Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Кадровая стратегия и кадровая политика организации

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В условиях кризиса и все возрастающей конкуренции, на рынке труда все большее значение приобретает обеспечение организации квалифицированными кадрами. Кадры — это главный и решающий фактор компании, ее движущая сила. От квалификации работников, их профессиональной подготовки, деловых качеств в значительной мере зависит успех компании. В работе поднимается вопрос разработки кадровой стратегии и кадровой политики как наиболее эффективного способа организации управления персоналом предприятия. В качестве объекта для исследования предлагается рассмотреть кадровую стратегию и политику компании ЗАО «СТРОЙДЕПО», оценить ее успехи и неудачи. Работа состоит из двух частей – в первой будут описаны теоретические аспекты кадровой стратегии и политики, во второй – пример реализации в компании.

ГЛАВА 1. ПОНЯТИЕ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ И СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Понятие кадровой стратегии организации

Кадровая стратегия - это разработанное руководством организации приоритетное, качественное определенное направление действий, необходимых для достижения долгосрочных целей по созданию высокопрофессионального, ответственного и сплоченного коллектива и учитывающих стратегические задачи организации, ресурсные возможности.

Основными чертами кадровой стратегии являются:

ее долгосрочный характер (формирование психологических установок, системы мотивации, структуры персонала, системы управления персоналом требует длительного периода времени)
связь со стратегией организации в целом (изменение стратегии организации требует корректировки кадровой стратегии: изменение структуры и численности персонала, его навыков и квалификации, стиля и методов управления)

Наличие в организации кадровой стратегии, означает, что:

Привлечение работников, их использование и развитие осуществляется не стихийно, а целенаправленно и продуманно, в увязке с миссией и стратегическими целями развития организации.
Руководители высшего звена принимают на себя ответственность за разработку, реализацию и оценку стратегии управления человеческими ресурсами.
Существует взаимосвязь между стратегией развития человеческими ресурсами и стратегией развития организации в целом и ее отдельными компонентами.
Существует тесная взаимосвязь различных компонентов внутри самой стратегии управления человеческими ресурсами.
Организация думает как об удовлетворенности покупателей и клиентов, так и об удовлетворенности своих собственных сотрудников (внутренних клиентов), что в конечном итоге непременно положительно скажется на удовлетворенности внешних клиентов.

Выделяется четыре концепции планирования работы с персоналом на предприятии:

кадровая стратегия зависит от стратегии организации в целом
стратегия организации зависит от кадровой стратегии
кадровая стратегия и стратегия организации в целом взаимозависимы
кадровая стратегия и стратегия организации определяются интерактивно

Первый тип: кадровая стратегия зависит от стратегии организации в целом. При данном подходе выделяют кадровую стратегию как средство достижения бизнес-целей предприятия, причем с учетом потребностей каждого подразделения в отдельности и компании в целом. Объясняется это тем, что требования различных отделов к сотрудникам могут значительно различаться. В такой ситуации работники службы управления персоналом должны приспосабливаться к действиям руководителей организации, подчиняясь интересам общей стратегии. Концепция зависимости кадровой от общей стратегии имеет некоторые недостатки. Прежде всего, она предполагает необходимость быстрой адаптации методов работы с персоналом к изменениям в ведении бизнеса.

Второй тип: стратегия организации зависит от кадровой стратегии. Применение данной стратегии объясняется тем, что у работодателя не всегда есть возможность найти мотивированный персонал с нужной квалификацией на рынке труда, а его развитие внутри организации требует времени. Поэтому новые направления ведения бизнеса лимитированы потенциалом нынешних работников. Такое ограничение особенно важно в тех случаях, когда руководство считает основным ресурсом сумму знаний сотрудников.

Положительным моментом здесь является то, что стратегические планы, построенные на реально доступных человеческих ресурсах более осуществимы, чем предполагающие привлечение внешних источников. Главный недостаток состоит в том, что бизнес-планы компании ограничены и привязаны к управлению кадрами компании.

Третий тип: стратегия работы с персоналом и стратегия организации в целом взаимозависимы. Данный тип кадровой стратегии лучше всего описывает концепция фон Экардштайна и «лучшие практики» Пфеффера.

Теория фон Экардштайна основывается на том, что существует некий единый взгляд на кадровые вопросы в организации, выраженный «ответственным за персонал». Такая стратегия создается на длительный период и требует согласованности на многих уровнях: кадровой и бизнес-стратегии, различных инструментов управления человеческими ресурсами, интересов ответственных лиц и персонала. Человек в ее рамках рассматривается как ресурс, который необходимо не только правильно применять, но и развивать. Данный подход предполагает вовлечение специалистов службы управления персоналом в решение стратегических задач на корпоративном уровне. Этому способствует наличие у них высокой компетентности, а, следовательно, возможности самостоятельно решать задачи, касающиеся персонала, с точки зрения перспективы развития всей организации.

Концепция «лучших практик» Пфеффера предполагает семь методов, обеспечивающих взаимосвязь кадровой и бизнес-стратегии:

гарантия долгосрочной, занятости сотрудников
строгий отбор персонала
использование командного метода работы
зависимость оплаты труда от его результатов
развитая система тренингов
незначительные статусные различия
интенсивность предоставления информации коллективу

Четвертый тип: интерактивное определение кадровой стратегии. Многие авторы рассматривают возможность интеграции бизнес-стратегии и планирования работы с сотрудниками. Одновременно политика по управлению персоналом оказывает влияние и на ведение бизнеса, не ограничиваясь функцией предоставления необходимых человеческих ресурсов. Американская школа кадрового менеджмента предлагает исходить при стратегическом планировании из следующих факторов:

сильные и слабые стороны предприятия
шансы и риски рынка

Подобный интерактивный подход имеет следующие преимущества:

планы компании своевременно соотносятся с мероприятиями в сфере кадровой политики (обучением, набором и так далее);
все лица, вовлеченные в конкретные мероприятия, заранее проинформированы о стратегических кадровых событиях;
все подразделения компании могут делать предложения по новым стратегиям;
персонал и его качества расцениваются не как средство решения проблем, а как потенциал компании.

Подобная система предполагает гибкость кадровой политики, идентификацию сотрудников с компанией, широкое участие персонала в разработке ее стратегии.

Основные составляющие кадровой стратегии:

Компоненты стратегии управления человеческими ресурсами	Примеры возможных вариантов
Привлечение работников	Внутри или за пределами организации через государственную службу или частные агентства.
Сокращение персонала	Критерии отбора претендентов на высвобождение: показатели работы или социальная защищенность. Выбор вариантов поддержки высвобождаемых работников.
Оценка персонала	Выбор критериев и методов оценки. Выбор лиц, осуществляющих оценку работы персонала
Развитие персонала	Выбор форм и методов обучения, отбор контингента обучающихся. Выбор критериев оценки результатов обучения и развития персонала.
Вознаграждения	Формирование структуры вознаграждений и их соотношение. Выбор подходов к обоснованию размеров оплаты (на основе содержания работы или приобретенных знаний и навыков). Выбор средств обеспечения равенства в оплате на внешнем и внутреннем рынках труда.
Организационная структура и проектирование работ	Поощряется специализация или широкий профиль. Используются преимущественно индивидуальные или групповые формы работы. Практикуется единоначалие или коллективное принятие решений.
Организационная культура: конфликты, лидерство	Конфликт поощряется или ставится задача предотвращения его всеми возможными средствами. Лидерство: выполнение производственных задач любой ценой или удовлетворенность и развитие персонала в числе важнейших приоритетов.

Выбор кадровой стратегии должен осуществляться на основе тщательного анализа и оценки различных вариантов, что само по себе является задачей исключительно сложной. Это обусловлено тем, что при принятии принципиальных кадровых решений необходимо проанализировать большое количество факторов: экономических, социальных, правовых, национальных. Все эти факторы тесно взаимосвязаны между собой. Одни факторы оказывают непосредственное воздействие на работников. Другие влияют косвенно. Особую сложность составляет оценка социально-экономических последствий влияния различных факторов в отдаленный период. Ниже будет рассмотрено влияние отдельных групп факторов на принятие стратегических кадровых решений.

1.2 Понятие кадровой политики организации

Кадровая политика - это целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников. Кадровая политика выступает как промежуточное звено между кадровой стратегией и повседневной оперативной деятельностью по управлению персоналом. Стратегия и политика - тесно взаимосвязанные между собой понятия. На практике провести разграничения между ними даже достаточно сложно.

Кадровая политика - главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, норм и правил, которые реализуются кадровой службой предприятия. Кадровая политика может существовать как в письменной форме, например, в виде документов, с которыми ознакомлены все работники организации, так и в виде свода концептуальных законов и правил, передаваемых из уст в уста. Поскольку важно, чтобы кадровая политика организации была осмыслена и поддержана высшим руководством и самими работниками, целесообразно разрабатывать специальные документы, отражающие кадровую политику организации.

Главным объектом кадровой политики предприятия является - персонал (кадры).

При выборе кадровой политики учитываются факторы, свойственные внешней и внутренней среде предприятия, такие как:

требования производства, стратегия развития предприятия
финансовые возможности предприятия, определяемый им допустимый уровень издержек на управление персоналом
количественные и качественные характеристики имеющегося персонала и направленность их изменения в перспективе
ситуация на рынке труда (количественные и качественные характеристики предложения труда по профессиям предприятия, условия предложения)
спрос на рабочую силу со стороны конкурентов, складывающийся уровень заработной платы
влиятельность профсоюзов, жесткость в отстаивании интересов работников
требования трудового законодательства, принятая культура работы с наемным персоналом

Общие требования к кадровой политике в современных условиях сводятся к следующему:

Кадровая политика должна быть тесно увязана со стратегией развития организации - представляет собой кадровое обеспечение реализации этой стратегии.
Кадровая политика должно быть достаточно гибкой. Это значит, что она должна быть, с одной стороны, стабильной, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания работника, с другой - динамичной, т.е. корректироваться в соответствии с изменением тактики предприятия, производственной и экономической ситуации.
Кадровая политика должна быть экономически обоснованной, т.е. исходить из реальных финансовых возможностей предприятия.
Кадровая политика должна обеспечить индивидуальный подход к своим работникам. Кадровая политика направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства.

Назначение кадровой политики сводится к следующим положительным моментам:

определение подходов к важнейшим элементам кадровой работы и их взаимосвязей
экономия времени на принятие кадровых решений
уменьшение зависимости принятия кадровых решений от ошибок, которые могут потенциально допускать отдельные личности
постоянство, стабильность подходов
соблюдение законодательства
адаптация работников к условиям организации, обеспечение поддержки с их стороны принимаемых кадровых решений

Содержание кадровой политики не ограничивается наймом на работу, а касается принципиальных позиций предприятия в отношении подготовки, развития персонала, обеспечения взаимодействия работника и организации. Кадровая политика носит и общий характер, когда касается кадров предприятия в целом, и частный, избирательный, когда ориентируется на решение специфических задач (в пределах отдельных структурных подразделений, функциональных или профессиональных групп работников, категорий персонала).

Кадровая политика является составной частью всей управленческой деятельности и производственной политики организации. Её целью является создание сплоченной, ответственной, высокоразвитой и высокопроизводительной рабочей силы. Кадровая политика должна создавать не только благоприятные условия труда, но обеспечивать возможность продвижения по службе и необходимую степень уверенности в завтрашнем дне.

Глава 2. КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА И СТРАТЕГИЯ В ЗАО «СТРОЙДЕПО»

2.1 Информация о компании

Сеть СТРОЙДЕПО была основана в 2006 году, как сеть строительных гипермаркетов (DIY – сделай сам). В основу концепции был положен опыт французской сети BricoDepot (120 магазинов во Франции, Испании и Польше). Первый магазин СТРОЙДЕПО открылся в 2006 году в Ижевске. Средняя торговая площадь каждого магазина составляет 5 500 кв. м., продуктовая линейка насчитывает 12 000 артикулов и включает в себя товары для сада, строительные материалы, инструменты, сантехнику и отделочные материалы. Магазины СТРОЙДЕПО представлены в городах с численностью населения от 200 до 800 тыс. человек. В данный момент действуют 12 гипермаркетов в 10 городах: Ижевск, Тула, Тамбов, Старый Оскол, Калуга, Киров, Владимир, Белгород, Смоленск, Саранск. Автор длительное время проработал в компании на должности ИТ-директора и мог вживую наблюдать за формированием и реализацией кадровой стратегии и политики.

Кадровую стратегию СТРОЙДЕПО можно отнести к первому типу, когда стратегия зависит от стратегии организации в целом. Если кратко, то основную стратегическую цель в области управления персоналом можно сформулировать так: Сформировать эффективный профессиональный коллектив в каждом магазине сети и в ЦО, ориентированный на реализацию Видения и целей компании.

На выполнении этой задачи направлена и кадровая политика организации. Отделить кадровую стратегию от политики действительно проблематично. В общем виде вся кадровая политика и стратегия компании представлена в виде разрозненных документов, презентаций, тренингов, кадровых документов. Цель данной работы – проанализировать и обобщить имеющуюся информацию, и представить кадровую политику и стратегию СТРОЙДЕПО в виде структурированного документа. Получившийся документ может быть использован как «настольная книга для персонала» и предназначаться для всех работников компании.

Сперва сформируем структуру кадровой стратегии и политики, затем опишем содержание.

2.2 Структура кадровой политики и стратегии компании

Информация о компании. Видение и миссия компании.
Ценности.
Подход к формулированию политики в области управления персоналом.
Цели работы департамента управления персоналом:
Организационная структура компании
Основные составляющие кадровой политики
Подбор персонала
Адаптация персонала
Обучение персонала
Аттестация персонала
Формирование и работа с кадровым резервом
Работа с атусорсингом
Материальная и нематериальная мотивация
Корпоративная культура
Кадровое делопроизводство.
Типовые правила внутреннего трудового распорядка и другие формальные правила и предписания.

2.3 Информация о компании. Видение и миссия компании.

Видение компании:

Федеральная сеть №1 в своем сегменте, с лучшими по отрасли показателями эффективности, работающая по западным стандартам, присутствующая во всех городах России с населением от 200 000 до 800 000 человек

Миссия компании:

1. Максимальное удовлетворение потребностей людей в обустройстве своего жилища:

УДОБНО

ЭКОНОМНО

БЫСТРО

ПОНЯТНО

2. Быть ПАРТНЕРАМИ ПРОФЕССИОНАЛОВ в снабжении материалами и оборудованием.

Планы развития:

М-нов

М-н

2011

2012-2014

2015

2016

2017

Планы развития на 2017-2020: до 5 новых магазинов в год

Приоритетные регионы развития: Московская область, ЦФО, ПФО

Философия СТРОЙДЕПО:

2.4 Ценности

Что такое ценности?

Ценности – это основные ориентиры компании.

Ценности компании — это совокупность ценностей, которые культивирует менеджмент и поддерживает персонал компании.

Ценностью можно назвать то, что обладает особой важностью для человека, и то, что он готов оберегать и защищать от посягательств и разрушения со стороны других людей.

Почему мы работаем с ценностями?

Наличие общих ценностей помогает людям понимать друг друга, сотрудничать и оказывать помощь и поддержку.

Отсутствие общих ценностей или противоречие ценностей разделяет людей по лагерям, превращает их в оппонентов, соперников и противников. Сами Сотрудники и Компания не могут быть успешными в таких условиях

Преимущество получает Компания при использовании общих ценностей. Культивирование и использование общих ценностей способствует интеграции всех категорий работников на основе приверженности стратегии, правил и норм компании.

Ценности СТРОЙДЕПО:

Честность
Сотрудничество
Новаторство
Профессионализм
Эффективность
Клиентоориентированность
Ответственность

Честность

Лозунги:

Честность – это выполнять данные обещания
Честность рождает доверие

Что значит Честность:

Я говорю то, что делаю и делаю то, что говорю
Я не ворую
Я честен перед клиентами, компанией и собой
Я честно признаю ошибки и ищу пути их решения

Сотрудничество

Лозунг: Сотрудничество – это командный дух

Что такое сотрудничество:

Мы - команда!
Я готов делиться своими знаниями и опытом для достижения поставленных целей
Я всегда приду на помощь коллеге
Только в командной работе можно достичь максимальных результатов
Я уважаю себя и своих коллег, не позволяю себе грубости и хамства по отношению к ним
Я всегда отвечаю на запросы своих коллег, потому что понимаю, что
они ждут моего ответа

Новаторство

Лозунги:

Новаторство – это совершенствование своих навыков
Новаторство – это постоянно меняться и менять все вокруг
Быть лучшим не пункт назначения, а только начало пути

Что такое новаторство:

Я вижу в изменениях возможность для развития и успеха
Я не останавливаюсь на достигнутом
Я постоянно изучаю лучшие мировые и зарубежные практики,
для того, чтобы работать лучше
Я люблю изменения, потому что в изменениях развитие

Профессионализм

Лозунг: Профессионализм – это опираться на мастерство

Что такое профессионализм:

Я развиваю свои профессиональные навыки, изучая опыт и лучшие мировые
и российские практики
Я принимаю участие во всех тренингах, которые организует компания
Я стремлюсь выполнять работу на высочайшем уровне
Я поддерживаю любые новаторские идеи и начинания компании

Эффективность

Слоганы:

Эффективность – это бережливость
Эффективность – это скорость во сем и упрощение всего, что можно упростить
Эффективность – это делать больше, затрачивая меньше усилий
Что такое эффективность
Я максимально эффективно использую свое рабочее время
Я постоянно работаю над улучшением процессов по обслуживанию наших покупателей
Я всегда ищу наиболее выгодные и простые решения
Я делаю «правильные вещи», т.е. выполняю действительно нужную работу.
Я достигаю поставленных целей при оптимальных затратах за оптимальный промежуток времени
Я делаю все просто и эффективно

Клиентоориентированность

Лозунги:

Клиентоориентированность – это фокус на клиентах
Все, что мы делаем - мы делаем для клиента
Клиент – смысл существования компании

Что такое клиентоориентированность:

Я работаю для клиента
Я ориентирую все свои процессы на удовлетворение потребности клиента
Я делаю все для того, чтобы клиент стал постоянным и рекомендовал нашу компанию своим знакомым
Я постоянно думаю о том, что еще могу сделать для своего клиента
Я постоянно забочусь о том, чтобы клиентам было удобно и приятно иметь дело с нашей компанией

Ответственность

Лозунги:

Ответственность - это самодисциплина
Ответственность – это когда я отвечаю за результат моей работы

Что такое ответственность:

Я понимаю, что от моего отношения и качества работы зависит общий результат
Я прикладываю все усилия для выполнения поставленной задачи качественно и в установленные сроки
Я не ищу оправданий, почему это не получается, я ищу способы, чтобы сделать
Я не говорю – я делаю

2.5 Подход СТРОЙДЕПО к формулированию политики в области управления персоналом.

2.6. Цели работы департамента управления персоналом

Формирование положительного имиджа компании для соискателей
Привлечение «НАШЕГО» персонала. Удержание и развитие.
Формирование кадрового резерва. Повышение квалификации персонала по ключевым параметрам: управленческие навыки, профессиональные знания
Повышение лояльности сотрудников, пропаганда ценностей компании
Снижение текучести персонала
Оптимизация численности и структуры персонала в соответствии с целями компании

2.7. Организационная структура компании (по состоянию на 2016 год)

Организационная структура магазина:

Простая и эффективная организация персонала, основанная на коротких цепочках принятия решений. Три уровня иерархии в магазине для принятия быстрых решений:

Управляющий магазином
Руководители отделов
Продавцы

Основная причина выстраивания такой короткой иерархии – выделение роли Управляющего магазином. Нормальный менеджер может управлять 5-6 подчиненными, а остальное время должно быть посвящено коммерческому «оживлению» магазина. Это один из ключевых факторов в менталитете сотрудников. Каждый должен проводить минимум 80% своего рабочего времени в торговом зале магазина, в контакте с клиентом.

2.8 Основные составляющие кадровой политики

Политика подбора персонала
Адаптация персонала
Обучение персонала
Аттестация персонала
Формирование и работа с кадровым резервом
Материальная и нематериальная мотивация
Корпоративная культура

2.9 Политика подбора персонала

2.9.1 Подбор персонала

Подбор персонала в подразделения компании осуществляется руководителями административного отдела в магазинах и сотрудником отдела кадров в ЦО на основании заявки руководителя подразделения и утвержденного штатного расписания компании.

Для подбора персонала в магазинах используются следующие источники:
- объявления в газетах. Больший отклик дают модульные цветные объявления, размером не менее 6*9 см
- объявления на сайтах. Для линейных сотрудников используются в основном местные сайты для управленческих позиций – федеральные сайты
- объявления на телевидении
- раздача листовок
- расклейка объявлений (лифты, маршрутки, доски объявлений)
- сотрудничество с учебными заведениями;
- биржа труда
- проект «Приведи друга»
- ярмарки вакансий. Не менее 1 ярмарки в каждом городе присутствия.

Размещение в конкретных источниках зависит от рейтинга откликов кандидатов на объявления. Рейтинг ведется еженедельно. Заполняется на основании данных опроса соискателей.

2.9.2 Этапы подбора персонала

Центральный офис (в том числе управляющие магазинами). Срок закрытия вакансии от 1 до 6 недель.

Заполнение заявки (P/HR/Подбор персонала).
Размещение объявления/Проверка кадрового резерва
Собеседование с менеджером по подбору персонала
Собеседование с руководителем подразделения и Директором по персоналу
Окончательный отбор кандидата
Проверка СБ (P/HR/Подбор персонала)

Магазины. Срок закрытия вакансии от 1 до 2 недель

Размещение заявки на объявление менеджеру по подбору персонала ЦО
Оценка кандидатов из кадрового резерва
Собеседование с Руководителем административного отдела
Собеседование с руководителем подразделения/управляющим
Окончательный отбор кандидата
Проверка СБ

2.9.3 Бизнес-процесс «Зачисление сотрудников в штат»

Магазины:

Направление всех необходимых документов в Отдел кадров ЦО
Издание приказа о приеме на работу (сотрудник отдела кадров ЦО)
Разработка и подписание трудового договора (Руководитель административного отдела магазина)
Формирование личного дела

Центральный офис:

Оформление всех необходимых документов в отделе кадров ЦО

2.10 Адаптация персонала

2.10.1 Общие принципы адаптации персонала

Адаптация — процесс вхождения нового работника в Организацию, включающий усвоение работником норм и правил, по которым живет Организация, вхождение в трудовой коллектив, принятие установленных норм взаимоотношений, овладение новым работником системой профессиональных знаний и навыков, необходимых при выполнении должностных обязанностей и их эффективное применение на практике.

Адаптация персонала проходит на основании действующего документа «ПОЛОЖЕНИЕ ОБ АДАПТАЦИИ РАБОТНИКОВ ОРГАНИЗАЦИИ», утвержденного генеральным директором.

Основными целями проведения адаптации являются:

обеспечение быстрого и эффективного вхождения в должность нового работника
уменьшение количества возможных ошибок, связанных с включением в работу;
снижение дискомфорта первых дней работы
объективная оценка уровня квалификации и потенциала работника

Адаптационный период - по времени совпадает со сроком испытания, если таковой при заключении трудового договора соглашением сторон устанавливается работнику.

Наставник – опытный работник Организации, задачей которого является введение нового работника в должность. Организация наставничества, критерии назначения наставников, обязанности, оценка эффективности работы наставников регламентируются Положением о наставничестве, принятым и утвержденным в Организации.

2.10.2 Бизнес-процесс «Адаптация персонала. Работающие магазины»

Для Управляющих и Руководителей отделов:

Стажировка в одном из магазинов сети в течение 3 недель. Работа с закрепленным наставником.
Работа с наставником в собственном магазине до окончания испытательного срока (9 недель)
Семинар «Добро пожаловать в «Стройдепо»».

Для линейного персонала:

Адаптация с закрепленным наставником по индивидуальной программе для должности. В течение 3 месяцев испытательного срока
Семинар «Добро пожаловать в «Стройдепо»»

2.10.3 Бизнес-процесс «Адаптация персонала. Новые магазины»

Для Управляющих и Руководителей отделов:

Стажировка в одном-двух магазинах сети в течение 5-6 недель. Работа с закрепленным наставником.
Работа с наставником-сотрудником группы открывающего директора в собственном магазине. В течение 6 недель до открытия. Далее в течение 1 месяца после открытия магазина.
Семинар «Добро пожаловать в «Стройдепо»»

Для линейного персонала:

Обучение до открытия магазина силами отстажированных руководителей отделов и сотрудниками группы открывающего директора.
Семинар «Добро пожаловать в «Стройдепо»»

2.10.4 Бизнес-процесс «Адаптация персонала Центрального офиса»

Для сотрудников коммерческого департамента и Департамента розничной сети центрального офиса:

Стажировка в магазине в течение 1 недели
Семинар по ценностям
Адаптация по индивидуальному плану

Для остальных сотрудников ЦО:

Семинар по ценностям
Адаптация по индивидуальному плану

2.10.5 План адаптации сотрудника магазина

История компании «Стройдепо»
№пп	Мероприятие	Сроки	Ответственный
1	Сеть магазинов "СТРОЙДЕПО" возникновение и перспективы		Рук. отдела
2	Конкурентная среда - плюсы и минусы		Рук. отдела
Ценности компании
№пп	Мероприятие	Сроки	Ответственный
1	Что такое ценности компании		Управляющий
3	Необходимость тренингов		Управляющий
Структура магазина
№пп	Мероприятие	Сроки	Ответственный
1	Структура магазина		РАДМ
2	Штатное расписание		РАДМ
3	Распределение обязанностей между руководящим составом отдела		Рук. Отдела
4	Взаимодействие с КД		Рук. отдела
Административные обязанности
№пп	Мероприятие	Сроки	Ответственный
1	Должностные обязанности РО		Рук. Отдела
2	Работа с инструкциями		Рук. отдела
Организация работы персонала
№пп	Мероприятие	Сроки	Ответственный
1	Графики работы и отпусков персонала		РАДМ
2	Постановка задач перед персоналом		Управляющий
3	Инструкции линейного персонала		Рук. Отдела
4	Обход зала РО.		Рук. отдела
5	Задания на день		РО/управляющий
6	Распорядок дня сотрудников
Мотивация персонала
№пп	Мероприятие	Сроки	Ответственный
1	Системы мотивации "СТРОЙДЕПО"		Управляющий
2	Факторы, влияющие на выполнение плана		Управляющий
Ассортимент и цена
№пп	Мероприятие	Сроки	Ответственный
1	Ассортимент отдела и магазина (товарная матрица).		Управляющий
2	Система заказов товара. Акционные заказы, проблемы.		Управляющий, МУТЗ
3	Мониторинг. Виды мониторинга.		Управляющий
Коммерческая стратегия компании
№пп	Мероприятие	Сроки	Ответственный
1	Хэды, энды, промоместа		Рук. отдела
2	Кроссмерчендайзинг		Рук. отдела
3	Планограммы. Своевременная реализация. Контроль РО.		РО/управляющий
4	Ценовое плакатирование		Рук. отдела
5	Распродажа. Заведение распродажи. Организация выкладки.		Управляющий
6	Собственная Торговая Марка.		Рук. отдела
Инструкции
№пп	Мероприятие	Сроки	Ответственный
1	Поддержание корректного стока в системе. Регламент		РО/управляющий
2	Работа с браком. Регламент.		РО/управляющий
3	Работа с блокированным товаром		РО/управляющий
4	Ежегодная инвентаризация		РО/управляющий
5	Инвентаризация пустых полок. Регламент.		Рук. отдела
7	Работа с браком практика		РО / НОВК
8	Внутренние инвентаризации		НОВК
Показатели эффективности. Отчеты.
№пп	Мероприятие	Сроки	Ответственный
1	Ежедневный отчет по обороту и марже		Управляющий
2	Оборачиваемость, конвертация, средний чек		Управляющий
3	Контроль ТОП. (куб)		Управляющий
4	Работа с активным стоком Д.		Управляющий
5	Работа с кубами.		Управляющий
ОПТовый отдел
№пп	Мероприятие	Сроки	Ответственный
1	Организация продаж оптовым покупателям. Инструкция.		РООПТ
2	Взаимодействие РООПТ и РО.		РО/управляющий

2.10.6 План адаптации нового сотрудника ЦО

Тема	Ответственный	Дата/Время
Стажировка в магазине компании, согласно плану стажировки	Руководитель административного отдела магазина, управляющий	Первая неделя работы
Ознакомление с должностными обязанностями, ПВТР, Положением о коммерческой тайне	Сотрудник департамента управления персоналом, непосредственый руководитель	Первый день работы после стажировки
Предоставление списка телефонов и краткой информации, необходимых для работы	Сотрудник департамента управления персоналом	Первый день работы после стажировки
IT системы	Руководитель отдела IT	Первый день работы после стажировки
Знакомство с сотрудниками офиса	Сотрудник департамента управления персоналом, непосредственный руководитель	Первый день работы после стажировки
Ценности компании	Директор по персоналу	Первая неделя работы после стажировки
Иззучение нормативных документов, регламентирующих деятельность подразделения	Непосредственный руководитель	Первая неделя после стажировки
Промоакции	Директор по маркетингу и рекламе	Первая неделя работы после стажировки
Ценовая политика	Коммерческий Директор	Первая неделя работы после стажировки
Мониторинг	Руководитель отдела Техника	Первая неделя работы после стажировки
Отчеты, даты и способы предоставления	Менеджер отдела Техника	Вторая неделя работы после стажировки
Этапы построения ассортимента	Руководитель отдела Техника	Вторая неделя работы после стажировки
Изучение ассортиментной матрицы	Непосредственный руководитель	Вторая неделя работы после стажировки
Мерчендайзинговая концепция	Коммерческий Директор	Вторая неделя работы после стажировки
Мерчендайзинг	Мерчендайзер	Вторая неделя работы после стажировки
Договор и политика работы с поставщиками	Коммерческий Директор	Вторая неделя работы после стажировки
Логистика и работа через РЦ	Руководитель отдела Логистики	Вторая неделя работы после стажировки
Взаимодействие с магазинами	Менеджер отдела Техника	Вторая неделя работы после стажировки

2.11 Обучение персонала

В компании силами Департамента управления персоналом проводятся следующие тренинги:

Добро пожаловать в «СТРОЙДЕПО»
Эффективные продажи
Ценности компании
Прямые продажи
Тренинг для наставников
Тренинг управленческих навыков

Периодичность проведения тренингов определяется Планом проведения тренингов и запросами магазинов. Разработаны методические пособия по товару.

2.12 Аттестация персонала

2.12.1 Общие положения

Аттестация проводится на основании действующего положения об аттестации, утвержденного генеральным директором.

Аттестации подлежат сотрудники магазинов (от продавцов до руководителей отделов).

Аттестация включает в себя проверку знаний по следующим направлениям:

Знание стандартов работы компании
Знание товара
Знание основ Закона о защите прав потребителей

По результатам аттестации сотрудникам присваивается квалификационный разряд от 4 до 1.

Квалификационный разряд влияет на размер оклада и продвигает по ступенькам карьерной лестницы.

2.12.2 Карьерная лестница

2.13 Политика работы с кадровым резервом

Работа с кадровым резервом ведется на основании действующего положения о кадровом резерве СТРОЙДЕПО утвержденного генеральным директором.

Работа с кадровым резервом ведется по следующим направлениям:

Кадровый резерв на замещение должностей среднего менеджмента в магазинах (состав: продавцы, старшие продавцы)
Кадровый резерв на замещение управляющих магазинами (состав: руководители отделов)
Кадровый резерв на замещение руководящих должностей в ЦО (состав: управляющие)

2.13.1 Порядок работы с кадровым резервом

Каждые три месяца руководитель административного отдела/менеджер по персоналу магазина, менеджер по подбору и обучению персонала ЦО совместно с руководителями подразделений готовят список сотрудников на включение в кадровый резерв.
Руководитель административного отдела/менеджер по персоналу магазина, менеджер по подбору и обучению персонала ЦО проводит оценочную беседу с кандидатами в кадровый резерв с целью выявить их предпочтения по дальнейшему продвижению по карьерной лестнице или в другие подразделения.
По результатам беседы, заполняется таблица, проводится тестирование сотрудников, зачисленных в кадровый резерв, согласно утвержденного списка тестов.
Заполненная таблица и тесты направляются в ЦО Директору по персоналу.
На основании проведенного тестирования, Директор по персоналу совместно с бизнес-тренером разрабатывают план обучения кадрового резерва, в зависимости от уровня должности
По окончании прохождения всех тренингов, проводится оценка знаний, умений и навыков сотрудников, зачисленных в кадровый резерв: решение специально разработанного кейса.
Все данные на сотрудников, зачисленных в кадровый резерв, хранятся в магазине и копии в Департаменте управления персоналом.
При возникновении вакантной должности в магазинах, Руководитель административного отдела/менеджер по персоналу магазина/менеджер по подбору и обучению персонала ЦО предлагают сотрудников из кадрового резерва.

2.14 Работа с аутсорсингом

Во время сезонной пиковой нагрузки по заявке магазина департамент управления персоналом может осуществлять набор персонала у компаний, предлагающих аутсорсинг.

Персонал принимается на следующие выполняемые работы:

Подсобные работы
Помощь в разгрузке/погрузке товара
Выкладка товара

Основная цель – разгрузить от черновой работы высококвалифицированный персонал магазина, направить их на обслуживание покупателей.

2.15 Материальная и нематериальная мотивация

2.15.1 Материальная мотивация

Заработная плата = Оклад + Премия

Оклад = фиксированная часть + премия ПВТР, где ПВТР =100% от фикс. части.

И Оклад и Премия – «белые». С них выплачиваются все налоги.

Премия рассчитывается следующим образом и не может превышать 50% от оклада. Условия премирования индивидуальные для каждой группы сотрудников и зависят от выполнения поставленных KPI

Для сотрудников магазина предусмотрены доплаты и надбавки:

Доплата за работу в «зимних условиях» = 10% от оклада. Выплачивается в период ноябрь – март. Выплата производится сотрудникам отдела «Стройка» за работу на «Холодной зоне» в магазинах, имеющим ХЗ, и сотрудникам приемки.
Доплата за наставничество, кураторство, проекты, проведение тренингов. Размер доплаты определяется Операционным директором и Директором ДУП.
Доплата за интенсивность труда. Доплата за переработки. Выплачивается за счет имеющихся ставок.

2.15.2 Нематериальная мотивация

2.15.2.1 Социальные грейды

Все должности в компании разбиваются на 4 уровня - грейда в зависимости от влияния на конечный результат и уровня ответственности.

Внутри каждого уровня - грейда, в зависимости от продолжительности работы в компании, а также оценки непосредственным руководителем устанавливаются несколько уровней стоимости компенсационного пакета.

Индексация стоимости соц пакета в зависимости от стажа работы в компании происходит ежегодно; сотрудник любого уровня, отработавший в компании более 5 лет, имеет социальный пакет, по стоимости превосходящий социальный пакет его руководителя, отработавшего 1 год.

Принадлежность сотрудника к грейду определяется на календарный год, округление стажа происходит по математическому закону.

Содержание социального пакета определяется по принципу меню на год. В декабре текущего года сотрудник определяет для себя варианты на следующий год

Виды социальных пакетов:

Добровольное медицинское страхование
Оплата обучения сотрудника и детей сотрудника
Абонемент в фитнес клуб
Оплата дороги на отдых в РФ
Компенсация детского отдыха
Единый проездной билет
Компенсация мобильной связи

2.15.2.2 Конкурсы для сотрудников

Конкурсы проводятся регулярно (1 раз в два месяца)

Конкурсы могут быть коллективные (направленные на победу всего магазина или отдела ЦО) и индивидуальные (направленные на победу отдельного сотрудника)

Темы конкурсов определяет департамент управления персоналом

За победу в конкурсе полагаются не денежные призы (торт, благодарственное письмо, поход в ресторан, путевка и т.д.)

2.15.2.3 Социальная поддержка

Базовый социальный пакет распространяется на всех сотрудников компании, отработавших более 6 месяцев и включает в себя:

выплата пособия по смерти близкого родственника 10000 рублей
выплата пособия по рождению ребенка 5000 рублей
выплата пособия по тяжелой болезни, в том числе близкого родственника 15000 рублей
выплата пособия при пожаре в доме 10000 рублей
подарки детям сотрудников к Новому году 250 рублей
подарки детям сотрудников, идущим в 1 класс 2000 рублей

2.15.2.4 Корпоративные праздники

В компании приняты следующие корпоративные мероприятия:

Для ЦО:

Новый год (финансируется за счет средств компании)
23 февраля (финансируется за счет средств сотрудников)
8 марта (финансируется за счет средств сотрудников)
День рождения СТРОЙДЕПО (финансируется за счет средств компании)
Общий выезд в магазины (выкладка товара, обслуживание покупателей), посвященный Дню торговли
Дополнительные мероприятия с целью сплочения коллектива (стенгазеты и пр.)

Для магазинов:

Новый год (финансируется за счет средств компании
23 февраля (финансируется за счет средств сотрудников)
8 марта (финансируется за счет средств сотрудников)
День рождения магазина (финансируется за счет средств компании)

2.16 Корпоративная культура

Основной целью построения корпоративной культуры является пропаганда и поддержание ценностей компании и формирование командного духа.

Инструменты:

Командообразующие тренинги
Формирование доброжелательной атмосферы сотрудничества через обращения, информационные доски, вовлеченность сотрудников в жизнь компании
Пропаганда историй успеха
Помощь в сложных жизненных обстоятельствах
Отслеживание и предотвращение конфликтов между сотрудниками и подразделениями
Корпоративные мероприятия
Ежемесячная Корпоративная газета «СТРОЙДЕПО» Вперед»
Корпоративный портал – размещение новостей
Система социальных льгот для сотрудников
Информация в комнатах отдыха:
- Добро пожаловать в СТРОЙДЕПО, новички с фото, должностью и отделом, в который он вышел
- Дни рождения в этом месяце. Плюс в день рождения инфо с поздравительным стихом имениннику
- Информация о всех конкурсах, которые проходят в компании, о месте, которое занимает магазин в этих конкурсах
- Все призы, грамоты, благодарности и прочие достижения коллектива магазина
- Продвижения по карьерной лестнице. Поздравляем с повышением и пр.
Персональные поздравления от управляющего и руководителя отдела в день рождения или по поводу какого-то другого знаменательного события в жизни сотрудника
Персональная помощь сотрудникам в тяжелых жизненных обстоятельствах: помимо льгот по социальному пакету.

2.17 Типовые правила внутреннего трудового распорядка и другие формальные правила и предписания

Правила внутреннего трудового распорядка (ПВТР) являются локальным нормативным актом ЗАО «СТРОЙДЕПО» и составлены в соответствии с действующим законодательством.

Правила внутреннего трудового распорядка распространяются на всех работников компании и имеют целью способствовать укреплению трудовой дисциплины, рациональному использованию рабочего времени, высокому качеству работ, повышению производительности труда. нарушение правил служит основанием для привлечения виновного в этом лица к дисциплинарной, а также иной ответственности в порядке, определяемом законодательством.

Внешний вид сотрудника:

Если Вы – сотрудник магазина, важно помнить следующие правила:

Все сотрудники торгового зала и приемки во время нахождения в магазине должны быть одеты в корпоративную форму. Если ваша форма пришла в негодность, обратитесь к Руководителю административного отдела
Ваш внешний вид в целом должен быть опрятным и аккуратным: волосы чистыми, отсутствовать резкие посторонние запахи (лука, чеснока, алкоголя и прочие)
Вы всегда должны быть доброжелательны по отношению к своим коллегам и посетителям магазина, не зависимо от Ваших личных обстоятельств.
Все сотрудники магазина, не зависимо от должности, в свое рабочее время при нахождении на территории магазина (теплый зал, холодная зона, приемка, офис, парковка) должны иметь корпоративный бейдж. Если Вы потеряли Ваш бейдж или он пришел в негодность – обратитесь к Руководителю административного отдела вашего магазина
Пока Вы находитесь в торговом зале Ваш мобильный телефон должен стоять на виброзвонке, допускается ответить на срочный телефонный звонок, если Вы в этот момент не обслуживаете покупателя. Разговоры в торговом зале по личным вопросам не допускаются.

Если Вы – сотрудник центрального офиса, важно помнить следующие правила:

В Центральном офисе нет дресс кода, при этом категорически не допустимо появляться в офисе в пляжной одежде, в грязной одежде, в одежде чрезмерно кричащих цветов. Соблюдая эти правила Вы проявляете уважение к вашим коллегам и не отвлекаете их на лишние разговоры о своей персоне :)
Ваш внешний вид в целом должен быть опрятным и аккуратным: волосы чистыми, отсутствовать резкие посторонние запахи (лука, чеснока, алкоголя и прочие)
Вы всегда должны быть в доброжелательном настроении по отношению к своим коллегам, на зависимо от ваших личных обстоятельств
Если Вы посещаете магазин, на вас всегда должен быть бейдж. Для заказа бейджа обратитесь к офис-менеджеру Центрального офиса.
Если Вы посещаете магазин , пока Вы находитесь в торговом зале Ваш мобильный телефон должен стоять на виброзвонке, допускается ответить на срочный телефонный звонок.

Поведение сотрудника в торговом зале:

В торговом зале мы не обсуждаем личные проблемы и вопросы с коллегами. В торговом зале обсуждаются только рабочие вопросы. Местом для обсуждения личных проблем является комната отдыха (во время перерыва на обед и чай), а также раздевалки во время подготовки к выходу в торговый зал и по окончании рабочего дня.
В торговом зале мы не собираемся в группы для того, чтобы обсудить новый наряд телезвезды или другие волнующие Вас вопросы. Группа может быть собрана в торговом зале только по инициативе непосредственного руководителя в случае необходимости обсуждения производственных вопросов.
В магазине, не зависимо от помещения, мы не пользуемся ненормативной лексикой ни в адрес посетителей/покупателей, ни в адрес коллеги подчиненных или руководства магазина или компании.
В магазине, не зависимо от помещения, категорически запрещено распитие спиртных напитков, кроме случаев корпоративных мероприятий, под контролем администрации магазина.

Правила корпоративной переписки:

Письмо по электронной почте в обязательном порядке должно содержать тему письма. Отправка письма без темы усложняет Вашему адресату систематизацию писем.
Письмо обязательно должно начинаться приветствием адресату: Доброе утро (день, вечер), здравствуйте и т.д.; или обращением адресату: Уважаемый (ая) и пр.
Категорически не допускается использование ненормативной лексики, а также оскорблений в электронной переписке
Ответ на письмо должен быть написан не позднее чем в течение одного рабочего дня после получения письма. Ответ должен быть предоставлен в любом случае.

Правила телефонных переговоров:

Если мы находимся на рабочем месте, мы всегда снимаем телефонную трубку после третьего звонка. Мы не заставляем ждать абонента, который нам звонит, потому что у него есть вопрос, ответ на который может влиять на его дальнейшую работу
Если звонит телефон коллеги, подчиненного или руководителя, когда того нет на месте, мы снимаем трубку, обязательно представляясь, чтобы не вводить в заблуждение абонента на той стороне провода. Мы всегда помним о том, что офисный телефон – это не персональный телефон конкретного сотрудника.
В телефонном общении мы используем те же правила общения, что и по электронной почте: не используем оскорбления, ненормативную лексику и пр.
Если Вам предоставлена корпоративная мобильная связь, то в любое время работы компании (с 8.00 до 22.00, без выходных), Вы должны отвечать на входящие звонки, не зависимо от Вашего места нахождения. Если в это время Вы находились вне зоны доступа, Вы должны перезвонить абоненту, как только появитесь в зоне доступа. Если по каким-либо причинам Вы не смогли сразу ответить, Вы должны перезвонить абоненту не позднее, чем через два часа после поступившего звонка. Разумеется, если это не ночь.

Рабочее время и отдых:

Если Вы – сотрудник магазина:

Режим работы магазина устанавливается приказом Генерального директора Компании. Магазин работает без перерывов на обед и выходных дней.
Работникам магазина устанавливается гибкий график работы. Работодатель обеспечивает отработку работником суммарного количества рабочих часов в течение учетного периода (месяца) исходя из нормы рабочего времени, установленной производственным календарем.
Графики сменности работников магазина составляются руководителями отделов и утверждаются управляющим магазином по предварительному согласованию с директором розничной сети Компании. Работники чередуются по сменам равномерно. Переход из одной смены в другую без согласования с непосредственным руководителем не допускается. Выходные дни предоставляются работникам по скользящему графику.
Продолжительность регулярного, еженедельного рабочего времени установлена в соответствии с трудовым законодательством Российской Федерации и составляет 40 часов в неделю.

Если Вы – сотрудник центрального офиса:

В соответствии с действующим законодательством для работников Компании устанавливается пятидневная рабочая неделя продолжительностью 40 часов с двумя выходными днями – суббота и воскресенье. Администрация вправе установить выходные в другие дни недели. При этом оба выходных дня предоставляются, как правило, подряд.
Привлечение работников Компании к работе в выходные дни допускается в случаях, оговоренных в трудовом законодательстве и, в частности, для выполнения неотложных, заранее не предвиденных работ, от срочного выполнения которых зависит в дальнейшем нормальная работа Компании в целом или ее отдельного подразделения.
Для сотрудников центрального офиса устанавливается следующий график работы: с 9.00 до 18.00 или с 10.00 до 19.00 (по согласованию с непосредственным руководителем), перерыв на обед один час;
Работник обязан в случае невыхода на работу по уважительным причинам (болезнь работника или членов его семьи, смерть близких родственников) известить непосредственного руководителя о причинах своего отсутствия на рабочем месте.

Отпуск:

Продолжительность ежегодного оплачиваемого отпуска для всех работников согласно действующему законодательству 28 календарных дней. Работникам с ненормированным рабочим днем предоставляется ежегодный дополнительный оплачиваемый отпуск продолжительностью 3 календарных дня. По соглашению между работником и работодателем ежегодный отпуск может быть разделен на части. При этом одна из частей отпуска не должна быть менее 14 календарных дней.
Очередность предоставления отпусков определяется в соответствии с графиком отпусков.
Если предоставление работнику отпуска в текущем рабочем году может неблагоприятно отразиться на нормальном ходе работы Компании, допускается с согласия работника перенесение отпуска на следующий год.

2.18 Кадровое делопроизводство.

Обязанность по ведению кадрового делопроизводства возложена на депарамент управления персоналом.

Департамент управления персоналом:

занимается оформлением и ведением всех документов фиксирующие информацию о наличии и движении персонала, документирующие трудовые отношения, в соответствии с действующим трудовым кодексом РФ и нормативными актами:
- формирование личных дел сотрудников предприятия;
- оформление справок, больничных листок и заявлений;
- подготовка кадровых приказов;
- разработка табеля и учёт рабочего времени;
- сдача периодической отчётности по единому социальному налогу;
- начисление и расчёт заработной платы и другое
Ведет учёт документов по аттестации и оценки персонала:
- оформление оценочных бланков и положений;
- составление аттестационной характеристики сотрудников.
Отвечает за хранение документов с учетом требований архивной службы.
Заботиться о нераспространении персональных данных работников, предохраняет информацию от утечки третьим лицам.

Глава 3. ЗАКЛЮЧЕНИЕ И ВЫВОДЫ

На основе изучения состояния кадровой политики на ЗАО «СТРОЙДЕПО» можно сказать следующее: в компании функционирует кадровая служба, занимающаяся проблемой человеческого капитала. Руководством организации осознается важность кадровой политики, и год от года уделяется все большее внимание проблемам повышения эффективности управления персоналом. Персонал воспринимается как стратегический ресурс для успешной деятельности компании.

В компании сложилась своя корпоративная культура, практикуется приверженность ценностям компании.

3.1 текучесть персонала

Основной показатель успешной работы кадровой службы – текучесть персонала. Отрасль розничной торговли всегда отличалась высоким уровнем текучести персонала. Задача кадровой службы с помощью доступных ей инструментов снижать этот уровень. Чем ниже этот уровень, тем стабильнее и успешнее работает розничная компания – ведь в ней работают все более опытные и обученные замотивированные на успех сотрудники, которые не перебегают к конкурентам.

Как видим из приведенной статистики - % текучести в СТРОЙДЕПО постепенно снижается. Можно сказать, что показатели 2014-2016 годов на уровне нормы для ритейла или даже ниже (в некоторых розничных сетях нормой считается и более 80% текучести).

Конечно – постоянные кризисы на рынке играют немаловажную роль в стабилизации текучести, сотрудники ищут стабильное место, с хоть каким постоянным доходом. Но зарплаты в магазинах не самые высокие, особенно в регионах (средние по отрасли), и на одной зарплатой персонал не удержишь. Поэтому с уверенностью можно сказать, что немаловажную роль в снижении уровня текучести, вносит грамотно проводимая корпоративная политика компании. Отсеиваются сотрудники, которые не могут или не хотят вписаться в утверждаемые ценности и нормы компании, остаются сотрудники, полностью разделяющие ценности и принципы компании, стремящиеся добиться успеха вместе с компанией.

3.2 Предложения по совершенствованию действующей практики:

Развитие корпоративной газеты (корректировка тематики, и процедур сбора информации), так как формат и дизайн газеты не менялся на протяжении уже многих лет и успел надоесть.
Развитие программ тренингов и профессионального обучения для сотрудников ЦО (в основном все обучение направлено на сотрудников магазина).
Развитие и переформатирование корпоративного портала (корпоративный портал сделан на любительском уровне).
Внедрение дистанционного обучения и онлайн-аттестации (к теме развития портала). На ручную обработку результатов аттестации тратится много времени.
Упорядочивание всех документов, касающихся кадровой политики – создание корпоративного кодекса, как единого документа для всех сотрудников.
Ввести оценочный лист для успешности работы департаментов. Проводить регулярные анонимные опросы для выявления проблем и лучших отделов. Публиковать среднюю оценку департамента (как его работу оценивают сотрудники).
Развитие и совершенствование компенсационной политики компании. По последним оценкам уровень компенсации ЦО и магазинов стал отставать от предложений по рынку. А на одной нематериальной мотивации сотрудников не удержать все-таки.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ:

Десслер Г. Управление персоналом / Пер. с англ. - М.: «Издательство «Бином»,2007
Козак Н.Н. Кадровая политика организации – М.: «Издательские решения», 2016
Интернет-курс по дисциплине «Управление человеческими ресурсами», Москва, Университет
Кравченко А.И., Тюрина И.О.. Социология управления: фундаментальный курс: Учебное пособие для студентов высших учебных заведений. — 2-е изд., испр. и доп. — М.: Академический Проект. — 1136 с
Нормативные акты, презентации, отчеты и др. материалы ЗАО «СТРОЙДЕПО»