие оборудования

SWOT – анализ

Выработка конкурентной стратегии ТОО "ОРИОН-ТЕХНОЕВРАЗИЯ"

3.2 Тактические действия по достижению конкурентоспособности

Учитывая ситуацию на рязанском рынке и положение исследуемого предприятия на нем, можно выделить для ТОО "ОРИОН-ТЕХНОЕВРАЗИЯ" следующие стратегические действия. (табл.6).

Таблица 6. Тактические действия по достижению конкурентоспособности ТОО "ОРИОН-ТЕХНОЕВРАЗИЯ"

Конкурентная стратегия	Возможные тактические действия по достижению стратегии
Синергизма	1) Создание на предприятии маркетинговой службы для повышения эффективности маркетинговой и рекламной деятельности.
Инноваций	2) Внедрение нового оборудования и новых технологий
Дифференциации	3) Повышение квалификации и обучение персонала для работы на новом усовершенствованном оборудовании. 4) Создание рекламной марки, имиджа фирмы.

На выбор потребителя влияют такие факторы, как имидж марки и самой фирмы. Многие фирмы, даже не задумываясь, приобретают отечественные инструменты, несмотря на то, что в качестве альтернативы может выступать зарубежные инструменты. Поэтому в синтезе с созданием маркетинговой службой, требуется проведение грамотных рекламных кампаний, разработка имиджа и торговой марки.

Заключение

В настоящее время в России наблюдается очень быстрый рост организаций и по числу сотрудников, и по оборотам. Именно поэтому особую актуальность приобрела проблема конкуренции между организациями. Беря во внимание данный аспект, можно утверждать, что конкуренция- это одна из основных движущих сил развития экономики и человечества вообще. Поэтому рассмотрение проблемы построения грамотной конкурентной стратегии заслуживает особого внимания.

В данной курсовой работе была рассмотрена корпоративная стратегия и ее влияние на деятельность компании. После изучения теоретических основ был сделан вывод о том, что цель конкурентной стратегии – достижение превосходства над конкурентами. Были приведены типы и виды стратегий, а также их сравнение и влияние на организации в современных условиях. Рассмотрены тактические действия по достижению результатов конкурентной стратегии. На основе вышеизложенного произведен анализ и оценка деятельности предприятия ТОО "ОРИОН-ТЕХНОЕВРАЗИЯ", а также анализ конкурентной стратегии и конкурентной позиции. Были выявлены проблемы и определены возможные пути решения проблем и даны рекомендации по совершенствованию и улучшению существующей конкурентной стратегии.

Следует отметить, что новая конкурентная стратегия была согласованна со всеми остальными стратегиями предприятия, так как это является ключевым моментом при реализации.

Список использованной литературы

1. В.В. Кондратьева 7 нот менеджмента. Настольная книга руководителя: совместный проект делового еженедельника "Эксперт" и компании "Биг менеджмент"/. - 6-е изд., перераб. и доп. - М.: ЭКСМО, 2007. - 832 с.
2. Портер, М.Э. Конкуренция: уч. пособие. - пер. с анг. / ред. Я.В. Заблоцкий. - М. - СПБ 2001: 495с.
3. Белковский А.Н. Конкурентная стратегия в России-2004 №5 с.3-11
4. Андреева Л. Взгляд на системную конкурентоспособность как динамику устойчивого развития экономики // Экономист - 2004 №1-с.81-89
5. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. – М.: Изд-во МГУ, 1995. – 416с.
6. Гительман Л.Д. Преобразующий менеджмент. Учебное пособие. М. Дело, 1999.
7. www.yukos.ru
8. www.economy-web.org
9. www.economy-ru.info

1. Альфред Чандлер– младший. «Стратегия и структура» в 1962 г. с.15. ↑

2. М.Портер. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов. – М.: Альпина Бизнес-Буке, 2005 г, с.26. ↑

3. Д. Аакер - «Стратегическое рыночное управление».СПб.Питер 2007-496с

   ↑