История развития менеджмента (РАЗВИТИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ В 20-30 ГОДЫ В СССР И В ЗАРУБЕЖЬЕ)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Менеджмент - это прежде всего наука, вид деятельности по руководству людьми в какой-либо организации. Иными словами, всё, что связанно с организацией и руководством. Само слово менеджмент переводится с английского, как “координирование”, “администрирование” или “управление”. Менеджмент возник в США на рубеже 19-20 веков как функция, которая необходима для повышения эффективности компаний на рынке.

Менеджмент - это комплекс взаимосвязанных действий:

• Разработка этапов работы

• Принятие решений

• Анализ информации

• Сбор и обработка информации

• Постановка и корректировка задач

• Подведение итогов работы

Благодаря появлению менеджмента появился полный контроль и умиротворение в компаниях или каких либо организациях.

В России понятие “менеджер” обрело совсем самостоятельное значение. Совсем забыли про истинное понятие. Стали считать уместным говорить о менеджере как о линейном работнике, который осуществляет взаимодействие с клиентами в любой сфере будь то менеджер по продажам или офис-менеджер. Ситуация порой доходит и до абсурда как например, в одной из торговых компаний появилась вакансия на должность “менеджер чистоты”, и это имелось в виду самая обычная уборщица.

Менеджер должен быть организатором идей, подталкивать людей на осуществление задуманного, и быть мотиватором. Основной целью менеджмента стоит достижение высокой эффективности производства, лучшего ресурсного потенциала предприятия, фирмы.

Основные цели менеджмента:

• Умение организовать и объединить коллектив

• Умение управлять. Главное отметить путь развития организации, разработать задачи и схемы их выполнения.

• Достижение назначенных результатов

• Обеспечение наилучшего уровня условий труда и качества жизни в целом

• Продвижение систем мотивации

• Повышение конкурентоспособности товара

Как и любая наука, менеджмент строиться на использовании исторического опыта. Изучение уроков истории позволяет избежать ошибок, встречающихся на ранних этапах развития науки. Анализ прошлого позволяет лучше понять настоящее.

Всё выше сказанное создает актуальность выбранной темы.

Основываясь на доказательстве об актуальности выбранной темы, можно определить целевую ориентацию работы.

Цель курсовой работы рассмотреть и проанализировать этапы развития теории и практики менеджмента.

В соответствии с данной целью в курсовой работе мною решаются нижеуказанные задачи :

1. Изучить развитие истории менеджмента

2. Рассмотреть этапы эволюции развития менеджмента за рубежом и в России

3. Рассмотреть возникновение школ менеджмента

4. Сравнить управленческие навыки в России и в зарубежных странах

Глава 1 ЭТАПЫ РАЗВИТИЯ МЕНЕДЖМЕНТА

Основные этапы развития менеджмента зарождались еще с древних времен. Даже в самых древних общинах требовались личности, которые бы направляли, мотивировали и координировали людей. Возьмём, к примеру египетские пирамиды - это памятник управленческого искусства древнего мира, поскольку строительство таких сооружений требовало четкости в планировании, организации работы множества людей. Если на вопрос “когда зародился менеджмент” вы ответите “с появлением человека”, вы не ошибётесь. Ведь действительно управление появилось в ту самую пору, когда люди объединялись в племена и буквально выживали в дикой природе. От простого общения между людьми он развился в целую науку. И даже стал отдельным видом деятельности.

Основные этапы развития менеджмента можно приурочить к определенным событиям в истории человечества. Ведь именно под воздействием деятельности людей возникла необходимость организовать и улучшить взаимоотношения.

Теоретики обобщали накопленный практический опыт и создавали свои методики управления.

Рассматривая основные этапы развития менеджмента выделяют несколько исторических периодов.

1.1 Древний период

Самым первым периодом развития менеджмента является - древний период. Первые самые простые зачаточные формы организации совместного труда существовали на стадии первобытнообщинного строя. Управление осуществлялось всеми членами рода, племени или общины. Старейшины, вожди родов и племен, олицетворяли собой руководящее начало всех видов деятельности того периода.

В Древнем Египте был накоплен опыт управления государственным хозяйством.

В этот период происходит:

• Необходимость организации

• Рассредоточение в организации управления

• Необходимость “правильной игры”

Египту принадлежит особенная роль истории управленческой мысли, поскольку именно там возникла впервые в мировой истории система единого национального государства и управления им. Создание единого царства, в котором устанавливалось единоначалие правителя - фараона стало первым шагом на пути формирования централизованного аппарата, который включал в себя жрецов, вельмож, царских чиновников различных рангов.

В Древнеегипетском царстве были созданы первые из дошедших до нас письменных источников, содержащие упоминания о самых простых аспектах управления. Древнейшие Египетские летописи “Палермский камень” и “Туринский царский папирус” приоткрывают характер и особенности процессов правления в Древнем Египте.

рис.1. Фрагмент камня из Палермо

Палермский камень - один семи фрагментов стелы из черного базальта, содержит запись о периоде правления Древнего Египта в несколько веков. С 1877 года находится в г. Палермо в Италии, отсюда и название Палермский камень. Несколько незначительных кусков находятся в музеях Каира и Лондона.

Палермский камень является важнейшим источником по хронологии в Древнем Египте, содержит ценные сведения о экономической, религиозной и военной политики фараонов.

Рис.2. “Туринский царский папирус”

Под этим именем известен список египетских царей, начиная от династии богов до 16 династии. Древнеегипетский папирус длиной 170 см написан иератическим письмом.

Папирус был приобретён в Луксоре в 1820 году итальянским “охотником за древностями” Бернардино Дроветти, прежде занимавшим пост французского генерального консула в Египте. В 1824 году он продал его Египетскому музею в Турине. При транспортировке в Италию папирус рассыпался на 164 кусочка длина которых не менее 1 сантиметра и многие из них погибли.

В Туринском папирусе содержатся списки всех мифических и исторических лиц, царствовавших в Египте с времён древнейшего периода, конец которого не известен. В папирусе содержатся списки 15 первых династий. Имена зачастую сгруппированы по правящей династии, с указанием продолжительности царствования каждого царя в годах, месяцах и днях. Также подведены итоги лет царствования каждой династии.

Структура общества Древнего Египта сформировала первую управленческую систему .

Различные древнегреческие мыслители понимали понятие управления по своему:

1. Сократ считал, что самым важным считается нужный человек на правильном месте, выполняющий поставленные задачи

2. Платон утверждал, что управление - главный элемент жизнеобеспечения общества

3. Аристотель доказывал необходимость наличия управляющего над рабами, чтобы владельцы могли посвятить себя более нужным делам.

В древнем мире обязательно контролировали всю выполненную работу, проверяли и выясняли причины невыполненного плана.

Египетское искусство по возведению пирамид и гробниц - свидетельство достижений не только строительной механики, но и управлением производством и огромным количеством рабочих в течение 20 лет. Бесспорно, что люди, которые строили сооружения Древнего Египта, не только знали как планировать объект, но и проявили способности к использованию человеческих ресурсов, контролю и координации процессов производства и управления.

С деятельностью вавилонского царя Хаммурапи 1792-1750 до н.э. связывают издания свода законов (кодекса), установившего правила отношения личной собственности, семьи, труда, торговли, контрактов, ссуды, товарищества, долговых расписок. Кодекс Хаммурапи установил юридические нормы определения минимальной заработной платы и вознаграждения, контроля и ответственности. Эти принципы действовали более десяти веков, прежде чем другой талантливый организатор не возглавил Вавилонское государство. Навуходоносор 605-562 до н.э. достиг больших успехов в военных и хозяйственных делах. С текстильных фабрик того времени к нам пришли примеры цветного кодирования при контроле продукции и выплаты прогрессивной заработной платы. Законы отражают преобладающие общественные отношения. Греки и римляне имели схожие взгляды на деловое сообщество. Не смотря на низкую популярность, торгующее население процветало как в Греции, так и в Риме, хотя купцам не разрешалось владеть собственностью в городах-государствах.

В Шумере, Египте и Аккаде историки менеджмента отметили первую трансформацию - превращение касты священников в касту религиозных функционеров, то есть менеджеров. Эта трансформация удалась благодаря тому, что жрецы удачно переформулировали религиозные принципы. Если раньше боги требовали человеческих жертв, то теперь, как заявляли жрецы, они не нужны. Богам стали приносить не человеческую жизнь, а символическую жертвую. Достаточно, если верующие ограничатся подношением денег, скота, масла, ремесленных изделий и даже пирогов.

В результате на свет явился принципиально новый тип деловых людей - еще не коммерческий делец или капиталистический предприниматель, но уже и не религиозный деятель, чуждый всякой наживы. Собираемая с населения дань, под видом отправления религиозного обряда, не пропадала даром. Оборотливые шумерские жрецы в итоге стали самым богатым и влиятельным классом. Деньги для жрецов не служили самоцелью, они были побочным результатом религиозной и государственной деятельности. Ведь жрецы помимо соблюдения ритуальных почестей, заведовали сбором налогов, управляли государственной казной, распределяли бюджет, ведали имущественными делами.

Сохранились глиняные таблички, на которых жрецы аккуратно вели юридические, исторические и деловые записи. Некоторые из них, говорит американский историк, автор известного учебника по менеджменту Ричард Ходжеттс, относились к практике управления шумерских священников. Жрецы прилежно вели деловую документацию, бухгалтерские счета, осуществляли снабженческие, контрольные, плановые и прочие функции. Сегодня эти функции составляют содержание управленческого процесса.

Итак, в результате первой революции менеджмент, сформировался как инструмент коммерческой и религиозной деятельности, превратившись позже в социальный институт и профессиональное занятие.

Современные этапы развития

Когда зарождался современный менеджмент, этот процесс мало кто замечал. Главные бои тогда шли между трудом и капиталом.

В ходе реформ в России произошли коренные изменения во всех областях жизни и общества, в том числе и в области экономики.

В 20 веке Россия дважды совершала крупномасштабный переход от одного типа общества к другому. В 1917 году она перешла от капитализма к социализму, а в 1991 году совершила обратное движение - от социализма к капитализму. Изменения социальных и экономических устоев общества в 1917 и в 1991 гг. происходило “сверху” и представляло собой не естественно-историческое развитие, а планируемый и управляемый политической элитой переворот.

В. Ленин повернул от идеалов коммунизма к принципам капитализм и провозгласил новую экономическую политику. Б. Ельцин через такое же количество лет отошел от шоковой терапии и повернул к новой социальной политике.

Как только в управленческой элите происходил перелом в сторону прагматизма, немедленно открывались курсы повышения квалификации и обучения менеджеров основам науки управления. В начале 20-х годов В. Ленин открыл в стране около 10 научных институтов менеджмента, которые в течение 5-7 лет совершили ряд выдающихся открытий. В начале 90-х годов при косвенной поддержке Б. Ельцина в России открылись сотни школ бизнеса и менеджмента , в которых тысячи русских менеджеров познакомились с современными достижениями западного менеджмента. Десятки и сотни менеджеров отправились на стажировку в Европу и США.

В России конца 80-х годов опоздание или уход с работы ранее установленного срока, мелкое воровство, низкое качество продукции - стали нормальным явлением и сохранились вплоть до сегодняшнего дня. Исходя из этого в систему национального менеджмента придется вносить поправки на борьбу с опозданиями, “несунами”, вводить новые методы повышения качества.

Одной из наиболее популярных в 80-е годы концепций менеджмента, является теория “7S” разработанная двумя парами исследователей, работавших с консультационной фирмой “Маккинзи”: Т. Питерс и Р. Уотермен обобщивших опыт ведущих компаний США, и Р. Паскаль и Э. Атос, авторы пособия для американских управляющих “Искусство японского управления”. Данная концепция предполагала, что эффективная организация формируется на базе семи взаимосвязующих составляющих, изменения каждой из которых с необходимостью требует соответствующего изменения остальных шести. Ключевыми составляющими данной концепции являются: стратегия, структура, система, штат, стиль, квалификация, разделяем ценности. Идея данного управления в 50-60 годы предполагала, что в основе всего менеджмента должен лежать американский менеджмент, являвшийся тогда лучшим. Однако практика показала, что японский менеджмент универсальнее американского.

Другой популярной теорией менеджмента в 1981 году явилась теория “Z” американца У.Оучи”, предложившего эффективный тип японского подхода к управлению. Исходным пунктом концепции Оучи является положение о том, что человек- основа любой организации и от него зависит, в первую очередь, успех функционирования организации. Он сформулировал правила управления людьми : долгосрочный наём кадров, групповое принятие решений, индивидуальная ответственность, медленная оценка кадров и их умеренное продвижение, неопределённый, неформальный контроль с помощью четких формализованных методов, неспециализированная карьера, всесторонняя забота о работниках.

Ключевыми моментами современной системы взглядов на менеджмент являются:

Применение системного подхода в управлении. В любой системе важна работа целого: это результат роста и динамического равновесия, приспособления и интеграции, а не простой технической эффективности. Это способ мышления по отношению к организации и управлению.

Применение ситуационного подхода в управлении. Организация и методы управления строятся в соответствии с ситуацией, в которой находится в данное время предприятие. Меняется ситуация, меняются и конкретные задачи, меняются организация и методы. Таким образом, в отличие от всех предыдущих способов управления коллективными действиями, в менеджмент встроено постоянное обновление с ориентацией на конкретную ситуацию.

Наиболее актуальными проблемами в России становятся сегодня проблемы управления конверсионными процессами, антикризисное управление, информационные технологии управления, поддержка малого бизнеса и предпринимательства, мотивирование экономической активности в сфере производства, банковский менеджмент. Это далеко не все проблемы российского менеджмента. Проблемы развития менеджмента в РФ при высоких темпах развития экономики вполне разрешимы.

Основные этапы развития современного менеджмента:

20-е годы XX века. Поиск новых реформ и методов управления

30-50-е годы XX века. Формирование и использование более жесткой централизованной модели государственного управления

60-70-е годы XX века. Период половинчатых реформ, направленных на заимствование элементов капиталистической экономики

80-90-е годы XX века. Отказ от социалистических преобразований, попытки посредством реформ, проводимых “сверху”, создать современную экономику

Глава 2. РАЗВИТИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ В 20-30 ГОДЫ В СССР И В ЗАРУБЕЖЬЕ

Эволюция развитие управленческой мысли в России и за рубежом имеет определенные отличия.

Так, в зарубежной управленческой мысли, первый прорыв произошел в начале века и связанный с “тейлоризмом”, был основан на положении о том, что управлять можно “научно”. Правда, довольно скоро в мире управления осознали принципиальную ограниченность “тейлоризма”. Последующий крупный шаг развитие западной управленческой мысли, тесно связанный с предыдущим, состоял в распространение “принципов управления”, сформулированных А. Файолем, что можно признать первым самостоятельным результатом “науки администрирование”, ориентированном прежде всего на построение “формальных” организационных структур и систем.

Третий прорыв в управленческой мысли, сопоставимый по своему значению с первыми двумя и называемый часто “неоклассическим” - зарождение школы “человеческих отношений” на рубеже 30-х годов. В 1940-60-е годы это направление было продолжено развитием теории организаций как социальных систем, но по своему характеру это было не что иное как использование достижений психологии и социологии - наук о человеческом поведении в управлении.

На рубеже 1970-х годов переломной для всей управленческой мысли явилась четко сформулированная идея о том, что организация - это открытая система, которая приспосабливается к своей весьма многообразной внешней и внутренней среде, и главные причины того, что происходит внутри организации, следует искать вне ее.

Если говорить о годах 90-х, то здесь просматриваются три наиболее интересные тенденции. Первая из них связана с некоторым возвратом к прошлому - осознанием значения материальной, технологической базы современного производства и оказания услуг. Однако, параллельно с этим наблюдается и вторая тенденция, касающаяся уже социальных, поведенческих аспектов, - это усиление внимания не только организационной культуре, о чем говорилось выше, но и к различным формам демократизации управления, участия рядовых работников в прибылях, в осуществлении управленческих функций, в собственности. Наконец, третья особенность управленческой мысли в 90-е годы - усиление международного характера управления.

Национальной модели или концепции управления в России не существует. Менеджмент в России представляет собой симбиоз европейского и азиатского стилей управления.

Причины отсутствия модели и концепции в области менеджмента:

• Короткий период существования рыночных отношений в нашей стране по сравнению с зарубежным государством;

• Российские руководители в большинстве своем не обладают знаниями, соответствующими международным требованиям и рыночным условиям;

• Функционирование предприятий на откатах;

• Криминализация наиболее доходных сфер деятельности;

• Высокие налоги на деятельность физических и юридических лиц;

• Многонациональность страны, размеры её территории и различия в законодательстве территориальных органов власти усложняют работу организаций, в результате их развитие и расширение сравнимо по сложности и затратам с организацией филиалов за границей.

Характерные особенности управления:

• Неуважение и несоблюдение собственных законов

• Отношение к государству, как к органу, который несёт на себе всю ответственность за неудачи предпринимателей и поэтому обязан постоянной поддержкой

• Незащищенность отношений собственности со стороны законодательства

• Ориентация на получение краткосрочных выгод, а не на долгосрочные функционирование ввиду не стабильности экономики

Характерными чертами зарубежного менеджмента являются:

• Индивидуальная ответственность

• Самоутверждение руководителей отдельных подразделений на предприятие

Отличительные признаки зарубежного менеджмента:

• Нет чувства преданности сотрудников к своему рабочему месту

• Решение принимает один руководитель, без помощи своих подчиненных, которые только помогают ему выбрать решение, чаще всего на основе анализа издержек производства, сбыта

• Деловые отношения никогда не совмещаются с личными

В России менеджер по продажам довольно часто сам продает, обслуживает клиентов, отвечает на звонки и т.д. Происходит это по разным причинам. От банальных - нехватка персонала, сотрудников которые должны осуществлять непосредственные контакты с клиентами. До более сложных причин, например, плохая отстройка процессов в компании, когда принятый заказ от клиента может быть не исполнен из-за проблем в других звеньях предприятия, например, в системе доставки товаров. В этом случае менеджеру попросту приходиться самому выполнять продажи.

Можно видеть разницу в поведении вновь принятых на работу в российские компании российских менеджеров, которые отличаются своим опытом и образованием от западных менеджеров. Менеджеры, прошедшие западную школу управления не только в теории, но и на практике, первым делом в новой компании стараются найти и изучить описания всех процессов, в которых они обязаны участвовать. И затем эти менеджеры стараются как можно быстрее и точнее в эти процессы вписаться, одновременно предлагая улучшения и оптимизацию процессов на основе своего предыдущего опыта и своих знаний.

Российские же менеджеры, поступив на работу в новую компанию, первым делом стараются познакомиться лично со всеми ключевыми менеджерами, с которыми им придется взаимодействовать. И путем расспросов новички будут стараться “вписаться” в действующие процессы, прекрасно понимая, что эти процессы не выстроены до конца, и что в них есть многое, чего не найдешь ни в одном документе.

В российской компании менеджеры тоже заняты улучшениями процессов производства, логистики, продаж, обслуживания клиентов и др. Но им приходится в первую очередь обеспечивать выполнение существующих процессов, поскольку в этих процессах постоянно случаются разные проблемы, не предусмотренные ранее. Что самое интересное, одни и те же проблемы могут возникать многократно, поэтому российскому менеджеру, как правило, приходится не один раз “разруливать” однотипные ситуации.

Например, это может быть хронический недовоз продукции клиентам. Это могут быть немотивированные отказы клиентам, которые захотели чуть больше(меньше) продукции, чуть лучше сервис и т. п. Это могут быть надоедливо повторяющиеся проблемы производства, например, из-за плохого качества сервиса производственного оборудования и др.

Западный менеджер не будет тратить свое драгоценное время на “разруливание” подобных ситуаций. Ему достаточно отобразить в своем отчете руководству о выявленных проблемах в собственном или в “чужом” процессе, и меры будут приняты незамедлительно. У нас же все эти проблемы легко могут остаться проблемой конкретного менеджера, что заставляет его постоянно их решать, фактически, в режиме исполнителя, а не руководителя.

Российских менеджеров трудно упрекнуть в незнании. Современное образование в области менеджмента у нас серьезное. Многие российские менеджеры учатся в престижных бизнес-школах, в зарубежных ВУЗах. Да и отечественные ВУЗы дают хорошую базу, их нельзя упрекнуть в плохой подготовке. Но вот получить практический опыт современного западного менеджмента нашим российским менеджерам, конечно, непросто. Западный производственный менеджер всегда ориентируется на то, чтобы обеспечить максимальную загрузку производства, дать максимальную выработку на имеющемся оборудовании с имеющимися специалистами.

Западный менеджер по продажам ориентирован на обеспечения максимальной удовлетворенности клиентов. Это сидит кк бы внутри них, этим пропитан дух западных предприятий. Западный менеджер не может мыслить иначе, чем проблемами клиентов и проблемами роста производительности труда подчиненных. Подобный образ мыслей есть основа всего его предыдущего опыта, даже выживания на рынке труда, если хотите. Поэтому западный менеджер, имеющий опыт работы в развитой западной компании, живёт другими понятиями, нежели российский менеджер, у которого помимо обеспечения производительности труда и обеспечения обслуживания клиентов может оказаться гораздо больший круг обязанностей, начиная с подбора сам себе подчиненных, и заканчивая заказом для них, например, спецодежды.

Это все вопросы приоритетов. Если приоритет - это производительность труда или лояльность клиентов, то это один подход. А если приоритет - вообще произвести (любой ценой) или обслужить (2впарить”, если можно так выразиться, или “втолкнуть” продукцию или услугу), то это совсем другой подход, логично приводящий к худшим результатам. Западные руководители больше ценят исполнительность, умение четко работать в рамках утвержденных процедур. Россияне же больше любят креатив, творчество, инновации, особенно те руководители, которые сами не хотят, не могут, не любят создавать однозначные процедуры, подробные описания бизнес-процессов.

И самое главное, многие российские руководители сами в первую очередь не стремятся к безукоризненному исполнению заданных процедур и регламентов.

Западные руководители личным примером показывают приверженность установленному порядку. Отсюда и различия в подходах и в оценке персонала.

2.1. Школа управления в СССР

Представители этой группы по своему опыту и знаниям являются выходцами советской школы управления. Опыт практической управленческой работы и своё, необязательно управленческое, образование они получили еще в годы СССР. Многие из них продолжают руководить теми же предприятиями или подразделениями, что и в дорыночные времена. Разная степень успешности слишком велики сохранившиеся иллюзии.

Управленцы советской школы сегодня представляют среднее и старшее поколение российского общества Некоторые из них уже успели получить дополнительные дипломы бизнес - образования. Видимо, получение такого образования было скорее данью времени, чем четко осознанной индивидуальной потребностью новых знаний. Однако ни дополнительное образование, ни объективные реалии жизни не смогли избавить большинство из них от сильного скепсиса и в отношении новых методов управления.

Школа научного управления (1885-1920 гг) опиралась на тезис: управлять надо, применяя данные инженерных и других наук. Основатель школы управления американский инженер Ф. Тейлор и его последователи сосредоточили свои исследования практических аспектов управления на нижнем управленческом уровне. Школа научного управления сильно отличалась от существовавших до этого подхода к управлению, согласно которым рабочие отвечали за все аспекты: выполнение плана, методы работы, используемые инструменты, результаты работы и т.д.

Концепция научного управления изменила практику менеджмента, который был выделен в специальную сферу деятельности и стал особой областью исследований. Однако в рамках школы научного управления не были решены все вопросы, поставленные перед менеджментом. Концепция научного управления формировалась под влиянием результатов экспериментов Фредерика Тейлора и Роберта Оуэна.

Изначальные представления научного управления основывались на убеждении, что производительность труда зависит не только от применяемой техники, технологических модернизаций, новых технологий, оборудования, инструментов труда, но и от мотивации рабочих, их заинтересованности в применении новшеств.

Р. Оуэн осуществил несколько экспериментов в областях, связанных с производительностью труда. Результаты его исследований определили главные направления в теории и практике управления:

• Проблемы мотивации и производительности труда;

• Отношение рабочих к трудовой деятельности;

• Взаимоотношения между рабочими и работодателем

В 30 лет Р. Оуэн стал владельцем текстильной фабрики в Шотландии и провел там свой первый эксперимент. Условия труда на фабрике были плохие, что отрицательно сказывались на результатах производства и производительности труда. Оуэн сократил рабочий день, организовал уборку производственных помещений, улучшил жилищные условия рабочих, запретил работать на фабрике детям в возрасте до 10 лет, но не отказывался от детского труда полностью, так как детям платили меньше. Результатом повышенного внимания к человеческому фактору и изменения стиля управления стало превращение фабрики Оуэна в одну из наиболее рентабельных в стране за счёт повышения производительности труд. Для тогдашних условий дикого капитализм - такие изменения были очень радикальными.

Основы школы научного управления заложил Ф. Тейлор, который сосредоточил свое внимание на постоянном повышении производительности труда:

“Производительность труда должна обогатить и хозяев, и рабочих, но для этого необходим переворот в психологии и тех, и других.”

Ф. Тейлор начал изучение вопросов повышения производительности труда с первого эксперимента в компании “Мидвэйл Стилл”. Тейлор попытался заставить рабочих делать больше деталей под угрозой увольнения. Вначале производительность возросла, но затем рабочие стали противиться данным изменениям: начали ломаться станки, начались жалобы вышестоящему руководству. В результате данного эксперимента Тейлор пришел к выводу, что таким образом повышать производительность нельзя, так как есть справедливая норма для производства.

Также Тейлор провел исследование относительно орудий труда. На основании чего был сделан еще один важный вывод:

“Инструмент должен быть таким, чтобы он отвечал потребностям рабочих. Не следует закупать инструменты, которыми можно выполнять все виды работ, потому что такие инструменты не подойдут по соображениям максимальной эффективности.”

Условия эффективного управления по Ф. Тейлору

Научный подход к выполнению каждого элемента работы	Строгое следование разработанным стандартам
Системный подход к подбору, обучению и тренировке рабочих	Оплата по результатам труда
Кооперация менеджеров с рабочими	Разделение ответственности за результаты работы между менеджерами и рабочими

Тейлор также разработал прогрессивную систему оплаты труда на основе 3 принципов.

Система оплаты труда Тейлора

Принцип системы оплаты труда	Результаты
Оплата труда человека, а не занимаемой должности	Повышается производительность труда
Установление размера оплаты труда на основе точного знания, а не догадок	Снижается стоимость продукции производства и товаров для населения
Единообразие расценок на оплату труда	Рабочие получают более высокую заработную плату и более заинтересованы результатами работы

Концепция научного управления и повышения производительности труда Тейлора строилась на следующих тезисах:

1. Высокая норма выработки даёт рабочим более высокий заработок, а предпринимателю - высокую прибыль, а это хорошая мотивация.

2. Высокая норма выработки, жесткий режим труда, стандартизация движений рабочего, орудий и инструментов труда ставят рабочих в тяжелые условия.

3. Нельзя равняться на слабых работников.

4. Если трудовые операции организованы и выполняются на научной основе, то рабочее время используется наиболее эффективно.

5. Награда за труд рабочего в денежном выражении не единственная и универсальная форма мотивации, но она имеет первостепенное значение.

6. Награда должна стимулировать проявление инициативы работника в строгом соответствии с выполняемой и выполненной работой.

7. Работник должен наказываться за “брак”, за работу “с прохладцей”, а за отличную работу - дополнительно награждаться.

8. Основной принцип повышения производительности труда - отстающие штрафуются, передовики награждаются, а середняки получают норму.

За большой вклад в развитие школы научного управления Ф. Тейлора называют 2отцом научного менеджмента”. Главным достижением данной школы является концепция организации труда по Тейлору: “существует единственный наилучший путь выполнения работы и задача состоит в том, чтобы с помощью научных методов открыть этот путь”.

Из теории Тейлора данной научной школы наиболее ценными для современного управления являются положения о том. Что необходимо платить человеку за его работу, а не за занимаемую должность и единообразие расценок.

2.2. Практическая глава. Оценка системы менеджмента на примере компании “Apple”.

Компания Apple - легенда современного бизнеса, навсегда изменившая мир компьютерных технологий. Максимум инженерии, минимум бюрократии и уважение к сотрудникам.

Основана в Калифорнии Стивом Джобсом и Стивом Возняком, собравшими в середине 1970-х свой первый персональный компьютер на базе процессора “MOS Technology 6502”. Продав несколько десятков таких компьютеров, молодые предприниматели получили финансирование и официально зарегистрировали фирму 1 апреля 1976 года.

Эксцентричный Джобс меньше всего был похож на традиционного корпоративного топ-менеджера. Он воспитывался культурой 60-х годов, и к компьютерам обратился, уже имея за спиной опыт с употреблением наркотиков, путешествие в Индию и жизнь в коммуне. В те дни, когда не было еще персональных компьютеров, необычный стиль Джобса был как раз тем, что нужно для создания новой индустрии. В течение 5 лет он очень изменился и превратился в лидера корпорации стоимостью несколько миллиардов долларов. Оказалось, что неортодоксальная манера Джобса плохо подходит для тонкого и сложного дела управления большой корпорацией в условиях рыночной конкуренции.

Главным лозунгом Стива Джобса был : Надо ориентироваться на инновацию, а не н потребителя. Потребитель не заставит себя ждать.

Надо постараться предугадать невысказанные желания потребителя и постараться удовлетворить их. Искреннее стремление к этому может быть даже важнее самого результата.

Корпорация Apple направила свои усилия на то, что бы каждый человек мог без труда научиться пользоваться их устройством, для этого в феврале 2004 года было принято решение, что во всех магазинах премиум класса будут работать специально обученные промоутеры корпорации “Apple” которые будут отвечать на все интересующие вопросы, помогать настроить технику и помогут в выборе необходимой технике.

Кадровый отдел Apple всегда заботиться о сотрудниках компании. За много существований компании никто не слышал, чтобы кто-нибудь жаловался на что-либо.

В компании существует политика по поощрению отличившихся сотрудников, работает около 28 профсоюзных организаций, проводятся корпоративные заседания для сплочения рабочего персонала.

По мнению исследователей издательства Fortune организационная структура компании полностью сосредоточена вокруг её руководителя Стива Джобса и его участие как главы компании в разработке инноваций является основным отличием Apple от других компаний в компьютерной области.

Стив Джобс создал Apple University для воспитания талантливых кадров, в котором преподавателями являются профессора Гарвардского и Йельского университетов. Программа основана на примерах Apple и призвана обучать принятию корпоративных решений, чтобы уметь отвечать за корпоративную политику компании.

Стив Джобс имел авторитарный стиль управления, который характеризовался:

• Жестокостью - имел чёткий план действий;

• Требовательностью - от своих подчиненных требовал высокого; уровня профессионализма, ответственности, инициативы, культуры, пытался дать понять подчиненным чтобы всё было лучше, больше и качественнее;

• Ориентацией на результат;

• Строгим контролем и дисциплиной;

• Единоначалие - для достижения любой цели требуется единство усилий под руководством единого лидера;

• Игнорированием социально-психологических факторов.

В данном стиле руководитель всё же изучает свой коллектив, с которым он работает, анализирует его особенности, цели стоящие перед коллективом, так как лидерство строится на отношениях “лидер - последователи” и огромную роль играет и поведение последователей. Любому управленцу для успешного осуществления своих функций нужно уметь вести за собой подчиненных, проявляя себя лидером в организации.

Лидерство помогает организациям совершенствоваться, выходить на новый уровень их возможностей. Лидерство даёт волевой импульс для развития организаций. И если руководитель обладает хорошими навыками лидера, то данная организация сможет противостоять всем неприятностям и успешно развиваться.

Если руководитель не учитывает роль лидерства, то это может привести к пагубным последствиям не только для него, но и для организации в целом, и здесь необходимо уделять больше внимания проблеме. То есть необходимо воспитывать, поощрять и развивать качества лидера у своего персонала, причем не только в аппарате управления, но и у простых рабочих и служащих. Таким образом, работая над развитием и возвышением своей организаций, помните следующее:

1. Потенциал любой организации;

2. Размер организации определяется её структурой;

3. Успех организации, определяется лидерством;

4. Моральный дух производства определяется сложившимися в неё отношениями

Говоря о процессах, протекающих внутри самой компании смело можно сказать что Apple - компания с чёткой ориентацией на выполнение поставленных задач, её организация больше напоминает сложное переплетение команд и проектов, чем ясную вертикальную ориентацию. В ней нет внутренних организационных границ, но все совместно пытаются справиться с трудностями. Корпорация успешно направлять деятельность людей, работающих в подразделениях над различными программами, чтобы преодолеть проблемы, встающие перед компанией в целом. Компания обладает достаточно простой иерархией. Обусловлено -то тем, что по убеждению Джобса, ничто не сможет работать так эффективно как небольшие группы, состоящие из толковых людей. По его словам, “малые и среднеразмерные команды очень талантливых людей могут делать невероятные вещи и притом намного быстрей, чем большие группы обычных сотрудников”.

Потенциал компании Apple действительно велик. Планируется внедрение на новые рынки компьютерной техники, от рынка карманных компьютеров до рынка гигантских корпоративных сетей. Наибольшие надежды компания возлагает на последние версии IPhone и IPad, а также на дальнейшее совершенствование этих продуктов. С каждым годом позиции на региональных рынках усиливаются и расширяется спектр продукции

рис.3. Apple Store в Милане, Италия

Говоря об Apple, стратегия концентрированного роста - идеально подходящий вариант.

Так как Apple - одна из лидирующих компаний в сфере компьютерных технологий и её финансовые показатели с каждым годом всё увеличиваются, та стратегия корой придерживается руководство компании работает в верном направлении и на благо самой корпорации. Следовательно, зачем изобретать велосипед заново, если можно попробовать усовершенствовать, что я и пытаюсь сделать.

Компания Apple на данный момент является самой успешной компанией по выпуску электронной техники, но мало кто знает, что на самом деле, Apple производит только процессор А5 и операционную систему IOS для своих устройств, производством же “начинки”, дисплеев и комплектующего оборудования занимаются так называемые фирмы поставщики, их у знаменитого яблочного бренда на октябрь 2012 года насчитывается 156 штук.

От сотрудничеств всемирно известная компания получает необходимый уровень производственных оборотов, в то время как фирмы партнеры получат много миллиардные контракты и гарантию невозможности банкротства.

В чем проявляются взаимовыгодные отношения:

Для Apple:

1. Линейка компании в среднем полностью обновляется в течении 3 лет, таким образом компании приходилось бы полностью обновлять производство отдельных продуктов в среднем ежемесячно. Это влекло бы за собой огромные материальные потери.

2. Компания снижает свои затраты на персонал. Всем известно, что у корпорции более чем выгодные условия труда, стать их сотрудником стремится каждый американец. Уровень зарплат в компании варьируется выше среднего по стране. При этом ткже в корпорации учтены все социальные требования рабочих. Естественно обеспечение всех этих благ достаточно дорогостояще для компании. Таким образом заключение контрактов с иными компаниями помогает снизить расходы компании и в этой сфере.

Для партнеров:

1. При сотрудничестве с компанией акции компании возрастают примерно на 20-30% в год. Доход при этом увеличивается примерно в 11-20 раз (в зависимости от размеров и изначальной известности компании).

2. Повышается уровень престижности компании. Ни для кого не секрет, что Apple признана одной из самых успешных компаний на всем рынке, и для того, чтобы эта корпорация выбрала какую-либо компанию себе в партнеры уровень качества последней должен быть на очень высоком уровне. Тем самым партнерство с Apple подтверждает качество, а следовательно и престиж корпорации.

Apple - самая успешная корпорация в мире, по той простой причине, что у неё лучшая бизнес стратегия: исправить недостатки в создании и потреблении информации.

Всего за 10 лет Apple изобрела три радикально новых платформы. Но эти изобретения были только средством для достижения цели. Эти изобретения позволили получить доступ ко всем главным способам потребления информации.

26 мая общая стоимость выпущенных в обращение акций Apple достигла 222,12 млрд долларов; за одну ценную бумагу компании при этом давали 244,11 долларов.

Таким образом, империя Стива Джобса вышла на первое место в рейтинге крупнейших ИТ-корпораций.

2.3 Особенности Американской модели управления.

Американская система управления, или американский менеджмент, считается первым по очередности возникновения. В период становления США в качестве мирового экономического гегемона в конце 19-го и начале 20-го века сформировалась американская модель управления. В её основе лежат принципы классического направления в менеджменте, сформированные Анри Файолем, известным в качестве основателя административной школы управления.

Среди основных принципов управления по Файолю можно выделить:

• Разделение труда

• Равновесие между властью и ответственностью за нее

• Дисциплину

• Единоначалие

• Стимулирование в виде вознаграждения и так далее

Американские корпорации широко используют в своей деятельности стратегическое управление. Это понятие было введено в обиход в 60- 70-х гг., а в 80-е гг. охватило практически все американские корпорации.

Слово “стратегия” произошло от греческого strategos, “искусство генерала”. В общем виде стратегия - это способ использования средств и ресурсов, направленных на достижение поставленных целей. Стратегию можно определить как генеральную программу действий, выявляющую приоритеты проблем и ресурсов для достижения главной цели корпорации. Стратегия формулирует главные цели и основные пути их достижения таким образом, что корпорация получает единое направление действий. Появление новых целей, как правило, требует поиск и выработки новых стратегий.

Содержание стратегического управления заключается, во-первых, в разработке долгосрочной стратегии, необходимой для победы в конкурентной борьбе, и во-вторых, в осуществлении управления в реальном масштабе времени. Разработанная стратегия корпораций, впоследствии превращается в текущие производственно-хозяйственные планы, подлежащие реализации на практике.

Концепция стратегического управления основана на системном и ситуационном подходах к управлению. Предприятие рассматривается как “открытая” система.

Основой стратегического управления является системный и ситуационный анализ внешней (макроокружение и конкуренты) и внутренней (научные исследования и разработки, кадры и их потенциал, финансы, организационная культура и пр.) среды.

Стратегическое управление требует создания организационной стратегической структуры, в составе которой входит отдел стратегического развития н высшем уровне управления и стратегические хозяйственные центры. Каждый стратегический хозяйственный центр объединяет несколько производственных подразделений фирмы, выпускающих однотипную продукцию, требующую идентичных ресурсов и технологий и имеющую общих конкурентов. Количество стратегических хозяйственных центров в фирме, как правило, значительно меньше количества производственных подразделений. При создании стратегических хозяйственных центров большое значение имеет правильный выбор области деятельности. Стратегические хозяйственные центры отвечают за своевременную разработку конкурентоспособной продукции и её сбыт, формирование производственной программы выпуска продукции по номенклатуре.

В 60-е гг. 20 века всё настойчивее стали требования работников корпорации по улучшению их социально-экономического положения. Параллельно с этим многие теоретики менеджмента пришли к убеждению, что целый ряд организаций не достигает своих целей по причине игнорирования противоречий быстро меняющейся социальной среды. Следствием сложившегося положения было появление доктрины “производственной демократии” (“демократии н рабочих местах”), связанной с вовлечением в управление непрофессионалов, как самого предприятия, так и потребителей товаров и услуг, посредников и т.д., то есть внешней по отношению к предприятию среды.

Некоторые американские авторы называют привлечение непрофессионалов к управлению “третьей революцией” в управлении. Первая революция, связана с отделением управления от производства и с выделением его в особый вид управленческой деятельности. Вторая революция характеризуется появлением менеджеров, т.е. людей особой профессии. “Производственная демократия” (или партисипативное управление) стала рассматриваться как форма соучастия всех работников организации в принятии решений, затрагивающих их интересы.

На смену единственному руководителю в качестве единственного управленца пришли несколько наёмных профессиональных менеджеров. Такие сотрудники оценивались по результатам своей работы, а не по принадлежности к тем, или иным слоям общества. В обязанности менеджера прежде всего был включен контроль за надлежащей реализацией общих целей развития и политики компании.

Американский подход к управлению бизнесом формировался под большим влиянием особенностей становления нации. Огромный поток переселенцев из Западной Европы принес с собой культурнорелигиозные традиции, которые также повлияли на формирование модели менеджмента. В большинстве своем на переселение в Америку соглашались люди с авантюрной жилкой, готовые к резким переменам образа жизни. При этом ими двигало желание самовыражения и поиска новой жизни. Еще одной категорией переселенцев были бедные крестьяне и рабочие из стран Западной Европы, которым нечего было терять на родине. Они также рассчитывали на скорое обогащение.

Американская модель управления базируется на таких личных качествах, как оптимизм, уверенность в себе и своих силах, общительность, чувство индивидуализма и честолюбие. Кроме того, в генах американцев - высокая мобильность. Частая смена работы здесь не считается негативным качеством, в отличие от той же Японии, где приветствуется пожизненная приверженность своей компании.

Американский менеджмент работает в первую очередь не с работниками, а с каждой личностью. Подход менеджера к работникам индивидуален и основывается на честолюбии подчиненного, а также на личных способностях. Все управленческие решения принимаются исключительно с учётом личных качеств каждого сотрудника, индивидуальным является подход к поощрению и продвижению по служебной лестнице.

Работа каждого менеджера направлена прежде всего не на достижение успеха компании, а на удовлетворение собственного эго. Естественно, что всё это связано с успехом компании, иначе и быть не может.

Американский менеджмент руководствуется комплексом принципов и подходом к управлению, общие черты которых приведены ниже:

• Индивидуальность в принятии решения и ответственности за него;

• Ориентация на работу с индивидуумом, а не коллективом;

• Делегирование полномочий;

• Исключительно деловые отношения;

• Индивидуальный контроль по вертикали власти;

• Быстрый карьерный рост, основанный на личных достижениях в трудовой деятельности;

• При приеме на работу приоритет имеют исключительно деловые качества;

• Оплата труда напрямую зависит от индивидуальных показателей деятельности каждого;

• Невысокие социальные гарантии;

• Минимальные затраты на обучение;

• Краткосрочные контракты

Характерными особенностями американской системы менеджмента являются:

• Превышение личного интереса в работе над коллективным результатом;

• Отсутствие коллектива, атмосфера всеобщего недоверия;

• В основе вертикальных отношений лежит контракт;

• Основным качеством руководителей являются высокий профессионализм, стремление к прибыли и личной выгоде;

• Писаное правило имеет приоритет над устными задачами

Американские компании не заботятся о своих работниках, при этом последние особо не зависят от конкретного работодателя. Большая текучка кадров присуща многим американским компаниям. Для работников не составляет особого труда перейти на работу в другую компанию, расположенную в другом городе или даже штате. Практикуется краткосрочный приём работника и немедленное его увольнение за просчеты в работе или низкие результаты деятельности. Полной противоположностью является японская модель управления, в которой именно приверженность своей компании ценится превыше всего.

Подбор и привлечение персонала, происходит через специализированные агентства. Которые проводят поиск необходимых кадров, в том числе и путем переманивания сотрудников от менее успешных аналогичных компаний.

Подобные агентства отлично знают специфику работы компаний и свободно ориентируются в различных секторах рынка. Источниками получения информации для указанных кадровых агентств могут быть:

• Отчёты и брошюры;

• Отраслевые издания;

• Статьи, различные публикации;

• Рейтинги самых удачных управляющих и сотрудников

Кадровая политика в американских фирмах обычно строится на более или менее одинаковых принципах по следующим направлениям. Общими критериями по подбору кадров являются: образование, практических опыт работы, психологическая совместимость и умение работать в коллективе. Руководящие кадры в фирме назначаются. Обеспечение квалифицированными рабочими кадрами по таким профессиям, как наладчики, инструментальщики, ремонтный персонал вызывает особую трудность. Также существует нехватка квалифицированных младших управленческих кадров - мастеров и начальников участков. Это обусловлено как высоким требованиями и ответственностью, так и недостаточным моральным и материальным стимулированием, повышением требований к этой работе в области техники и человеческого фактора.

Внедрение автоматизации в производство внесло существенные изменения в условия труда персонала:

• Переход на гибкие формы оплаты труда;

• Уменьшение объема работы в центральных службах и сокращение административного аппарата;

• Замена жестких перечней профессий и должностных инструкций более широкими, более приемлемые и удобными для работников;

• Объединение инженеров, учёных и производственников в сквозные (от конструирования до изготовления изделий) коллективы - проектно-целевые группы.

В американской компании все её планы составлены заранее и рамки работы каждого определены. Кроме того, компании ищут людей, подходящих для той или иной работы. Если во время проверки претендента на рабочее место обнаружится, что он выходит за установленные рамки или не дотягивает до них, его обычно отвергают.

Система оплаты труд в США предусматривает следующее:

• Минимальная оплата труда (как и почасовые ставки) регулируется законом;

• Размеры заработка инженерно-технических работников и руководства не оглашаются. Они устанавливаются на основе индивидуального соглашения между администрацией и соответствующим работником;

• Работник получает повременную оплату, что связано с высоким уровнем механизации труда, где выработка от рабочего практически не зависит;

• При определении среднего уровня оплаты фирмы следят, чтобы она не была ниже, чем у других фирм в данном географическом районе;

• Повышение заработка обычно производится ежегодно для всех работников, чья работа оценивается положительно. Аттестация работников проводится ежегодно. Оценку работы делает руководитель на основе сведений, предоставляемых непосредственным начальником.

Американская модель управления применяется в корпорациях Великобритании, США, Австралии, Новой Зеландии, Канады и некоторых других странах. Она характеризуется наличием индивидуальных акционеров и постоянно растущим числом независимых то есть не связанных с корпорацией акционеров (они называются “внешние” акционеры или “аутсайдеры”), а также чётко разработанной законодательной основой, определяющей права и обязанности трех ключевых участников: управляющих, директоров и акционеров и сравнительно простым механизмом взаимодействия между корпорацией и акционерами, и между акционерами как на ежегодных общих собраниях, так и в промежутках между ними.

Акционирование - это обычный способ накопления капитала корпорациями Великобритании и США. Поэтому неудивительно, что в США образовался крупнейший в мире рынок капитала, а Лондонская биржа-третья в мире по капитализации рынка после Нью-Йорка и Токио. Более того, существует причинно-следственная связь между преобладанием акционерного финансирования, размерами рынка капитала и развитостью системы корпоративного управления. США являются крупнейшим рынком капитала и одновременно местом наиболее развитой системы голосования по доверенности и небывалой активности независимых институциональных) инвесторов. Последние также играют важную роль на рынке капитала и в корпоративном управлении Великобритании.

В настоящее время в США получили распространение четыре основные формы привлечения рабочих к управлению:

• Разработка систем участия в прибыли;

• Привлечение представителей рабочих в советы директоров корпораций;

• Создание рабочих советов рабочих и управляющих;

• Участие рабочих в управлении трудом и качеством продукции на уровне цеха.

Именно в американской модели менеджмент возникает идея стратегического управления и планирования в организации, не менее важная мысль о привлечении работников к управлению - партисипативный менеджмент, именно в США впервые появляются крупные корпорации с наёмными менеджерами, возникает и сама наука управления.

Подготовка современных менеджеров-профессионалов невозможна без знания истории развития менеджмента. Именно в США впервые сформировалась наука и практика менеджмента, поэтому изучение американской модели менеджмент представляет известный интерес.

2.4. Характеристика японской модели менеджмента.

В настоящее время Япония занимает наилучшее положение на мировом рынке. Одной из главных причин стремительного успеха Японии является применяемая ею модель менеджмента, ориентированная на человеческий фактор.

Основным богатством страны японцы считают свои человеческие ресурсы. Японская система хозяйствования опирается на исторически сложившиеся традиции групповой сплоченности и прирожденную устремленность японцев к созданию высококачественной продукции.

Сущностью японского менеджмента является управление людьми. При этом японцы рассматривают не одного человека, как американцы, а группу людей.

Кроме того, в Японии сложилась традиция подчинения старшему но возрасту, позиция которого одобряется группой.

Как известно, поведение человека определяется его потребностями. Японцы выше других ставят социальные потребности (принадлежность к социальной группе, место работника в группе, внимание и уважение окружающих), поэтому и вознаграждение за труд они воспринимают через призму социальных потребностей.

Японцы преклоняются перед трудом, их часто называют трудоголиками. В иерархи ценностей японского народа труд стоит на первом месте. Японцы испытывают удовлетворение от хорошо выполненной работы, поэтому они согласны терпеть жесткую дисциплину, высокий ритм работы, большую напряженность труда и сверхурочную работу. На японских предприятиях работники трудятся группами, сообща и поддерживают друг друга.

Сильнейшим средством мотивации в Японии является “корпоративный дух” фирмы, под которым понимается слияние с фирмой и преданность её идеалам. В основе “корпоративного духа” фирмы лежит психология группы, ставящей интересы группы выше личных интересов отдельных работников.

В Японии существует система группового принятия решений “ринги”, согласно которой ответственность за принятие решения не персонифицирована, за принятое решение несет ответственность вся группа. Сущность системы “ринг” в том, что решения должны приниматься путем консенсуса. Система требует, чтобы решение было принято всеми. Если кто-то против, предложение возвращается к его инициатору. Каждое предложение обсуждается в неофициальных группах, решение никогда не выносится на официальное обсуждение без неформального. Этот метод предполагает полное единодушие, но нужно понимать, что это не решение большинства. Если полного единодушия нет, решение не принимается. Если решению противопоставлено мнение небольшого меньшинства, его убеждают уважать взгляды остальных.

Японские работники стремятся попасть на фирму, практикующие систему “пожизненного найма”. Такая система очень выгодна как предпринимателям, так и работникам. Предприниматели приобретают верных и преданных работников, готовых трудиться на благо фирмы с наибольшей отдачей, работники же испытывают удовлетворение от того, что получили признание их способности, образование и уровень подготовки. У работника появляются чувства стабильности своего положения в жизни, уверенности в завтрашнем дне. В связи с этим японскую систему “пожизненного найма” следует рассматривать как мощное средство мотивационного воздействия.

Система “пожизненного найма” тесно переплетается с системой оплаты труд “по выслуге лет”, сущность которой состоит в том, что размер заработной платы непосредственно зависит от непрерывного стажа работы. Данная система оплаты труд вытекает из характерного для японского общества уважения к старшим.

На величину заработной платы в Японии влияет большое число разнообразных факторов. В обобщенном виде можно сказать, что в состав заработной платы входят тир основные составляющие. Первая - базовый оклад, он определяется в зависимости от возраста, стажа работы, профессиональной подготовки, семейного положения работника. В крупных компаниях размер базового оклада примерно одинаков для всех постоянных работников одного возраста и образования. Внештатные и временные работники получают при этом ставку примерно в два раза ниже, чем у постоянного персонала. Базовая ставка возрастает с увеличением стажа работы на данной фирме.

Второй составляющей элементом заработной платы являются дополнительные выплаты - надбавки, премии, бонусы, выплачиваемые не только ежемесячно, но и по результатам деятельности за каждое полугодие. Надбавки служат для стимулирования личного вклада каждого работника и группы, в которую он входит. Сюда включается: оплата сверхурочной работы, надбавка за повышение производительности и качества труда, различного рода премии, величина которой зависит от результатов компании в целом, а также единовременные пособия, выдаваемые уходящим на пенсию. Величина этих надбавок может составлять от 10 до 50% от общего фонда заработной платы.

Третьим элементом совокупной заработной платы японского работника выступают специальные выплаты на социальные нужды, которые включают надбавки на содержание семьи, оплату проезда на работу, квартирную плату, медицинское обслуживание, социальное страхование и т.д. Сумма таких надбавок может составлять до 40% от общего фонда заработной платы.

Система оплаты за труд “по выслуге лет” оказывает значительное влияние на систему “продвижения по старшинству”. При выдвижении работника на руководящую должность предпочтение отдается возрасту и стажу работы. В последнее время все большее значение приобретает образование, но в ранге важности факторов при определении кандидата на выдвижение оно занимает третье место после возраста и стажа.

Немаловажной особенностью японского менеджмента является концепция непрерывного обучения. Японцы уверены, что непрерывное обучение приводит к постоянному совершенствованию мастерства. Японские фирмы тратят на обучение в расчете на одного занятого в три-четыре раза больше, чем американские. В Японии непрерывное образование частью процесса труда, на который каждый занятый тратит примерно 8 часов в неделю, в том числе 4 часа за счёт рабочего времени и 4 часа - за счёт личного.

Во всех сферах японской экономики действует кружки качества, в которые помимо рабочих входят мастера и инженеры. Кружки качества решают все проблемы, от технологических до социальнопсихологических.

Японская система управления качеством практически не даёт сбоев. Это является результатом её продуманности и простоты. Ставка на выпуск высококачественной продукции объясняется как национальными чертами и традициями японцев, так и тем, что Япония практически не имеет сырьевых ресурсов.

В начале 1970-х гг. вице-президент автомобильной компании “Тойота” предложил систему организации труда “Канбан”, которую американцы стали называть “точно вовремя”, что не совсем правильно, так как фактор времени не является главной составляющей этой системы.Основное содержание японской системы “Канбан” заключается в рациональной организации производства и эффективном управлении персоналом.

Система “Канбан” получила своё название от металлического знака треугольной формы (“канбан” в переводе означает табличка, знак), который сопровождает детали в процессе производства и перемещения. На этом знаке размещается вся диспетчерская информация: номер детали, место её изготовления, количество деталей в партии и точка подачи детали на сборку. Суть системы заключается в том, что на всех фазах производственного процесса отказались от производства продукции крупными партиями и создали непрерывно-поточное производство.

Систем “Кабан” оказывает непосредственное влияние на размер складских запасов, сокращая их до оптимальных размеров.

США и некоторые страны Западной Европы применяли у себя систему “Кабан” для повышения эффективности производства, но в полном объеме эта система не была внедрена нигде. Это можно объяснить тем, что система, созданная в Японии, ориентирована на чисто японские средства трудовой мотивации и национальные социально-психологические установки.

Японская модель менеджмента является объектом изучения американских и западных ученых, пытающихся понять и использовать принципы японской модели в практике компаний своих стран, для чего даже был введен термин “японизация”. Они пришли к выводу, что в основе успеха ведущих корпораций Японии лежит их способность управлять внутренними и внешними связями более эффективно, чем у подавляющего большинства их западных конкурентов, чему в немалой степени способствует социально-экономические условия Японии. “Секрет” японского успеха состоит в совместной деятельности всей созданной системы в целом, а не в специфике её отдельных частей.

Одно из центральных мест в деятельности руководителей занимает процесс принятия решений. Руководство любой целенаправленной, сознательной и организованной деятельностью в конечном счёте сводится к подготовке, выработке и реализации решений. В частном случае принятые решения реализуются как управляющие, корректирующие воздействия, посредством которых и реализуется управление в узком смысле этого слова. Но если рассматривать руководство организации, фирмами в более широком аспекте, то нетрудно заметить, что принятие решений - неотъемлемый и доминирующий процесс при осуществлении любой из отдельных функций управления.

В основе традиционной японской методологии принятия решений лежит система “ринги”. Буквально перевести этот термин можно как “получение согласия на решение путем опроса (без созыва совещания или заседания)”.

В японской организации можно выделить три основных уровня управления:

1. “Кэйэй” (руководство) - высший стратегический уровень управления. К нему относятся должности председателя и членов совета директоров, президента, вице-президентов и руководителей центральных служб. На этом уровне определяются стратегические цели политика компании.

2. “Иппан” (рядовой состав) - оперативный уровень управления. К этому уровню относятся должности линейных управляющих: руководителей групп, начальники смен, участков, а также мастера и бригадиры.

3. “Канри” (администрация) - средний тактический уровень. К нему относятся должности руководителей отделений фирмы и начальников отделов.

Необходимо отметить, что “кэйэй”, “канри”, “иппан” трудно назвать уровнем управления в общепринятом смысле, то есть когда каждый из них характеризуется определенной властью и ответственностью. Отличительной особенностью японской организации является то, что в ней, как правило, не существует достаточно четкого разграничения уровней власти и ответственности.

Еще одной особенностью японского управления является то, что это в высшей степени идеологизированное управление. Механизм идеологизации является сердцевиной японского управления, так как, с одной стороны, именно он прежде всего служит той силой, которая поддерживает и воспроизводит японский тип управления, и, с другой стороны, именно он придает японскому управлению ту жизненность и ту силу, которые делают японское управление весьма эффективным. Главная цель идеологического воздействия на работника - выработка у него отношения к организации, в которой он трудится, как в единой семье. Также направлением идеологической работы является воспитание у работников японской фирмы чувства патриотизма по отношению к своей организации, чувства гордости за неё.

Японские рабочие трудятся методично и преданно. Они пунктуальны. Возможно лишь небольшое расслабление в последние полчаса работы. У японских рабочих природная любовь к чистоте и элегантности. У них очень развито чувство долга. Они гордятся своим мастерством. Они получают огромное удовлетворение от хорошо сделанной работы и чувствуют себя несчастливыми в случае неудачи. У них нет чувства, что их эксплуатирует фирма. Японским рабочим не возбраняется выражать

Занятость в Японии имеет особое значение. Это не только вопрос контракта между работодателем и работником. Она имеет эмоциональный и моральный подтекст.

Японский служащий очень тесно отожествляет себя с нанявшей его корпорацией. Как высшие должностные лица, так и рядовые исполнители считают себя представителями корпорации. В Японии каждый работающий убежден, что он важное и необходимое лицо для своей компании - это одно из проявлений отожествления себя с фирмой. Другим проявлением является то, что японский работник в ответ на вопрос о его занятии называют компанию, где он работает. Многие служащие редко берут дни отдыха, и часто не полностью используют свой оплачиваемый отпуск, так как убеждены, что их долг работать, когда компания в этом нуждается, тем самым проявляя свою преданность компании.

Теоретически, чем дольше человек работает в организации, тем сильнее должно быть его самоотождествление с ней. Японские корпорации гарантирует своим служащим работу и используют систему вознаграждений, основанную на трудовом стаже, для того, чтобы предотвратить уход работника в другую фирму. Перешедший в другую компанию лишается трудового стажа и начинает всё сначала. Вся система пожизненного найма основана на гарантии занятости работника и на гарантии его продвижения. В свою очередь, каждый служащий или рядовой работник получает удовлетворение от собственной эффективности в работе, зная, что его действия когда-нибудь будут обязательно оценены.

В работе был проведен анализ японской системы управления. Изучение передового опыта является очень существенной и актуальной задачей. Изучение эффективных приемов в управлении персоналом дает нам широкую возможность их применения, при условии их адаптации к специфическим условиям работы организации, способствуя тем самым наиболее передовому и эффективному развитию системы менеджмента.

Принимая во внимание специфику и особенности японской системы управления, ряд наработок и положений может быть использован и в нашей стране. Длительный опыт работы японских предприятий особенно привлекателен, если учитывать отсутствие безработных и сохранение в то же время конкурентной среды, а также выход из глубочайшего кризиса в послевоенный период и прочее.

На мой взгляд, экономически целесообразны капиталовложения, связанные с набором персонала, поддержанием его в трудоспособном состоянии, непрерывным обучением и выявлением качеств, потенциальных возможностей и способностей, заложенных в личности работника, с последующим развитием важных для его профессиональной деятельности. А также необходимо достаточная степень мотивации работника, основанная не только на материальном вознаграждении, но и на моральном поощрении. Целью является достижение такой ситуации, когда работник будет чувствовать себя неотъемлемой частью своей фирмы, членом большой семьи, зная что здесь он найдет признание своих способностей, поддержку и сможет реализоваться как профессионал, получая пропорциональное своему вкладу в общее дело материальное вознаграждение. Такой опыт и хотелось бы применить в нашей системе управления. Что касается коллективного принятия решений, это возможно лишь при наличии высококвалифицированных специалистов, способных решать проблемы разного характера, а все это является особенностью японской системы образования, в таких масштабах применение подобного опыта на данный момент невозможно.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Подведем итоги по проведенному исследованию. Менеджмент как наука управления возник очень давно, и прошел определенный путь своего развития. Менеджмент позволяет руководителю планировать деятельность компании за короткое время, что позволяет обеспечить компанию максимальной прибыли с минимальными затратами в условиях постоянного изменения в состоянии рынка. Это связанно с неизбежными денежными рисками, особенно в Российских условиях.

Данная курсовая работа имела цель доказать необходимость наличия на каждой организации профессионального менеджера с умением правильно планировать деятельность, и умение правильно рассчитывать финансы. Нельзя забывать и о том что мы находимся в особо жестких условиях российской экономики, в которых законы некоторые действуют с точностью до наоборот, даже не смотря на то что наша страна до перестройки в течение многих лет являлась примером авторитарной директивно-плановой экономики, процесс планирования любой производственно-коммерческой деятельности организации и основных рыночных показателей имеет под собой очень многолетний опыт.

Благодаря изучению истории менеджмента, нам стало понятно то что довольно заметный вклад в его дальнейшее развитие внесли отечественные ученые и практики. Начиная с 17 века вопросам правления в России и за рубежом уделялось серьезное внимание.

Значительное влияние на развитие и формирование управления оказали школы научного управления, школа психологии и человеческих отношений, а также выдающиеся знаменитые представители этих школ Ф. Тейлор, А. Файоль, Э. Мэйо и др.

Вся история развития менеджмента была связана с двумя подходами к управлению: первый акцентировал внимание на управлении операциями, другой на управлении трудовыми ресурсами, отдавая приоритет психологическим факторам, мотивации и стимулированию человеческой деятельности. Стратегический менеджмент связан в свою очередь со следующими подходами к планированию: планирование издержек производства, планирование прибыли, планирование производственнокоммерческой деятельности, планирование сбыта продукции, планирование потребности производственных ресурсов.

Список литературы

1. А.И. Кравченко История менеджмента 2000 г.

2. http://www.efko.ru/kadry/international_corporate_culture/10514/

3. https://studbooks.net/1471494/menedzhment/osobennosti_razvitiya_upra vlencheskoy_mysli_rubezhom_rossii

4. Ф. Тейлор “Основы научного менеджмента”, Москва, 1992

5. Фатхутдинов Р.А. Система менеджмента. М. 1996.

6. В.С Алексеевский Общая теория управления. Возможные начала// Менеджмент в России и за рубежом, 2008

7. Кравченко А.И. История менеджмента: учебное пособие для студентов вузов/А.И. Кравченко - М.: Академический Проект, 2000. - 352 с.

8. Ладанов И.Д. Управление персоналом в Японии/И.Д. Ладанов, В. Пронников - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 1998.-320 с.

9. Шонбергер Р. Японские методы управления производством/Р. Шонбергер - М.:Экономика, 1988. - 251 с.

10. Н. В. Немогай Управление качеством. Менеджмент качества. - М: ТетраСистемс, 2010г. - 176с.

11. Щербаня А.Н. Научная организация труда и управления/А.Н. Щербаня - М.: Экономика, 1965. - 154 с.

12. Эклунд К. Эффективная экономика. Шведская модель/К. Эклунд - М.: Экономика, 1991. - 163 с.

13. https://novainfo.ru/article/4020

14. https://www.offlinemanager.ru/polzu-prinosyashhie/menedzhment-vrossii-i-za-rubezhom.html

15. https://infopedia.su/4xd2d.html

16. https://www.intuit.ru/studies/courses/639/495/lecture/11203

17. https://studopedia.ru/3_1985_amerikanskaya-model-menedzhmenta.html