Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Инструментарий проектного управления предприятия

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Причина выбора темы курсовой работы «Инструментарий проектного управления», прикладная значимость корректного применения совокупности методов и средств проектного управления для финансового развития организации. Современные социально экономические условия такие как: сокращение жизненного цикла товаров, по причине высокого уровня конкуренции; возникновение информационных технологий и программных продуктов в управлении, систематизирующих деятельность участников проекта и т.п.- способствуют развитию методов проектного управления.

Инструментарий управления проектами, можно охарактеризовать как помощник руководителя, для максимизации эффекта использования имеющихся ресурсов поэтому знание и грамотное применение средств и методов управления проектами требуется на всех этапах проектной деятельности.

Цель написания данной курсовой работы, изучить инструментарий проектного управления, выявить основные средства и современные методы, способствующие успешной реализации проекта.

Для достижения цели написания данной курсовой работы, поставлены задачи: изучить и выявить специфику и связанные аспекты проектной деятельности и управления, для корректного и эффективного применения инструментария проектного управления; выявить и проанализировать ключевые инструменты проектного управления и области их применения; изучить и провести анализ методов проектного управления и их этапов в организациях.

Источниками для написания курсовой послужили: учебные пособия, одобренные Министерством образования и науки России; монографии, научные статьи, работы ведущих специалистов в области управления проектами, экономики, психологии, выпущенные серьезными издательствами, университетами; данные и отчеты, публикующиеся на государственных и официальных порталах организаций, упомянутых в работе.

1. Сущность понятия инструментарий проектного управления

1.1. Значение терминов, включенных в понятие и определение инструментария проектного управления.

Термины, содержащиеся в понятие инструментарий проектного управления, имеют несколько значений, в представленной работе они будут интерпретироваться как:

Инструментарий, определяет ученый-лексикограф С.И. Ожегов, – «cсовокупность инструментов, употребляется в какой-либо специальной области»[1] [21;200]для достижения или осуществления чего-либо.

Проект – «временное предприятие, направленное на создание уникального продукта, услуги или результата. … окончание наступает, когда: …цели проекта достигнуты; … цели не будут или не могут быть достигнуты; … в проекте больше нет необходимости.»[2] [29;3], описывается понятие в своде знаний, являющимся американским национальным стандартом института управления проектами.

Проектное управление – «приложение знаний, навыков, инструментов и методов к работам проекта, для удовлетворения требований, предъявляемых к проекту.»[3] [1;23], такое определение представлено в образовательном курсе «Высшей школы экономики», составленном на основе свода требований международных стандартов управления проектами.

Инструментарий проектного управления – совокупность методов и средств, направленных на: успешное осуществлений целей проекта; реализацию процессов управления инициации, планирования, исполнения, мониторинга и закрытия на протяжении всего жизненного цикла проекта; создание и управление эффективной командой проекта; создание высокоэффективной системы коммуникации участников проекта с целью повышения продуктивности хода деятельности работ по проекту. Инструментарий управления проектами, помощник руководителя, для максимизации эффекта использования имеющихся ресурсов, поэтому важно понимание всех связанных аспектов.

1.2. Различия проектной и процессной деятельности в организации

Процесс является связанным аспектом проекта, т.к. в организациях могут возникать ситуации, когда процессная деятельность, как определяет её кандидат технических наук Репин В. В - «…периодически повторяемая, управляемая деятельность, результатом которой является некоторый ресурс, имеющий ценность для конкретного потребителя»[4] [28;13], становиться процессной, и наоборот. На основе анализа работ научных деятелей, выделены факторы различия и взаимосвязи проектов и процессов, которые оказывают влияние на методы управления процессами и проектной деятельностью.

1. Проект предполагает «…изменение или реформирование существующей системы, при этом изменение, имеет цели, базу ресурсов, временные рамки ожидание конечного результата и требования к нему…новый и неповторимый объем работ…»[5] [6;10] - определяет кандидат экономических наук, доцент кафедры математических методов, информационных технологий и систем управления в экономике Вылегжанина. А.О.. Бизнес-процесс - «последовательность событий с участием людей, технологий и информационных потоков, позволяющих добиться значимых результатов… формализированы в большей или меньшей степени»[6] [30;5], описывается понятие в своде знаний составленным экспертами Гарвардского университета. По мнению Громова А.И., заведующего кафедрой моделирования и оптимизации бизнес процессов университета «Высшая школа экономики», процессы, объективно существует в каждой организации, однако, зачастую «…фрагментированы, … разобщены, чаще всего не описаны и не документированы»[7] [8;24].

2. Окружение бизнес процессов - привычное, рабочая деятельность происходит в стабильных организационных структурах. В проекте, окружение новое, изменяющиеся, работы ведутся во временных структурах, существующих в рамках проектного цикла.

3. В проекте ресурсы и время ограничены (куратором /спонсором проекта, руководителем /менеджером проекта, заказчиком /потребителем проекта), однако это не предполагает, что по факту бюджет проекта и сроки его выполнения не будут превышены. «Проект всегда имеет высокую степень риска успешного выполнения»[8] [35;21], говориться в учебном пособие одобренным Министерством образования и науки РФ, автора Шкурко В. Е., доктора экономических наук, т.к. проводимые работы в значительной степени характеризуются неповторимостью и новизной. Затраты бизнес процессов на получение готового продукта известны и будут постоянны. Результат и ход бизнес процесса известен заранее.

4. Результат проекта, в связи с особенностями целей и задач, измененной системой взаимодействий – «уникален, будет существовать в единственном экземпляре»[9] [6;14]. Результат бизнес процессов компании - предсказуем, т.к. работы и взаимосвязи привычны и ограничены утвержденным регламентом. В ходе производства появляется значительное количество схожих единиц продукции. Для выявления отличия проектов от стандартных производственных процессов смотрят на количество получаемой продукции и на относительную длительность операций.

5. Проект не возобновляется после завершения и ограничен по срокам. «Отличие проекта от производственной системы заключается в том, что проект является однократной, не циклической деятельностью. Серийный же выпуск продукции не имеет заранее определенного конца во времени и зависит лишь от наличия и величины спроса.»[10] [6; 11]. Таким образом, бизнес процесс имеет длительность, однако, практически всегда, цикличен, после завершения начинается заново, его продолжительность определена длительностью составляющих его операции, механизмом реализации.

1.3. Различия и взаимосвязи управления проектом и стандартными процессами компании

Для классической модели проектного управления, характерно: использование, на основе логически сгруппированных процессов управления, пяти групп процессов: инициация, планирование, исполнение, мониторинг и контроль, закрытие[11][17;47-48] - описывает доктор экономических наук Левушкина С.В. Применение техник и методов управления в рамках установленного бюджета, в соответствии техническим требованиям, спецификациям, на протяжении, независимо от степени сложности, всего жизненного цикла проекта. По структуре, стадии цикла проекта, предполагаются, в последовательности: начало проекта; организация и подготовка; выполнения работ проекта; завершение проекта.[12] [29; 5]

Управление бизнес-процессами, характеризуется: регулярным, последовательным использование основных положений и правил к процессам - «…планировать попроцессно – действовать в рамках процессов - учитывать попроцессно - анализировать KPI процессов - вырабатывать корректирующие решения в рамках процессов и их взаимодействия»[13] [8;26].

Основными различиями в управлении проектами и в управлении процессами будет являться:

1. Проектное управление регламентирует устав, план проекта. Процессное управление регулируется регламентом бизнес процесса, должностными, операционными инструкциями.

2. Контроль исполнения проекта это - анализ достигнутых результатов с установленными временными, стоимостными и ресурсными характеристиками. В процессном управлении, контроль бизнес-процесса осуществляется в больше степени, на этапе завершения процесса.

3. В управлении проектом задействованы - куратор проекта, менеджер проекта, заказчик, лица или организации «интересы которых могут быть затронуты выполнением или завершением проекта»[14] [9; 36], описывает Гущин А.Н. кандидат физико-математических наук, доцент. Процессное управление осуществляет линейный менеджер.

4. Методическая основа управления проектом: управление общей идеей проекта – инициирование и разработка деталей проекта, создание плана проекта, его доработка в ходе работ, осуществление контроля; управление содержанием проекта – определение работ для успешного завершения проекта; управление временем – осуществление планирования последовательности, продолжительности , составления графика и расписания, контроль и анализ выполнения сроков и резервов работ, для своевременного и благоприятного завершения проекта[15][6;174-175];управление финансами (стоимостью) проекта – разработка бюджета и сметы проекта, контроль стоимости; управление качеством – контроль результатов проектных работ и продуктов проекта,  для определения соответствия установленным стандартам  и выявления способов устранения причин неудовлетворяющего своим качеством исполнения; управление командой – разработка планов управления человеческими ресурсами, формирование и отчетность эффективности команды; управление коммуникациями проекта – процессы, нацеленные на планирование коммуникаций, получение, хранение и распределение информации, требующейся для успешной исполнения проекта; управление рисками – идентификация рисков проекта, максимизация положительных и минимизацию отрицательных последствий осуществления рисковых событий[16] [35;43] ;«управление обеспечением проекта – процессы приобретения необходимых услуг, результатов, произведенных вне организации необходимых для реализации проекта»[17][3;21], говориться в учебном пособие автора Боронина Л.Н, одобренным Министерством образования и науки РФ. Методическая основа управления процессами в организации, представляет собой последовательную систему принципов в управлении: деятельность организации рассматривается, как совокупность процессов; «процессы регламентированы»[18] [30; 12] и требуют формального описания; за результат каждого процесса несет ответственность соответствующий уполномоченный; каждый процесс обладает ключевыми показателями, описывающими ход работ, стратегическую значимость для организации. Использование процессного подхода в управлении делает возможным осуществление высокоэффективной деятельности компании, направленной на конечный результат. Обычно при таком подходе нет требования по выпуску продукции к заданному сроку, снижению простоев, повышению производительности и т.п.

Взаимосвязи в управлении проектами и производственными процессами:

1. Общим, в управлении проектами и производственными процессами, будет являться, по мнению Лоуренса Линча, профессора экономики и социологии - «Вариабельность длительности отдельных операций. Речь идет об операциях, преобразующих некие входные параметры в результаты на выходе; из таких операций состоят как взаимозависимые этапы производственного процесса, так и этапы реализации любого проекта.»[19] [18;11]

2.Процессы управления проектами и процессы, ориентированные на продукт, накладываются друг на друга и взаимодействуют в ходе выполнения проекта. Процессный подход управления проектом, осуществляется его командой и делится на два типа: процессы управления проектом, общие для большинства проектов, как правило, нацелены на выполнение общей задачи. (например: инициация, планирование, исполнение, мониторинг) и процессы, ориентированные, определяющие и создающие продукт проекта. Такие процессы обычно определяются через жизненный цикл проекта и меняются в зависимости от области приложения. [20] [1; 85]

Сведение всех возможных инструментов управления в одном едином подходе, было бы затруднительно, поэтому целесообразно, когда фирмы «собирают инструменты, нужные им под конкретный проект, используя специально выстроенную или сконфигурированную методологию»,[21] [11; 13] высказывают мнение члены руководство международной ассоциации управления бизнес-процессами (BPM, Business Process Management).

На основе анализа существующих теоретических аспектов, можно сделать вывод, различия проектной и процессной деятельности организации не могут не влиять на инструментарий и методики управления в организации. Проектный подход в управлении направлен на создание нового продукта, а процессный, на осуществление текущей операционной деятельности максимально эффективно. Однако, в связи с возрастающим распространением проектного подхода в управлении, различия в процессном менеджменте и проектном, могут быть достаточно условны.

Проектный и процессный подход управления могут применяться комплексно, в зависимости от текущих потребностей организации.

2. Ключевые инструменты проектного управления.

2.1. Направленность применения инструментария проектного управления

На основе, выявленных в первой главе данной работы, теоретических факторов специфики проектной деятельности, во второй главе выделены и проанализированы ключевые инструменты управления проектами и аспекты, связанные с их применением.

Основные задачи управления - максимизировать эффект от имеющихся ресурсов.[22] [6; 25] Каждый инструмент управления, помощник руководителя в постановке стратегически верных целей, создании эффективных регламентов, правильном формировании кадрового состава, поддержание благоприятной атмосферы в коллективе. Основные задачи управления проектом - достичь цели: получение продукта проекта, соответствующего требованиям; выполнение проекта в установленные сроки; отсутствие превышения ограничений по финансированию. Подлинный успех проекта оценивается на основе комплексного достижения этих целей. Дополнительными критериями оценки успешности управления проектом является: «удовлетворенность членов команды; соблюдение требований законов и правовых актов; удовлетворенность участников уровнем коммуникации в проекте»[23] [20], сообщает консалтинговая компаний PSM Consulting CIS, продвигающих на российском рынке управления технологии Проектного Менеджмента.

«Структуру, процессы, модели принятия решений и инструменты для управления проектом, одновременно поддерживая и контролируя проект с целью достижения успеха»[24] [29;34], предоставляет руководителю проекта и команде проекта - система руководства проектом.

Факторы, которые будут способствовать успешному завершению проекта, это - «четко поставленные цели; компетентность руководителя проекта; поддержка со стороны высшего звена; компетентные члены проектной группы; достаточное ресурсное обеспечение; адекватное информационное сопровождение; механизмы управления; обратная связь; ориентация на клиента; механизмы поиска и коррекции отклонений; неизменность состава участников проекта»[25] [9;33].

В апреле 2018 года, «Всемирный банк» - международная экономическая организация и специализированное учреждение ООН, цель которой заключается в «предоставлении кредитов и оказаниипомощи в экономическом развитии стран – членов ООН»[26] [2; 72], описывается в Оксфордском словаре по политике, опубликовала данные исследования анализа качества обеспечения основных этапов запуска проектов и их регулирования, обеспечение ключевых этапов запуска и управления проектов государственно-частного партнерства. Исследование охватило 135 государств, была проведена оценка четырех аспектов: предпроектная подготовка; этап отбора частного партнера; управление государственно-частными партнерскими соглашениями; механизма частной инициативы. Каждый из аспектов, был разбит на множество критериев. По оценке Всемирного банка, было выявлено, предпроектная подготовка - направление, которое наиболее часто отмечают, как ключевой фактор обеспечения успешного запуска и реализации проектов.[27] [15]

На основе, представленного в библиографии работы, изученного учебного материала и данных публикующихся официальными порталами организаций, сгруппированы основные обстоятельства, способные отрицательно влиять на успешное осуществление проекта и выявлен инструментарий проектного управления, направленный на работу с тем или иным фактором сложности. Выявление причин, способных помешать эффективному достижению целей проекта, может способствовать своевременному принятию мер для препятствия их возникновения и минимизации отрицательных последствий. Основные обстоятельства, способные отрицательно влиять на успешное осуществление проекта:

1. Несогласованность действий «физических лиц и организации, которые непосредственно вовлечены в проект или чьи интересы могут быть затронуты при осуществлении проекта»[28] [17; 38] - участников проекта: управляющий проектом, команда проекта, контрактор, субконтрактор, проектировщики, лицензоры/ лицензирующие организации, органы власти, владелец земельного участка где осуществляется проект, производитель конечной продукции проекта, потребитель конечной продукции проекта, общественные организации, конкурент.

2. Различные интересы и ожидания участников от проекта.

3. Внешние и внутренние обстоятельства –риски «незапланированные события»[29] [18;292] и инциденты, имеющие воздействие по меньшей мере на одну из целей проекта: сроки, стоимость, содержание или качество.

4. Непродуктивная команда, т.к. малые группы являются не только структурными элементами организации, но и важнейшими субъектами профессиональной деятельности, т.е. «эффективность организации напрямую зависит от эффективности каждого структурного подразделения, занятого выполнением той или иной целевой функции»[30] [33;5] описывается в учебном пособие одобренным научной и профессиональной организацией психологов РФ.

Инструментарий проектного управления, направленный на решение представленных факторов сложности: устав проекта против рассогласования интересов участников проекта; матрица ответственности против рассогласованности действий участников проекта; реестр рисков и запрос на изменение против внешних и внутренних неблагоприятных обстоятельств; модель «последовательности развития в малых группах» против неэффективности команды. Обусловленность применения проанализирована в последующих параграфах.

2.2. Устав проекта, как инструмент управления, против рассогласования интересов задействованных участников

Ключевое содержание устава проекта – причины и цель проекта, продукт проекта, ограничения, критерии успеха проекта, команда и ответственность. «Устав проекта устанавливает партнерство между исполняющей организацией и организацией-заказчиком, ... должен быть составлен спонсирующей стороной.»[31] [29; 67]

Устав проекта играет в большей степени позитивную роль и становиться эффективным инструментом управления, когда составлен всеми участниками проекта. Однако, деятельность по проекту для его участников, может иметь разное значение[32][33;6]. Важно вовлечь все заинтересованные стороны в планирование проекта, чтобы, выровнять интересы и достичь общего, высокого уровня вовлеченности и причастности к его целям. Как правило, цели у инициаторов проекта - стратегическое развитие, долговременные перспективы, прибыль[33][17;17]; инвесторов - максимизация прибыли; сотрудников – профессиональные перспективы и материальное вознаграждение, организация условий труда и т.п. Во избежание дисбаланса целей участников на этапах планирования и обсуждения эффективно участие всех членов команды, благодаря такому подходу проект получает всесторонний анализ.

Ключевое предназначение устава проекта помимо формальной роли, создать пошаговый перечень последовательных действий, необходимых для успешного результата в работе над проектом, который будет являться одинаковым для общего понимания участников проекта. Для эффективного распределения ресурсов «руководитель проекта определяется или назначается сразу, как только это становить возможным, предпочтительно, во время разработки устава проекта и, обязательно, до начала планирования. Одобренный устав проекта формально инициирует проект, … наделяет руководителя проекта полномочиями в отношении планирования и исполнения проектов.»[34] [29; 67], официальная основа для начала реализации.

Факторы, которые необходимо описать в уставе проекта любой сложности для того, чтобы он был эффективным инструментом управления:

1. Причины и цель проекта- важно зафиксировать причины инициации проекта и его соответствие стратегическим целям организации.[35] [17;48] Если проект конфиденциальный, и для компании целесообразно не оглашать свои стратегические интересы, с проектным-менеджером может быть заключен договор о неразглашении конфиденциальной информации. Для специалиста, который разрабатывает и согласовывает с руководителем отдела, кураторами проектов, организацию реализации проектов в соответствии с планом работ, участвует в управлении расходами денежных средств по проектам, ведет документации по проектам[36] [12], определяет лидер рынка онлайн-рекрутмента Rabota.ru, - имеет стратегически важное значения обладание детальной информации об ожидаемом финальном продукте, т.к. это повлияет на распределение ресурсов по проекту и конечный результат.

2. Ожидаемый продукт и требования проекта. Требования к проекту предполагают больше всего обсуждений и могут стать причиной дискуссий, т.к. участники имеют разные степени заинтересованности и общее ожидания на счет конечного продукта. Если у проекта несколько заказчиков, может возникнуть принципиальная разница в подходах к нему. Задачей менеджера проекта будет прийти к соглашению всех сторон- одинаковому пониманию всех пунктов устава и подписание этого общепринятого документа[37] [19; 47], по мнению Ньютон Р. профессора экономики и философии, основателя консалтинговой компании «Enixus», специализирующейся на консалтинге и услугах временного управления проектами. Для успешной разработки бизнес плана требуется оценка экономической эффективности и рисков проекта[38][35;12].

3. Ограничения по срокам, фиксирование требуемых дат для выполнения проекта. Ограничения по стоимости, указание придельных сумм бюджета. Ограничения на ресурсы проекта, указание предельно допустимого их использования.[39] [6; 103]

4. Критерии достижения целей проекта. Описание поддающихся измерению критериев успешной реализации проекта или его этапов, директивные показатели. Показатели достижения целей проекта количественные и качественные, должны быть достижимыми и измеримыми. Успешность проекта может оцениваться руководящем звеном организации, связанным с деятельностью по проекту, заказчиками, инвесторами.

5. Состав участников проекта: роли, ответственность, распределение обязанностей, полномочия, ролевые инструкции членов команды необходимо описать в уставе проекта. Менеджмент проектного управления «рассматривает в качестве главного субъекта управления не отдельных людей, а команду проекта, представляющую нечто большее, чем простая сумма входящих в нее исполнителей»[40] [26; 25], описывается в учебнике рекомендованным учебно-методическим объединением вузов РФ, доктора экономических наук, заслуженного деятеля науки РФ Разу М.Л. При возникновении конфликтных или спорных ситуаций, вопросов по направлению работ проекта, устав будет справочным документов для их решения.

Инструментарий, связанный с задачами и функциями устава проекта: «для формулировки результата проекта используется технология smart… в контексте методологии это слово является аббревиатурой которую ввел Питер Друкер.. содержит в себе 5 критериев постановки целей:specific-конкретная; measurable – измеримая; achievable – достижимая realistic –реалистичная t – определенная во времени »[41] [6;63]; создание иерархической структуры работ – «процесс разделения поставляемых результатов и работ проекта на меньшие компоненты, которыми легче управлять»[42] [29;5]; инициация проекта - процесс управления проектом, на котором выполняется определенный набор работ для его успешного запуска.

Устав проекта полезен для маленьких и больших команд, актуален для внутренних проектов – т.к. устанавливает необходимые организационные рамки для управления проектом, с целью формирования согласованного понимания участниками проекта его целей, границ, содержания и ожидаемых результатов; и внешних проектов - где, предпочтительным способом будет заключение формального договора, т.к., «…команда проекта является продавцом, реагирующим на условия предложения о покупке у внешней организации, устав проекта …. используется для заключения внутренних соглашений в рамках организации для обеспечения надлежащего поставляемого результата согласно по договору»[43][29;67].

Таким образом можно сделать вывод - устав проекта, когда составлен грамотно, приносит максимальную пользу и позволяет обеспечить оптимальные пути для успешного завершения проекта.

2.3. Матрица ответственности, как инструмент управления, против рассогласования действий участников проекта

Инструментом, способствующем облегчению управлением проектом, может быть матрица ответственности– таблица, использующаяся для отображения: связей между пакетами работ или операциями и членами команды проекта; операций, выполняющихся одним человеком, и всех людей, участвующих в выполнении одной операции. Матричный формат также обеспечивает наделение утверждающими полномочиями на одно задание только одного человека во избежание путаницы с тем, кто является старшим ответственным или имеет полномочия авторизовать работу.[44] [6;74-76]

Для составления матрицы ответственности, следует выявить, по методу критического пути, перечень заданий требующих наиболее тщательного контроля, не имеющих резерва времени, определяющих полную длительность проекта и последовательность их выполнения.[45] [35; 18-19] Так же, основой для построения матрицы ответственности, является, предварительно разработанная иерархическая система для производимых работ, описание организационной конструкции по исполнителям.

Основное предназначение матрицы ответственности, отображение иерархической структуры работ, определение фокуса операционной деятельности и ответственности участников проекта. Одним из примеров матрицы ответственности является матрица RACI, аббревиатура, которой означает «Отвечает- утверждает-консультирует- информируется. В качестве примера в левой колонке в виде операций показана работа, которую необходимо выполнить. Назначенные ресурсы могут быть показаны как отдельные исполнители или группы лиц.»[46] [29; 262]

Матрица ответственности служит детальным расписанием проекта. Ролевая структура может быть достаточно сложной с большим количеством участников, поэтому в рамках проекта, характеризующимся сложной структурой и большим количеством работ, может быть эффективно составление нескольких матриц ответственности - на ближайший этап, задачу и т.п. В случаях, когда в команде проекта обязанности и ролевые инструкции не были четко распределены, могут возникнуть неблагоприятные, стрессовые ситуации, связанные с непониманием зон ответственности. Прецеденты, ухудшающие отношения в коллективе, не влияют положительно на деятельность по проекту, при таких обстоятельствах, задачей менеджера проекта выявить в каком аспекте работы, секторе, группе специалистов возникла подобная ситуация.[47] [33; 70-71]

Инструментом управления для внесения ясности, устранения сложившегося непонимания по обязанностям членов команды, участников проекта, в данной положении, будет матрица ответственности.

Инструменты, связанные с задачами и функциями матрицы ответственности: организационная структура, как «инструмент менеджмента, используемый для управления ресурсами в процессе выполнения задач»[48][24;57] описывается в  словаре, выпущенным международной высшей школой бизнеса; расписание проекта, определяющее «плановые даты исполнения плановых операций и наступления контрольных событий расписания»[49][6;299]; программное обеспечение «MS Project», управляющее процессом планирования, для работы в котором, указано в учебном пособие национального университета, «необходимо ввести и структурировать список задач проекта, для каждой задачи ввести длительность, установить зависимости между задачами, затем создать список ресурсов: сотрудников, оборудования и материалов, назначить ресурсы на задачи.»[50] [4; 4], на основе внесённых данных «MS Project» создает расписание, которое можно настраивать и оптимизировать; диаграмма Ганта, для отображения хода работ, планирования ресурсов и визуализации данных по ним и других данных, представляющихся временными интервалами[51][29;533]; ресурсный план проекта, при наличии строгих ограничений по времени или по ресурсам, оценивающий сроки и объемы потребностей в ресурсах , определяющий этапы проекта, при возможной задержки которых, превышение использования доступных ресурсов не произойдет.

Устав, матрица ответственности и связанный с ними инструментарий проектного управления используется на начальных этапах проекта и эффективен, когда согласован с командой, находиться в открытом доступе. Цель применения совокупности этих инструментов - создавать четкое понимание зон ответственности участников и последовательность работ команды проекта.

При использовании грамотно составленной матрицы ответственности, корректирующие управленческие действия, становиться возможным своевременно проводить, в любой момент этапа жизненного цикла проекта.

.  

2.3. Реестр рисков и запрос на изменение, как инструменты, препятствующие возникновению или минимизирующие не благоприятные обстоятельства для проекта

Реестр рисков – «документ, содержащий результаты анализа рисков и планирования реагирования на риски»[52] [29;327]. Реестр рисков и запрос на изменения - могут стать инструментами управления, которые помогут не допустить или минимизировать внешние и внутренние не благоприятные обстоятельства способные помешать успешному осуществлению проекта. Когда деятельность предприятия, в том числе и проектная, находится на этапе развития, спаде, кризиса для осуществления эффективного менеджмента требуется осуществление управления рисками.[53] [35;3] Реестр рисков отображает список идентифицированных рисков проекта и перечень возможных стратегий и планов реагирования на них. При построении списка идентифицированных рисков, могут стать более очевидны их первопричины и приняты меры для предотвращения. Анализ и выявление возможных рисков должен продолжаться на протяжении всего проекта, т.к. непредвиденные обстоятельства могут проявляться в любой момент времени. Основное значение реестра рисков - предоставление возможности для своевременного принятия решений о необходимости корректирующих действий руководителем проекта.

Инструменты, связанные с задачами и функциями реестра рисков: расписание проекта, т.к. его «наличие или отсутствие, содержание и структура, могут быть источниками риска»[54][1;410]; совещание - для определения областей охвата проекта, т.к. идентифицированные требования участников проекта могут быть различными и противоречить друг другу, продолжительность и стоимость их реализации, может существенно превышать установленные сроки и бюджет проекта, все это приводит к увеличению рисков проекта; отчетность-может представлять собой отдельные отчеты от исполнителей работ, на основе которых, руководитель проекта - «анализирует качество планов, их согласованность, соответствие требованием заказчика, допущения проекта, базовые планы по содержанию, срокам, стоимости – все что может служить показателями вероятности возникновения риска в проекте также может способствовать идентификации рисков»[55][35;42-43]. и формирует сводные отчеты для спонсора проекта.

По государственный стандарту, при возникновении модификаций утвержденного ранее содержания, сроков, ресурсов в проекте, а также установленных процедур [56] [25], создается запрос на изменение – «запросы на увеличение или уменьшение содержания проекта, изменение стратегий, процессов, планов или процедур, изменение цен или бюджетов, или пересмотр расписаний»[57][29;346], для корректировки требований и ожиданий по проекту, с целью, предоставления заказчику своевременной возможности для принятия решения о продолжение или прекращении инвестирования проекта.

Реестр рисков, это динамичный документ, для создания которого целесообразно: на всех этапах проекта, причастность и сотрудничество всех участников, несущих разные предметные компетенции; наличие возможности эскалировать вопрос участниками проекта, при обнаружении нового риска, для соответствующей отработки угрозы, и при необходимости, занесения его в реестр рисков.

Можно прийти к заключению, что работа с реестром рисков и запросом на изменения, это не формальность, а эффективный инструменты проектного управления, способствующие возможности верного и своевременного принятия решений о необходимых корректирующих действиях в непредвиденных ситуациях.

2.4. Модель «последовательности развития в малых группах» против неэффективности команды

На основе, модели «последовательности развития в малых группах» Брюса Такмана, американского профессора педагогической психологи Государственного университета штата Огайо, выделяют следующие стадии развития команды отражающие её текущий микроклимат.[58] [6; 156]

1. Стадия формирования - члены команды исследуют границы приемлемого поведения в группе, избегают конфликтов, фокусируются на выполнение ключевых задач. Задача руководителя проекта - интегрировать рабочую группу для создания доверительных рабочих отношений.

2. Стадия психологической напряженности «бурления» - участники на этом этапе теряют мотивацию, интерес, энергию для работы. Стадии психологической напряженности, свойственно противостояние различных тенденций и личных устремлений членов команды.[59] [33;289] Задача руководителя - своевременно выявить стадию «бурления»; предпринять действия, для того, чтобы команда эффективно решила большинство спорных вопросов и выработалась «командная культура», отмечает Б. Такман, описывая модель[60][41]; перевести команду со стадии психологической напряженности и на этап нормализации.

3. Стадия нормализации - члены группы соглашаются с отведенными ролями, возникает чувство принадлежности команде[61]. [6;157] Задача руководителя проекта - способствовать формированию и установлению правил, ценностей и становлению эффективных рабочих взаимоотношений, выровнять цели участников команды с целями проекта.

4. Стадия деятельности, появляющаяся на основе пройденных этапов, команды - члены команды начинают максимально эффективно выполнять поставленные задачи, т.к.: предыдущие, пройденные этапы, способствовали улаживанию отношений и формированию ожиданий, выявлению и принятий сильных и слабых сторон рабочих взаимоотношений команды. Одним из главных мотивирующих факторов деятельности команды становится нацеленность на общий успешный результат[62]. [33;290] Задача руководителя проекта - вывести команду на максимально продуктивный режим работы и, как можно, дольше удерживать на этапе деятельности.

5. Стадия расформирования - задачи проекта выполняются, команда распускается. На этом этапе уровень мотивации членов команды, как правило, снижается, связанно, это, если команда сработалась, с чувствами «потери» и неопределенности в отношении будущей работы. Решением проблем, может стать, если это возможно, начало реализации руководителем новых проектов, для возобновления стадий формирования и развития группы.

Стадии процесса развития команды можно описать как: циклические; возможно предполагающие совмещение между этапами; параметры стадий развития команды в проектном управлении не фиксируются[63]. [41]

Вывод, на основе второй главы данной работы - для каждого этапа проекта существует инструментарий управления, способствующий при грамотном использование, достижению необходимых результатов.

На начальных этапах проекта - устав, матрица ответственности и связанные с ними инструменты управления проектами, создают четкое понимание зон ответственности участников и последовательность работ команды проекта.

Во время всего жизненного цикла проекта: работа с реестром рисков и запросом на изменения предоставляет возможность для верного и своевременного принятия решений о необходимых корректирующих действиях в непредвиденных ситуациях; умение выявить и использовать знания о стадиях развития команды в работе по проекту- предоставляет руководителю возможность своевременно применять корректный стиль руководства и предпринимать действия для повышения эффективности командной работы.

3.Анализ методов проектного управления в организациях

3.1. Каскадная модель.

Классическая каскадная модель управления проектами (Водопад) — подход к реализации проекта предполагающий выполнение всех этапов и работ проекта в строго фиксированном порядке, характеризуется понятие в учебном пособие одобренным министерство образования и науки РФ[64] [13; 10]. Первая формальное описание модели водопад упоминается в работах по методологиям улучшения управления программными проектами американского ученого У.У. Ройса, задействованного в разработке космических систем описывает профессор экономики Д. Декарло. [65] [10; 5]Цель внедрения каскадного метода управления, успешно реализовать проекты: имеющие строгие ограничения по срокам реализации проекта и по последовательности выполнения задач; реализующиеся в стабильной сфере с минимальными изменениями; при условиях, когда заказчик не планирует погружаться в рабочие процессы проекта; не предполагающие глобальных изменений.

Экономические сферы, где осуществляется проектная деятельность, к которой, в приоритете, применима каскадная модель управления: материально-производственная; строительная; промышленная, военно-промышленная, проекты с государственным участием и т.п.[66] [6;18]

Возможные недостатки применения каскадного метода управления: сложность в рациональном планировании работ и ресурсов на начальных этапах проекта заказчиком; неспособность справляться с изменениями, что может привести к удорожанию проекта и снижению уровня экономической обоснованности ожидаемого продукта.

Рациональное применение инструментария, описанного во второй главе представленной работы, особенно эффективно и целесообразно при методике управления проектами «наиболее известной формальной моделью (которой) является каскадная модель или водопад»[67] [13;10].

3.2. Метод проектного управления «Agile». Опыт внедрения ПАО «Сбербанк»

«Agile» – гибкая модель организации и управления проектной деятельности, набор методов и методологий, которые помогают команде проекта эффективнее мыслить, работать и принимать решения, основой для возникновения модели стал «Манифест гибкой методологии разработки программного обеспечения», созданный группой экспертов по программному обеспечению и управлению проектами в 2001, выделивших что стало общим в их наиболее успешных проектах.[68][22] Сферы экономики, где осуществляется проектная деятельность, к которой, в приоритете, применима гибкая модель управления: не материального производства - культура, торговля, снабжение и т.п., описывается в статье одного из крупнейших медиа-холдингов РФ «Росбизнесконсалтинг .[69][31] Метод управления «Agile», особенно актуален для компаний в сфере IT технологий.

Основное предназначение «Agile» - решение вопросов эффективного управления ресурсами в проектах с высоким уровнем непредсказуемости, когда описание точных задач невозможно. Согласно методу «Agile», для достижения успешных результатов по проектам с максимально ограниченным временными ресурсами, обладающими высоким уровнем сложности и степенью новизны, может быть высокоэффективным принцип, при котором, свободное взаимодействие участников проекта становиться важнее инструкций, а готовность к изменениям важнее плана. Согласно манифесту «Agile», не отрицается важность, однако больше ценится система взглядов в работе над проектами, когда: люди и взаимодействие важнее процессов и инструментов; работающий продукт важнее исчерпывающей документации; сотрудничество с заказчиком важнее согласования условий контракта; готовность к изменениям важнее следования первоначальному плану.[70] [22]

Цель внедрения гибкого метода управления, успешно реализовать проекты: направленные на поиск решений и реализацию не типовых задач[71][31]; имеющие только видение или концепцию желаемого результата; требующие быстрого получения рабочей версии продукта; ограничение ресурсов которых, не имеет ключевой значимости для проекта; реализующиеся в отраслях , которым свойственны постоянные изменения; заказчик которых выступает партнером, активно участвует в реализации работ (сформулировано на основе годового отчета ПАО «Сбербанк» )[72][7]; высокий уровень профессионализма и самоорганизации команды; увеличить скорость и качество достижения результатов проекта.

Актуальность выбранного предмета исследования, описывает ежегодный отчет компании лидирующей в области управления корпоративными потоками «CollabNet VersionOne», осуществлявшей сбор данных о мировых тенденциях управления проектами в 2018 году, по маркетинговым каналам компании, общественным мероприятиям и бизнес конференциям, по итогом которого: 95% опрошенных определили практику использования «Agile» в своих организациях как положительную, и 5% из 3880 респондентов заявили остались не удовлетворены результатами применения метода.[73][42]

По мнению Германа Грефа, главы крупнейшего российского банка «Сбербанк», высказанном на Гайдаровском форуме в январе 2016 года, организации, не освоившие «Agile» в условиях современности, обречены и не смогут добиться успеха в будущем[74][31]. Предоставление клиентам услуг, таких как: быстрая смена и использование нескольких банковских продуктов различных банков; оказание сопутствующего сервиса - страхование, частные инвестиции и т.д., дает возможность максимально капитализировать множество услуг, увеличив прибыль и долю на рынке – приводит к высокому уровню конкуренции. На портале госзакупок была размещена информация 24.06.2016 года, о проведение тендера на закупку – «Выбор организации на оказание консультационных услуг по подготовке детальной программы трансформации структуры и модели управления на основании целевой модели «Agile»-организации для ПАО Сбербанк и обеспечению сопровождения её внедрения в ПАО Сбербанк.»[75][14], победителем стала компания «McKinsey», которая должна была подготовить и осуществить предложения по изменению структуры, функций и управляющих процессов Сбербанка с целью перехода к целевой модели «Agile»-организации. По итогам работы по новой методологии «Agile», опубликованных в годовом отчете ПАО Сбербанк 2016 года , составленным на основании данных консолидированной финансовой отчетности группы по международным стандартам финансовой отчетности (МСФО), результаты описываются: «…вовлеченность сотрудников «Agile»-организации выше, чем у сотрудников, работающих по традиционной модели; несмотря на короткий срок работы, скорость реализации проектных задач в «Agile» выгодно отличается от проектов по методологии waterfall; все команды в «Agile» выполняют свои цели на 100 %.»[76][7], рентабельность капитала выросла на 20,8%. В последствии, для работы в методологии «Agile», подразумевающей создание внутри офиса кросс-функциональных команд для более быстрого и эффективного выполнения задач, ПАО «Сбербанк», реорганизовал свой офис, по адресу г. Москва, Кутузовский проспект дом 32 к 1. - анонсирует реконструкцию студия «IND Office», занимавшаяся проектированием и дизайном помещений.[77] [23]

3.3. Scrum, метод системы «Agile». Опыт внедрения Федерального бюро расследований в проекте «Страж»

Scrum, метод управления проектами системы «Agile», в сфере IT-технологий, в сегменте организаций, осуществляющих создание информационных систем, сайтов и разработку программного обеспечения. Цель применения «Scrum» метода, успешно «производить широкую номенклатуру товаров с высокой производительностью и минимальными затратами»[78] [16;60], сформулировано в научном журнале, выпущенным федеральным государственным университетом.

Сложности, связанные с применением «Scrum»: затруднения юридического оформления договоренностей, «Scrum» не подразумевает наличие фиксированного бюджета и фиксированного технического задания; методика не сможет реализовываться в полной мере при низкой квалификации команды, заниженных сроках работ или бюджете, некомпетентном менеджере проекта. Методика «Scrum» предполагает:

1. Определение «Владельца продукта», человека, обладающего видением того, как продукт планируется создать или какой результат достигнуть.

2. Формирование команды проекта, людьми непосредственно владеющими навыками и знаниями для выполнения конкретных проектных работ, способных осуществить основную идею владельца продукта.

3. Назначение «Scrum» -мастера - осуществляющего контроль реализации проекта, обеспечивающего проведение ежедневных коротких собраний и помогающего команде устранять препятствия на пути достижения цели

4. Создание «бэклог» продукта- «упорядоченный список всего, что может быть нужным в продукте, он является единственным источником требований для любых изменений, которые может потребоваться внести в продукт. Ответственность за «беклог» продукта несет владелец продукта.»[79] [38], описывают Кен Швабер и Джефф Сазерленд, создатели «Scrum» и авторы «Agile».

5. Оценка участниками команды пунктов «бэклога», на предмет сложности и затрат для его выполнения.[80] [34;16]

6. Планирование участниками, «Scrum» -мастером и владельцем продукта спринта – определение времени для выполнения части заданий, продолжительность которой не превышает один месяц.[81] [32; 240]За каждый спринт команда нарабатывает определенное количество баллов. Задача команды стремиться превосходить собственные результаты по предыдущим спринтам, и наращивать динамику производительности.

7. Создание визуального отображения (на доске), динамики выполнения, состояния задач по проекту, разделенных на три группы: «нужно сделать или бэклог», «в работе», «сделано».

8. Ежедневное проведение 15 минутных собраний всей командой для информирования друг друга по статусу выполнения своей работы и о текущем положении дел.[82] [32; 240-241]

9. Обзор осуществленных задач и работ по завершению спринта.

10. Проведение ретроспективного собрания для выявления какие результаты полностью удовлетворили и, что можно улучшить.

11. Начало нового спринта с учетом опыта предыдущих.

Переход от каскадной модели управления, в связи с возникшими проблемами, к SCRUM, был осуществлен в проекте «Страж» Федеральным бюро расследований(ФБР), ведомством при министерстве юстиции США, подчиняющимся Генеральному прокурору.[83] [34; 15-17]

Проект «Страж» осуществлялся ФБР в сфере IT-технологий, сегмент - виртуализация систем хранения данных. Запуск проекта «Страж» был в 2005 г, завершение проекта планировалось в декабре 2009 года, выделено 451 миллион долларов, информация о ходе проекта опубликована на официальном сайте организации. [84][36] Разработка должна была пройти в 4 стадии. Проект «Страж» осуществляла Американская военно-промышленная корпорация «Lockheed Martin», которая специализируется на поставке транспортных систем, ИТ-услугах, осуществлении системной интеграции и обучении для правительства США. Ожидаемый продукт проекта - база данных, функционал которой - оцифровка дел и автоматизация связанных процессов, для того, чтобы агенты бюро расследований могли быстро сравнивать дела и обнаруживать связи между ними. Необходимость применения нового подхода в управлении была обусловлена тем, что – к августу 2010 года, представлен функционал двух этапов из четырёх необходимых для получения ожидаемого продукта проекта. Было потрачено 405 из 451 миллиона долларов отведенного бюджета проекта «Стража». В связи с превышением стоимости и сроков реализации в июле 2010 года ФБР выпустило распоряжение о прекращении сотрудничества и приостановке оставшихся двух стадий проекта.[85] [36]Причина внедрения методов организации проектной деятельности «Scrum» – неэффективное использование ресурсов, выделенных для осуществления проекта.

Осуществление метода «Scrum» в проекте «Страж»:

1.К 2010 были наняты для работы по проекту новые директор по информационным технологиям и технический директор, которые провели анализ фактических результатов и выявили полную несостоятельность всех стандартно составленных планов по управлению задачами в принципе.[86] [34; 15-17] Директор по информационным технологиям и технический директор, деятельность которых была основана на изменение прежнего подхода к реализации проекта «Страж» и применении «Scrum» - методов, пришли к заключению, что - новые дефекты продукта, обнаруживались быстрее чем удавалось устранить уже выявленные и при каскадном методе, проект не может быть завершен.[87] [32; 30-31]

2. Аудит проекта был осуществлен американской некоммерческой организацией «Mitre» управляющей научно-исследовательскими центрами, финансируемыми из федерального бюджета США.[88] [37] В 2010 году, необходимый бюджет для завершения «Страж» традиционным методом - 351 миллион долларов и дополнительно шесть лет для осуществления всех этапов проекта.[89] [34; 16]

3. Целью управления разработкой стало предоставление части функционала «Страж» каждые 30 дней; Каждые три месяца ФБР объединяло три ранее полученные части в единый пилотный проект. В ноябре 2011 все стадии проекта были окончены, за год удалось закончить проект за 30 миллионов долларов, экономия средств от ожидаемой стоимости составило порядка 90%.[90] [36]

Можно сделать вывод, метод «Scrum» позволяет эффективнее контролировать этапы работы и сценарий проекта, улучшая результаты, помогая адаптировать проект к изменениям, обеспечивая наиболее точную оценку наименьших трудозатратах на анализ. Все это, как нельзя лучше, соответствует целям проектов в любых сферах.

3.4. Опыт внедрения модели организации «Agile» c использованием метода «Scrum» в организации «Московская дирекция театрально-концертных и спортивно-зрелищных касс» «Ticketland»

Практика внедрения и использования «Agile» технологий была у организации «Московская дирекция театрально-концертных и спортивно-зрелищных касс» «Ticketland». Опыт внедрения описывает кандидат технических наук, с 2013 генеральный директор «Ticketland» Виталий Виноградов, компания на данный момент характеризующейся, как - «крупнейший билетный оператор России в сегменте «живых» развлечений... является точкой входа для зрителей при выборе билетов на развлекательные мероприятия, … делает персонализированные рекомендации пользователям, ориентируясь на их интерес».[91] [40]

Целью внедрения методов организации проектной деятельности «Agile» - высокоэффективное решение задач, таких как – замена устаревшего программного обеспечения; повышение уровня компетентности сотрудников занятых проектной деятельностью; повышение скорости разработки и качества продуктов; сокращения конкурентного уровня, в технологическом плане; сокращения уровня «текучки» кадров.[92] [32; 240]

Необходимость применения нового подхода в управлении обусловлена -присутствующими проблемами в it-проектах, цели которых в ходе реализации быстро устаревали и усложнялись, сроки не выполнялись; недостаток или отсутствие технологических знаний у сотрудников, задействованных в проектах. Ожидаемый результат от изменений подхода к менеджменту и перехода на методологию «Agile» – оптимизация процессов внедрения новых систем и повышения качества поддержания старых.[93] [5]

Предпринятые организацией «Ticketland» действия и используемые инструменты для осуществления проектной деятельности по методу организации проектной деятельности «Agile»:

1. «Agile» не предполагает строгой иерархии, команда имеет высокий уровень самоорганизации, и сама осуществляет текущий контроль по выполнению задач. В «Ticketland» использовался «Scrum» метод, одним из этапов, которого была реорганизация кадрового состава руководителей проектов, которые были распущены или стали scrum-мастерами.

2. Контроль выполнения этапов работ осуществляется и обсуждается с заказчиком. Согласно новому подходу по методу «Agile», «Scrum» мастер обсуждает и выявляет пожелания заказчика и пользователя к продукту. Следуя «Scrum» методу, стали разрабатываться, для начала отдельные, примитивные продукты, с которыми пользователи уже могли взаимодействовать, после этого разработка переходила на следующий этап.[94] [38]

3. Стали проводиться командные обсуждения ретроспективы проекта. Ретроспективные собрания по методу «Scrum» – инструмент для повышения эффективности будущих работ, т.к. на основании информации анализа положительных и отрицательных сторон проделанной работы, есть возможность оптимизировать процессы, члены команды анализируют положительные и отрицательные стороны своей работы, оптимизируют процессы и набираются сил и вдохновения для следующего спринта.[95] [32; 242]

4. Следуя принципу Agile, предполагающему - люди и взаимодействие важнее процессов и инструментов[96][22], внедряя новые процессы, технологии и методы командной работы, в компании «Ticketland» были введены договоренности о зонах ответственности (например определено, кто отвечает за ведение бумажных досок, отслеживания ошибок, программного обеспечение для управления проектами или пользования ещё какой либо системой) и принято решение – применять только те технологии для организации рабочей деятельности, которые по мнению команды нужны, не будут занимать много времени и дадут долгосрочный эффект.

5. При требовании заказчика внедрить новую, специфическую характеристику к проектному продукту, требовалось обоснование коммерческой выгоды, от ее применения. Например, обоснованием для принятия решения о внедрении обновления сервиса отчетов стали факторы – экономия денежных средств на инфраструктуре; повышение уровня надежность в случае падения системы; улучшенное качество сервиса приводит к росту продаж рекламы на сайте и увеличивает число клиентов.

6. Установление новые принципы найма новых людей в команду – наличие определенной сформировавшейся цели в жизни соискателя; жизненные ценности и ориентиры вписываются в миссию компании; подтвержденный внутренним тестированием уровень необходимых знаний и навыков.[97] [5]

7. Проведена программа по развитию смежных навыков сотрудников, для развития профессиональных качеств в основной области его деятельности. Согласно Scrum методу, один из важных аспектов запуска успешного проекта, правильно сформированная команда - профессиональные сотрудники способные развить смежные навыки рабочей деятельности.[98] [39]

8. Компания уделила внимание роли «Scrum» - менеджера, сосредоточившись при назначении человека, помимо необходимых профессиональных навыков для должности такого типа участника проекта, на дополнительные требованиях и компетенциях: являться владельцем «бэклог» продукта; эффективно расставлять приоритеты; управлять ожиданиями заинтересованных лиц; представлять интересы пользователя; уметь эффективно взаимодействовать с командой; принимать продукт.[99] [38]

Генеральный директор «Ticketland» Виталий Виноградов заявил, «все поставленные задачи внедрения «Agile» были решены».[100] [5] Сервис «Ticketland» вошел в рейтинг, 20-ти самых дорогих компаний 2017 года, одного из наиболее авторитетных и известных экономических изданий в мире «Forbes», компанию оценили в 84,2 млн долларов.[101] [27]

Проанализировав теоретический материал и опыт внедрения в организациях гибкой модели управления проектной деятельности, можно выделить ключевые этапы описанных методик: осуществление визуального отображения выполнения проектных работ - физические доски и сервисы онлайн, для одинакового видения общего положения текущих дел проект; объединение для работы всех участников проекта включаю клиента, на общих пространствах - для возможности своевременного, оптимального решения или исключения появляющихся затруднений, во избежание потери информации и разного понимания задач; становление управления адаптируемым - менеджер проекта, член команды, определяющий направления, правила работы и сотрудничества[102] [22]; разделение общего объема работ на отдельный части, циклы - для детального фокусирования на каждой, результатом чего, будет являться значительное снижение сложности проекта.

Возможные недостатки применения гибкого метода управления: последствия внесения неоднократных изменений в требования, план проекта; высокий уровень риска не достичь стадию завершения проекта, по причине вечных устремлений к улучшениям; сложность в определении итоговых сроков и стоимости проекта; повешенные требования к членам команды; отсутствие четких инструкций для реализации проекта.

Таким образом, можно сделать вывод к третьей главе данной работы: выбор метода управления проектом зависит от сферы деятельность в которой он осуществляется.

Одна из основных направленностей применения методов проектного управления «Agile» и «Scrum» - создание и поддержание уровня мотивации команды, четкое отображение и понимание достигнутых и необходимых результатов. Методы «Agile» и «Scrum» имеют не обширную теоретическую базу, однако опыт внедрения данного инструментария проектного управления, организации, указанные в работе, описывают положительно.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

На основе материала, изложенного в данной курсовой работе можно сделать систему заключений, тезисы которой приведены ниже.

Процессы управления проектами и процессы, ориентированные на продукт, накладываются друг на друга и взаимодействуют в ходе выполнения проекта. Однако, сведение всех возможных инструментов управления в одном едином подходе, было бы малоэффективно. Грамотное применение средств и современных методов проектного управления коммерчески выгодно для организации.

Формальные документы проекта, такие как устав, матрица ответственности, реестр рисков и запрос на изменения могут быть эффективными инструментами управления.

Применение средств и методов проектного управления, может препятствовать возникновению причин, мешающих достижению целей проекта, или минимизировать отрицательные последствия, если те были своевременно идентифицированы.

Новые методы, инструментарий, проектного управления имеет необширное теоретическое описание, однако крупные организации применяют и инвестируют средства на переход к гибким методам проектного управления.

Методы «Agile», «Scrum» могут быть эффективнее классического подхода проектного управления, для проектов в сферах IT- технологий, характеризующихся не типовыми задачами, высоким уровень профессионализма и самоорганизации команды, отсутствием строгих ограничений по временным ресурсам и финансированию.

Для эффективного применения инструментария управления проектами, требуется четкое пониманий: целей и задач проекта, наличия ограничений по ресурсам, адекватная оценка профессионализма команды.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

  1. Алешин А.В., Аньшин В.М., Багратиони К.А. и др. Управление проектами: фундаментальный курс / Под ред. В.М. Аньшина, О.Н. Ильиной. — М. : Изд. дом Высшей школы экономики, 2015. - 900с.
  2. Андерхилл Д., Барретт С., Бернелл П. Политика. Толковый словарь.
    The Concise Oxford Dictionary of Politics. / Пер. с англ. И. П. Бабкин, Т. Банкетова, В. А. Галкин. – Москва: Инфра-М, Весь Мир , 2018. -770 с.
  3. Боронина Л. Н. Основы управления проектами : учебное пособие / Л. Н . Боронина, З. В. Сенук ; М-во образования и науки Рос. Федерации, Урал. федер. ун-т. — Екатеринбург : Издательство Уральского университета, 2015. -112 с.

Васючкова Т.С., Иванчева Н.А., Держо М.А. и др. Управление проектами с использованием Microsoft Project . - 2-е изд., испр. - Москва : Национальный Открытый Университет «ИНТУИТ», 2016. - 148 с

  1. Виноградов В. Опыт внедрения Agile в компании Ticketland // Skillbox.ru портал онлайн-университета. См.: URL: https://skillbox.ru/media/management/agile_ticketland/ (дата обращения 16.12.2018)
  2. Вылегжанина. А.О. Организационный инструментарий управления проектом. – Москва: Берлин: Директ-Медиа, 2015. - 312 с.

Годовой отчет Сбербанка за 2016 год Sberbank.ru Сбербанк России. URL: https://www.sberbank.com/common/img/uploaded/files/pdf/stockholders/2017/godovoy_otchet_banka_za_2016_god.pdf (дата обращения 16.12.2018)

  1. Громов А.И. Управление бизнес-процессами: современные методы. Монография. А. И. Громов. – Москва: Юрайт, 2016. - 367 с.
  2. Гущин. А. Н. Методы управления проектами: учебное пособие. - Москва : Берлин, Директ-Медиа, 2014. - 313 с
  3. Декарло Д. Экстремальное управление проектами. / Пер. с англ. Финогенова М. С., Смыковской Е. И. / науч. ред. Баженова А. Д., Арефьев А. О. — М. компания p. m. Office, 2015. - 800 с.
  4. Джестон Д., Нелис Й. Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов. / Пер. с англ. В. Агапов. – Москва: Альпина Паблишерз, 2014. - 640 с.

Должностная инструкция проектного менеджера. / Rabota.ru. URL: https://www.rabota.ru/articles/hr/dolzhnostnaja_instruktsija_proekt_menedzhera_dolzhnostnye_ (Дата обращения 12.12.18)

  1. Ехлаков, Ю.П. Управление программными проектами : учебное пособие / Ю.П. Ехлаков ; Министерство образования и науки Российской Федерации, Томский Государственный Университет Систем Управления и Радиоэлектроники (ТУСУР). - Томск : Эль Контент, 2014. - 140 с.
  2. Закупка №31603816680// Zakupki.gov. Единый информационный сайт в сфере закупок. URL: http://zakupki.gov.ru/223/purchase/public/purchase/info/common-info.html?noticeId=3935346&epz=true&style44=false (дата обращения 16.12.2018)

Исследование Всемирного Банка о предпроектной подготовке. / РосИнфра. / / World Bank Group Report: Governments Still Lag in Preparing, Procuring, and Managing PPPs Well. URL: http://www.pppi.ru/news/v-mire-issledovanie-vsemirnogo-banka-o-predproektnoy-podgotovke-zakonoproekt-o-gchp-v-tailande (Дата обращения 12.12.18)

  1. Ларионов Г.В., Никитин А. Ю., Филимонова А.В. Роль проектной группы в методологии Scrum.//Вестник Астраханского государственного технического университета. Серия: Экономика : научный журнал / гл. ред. Н.Т. Берберова ; учред. ФГБОУ ВО «Астраханский государственный технический университет» - Астрахань : Издательство АГТУ, 2017. - № 2. - 145 с

Левушкина С.В. Управление проектами: учебное пособие для вузов. Ставропольский государственный аграрный университет. – Ставрополь: Секвойя, 2017. - 204 с.

Линч Л. Вовремя и в рамках бюджета: Управление проектами по методу критической цепи. / Пер. с англ. У Саламатова. – Москва: Альпина Паблишерз, 2018. - 700 с.

  1. Ньютон Р. Управление проектами от А до Я ; Пер. с англ. А.И. Кириченко – 7-е изд. –М. :Альпина Паблишер, 2016. - 180 с.
  2. О критериях успешности проекта. / PSM Consulting. URL: http://pmworld.psmconsulting.ru/talks/hints/item/24-o-kriteriyakh-uspeshnosti(Дата обращения 12.12.18)

Ожегов С. И. Толковый словарь русского языка / Под ред. проф. Л. И. Скворцова. — 27-е изд., испр. — Москва : Из да тель ст во АСТ : Мир и Об ра зо ва ние, 2016. - 736с.

Основополагающие принципы Agile-манифеста . URL: http://agilemanifesto.org/iso/ru/manifesto.html (дата обращения 16.12.2018)

  1. Офис Сбербанка. / Indoffice.ru студия IND Office URL: http://indoffice.ru/ofis-sberbanka.html (дата обращения 16.12.2018)
  2. Похвощев В.А. Инновационный менеджмент от А до Я: Словарь терминов. «МИРБИС» (Институт) / В.А. Похвощев руководитель авторского коллектива - Изд. 2-е, испр. и доп. - Москва : Перо, 2015. - 75 с.
  3. Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом// Федеральное агенство по техническому регулированию и метрологии . URL: http://gostrf.com/normadata/1/4293797/4293797785.pdf (дата обращения 14.12.2018)
  4. Разу М.Л., Лялин А.М., Бронникова Т.М. Управление проектом. Основы проектного управления: учебник / под ред. проф. М.Л. Разу. - Москва: КНО РУС, 2010.— 760 c.
  5. Рейтинг Forbes. / Forbes.ru URL: http://www.forbes.ru/rating-photogallery/313529-20-samykh-dorogikh-kompanii-runeta-reiting-forbes (дата обращения 16.12.2018)
  6. Репин В. В. Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление. - Москва: МИФ, 2015. – 512 с.

Руководство к своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®). Пятое издание./ Коллектив авторов – Москва : Олимп–Бизнес, 2018. –587 с.

Руководство по улучшению бизнес-процессов: Harvard Business School Press. / Под ред. Оверченко М.В. – Москва: Альпина Паблишер, 2015. – 132 с.

  1. Рыжиков С.В. Бизнес по Грефу: как российские компании становятся гибкими.// Rbk.ru информационное агентство URL: https://www.rbc.ru/own_business/14/04/2017/58ee1c2d9a7947d172c83066 (дата обращения 16.12.2018)
  2. Сазерленд Д. Scrum. Революционный метод управления проектами. / Пер. с англ. М.В. Гескина. – Москва: Манн, Иванов и Фербер 2017. – 272 с.

Сидоренков А. В., Ульянова Н. Ю. Управление эффективностью групп и команд в организации: учебное пособие. - Ростов-на-Дону: Издательство Южного федерального университета, 2016. - 325 с.

  1. Швабер К., Сазерленд Д. Софт за 30 дней. Как Scrum делает невозможное возможным. / Пер. с англ. Ю.М. Иванова. – Москва: Манн, Иванов и Фербер 2017. – 256 с.
  2. Шкурко В.Е. Управление рисками проектов. - Екатеринбург: Издательство Уральского федерального университета, 2014. – 186 с.
  3. FBI.gov. URL: https://www.fbi.gov/@@search?SearchableText=Sentinel&pageSize=20&page=1&searchSite=archives.fbi.gov (дата обращения 17.12.2018)
  4. Mitre.org организация управляющая научно-исследовательскими центрами URL: https://www.mitre.org/ (дата обращения 17.12.2018)
  5. Schwaber K. Sutherland J. The Scrum Guide. URL: https://www.scrumguides.org/docs/scrumguide/v1/Scrum-Guide-US.pdf (дата обращения 16.12.2018)
  6. Ticketland.ru повышает качество работы персонала ./ Ticketland.ru URL: https://www.ticketland.ru/landing/pressa/ (дата обращения 16.12.2018)
  7. Ticketland.ru. URL: https://www.ticketland.ru/landing/about/ (дата обращения 16.12.2018)
  8. Tuckman W. , Jensen M. Stages of Small-Group Development Revisited. URL: https://pdfs.semanticscholar.org/82ce/5d6862e726c9221104fe67b0e3c8fe890b9a.pdf (дата обращения 14.12.2018)
  9. VersionOne 12-й ежегодный отчет о состоянии Agile. // versionone.com. URL: https://explore.versionone.com/state-of-agile/versionone-12th-annual-state-of-agile-report (дата обращения 16.12.2018)

  1. Ожегов С. И. Толковый словарь русского языка / Под ред. проф. Л. И. Скворцова. — 27-е изд., испр. — Москва : Издательство АСТ : Мир и Образование, 2016. – С. 200. ↑

  2. Руководство к своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®). Пятое издание./ Коллектив авторов – Москва : Олимп–Бизнес, 2018. – С. 3. ↑

  3. Алешин А.В., Аньшин В.М., Багратиони К.А. и др. Управление проектами: фундаментальный курс / Под ред. В.М. Аньшина, О.Н. Ильиной. — М. : Изд. дом Высшей школы экономики, 2015 — С. 23. ↑

  4. Репин В. В. Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление. - Москва: МИФ, 2015. – С. 13. ↑

  5. Вылегжанина. А.О. Организационный инструментарий управления проектом. – Москва: Берлин: Директ-Медиа, 2015. – C. 10. ↑

  6. Руководство по улучшению бизнес-процессов: Harvard Business School Press. / Под ред. Оверченко М.В. – Москва: Альпина Паблишер, 2015. – С. 5. ↑

  7. Громов А.И. Управление бизнес-процессами: современные методы. Монография. А. И. Громов. – Москва: Юрайт, 2016. – С. 24. ↑

  8. Шкурко В.Е. Управление рисками проектов. - Екатеринбург: Издательство Уральского федерального университета, 2014. – С.21. ↑

  9. Вылегжанина. А.О. Организационный инструментарий управления проектом. C. 14. ↑

  10. Вылегжанина А.О. Организационный инструментарий управления проектом. C. 11. ↑

  11. Текст, изложенный своими словами. См.: Левушкина С.В. Управление проектами: учебное пособие для вузов. Ставропольский государственный аграрный университет. – Ставрополь: Секвойя, 2017. – С.47-48. ↑

  12. Текст, изложенный своими словами. См.: Руководство к своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK). / Коллектив авторов. С. 5. ↑

  13. Громов А.И. Управление бизнес-процессами: современные методы. С. 26. ↑

  14. Гущин. А. Н. Методы управления проектами: учебное пособие. - Москва : Берлин, Директ-Медиа, 2014. – С. 36. ↑

  15. Текст, изложенный своими словами. См.: Вылегжанина А.О. Организационный инструментарий управления проектом. C. 174-175. ↑

  16. Текст, изложенный своими словами. См.: Шкурко В.Е. Управление рисками проектов. С.43. ↑

  17. Боронина Л. Н. Основы управления проектами: учебное пособие / Л. Н . Боронина, З. В. Сенук ; М-во образования и науки Рос. Федерации, Урал. федер. ун-т. — Екатеринбург : Издательство Уральского университета, 2015. - С.21. ↑

  18. Руководство по улучшению бизнес-процессов: Harvard Business School Press. С. 12. ↑

  19. Линч Л. Вовремя и в рамках бюджета: Управление проектами по методу критической цепи. / Пер. с англ. У Саламатова. – Москва: Альпина Паблишерз, 2018. - С.11. ↑

  20. Текст, изложенный своими словами. См.: Алешин А.В., Аньшин В.М., Багратиони К.А. Управление проектами: фундаментальный курс. С.85. ↑

  21. Джестон Д., Нелис Й. Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов. / Пер. с англ. В. Агапов. – Москва: Альпина Паблишерз, 2014. - С.13. ↑

  22. Текст, изложенный своими словами. См.: Вылегжанина А.О. Организационный инструментарий управления проектом. C. 25. ↑

  23. О критериях успешности проекта. / PSM Consulting. URL: http://pmworld.psmconsulting.ru/talks/hints/item/24-o-kriteriyakh-uspeshnosti(Дата обращения 12.12.18) ↑

  24. Руководство к своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK). / Коллектив авторов. С. 34. ↑

  25. Гущин. А. Н. Методы управления проектами: учебное пособие. С. 33. ↑

  26. Андерхилл Д., Барретт С., Бернелл П. Политика. Толковый словарь.
    The Concise Oxford Dictionary of Politics. / Пер. с англ. И. П. Бабкин, Т. Банкетова, В. А. Галкин. – Москва: Инфра-М, Весь Мир , 2018. - С.72. ↑

  27. Текст, изложенный своими словами. См.: Исследование Всемирного Банка о предпроектной подготовке. / РосИнфра. / / World Bank Group Report: Governments Still Lag in Preparing, Procuring, and Managing PPPs Well. URL: http://www.pppi.ru/news/v-mire-issledovanie-vsemirnogo-banka-o-predproektnoy-podgotovke-zakonoproekt-o-gchp-v-tailande (Дата обращения 12.12.18) ↑

  28. Левушкина С.В. Управление проектами: учебное пособие для вузов. С.38. ↑

  29. Линч Л. Вовремя и в рамках бюджета: Управление проектами по методу критической цепи. С.292. ↑

  30. Сидоренков А. В., Ульянова Н. Ю. Управление эффективностью групп и команд в организации: учебное пособие. - Ростов-на-Дону: Издательство Южного федерального университета, 2016. - С.5. ↑

  31. Руководство к своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK). / Коллектив авторов. С. 67. ↑

  32. Текст, изложенный своими словами. См.: Сидоренков А. В., Ульянова Н. Ю. Управление эффективностью групп и команд в организации: учебное пособие. С.6. ↑

  33. Текст, изложенный своими словами. См.: Левушкина С.В. Управление проектами: учебное пособие для вузов. С.17. ↑

  34. Руководство к своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK). / Коллектив авторов. С. 67. ↑

  35. Текст, изложенный своими словами. См.: Левушкина С.В. Управление проектами: учебное пособие для вузов. С.48. ↑

  36. Текст, изложенный своими словами. См.: Должностная инструкция проектного менеджера. / Rabota.ru. URL: https://www.rabota.ru/articles/hr/dolzhnostnaja_instruktsija_proekt_menedzhera_dolzhnostnye_ (Дата обращения 12.12.18) ↑

  37. Текст, изложенный своими словами. См.: Ньютон Р. Управление проектами от А до Я ; Пер. с англ. А.И. Кириченко – 7-е изд. –М. :Альпина Паблишер, 2016. – 47 С. ↑

  38. Текст, изложенный своими словами. См.: Шкурко В.Е. Управление рисками проектов. С.12. ↑

  39. Текст, изложенный своими словами. См.: Вылегжанина А.О. Организационный инструментарий управления проектом. C. 103. ↑

  40. Разу М.Л., Лялин А.М., Бронникова Т.М. Управление проектом. Основы проектного управления: учебник / под ред. проф. М.Л. Разу. - Москва: КНО РУС, 2010.- С25. ↑

  41. Вылегжанина. А.О. Организационный инструментарий управления проектом. C. 63. ↑

  42. Руководство к своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK). / Коллектив авторов. С. 5. ↑

  43. Руководство к своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK). / Коллектив авторов. С. 67. ↑

  44. Текст, изложенный своими словами. См.: Вылегжанина. А.О. Организационный инструментарий управления проектом. C. 74-76. ↑

  45. Текст, изложенный своими словами. См.: Шкурко В.Е. Управление рисками проектов. С.18-19. ↑

  46. Руководство к своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK). / Коллектив авторов. С. 262. ↑

  47. Текст, изложенный своими словами. См.: Сидоренков А. В., Ульянова Н. Ю. Управление эффективностью групп и команд в организации: учебное пособие. С.70-71. ↑

  48. Похвощев В.А. Инновационный менеджмент от А до Я: Словарь терминов. «МИРБИС» (Институт) / В.А. Похвощев рук. авт. кол. - Изд. 2-е, испр. и доп. - Москва : Перо, 2015. – C.57. ↑

  49. Вылегжанина. А.О. Организационный инструментарий управления проектом. C. 299. ↑

  50. Васючкова Т.С., Иванчева Н.А., Держо М.А. и др. Управление проектами с использованием Microsoft Project . - 2-е изд., испр. - Москва : Национальный Открытый Университет «ИНТУИТ», 2016. - С. 4. ↑

  51. Руководство к своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK). / Коллектив авторов. С. 533. ↑

  52. Руководство к своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK). / Коллектив авторов. С. 327. ↑

  53. Текст, изложенный своими словами. См.: Шкурко В.Е. Управление рисками проектов. С.3. ↑

  54. Алешин А.В., Аньшин В.М., Багратиони К.А. и др. Управление проектами: фундаментальный курс С. 410. ↑

  55. Шкурко В.Е. Управление рисками проектов. С.42-43. ↑

  56. Текст, изложенный своими словами. См.: Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом// Федеральное агенство по техническому регулированию и метрологии . URL: http://gostrf.com/normadata/1/4293797/4293797785.pdf (дата обращения 14.12.2018) ↑

  57. Руководство к своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK). / Коллектив авторов. С. 346. ↑

  58. Текст, изложенный своими словами. См.: Вылегжанина. А.О. Организационный инструментарий управления проектом. C. 156. ↑

  59. Текст, изложенный своими словами. См.: Сидоренков А. В., Ульянова Н. Ю. Управление эффективностью групп и команд в организации: учебное пособие. С.289. ↑

  60. Текст, изложенный своими словами. См.: Tuckman W. , Jensen M. Stages of Small-Group Development Revisited. URL: https://pdfs.semanticscholar.org/82ce/5d6862e726c9221104fe67b0e3c8fe890b9a.pdf (дата обращения 14.12.2018) ↑

  61. Текст, изложенный своими словами. См.: Вылегжанина. А.О. Организационный инструментарий управления проектом. C. 157. ↑

  62. Текст, изложенный своими словами. См.: Сидоренков А. В., Ульянова Н. Ю. Управление эффективностью групп и команд в организации: учебное пособие. С.290. ↑

  63. Текст, изложенный своими словами. См.: Tuckman W. , Jensen M. Stages of Small-Group Development Revisited. URL: https://pdfs.semanticscholar.org/82ce/5d6862e726c9221104fe67b0e3c8fe890b9a.pdf (дата обращения 14.12.2018) ↑

  64. Текст, изложенный своими словами. См.: Ехлаков, Ю.П. Управление программными проектами : учебное пособие / Ю.П. Ехлаков ; Министерство образования и науки Российской Федера-ции, Томский Государственный Университет Систем Управления и Радио-электроники (ТУСУР). - Томск : Эль Контент, 2014. – С.10. ↑

  65. Текст, изложенный своими словами. См.: Декарло Д. Экстремальное управление проектами. / Пер. с англ. Финогенова М. С., Смыковской Е. И. / науч. ред. Баженова А. Д., Арефьев А. О. — М. компания p. m. Office, 2015. – С.5. ↑

  66. Текст, изложенный своими словами. См.: Вылегжанина. А.О. Организационный инструментарий управления проектом. C. 18. ↑

  67. Ехлаков, Ю.П. Управление программными проектами : учебное пособие. С.10. ↑

  68. Текст, изложенный своими словами. См.: Основополагающие принципы Agile-манифеста . URL: http://agilemanifesto.org/iso/ru/manifesto.html (дата обращения 16.12.2018) ↑

  69. Текст, изложенный своими словами. См.: Рыжиков С.В. Бизнес по Грефу: как российские компании становятся гибкими.// Rbk.ru информационное агентство URL: https://www.rbc.ru/own_business/14/04/2017/58ee1c2d9a7947d172c83066 (дата обращения 16.12.2018) ↑

  70. Текст, изложенный своими словами. См.: Основополагающие принципы Agile-манифеста . URL: http://agilemanifesto.org/iso/ru/manifesto.html (дата обращения 16.12.2018) ↑

  71. Текст, изложенный своими словами. См.: Рыжиков С.В. Бизнес по Грефу: как российские компании становятся гибкими.// Rbk.ru информационное агентство URL: https://www.rbc.ru/own_business/14/04/2017/58ee1c2d9a7947d172c83066 (дата обращения 16.12.2018) ↑

  72. Текст, изложенный своими словами. См.: Годовой отчет Сбербанка за 2016 год Sberbank.ru Сбербанк России. URL: https://www.sberbank.com/common/img/uploaded/files/pdf/stockholders/2017/godovoy_otchet_banka_za_2016_god.pdf (дата обращения 16.12.2018) ↑

  73. Текст, изложенный своими словами. См.: VersionOne 12-й ежегодный отчет о состоянии Agile. // versionone.com. URL: https://explore.versionone.com/state-of-agile/versionone-12th-annual-state-of-agile-report (дата обращения 16.12.2018) ↑

  74. Текст, изложенный своими словами. См.: Рыжиков С.В. Бизнес по Грефу: как российские компании становятся гибкими.// Rbk.ru информационное агентство URL: https://www.rbc.ru/own_business/14/04/2017/58ee1c2d9a7947d172c83066 (дата обращения 16.12.2018) ↑

  75. Текст, изложенный своими словами. См.: Закупка №31603816680// Zakupki.gov. Единый информационный сайт в сфере закупок. URL: http://zakupki.gov.ru/223/purchase/public/purchase/info/common-info.html?noticeId=3935346&epz=true&style44=false (дата обращения 16.12.2018) ↑

  76. Годовой отчет Сбербанка за 2016 год Sberbank.ru Сбербанк России. URL: https://www.sberbank.com/common/img/uploaded/files/pdf/stockholders/2017/godovoy_otchet_banka_za_2016_god.pdf (дата обращения 16.12.2018) ↑

  77. Офис Сбербанка. / Indoffice.ru студия IND Office. URL: http://indoffice.ru/ofis-sberbanka.html (дата обращения 16.12.2018) ↑

  78. Ларионов Г.В., Никитин А. Ю., Филимонова А.В. Роль проектной группы в методологии Scrum.//Вестник Астраханского государственного технического университета. Серия: Экономика : научный журнал / гл. ред. Н.Т. Берберова ; учред. ФГБОУ ВО «Астраханский государственный технический университет» - Астрахань : Издательство АГТУ, 2017. - № 2. – С.60. ↑

  79. Schwaber K. Sutherland J. The Scrum Guide. URL: https://www.scrumguides.org/docs/scrumguide/v1/Scrum-Guide-US.pdf (дата обращения 16.12.2018) ↑

  80. Текст, изложенный своими словами. См.: Швабер К., Сазерленд Д. Софт за 30 дней. Как Scrum делает невозможное возможным. / Пер. с англ. Ю.М. Иванова. – Москва: Манн, Иванов и Фербер 2017. – С.16. ↑

  81. Текст, изложенный своими словами. См.: Сазерленд Д. Scrum. Революционный метод управления проектами. / Пер. с англ. М.В. Гескина. – Москва: Манн, Иванов и Фербер 2017. – С.240. ↑

  82. Текст, изложенный своими словами. См.: Сазерленд Д. Scrum. Революционный метод управления проектами. С.240-241. ↑

  83. Текст, изложенный своими словами. См.: Швабер К., Сазерленд Д. Софт за 30 дней. Как Scrum делает невозможное возможным. / Пер. с англ. Ю.М. Иванова. – Москва: Манн, Иванов и Фербер 2017. – С.15-17. ↑

  84. Текст, изложенный своими словами. См.; FBI.gov. URL: https://www.fbi.gov/@@search?SearchableText=Sentinel&pageSize=20&page=1&searchSite=archives.fbi.gov (дата обращения 17.12.2018) ↑

  85. Текст, изложенный своими словами. См.: FBI.gov. URL: https://www.fbi.gov/@@search?SearchableText=Sentinel&pageSize=20&page=1&searchSite=archives.fbi.gov (дата обращения 17.12.2018) ↑

  86. Текст, изложенный своими словами. См.: Швабер К., Сазерленд Д. Софт за 30 дней. Как Scrum делает невозможное возможным. / Пер. с англ. Ю.М. Иванова. – Москва: Манн, Иванов и Фербер 2017. – С.15-17. ↑

  87. Текст, изложенный своими словами. См.: Сазерленд Д. Scrum. Революционный метод управления проектами. С.30-31. ↑

  88. Mitre.org организация управляющая научно-исследовательскими центрами URL: https://www.mitre.org/ (дата обращения 17.12.2018) ↑

  89. Текст, изложенный своими словами. См.: Швабер К., Сазерленд Д. Софт за 30 дней. Как Scrum делает невозможное возможным. / Пер. с англ. Ю.М. Иванова. – Москва: Манн, Иванов и Фербер 2017. – С.16. ↑

  90. Текст, изложенный своими словами. См.: FBI.gov. URL: https://www.fbi.gov/@@search?SearchableText=Sentinel&pageSize=20&page=1&searchSite=archives.fbi.gov (дата обращения 17.12.2018) ↑

  91. Ticketland.ru . URL: https://www.ticketland.ru/landing/about/ (дата обращения 16.12.2018) ↑

  92. Текст, изложенный своими словами. См.: Сазерленд Д. Scrum. Революционный метод управления проектами. / Пер. с англ. М.В. Гескина. – Москва: Манн, Иванов и Фербер 2017. – С.240. ↑

  93. Текст, изложенный своими словами См.: Виноградов В. Опыт внедрения Agile в компании Ticketland // Skillbox.ru портал онлайн-университета. См.: URL: https://skillbox.ru/media/management/agile_ticketland/ (дата обращения 16.12.2018) ↑

  94. Текст, изложенный своими словами. См.: Schwaber K. Sutherland J. The Scrum Guide. URL: https://www.scrumguides.org/docs/scrumguide/v1/Scrum-Guide-US.pdf (дата обращения 16.12.2018) ↑

  95. Текст, изложенный своими словами. См.: Сазерленд Д. Scrum. Революционный метод управле-ния проектами. С.242. ↑

  96. Текст, изложенный своими словами. См.: Основополагающие принципы Agile-манифеста . URL: http://agilemanifesto.org/iso/ru/manifesto.html (дата обращения 16.12.2018) ↑

  97. Текст, изложенный своими словами Виноградов В. Опыт внедрения Agile в компании Ticketland // Skillbox.ru портал онлайн-университета. См.: URL: https://skillbox.ru/media/management/agile_ticketland/ (дата обращения 16.12.2018) ↑

  98. Текст, изложенный своими словами: Ticketland.ru повышает качество работы персонала ./ Ticketland.ru URL: https://www.ticketland.ru/landing/pressa/ (дата обращения 16.12.2018) ↑

  99. Текст, изложенный своими словами. См.: Schwaber K. Sutherland J. The Scrum Guide. URL: https://www.scrumguides.org/docs/scrumguide/v1/Scrum-Guide-US.pdf (дата обращения 16.12.2018) ↑

  100. Виноградов В. Опыт внедрения Agile в компании Ticketland // Skillbox.ru портал онлайн-университета. См.: URL: https://skillbox.ru/media/management/agile_ticketland/ (дата обращения 16.12.2018) ↑

  101. Рейтинг Forbes. / Forbes.ru URL: http://www.forbes.ru/rating-photogallery/313529-20-samykh-dorogikh-kompanii-runeta-reiting-forbes (дата обращения 16.12.2018) ↑

  102. Текст, изложенный своими словами. См.: Основополагающие принципы Agile-манифеста . URL: http://agilemanifesto.org/iso/ru/manifesto.html (дата обращения 16.12.2018) ↑

СПИСОК ДЛЯ ТРЕНИРОВКИ ССЫЛОК