Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Инновационные стратегии фирмы: методы обоснования и выбора (Инновации как важнейший фактор повышения конкурентоспособности инжиниринговых компаний)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Современные условия функционирования Российской экономики характеризуются усилением глобальной конкуренции, низкими ценами на нефть и другие сырьевые товары, ростом обменного курса рубля по отношению к ведущим иностранным валютам и экономическими санкциями, которые с 2014 года западные страны начали вводить против Российской Федерации. Эти и ряд других факторов оказали существенное влияние на некоторые долгосрочные ориентиры стратегического развития страны и сроки их реализации, что нашло отражение как в динамике основных параметров макроэкономического развития, изменении приоритетов в направлениях инвестиционной политики, так и в задачах управления производственными активами, направленных на усиление требований к сокращению затрат и повышению эффективности производства.

В этих условиях одной из основных задач, стоящих перед российской экономикой является переход на инновационную социально-ориентированную модель развития, что позволит обеспечить достижение долгосрочного динамичного развития страны и повышение благосостояния населения.

В «Стратегии инновационного развития Российской Федерации на период до 2020 года», утвержденной распоряжением Правительства Российской Федерации от 08.12.2011 № 2227-р определены цели, приоритеты и инструменты государственной инновационной политики, заданы долгосрочные ориентиры развития субъектам инновационной деятельности.

В Стратегии заявлено, что «к 2020 году удельный вес инновационной продукции в общем объеме промышленного производства достигнет 25-35%, а доля промышленных предприятий, осуществляющих технологические инновации, до 40-50%. Для достижения поставленных целей необходимо создать новую технологическую базу за счет формирования комплекса высокотехнологичных производств; модернизации традиционных отраслей экономики на современной технологической базе; активного внедрения научных разработок в производство; расширения позиций на мировых рынках наукоемкой продукции» [8].

Электроэнергетика является технологической основой функционирования экономики России и во многом определяет условия и темпы развития экономики страны. Перспективные цели и задачи развития электроэнергетики определены в «Энергетической стратегии России на период до 2035 года», разработанной во исполнение поручения Президента Российской Федерации от 06.06.2013 № Пр-1471 о корректировке Энергетической стратегии России на период до 2030 года», утвержденной распоряжением Правительства Российской Федерации от 13.11.2009 № 1715-р [7].

В Энергетической стратегии сформулирована главная задача электроэнергетики - надёжное и бесперебойное энергоснабжение потребителей во всех секторах национальной экономики. Решение этой задачи непосредственно связано с повышением эффективности предприятий электроэнергетики на базе современных технологий и создания необходимых условий для широкого привлечения в отрасль инвестиций.

В рамках общей стратегии инновационного развития отрасли важная роль отводится инжиниринговому бизнесу, результаты деятельности которого проявляются в сложных инвестиционных проектах по созданию новых или модернизацию действующих энергетических объектов, способствуя повышению эффективности и конкурентоспособности электроэнергетических компаний в рыночных условиях хозяйствования.

Инжиниринговую деятельность осуществляют специализированные компании, которые решают сложные задачи научно-технического и организационно-экономического характера. Переход к инновационной экономике обусловил стремительный рост инжинирингового бизнеса. Особенно наглядно это проявляется в технологически развитых странах. Так в государственной программе РФ «Развитие промышленности и повышение ее конкурентоспособности», утвержденной постановлением Правительства РФ от 15.04.2014 № 328 Подпрограмма 19. «Развитие инжиниринговой деятельности и промышленного дизайна» дана оценка мирового рынка инжиниринговых услуг, который в 2013 году достиг уровня 530 млрд. долл., что является удвоением объема рынка за шесть лет, а к 2020 году объем инжиниринговых услуг может превысить триллион долларов [10 ]. В России также наблюдается тенденция роста объемов инжиниринговых работ и количества инжиниринговых компаний, что свидетельствует о востребованности инжиниринговой деятельности в экономике страны. Наибольший объем инжиниринговых работ приходится на топливно- энергетический комплекс в России, доля которого составляет более 90%, в том числе около 30% – на электроэнергетику [14].

В современных условиях развитие электроэнергетики зависит от активного перехода на инновационные технологии производства электро- и теплоэнергии и связано с решением сложных научно-технических задач, от решения которых в значительной степени зависит успех реализации Энергетической стратегии России. Эффективность инжиниринговой деятельности определяет качество продукции и услуг, сроки разработки, создания и вывода на рынок инновационных технологий и новой продукции, ее соответствие лучшим мировым стандартам, экономическую эффективность производственных процессов, экологическую безопасность и т.д. Поэтому эффективное и качественное управление инжиниринговой деятельностью в современных условиях является важным фактором инновационного развития электроэнергетики.

В российских и зарубежных исследованиях инновационное развитие определяется как важнейший инструмент повышения конкурентоспособности и создания дополнительной стоимости [15, 18, 26, 30, 37]. При этом отмечается, что развитие инноваций зависит от обеспечения необходимых инвестиций, направляемых в разработку и внедрение новой техники и технологий. Одним из важнейших факторов управления этим процессом является инновационная стратегия компаний.

В процессе реализации программы инновационного развития необходимо опираться на долгосрочные ориентиры развития экономики, повышение экономических, технологических, социальных, экологических характеристик, с учетом комплексного развития человеческого потенциала и качественного социального обеспечения.

Таким образом, актуальность данного исследования обусловлена следующими существенными факторами:

в современной экономике значительно вырос объем задач научно- технического, инженерного характера, которые требуют для своего решения привлечения специалистов, обладающих соответствующими знаниями и компетенциями инжиниринговой деятельности в определенных отраслях экономики;
результаты инжиниринговой деятельности во многом определяют важнейшие характеристики производственно-хозяйственной деятельности производственных компаний и эффективность реализации инвестиционно- инновационных проектов через качество проектных решений, строительно- монтажных и пуско-наладочных работ, последующего технического сопровождения;
методы управления инжиниринговой деятельности требуют постоянного совершенствования в силу интенсивного и динамичного развития самой инжиниринговой деятельности в условиях динамично изменяющейся рыночной среды.

Основной целью данного исследования анализ подходов к формированию стратегий инновационного развития инжиниринговых компаний, обеспечивающих повышение их конкурентоспособности и эффективности финансово-хозяйственной деятельности.

Для достижения указанной цели необходимо решить следующие основные задачи:

обобщить концепции инновационной деятельности;
исследовать современное состояние и перспективы развития инжинирингового бизнеса в электроэнергетике России ;
проанализировать зарубежный опыт управления инжиниринговыми компаниями с целью возможного его использования в российских условиях;
определить на основании SWOT-анализа стратегические приоритеты инновационного развития инжиниринговых компаний ;
рассмотреть методику оценки реализации стратегии инновационного развития инжиниринговых компаний.

Объектом исследования являются инжиниринговые компании, осуществляющие разработку и внедрение результатов научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ в производство и оказывающих другие инжиниринговые услуги.

Предметом исследования являются организационно-экономические отношения, возникающие в процессе стратегического управлении инновационным развитием инжиниринговой компании, способствующие повышению эффективности ее системных нововведений.

Работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка литературы.

Глава 1. Инновации как важнейший фактор повышения конкурентоспособности инжиниринговых компаний

В Российской Федерации инновационная деятельность рассматривается как часть социально-экономической политики, определяющей цели и приоритеты инновационной социотехнической системы, механизмы практической реализации инновационных решений. Инновационная политика государства направлена на поиск вариантов развития общества, выявление достижений науки и техники, перспективных отраслей, продуктов и услуг, методов реализации инновационных проектов и программ. Инновационная направленность развития общественного развития предъявляет высокие требования к эффективности и качеству управленческой деятельности, определяя необходимость рассматривать управление инновационной деятельностью как важнейшую составную часть менеджмента любого производственного объекта экономики. В условиях рыночной среды инновационный менеджмент рассматривается как стратегическое управление инновациями в системе стратегического менеджмента.

Стратегическое управление инновациями не ограничивается технологическими и организационными нововведениями, а распространяется на процессы стратегического обновления направлений хозяйственной деятельности на всех стадиях инновационного процесса (от стадии зарождения инновационной идеи до распространения в народном хозяйстве и коммерческой реализации). При этом важная роль отводится коммерциализации инноваций, которая предполагает комплексное развитие структурных подразделений компаний, совершенствование управления корпоративной стратегией. Способность и готовность компаний реализовывать нововведения определяется их инновационным потенциалом, представляющим совокупность различных компетенций и ресурсов, необходимых для осуществления эффективной инновационной деятельности.

Реализация инновационной политики позволяет компаниям обеспечить долгосрочные конкурентные преимущества, опережающую адаптацию в рыночной среде, выявить возможности их ресурсного потенциала, развивать творческий потенциал сотрудников, перейти на новый уровень развития научно – технической и социально – экономической деятельности.

Разработка стратегической модели поведения компаний в условиях непрерывно изменяющейся среды предполагает применение стратегии управления изменениями (Ambition Driving Strategy). Стратегический менеджмент компаний при этом основывается на трех ключевых моментах:

стратегии компаний базируются на видении их будущего и амбициозных целях;
стратегии формируются с учетом поведенческих аспектов, согласованных с целями компаний;
разработка и реализация стратегий осуществляется при использовании процесса непрерывного управления изменениями и системы сбалансированных показателей.

Важное значение имеет заключительная стадия инновационной деятельности - потребление. Ее содержанием является реализация, массовое распространение новой техники и технологии в различных сферах экономики. Это особенно актуально для электроэнергетических компаний, которые являются потребителями результатов научно-технической деятельности, реализуя с помощью инжиниринговых компаний на своих предприятиях новые технологии и технические достижения в области производства, передачи и распределения электро- и теплоэнергии, участвуя тем самым в инновационном процессе на заключительной его стадии. Таким образом, инновационный процесс предлагается рассматривать как «целенаправленный научно-технический и экономический процесс, ставящий целью создание лучших по своим потребительским свойствам товаров (продуктов, услуг) и технологий путем практического использования инноваций» [3, с. 46].

Для электроэнергетики наиболее характерны производственные (инвестиционные) инновации, в результате внедрения которых происходит увеличение экономического эффекта при производстве продукции предприятия, внедрившего инновацию. В качестве примеров производственных инноваций можно назвать: новые технологии и оборудование, новые виды комплектующих, средства автоматики и контроля и т.д. В электроэнергетике потребителями производственных (или технологических) инноваций выступают электроэнергетические компании, генерирующие и электросетевые, что позволяет им улучшить свои технико- экономические показатели, снижать затраты на производство и передачу электроэнергии и тем самым увеличить получаемую прибыль. Более подробно примеры производственных инноваций в энергетике будут рассмотрены в следующей главе.

При классификации инноваций выделяют две группы:

Улучшающие инновации представляют доработку базовых инноваций с целью продления их жизненного цикла. Примером в энергетике могут служить паровые турбины с лучшими характеристиками лопаточного аппарата и соответственно более высоким коэффициентом полезного действия (кпд), электрические трансформаторы с заменой масляного охлаждения на элегазовое, что дает выигрыш в габаритах, надежности работы и пожаробезопасности, атомные реакторы типа ВВР-1000 с улучшенными техническими характеристиками и др.).

Комбинированные инновации предполагают использование различных сочетаний конструктивного соединения элементов, например, парогазовая установка (ПГУ) на тепловых электростанциях, состоящая из газотурбинной установки (ГТУ) с кпд 35-38% и паросиловой установки (ПСУ) с кпд 36-38%, а в комбинации ГТУ+ПСУ кпд достигает 56-60%. Например, на ТЭЦ-20 в 2014 году введена в эксплуатацию ПГУ-420Т установленной мощностью 420 МВт и с коэффициентом полезного действия (в конденсационном режиме) – свыше 58%.

Анализ производственно-хозяйственной деятельности энергетических компаний свидетельствует о том, что в деятельности хозяйствующих субъектов, внедряющих инновации, в основном преобладают улучшающие инновации, которые направлены на адаптацию базовой разработки к существующему производственному процессу. Как правило, этот процесс очень часто занимает достаточно длительный период времени (порой равный жизненному циклу инновации). Это в свою очередь ведет к снижению темпов научно-технического обновления компаний, поскольку улучшающие инновации не направлены на разработку новых прорывных технологий либо новых продуктов.

Проблемы внедрения инноваций в электроэнергетике связаны с тем, что обновление энергетических объектов на современной технологической базе требует больших инвестиций, исчисляемых десятками и сотнями миллиардов рублей, и длительных сроков реализации. Однако собственных ресурсов энергокомпаний для таких капиталоемких проектов недостаточно, а кредиты с высокой процентной ставкой приводят к очень низким, а в некоторых случаях и к отрицательным результатам коммерческой эффективности проектов, что не способствует привлечению внешних инвесторов. Еще одним негативным фактором, сдерживающим инновационное развитие электроэнергетики, является отсталость отечественного энергомашиностроения, и предприятий электротехнической промышленности, производственный потенциал которых был значительно утрачен в 90-е годы прошлого века [18].

Системный анализ целей современных многофункциональных инжиниринговых компаний определяет строгую иерархию корпоративных целей и, соответственно, стратегий их достижения. Например, инновационная стратегия, в которой определены цели инновационной деятельности, выбор средств их достижения и источников получения этих средств, является функцией технологических факторов (внутренних и внешних) и конкурентных позиций компании.

Инновационная деятельность, осуществляемая в системе научно- исследовательских, проектно-конструкторских, производственных, и других организациях, предъявляет особые требования к кадровому потенциалу, материально-технической базе, информационному и финансовому обеспечению. Кроме того, особенности функционирования таких организаций определяется содержанием конкретного этапа инновационного процесса. Важную роль в реализации инноваций принадлежит процессу их коммерциализации.

Анализ мировой практики процессов коммерциализации инноваций показывает, что из всего существующего объема результатов инновационной деятельности (РИД) коммерчески реализуются далеко не все, порядка 10%. В связи с этим основным принципом эффективного управления коммерческой реализации РИД является принцип последовательного выполнения определенных действий, позволяющих во-первых, выявлять и предлагать на рынок именно те РИД и объекты интеллектуальной собственности (ОИС), которые с большей вероятностью будут востребованы на рынке, а во-вторых, приостанавливать работу с теми РИД и ОИС, относительно которых делается вывод об их коммерческой не перспективности. Эффективное управление подразумевает, помимо прочего оптимальное распределение финансовых ресурсов предприятия на выполнение работ по продвижению РИД и ОИС.

Заслуживает внимания порядок коммерческой реализации инноваций, предложенный Центром передачи технологий Госкорпорации «РОСКОСМОС», состоящий из шести этапов [24].

Из них три этапа относятся к предпродажной подготовке результатов инновационной деятельности, четвертый этап включает подготовку плана маркетинговых мероприятий и его реализацию, пятый и шестой завершают процесс коммерческой реализации инноваций.

Одним из важнейших этапов процесса является оформление и предпродажная подготовка результатов интеллектуальной деятельности для ее рыночной реализации.

Основная часть процесса реализации инновационной технологии – представление технологии в качестве товара, что включает в себя такие составляющие, как: комплект нормативно-технической конструкторской и технологической документации; методические материалы; охранные документы, выданные патентным ведомством; макеты (лабораторные или опытные образцы и т.п.).

Важное место занимает подготовка технологии к продаже, которая может включать доработку технологии до уровня требований заказчика; документальное оформление технологии; экспертизу с целью выявления областей применения; патентные исследования и т.д.

При продаже (передаче) технологий должны быть также решены следующие вопросы правовой охраны результатов интеллектуальной деятельности результатов инновационной деятельности; распределения прав на интеллектуальную собственность; оценки стоимости технологии; формы договора, по которому передается технология (лицензионный договор или договор на переуступку прав по патенту).

По мнению специалистов, в России инжиниринговые компании, занимающиеся в том числе и научно-исследовательской деятельностью не достаточно активно реализуют свои возможности как инновационные капиталы [20, 29]. Это связано в первую очередь со спецификой процессов коммерциализации инноваций, а также практическим отсутствием соответствующих специализированных инновационных структур и менеджеров – специалистов в этой области деятельности. Важно отметить, что при трансфере инновационных технологий и техники необходимо профессионально решать проблемы интеллектуальной собственности, которая является ядром любых инноваций как результата интеллектуальной деятельности.

Для активизации этой работы в инжиниринговых компаниях необходимо прежде всего провести инвентаризацию результатов интеллектуальной деятельности (РИД) и объектов интеллектуальной собственности (ОИС) и организационно оформить их классификацию и систематизацию; провести экспертизу и отбор РИД и ОИС, перспективных для коммерциализации и провести маркетинговые исследования с целью определения направлений их реализации и оценки рыночной стоимости РИД и ОИС; выполнить финансовый анализ и оценку экономической эффективности соответствующих инновационных проектов коммерциализации РИД и ОИС.

Очевидно, что для эффективной коммерциализации инноваций и интеллектуальной собственности в инжиниринговых компаниях, занимающихся разработкой инновационных продуктов, необходимо иметь специалистов различных направлений (инженеры, патентоведы, технологи, оценщики, финансисты, управленцы и др.), а также специализированные инновационные структуры.

Глобализация бизнеса, динамичный характер изменения потребительского спроса, возрастающие требования сотрудников к условиям труда и материальному обеспечению заставляют руководителей компаний не только анализировать и оценивать внешнюю среду и прогнозировать ее возможное изменение в будущем, но и создавать такую систему управления, которая бы поддерживала равновесие между внешней и внутренней средой, возможностями и результатами деятельности компании.

Отличительной чертой современной экономики является взаимопроникновение стратегического и инновационного управления, поскольку инновации определяют основную перспективную линию развития компании. Внедрение новых технологий, новых товаров и услуг, освоение новых рынков или введение новых организационных форм позволяет компании увеличить свою конкурентоспособность и итоговую ценность для потребителей. Новые виды бизнеса дают возможность создать дополнительную возможность увеличения денежного потока и, следовательно, увеличить стоимость акций, а также осуществлять последующие инвестиции в дальнейшую разработку и увеличение объемов выпуска новых товаров и услуг. Такой кругооборот является основой инновационного развития компаний.

Динамичные изменения внешней среды создают новые условия, которые в свою очередь заставляет компании разрабатывать и реализовывать стратегии, учитывающие не только негативное влияние внешних факторов, но и новые возможности, открывающиеся перед отечественными компаниями, включая достижение долгосрочных конкурентных преимуществ на основе инновационного развития.

Бурное развитие и реализация новой техники и новых технологий приводит к тому, что экономический рост хозяйствующих субъектов во многом определяется долей продукции и оборудования, которые содержат прогрессивные знания и решения. В условиях жесткой конкуренции компании для сохранения своих позиций на конкурентном рынке ориентируют свою деятельность на потребителя, а это ведет к поиску путей по снижению себестоимости продукции, повышению ее качества, расширению ассортимента и т.д. Одним из направлений решения этих задач является переход на инновационный путь развития, поскольку именно инновации помогают успешным компаниям адаптироваться к непрерывно происходящим изменениям, обеспечивая высокую конкурентоспособность и эффективность в долгосрочном периоде.

Ведущие специалисты в области стратегического менеджмента сходятся во мнении, что в последние 20 лет в развитых экономика мира происходит смена «онтологической платформы» проектирования: разрабатываются глобальные системы стандартов (как правило, с «открытым кодом», доминируют IEEE и INCOSE, а также ведущие мировые корпорации – производители систем), формируются новая методология проектирования («системная инженерия», наука «управления сложностью» и т.п.), меняется принципиальная модель проектирования, т.е. осуществляется переход от традиционного «каскадно-водопадного» проектирования к гибкому проектированию (например, в концепции agile), создаются гибкие проектные инженерные команды, которые становятся основой бизнеса [37].

Важную роль в стратегическом управлении играет оценка стратегических решений. По мнению ряда авторитетных зарубежных экономистов П.Друкера, М.Портера, М.Мескона и др. прибыль не является единственной целью современных коммерческих компаний [37 ].

Поэтому для оценки эффективности стратегических решений следует использовать набор целей, который часто состоит из несовместимых целей, но, когда деятельность компании направлена на решение одной из них, остальные остаются вне поля зрения управляющих. В электроэнергетике это наиболее ярко проявляется в работе многофункциональных инжиниринговых компаний, которые осуществляют свою деятельность в разных отраслях экономики.

Теоретики стратегического менеджмента П.Друкер и Т.Левитт рассматривают стратегические проблемы на двух уровнях и в два этапа [37, с.68]. На первом уровне предлагается рассматривать общие характеристики компании с целью определения правил поиска и оценки новых возможностей, этот этап они охарактеризовали как определение существующих направлений деятельности компании и тех сфер, в которых она должна работать, при этом по их мнению вся концепция может быть описана двумя правилами принятия решений: первое – определяет средства измерения эффективности деятельности компании и связано с ее целями; второе – относится к желаемым характеристикам товаров и рынков и связано с товарно-рыночной стратегией. Оба эти правила взаимосвязаны друг с другом в смысле используемых средств и конечного результата. Цели определяют задачи, а стратегия – способы их решения. На втором уровне эти правила применяются к отдельным возможностям по мере их появления. Данный подход напоминает тот, что применяется в теории инвестирования капитала, но отличается в том, что:

стратегия применяется для выявления возможностей;
используется вектор целей;
использование дополнительных качественных показателей повышает точность измерения объема будущей прибыли.

Анализируя различные подходы к определению стратегического управления можно сделать вывод о том, что в основном в них рассматриваются две взаимодополняющие подсистемы:

управление стратегическими возможностями, которые включают стратегический анализ и выбор стратегической позиции, или

«запланированная стратегия»;

оперативное управление проблемами в реальном времени, которое характеризуется своевременной реакцией компаний на динамичные изменения внешней и внутренней среды.

Тактика

Бюджет

Классическая структурная схема формирования стратегического поведения представлена на рисунке 1.1.

Выбор стратегии

Разработка орг. структуры фирмы, основных принципов мотивации и контроля

Реализация стратегии

Оперативное управление и планирование

Оценка стратегии

Анализ стратегических альтернатив

Анализ внутренних возможностей фирмы

Анализ внешней среды

Определение целей фирмы

Определение миссии фирмы

Управление по целям

Политика

Процедуры

Правила

Рисунок 1.1 – Процесс формирования стратегии [11]

Однако реальные преимущества товаропроизводителя на конкурентном рынке зависят от ряда факторов как общего так и частного значения. Несмотря на их большое разнообразие, можно заметить, что в число важнейших входят как факторы, определяющие содержание и выбор инновационной стратегии в управлении компаниями, так и факторы, отражающие особенности процесса реализации стратегии.

Одной из задач развития инжиниринговых компаний в современных условиях, в основе которой лежит инновационный подход к развитию компании, является повышение эффективности стратегического управления инновационной деятельностью, прежде всего за счет оптимальных решений по отбору проектов и распределению ресурсов, поскольку ресурсы практически всегда ограничены, что вызывает конкуренцию между проектами, предлагаемыми к реализации разными структурными подразделениями инжиниринговой компании (ИК).

Фактическое управление инновационной деятельностью ИК на основе максимизации ожидаемой прибыли приводит к ориентации на известные, хорошо зарекомендовавшие себя на рынке разработки с минимальным риском. Такой подход неизбежно приводит к противостоянию интересов отдельных подразделений, которые в перспективе могут войти в противоречие с корпоративной стратегий инжиниринговой компании. Во избежание этого необходимо комплексно подходить к стратегическому управлению инновационной деятельностью, для чего необходимо: во-первых, исходить из принципа формирования общей стратегии компании с учетом инновационных проектов как составной части стратегии, во-вторых, использовать комплекс методов инновационного управления, которые предполагают взаимную увязку и скоординированную работу всех структурных подразделений многофункциональных инжиниринговых компаний.

Как известно, современные тенденции управления инновационной деятельностью определяются как внешними условиями, так и внутренними условиями выполнения каждого вида работ инжиниринговой компании. Возникающие в процессе разработки и реализации стратегии новые задачи требуют установления жесткой системы связей между разными уровнями управления инновационной деятельностью и структурными подразделениями, являющимися основными участниками инновационной деятельности. Поэтому для эффективного управления разработкой и реализацией стратегии инновационного развития компаниям следует сформировать такую систему управления, которая обеспечит устойчивость связей и надежное функционирование системы управления компанией в целом.

С учетом вышеизложенного на рисунке 1.2 приведена схема реализации стратегических решений по инновационному развитию ИК.

Завершение действующих проектов

Стратегический анализ

Ресурсы структурных подразделений

Стратегии структурных подразделений

Цели и задачи компании

Ресурсы компании

Стратегия инновационного развития ИК

Генерация новых идей

Учет краткосрочных факторов

Отбор новых проектов

Предложения по новым проектам

Ресурсы на новые проекты

Управление процессом реализации стратегии

Рисунок 1.2 – Схема реализации стратегических решений по инновационному развитию инжиниринговой компании

Важную роль играет стратегическое планирование инновационной деятельности компании, поскольку оно во многом определяет стратегическое поведение ИК, т.к. включает анализ перспектив научно-технического и технологического прогресса, анализ состояния отрасли в целом и перспективных планов конкурентов, предпочтения потребителей инжиниринговых услуг. Целью стратегического планирования является анализ внешних условий ведения бизнеса, необходимого для выявления угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешнем окружении компании и определение направлений дальнейшего развития, используя для этого систему показателей, характеризующих эффективность деятельности компании.

В настоящее время в практике стратегического менеджмента применяются следующие методы управления инновационной деятельностью:

системный метод, который позволяет рассматривать инновационную деятельность как совокупность взаимосвязанных элементов, имеющих общие задачи управления, ориентированные на достижение конкретных целей;
процессно-ориентированный метод, который позволяет анализировать бизнес-процессы при осуществлении инновационной деятельности и условия их развития для достижения наилучших результатов работы подразделений компании;
проектный метод, позволяющий определить проекты управления инновационной деятельностью инжиниринговой компании с объемами финансирования, конкретными задачами и бонусными проектами для достижения необходимых результатов;
ресурсный метод, позволяющий рационально управлять материально- технической базой инновационной деятельности компании в режиме реального времени;
метод комплексной оценки результатов, направленный на определение факторов, оказывающих количественное и качественное влияние на результаты инновационной деятельности компании и предложить меры по повышению их эффективности;
метод построения системы показателей, основанный на совокупности базовых критериев оценки эффективности управления инновационной деятельностью по всему управленческому циклу, позволяющий выявить их взаимосвязи и критические значения.

Ряд зарубежных и отечественных специалистов считают более целесообразным использование в современных условиях новой парадигмы управления, основанной на системном использовании всех перечисленных выше методов управления инновационной деятельностью, объединенных в сеть организованных и взаимосвязанных бизнес-процессов, включающих все виды деятельности, реализуемые в компании [19, 45 ].

Системное управление инновационной деятельностью инжиниринговых компаний, которое достаточно подробно рассмотрены в исследовании А.В.Чудаева [18], позволяет устранить фрагментарность в работе, ликвидировать организационные и информационные разрывы, нерациональное использование материальных, финансовых и кадровых ресурсов. В таблице 1.1 приведены мероприятия по уровням управления инновационной деятельностью, отражающих возможности формирования и эффективного использования инновационного потенциала.

Таблица 1.1 – Виды мероприятий по уровням управления инновационной деятельностью инжиниринговых компаний [18]

Уровни управления	Мероприятия
Стратегический уровень управления	Анализ инновационного потенциала инжиниринговой компании и оценка его достаточности поставленным целям в стратегическом развитии
Стратегический уровень управления	Установление стратегического партнерства с ведущими отраслевыми компаниями, использующими инновационные продукты ИК
Тактический уровень управления	Выработка управленческих, организационных и научно- технических решений по достижению инновационной цели
	Формирование инновационного портфеля и реализация инновационных проектов
	Интеграция инновационных проектов в инновационную программу
Оперативный уровень управления	Проведение организационно-структурных изменений
Оперативный уровень управления	Реализация инновационных проектов

В качестве основы построения модели управления инновационным развитием инжиниринговых компаний может быть использована сбалансированная система показателей (ССП), предложенная Д.Нортоном и Р.Капланом, представляющая интегрированную совокупность критериев оценки деятельности компании [33].

Как показывает общемировые тенденции и опыт технологически развитых стран, успешное функционирование и развитие компаний в острой конкурентной борьбе основано на быстром внедрении новых эффективных технологий, сокращении сроков от научных исследований до готового инновационного продукта, приносящего прибыль [42]. Это определяет роль инжиниринга в реализации стратегии инновационного развития электроэнергетики, который находится между наукой и производством,формируя технико-технологическую базу для производственной деятельности энергетических компаний.

Инжиниринг по определению Европейской Экономической Комиссии (ЕЭК) ООН представляет «…особый вид деятельности, связанный с созданием и эксплуатацией предприятий и объектов инфраструктуры, представляющий совокупность проектных и практических услуг, необходимых для строительства объекта и его эксплуатации» [23].

Руководствуясь этим определением можно сделать вывод о том, что инжиниринговый бизнес является важным звеном, необходимым для реализации связи между научными разработками и производственной деятельностью, способствуя таким образом созданию необходимой инновационной базы для производственной деятельности (рисунок 1.3).

Потребление

Фундаменталь-ные и прикладные исследования

Проектирование поставки, консалтинг, управление проектом

Эксплуатация и производство

продукции

Потребление продукции

(услуг)

Производство

Инжиниринг

Научные исследования

Рисунок 1.3 – Инжиниринг в цепочке от исследования до потребления

инноваций [41]

Европейская Экономическая Комиссия (ЕЭК) ООН выделяет несколько видов инжиниринга: консультационный, строительный, технологический и комплексный инжиниринг. Анализ зарубежного и отечественного опыта свидетельствует о том, что развитие инжиниринг происходит в направлении от решения частных задач научно-технических задач к комплексному инжинирингу, а развитие инжинирингового бизнеса – от торговли отдельными услугами к торговле моделями и технологиями (способами) их воплощения в реальные объекты.

Совет американских инженеров по профессиональному развитию дает следующее определение термину «инжиниринг» «…творческое применение научных принципов для проектирования структур, машин, аппаратуры,производственных процессов, а также работа по использованию их отдельно или в комбинации; конструирование или управление тем же самым с полным знанием их дизайна; предсказание их поведения в определенных эксплуатационных режимах» [16].

В Налоговом кодексе РФ «…к инжиниринговым услугам относятся инженерно-консультационные услуги по подготовке процесса производства и реализации продукции (работ, услуг), подготовке строительства и эксплуатации промышленных, инфраструктурных, сельскохозяйственных и других объектов, предпроектные и проектные услуги (подготовка технико- экономических обоснований, проектно-конструкторские разработки и другие подобные услуги)» [1, пункт 4 статьи 148].

Анализ опыта российских инжиниринговых компаний свидетельствует о том, что наиболее характерным для них является консультационный инжиниринг (consulting engineering), связанный с предпроектными работами, проектированием объектов строительства и

осуществлением авторского надзора за реализацией проектных решений. Вместе с тем недостаточное развитие получил технологический инжиниринг (process engineering), снованный на предоставлении заказчикам технологий (включая передачу новой техники и технологий, патентов, производственного опыта и знаний, а также обучение персонала и авторский надзор за использованием технологий).

Таблица 1.2 – Организационные формы и система взаимоотношений инжиниринговых фирм с участниками инвестиционно-строительного процесса [31, с.44]

Вид инжиниринга		Организационная форма
Международная практика	Российский опыт	Международная практика	Российский опыт
Консультацион- ный	Проектные и предпроектные разработки. Экспертиза, изыскания, согласования, консультации	Инженерные фирмы, инженерно- консультационны е фирмы	Инженерные фирмы, инженерно- консалтинговые фирмы, проектные институты, научно-проектные институты.
Технологически й	Разработка технологий. Конструкторская деятельность. Опытно- промышленное производство	Научно- исследовательски е фирмы. Инженерные фирмы заводов- изготовителей оборудования	Конструкторские бюро, научно-производственные объединения, инженерно- консультационные фирмы
Строительный/ или общий	Распространен в российских компаниях при сооружении промышленных объектов.	Инженерно- строительные компании. Инженерные фирмы в составе подрядных организаций.	Проектно-строительная фирма. Дирекция по строительству «под ключ».
Комплексный	Не достаточно распространен в российской практике (кроме зарубежного строительства).	Консорциумы	Крупные инженерно- строительные и промышленные концерны ФГУП «Технопром- экспорт», «Трансстрой», «Стройтрансгаз» и др.

По мнению В. Кондратьева, В. Лоренца российская практика инжиниринга более близка к одному из методов, применяемых за рубежом, согласно которому «…инвестиционный заказчик нанимает инжиниринговую фирму в качестве проектировщика (генерального проектировщика), технического заказчика (контроль и прием работ, выполненных подрядчиком), а также в целях осуществления авторского надзора» [11, с.31].

По нашему мнению, понятие «инжиниринг» следует рассматривать несколько шире, включая в него помимо традиционных направлений инжиниринговой деятельности также прикладные научные исследования и разработки на уровне изобретений и внедрение их в практику, обеспечения их научно-технического сопровождения в компаниях, научно-техническое консультирование, управление нововведениями, обучение персонала и надзор за использованием новых технологий.

Таким образом, понятие «инжиниринг» по нашему мнению, следует трактовать как «сферу деятельности, включающую научно-исследовательские работы по созданию новых инновационных моделей, продуктов, услуг в различных производствах, технологических процессах, проектные и практические работы и услуги, связанные со строительством и эксплуатацией промышленных предприятий и объектов инфраструктуры».

Как известно, результаты деятельности инжиниринговых компаний во многом определяются совокупностью инжиниринговых компетенций, которые основаны прежде всего на отраслевых компетенциях, что позволяет инжиниринговой компании формировать портфель заказов с конкретным содержанием в соответствии с профилем деятельности. При этом следует отметить, что перечень работ даже в одной инжиниринговой компании может значительно меняться в зависимости от требований заказчиков. Для многофункциональных инжиниринговых компаний, которые работают в нескольких отраслях (электроэнергетика, атомная энергетика, нефтехимия, ЖКХ и др.) возникает проблема четкого и полного представления осуществляемой деятельности. Для этого компаниям необходимо сформировать матрицу работ, в которой совмещаются виды компетенций, отрасли их применения, формы участия в реализации компетенций. Поэтому характеристики и описание предоставляемых инжиниринговых услуг следует структурировать в определенном порядке и сводить в таблицу 1.3.

Таблица 1.3 – Матрица услуг и компетенций, необходимых для реализации инноваций [51]

Услуги	Сферы применения		Характеристики услуг
Услуги	Отрасли применения	Формы участия	Опыт работы	Применяемые технологии	Применяемые ноу-хау
1. …
2. …
3. …

Основное внимание современного инжиниринга направлено на разработку и реализацию технических решений, поскольку это и составляют основу инжиниринга. Однако в условиях рынка инжиниринговым компаниям приходится ориентироваться на повышение экономической эффективности, поскольку реализация необходимых заказчику технических решений без соответствующего экономического обоснования уже недостаточно. Поэтому вопросы экономики и организации бизнес-процессов, основанные на применении современных методов управления и информационных технологиях, имеют такое же важное значение в инжиниринге, как и технологическая сторона дела.

Глава 2.Анализ зарубежного опыта организации инновационной деятельность инжиниринговых компаний в электроэнергетике

В современной экономике инновационная деятельность является одним из основных факторов успешного развития как отдельных компаний, так и общества в целом, а также способствуют быстро развивающемуся на ее основе инжиниринговому бизнесу, который становится одним из наиболее прибыльных направлений предпринимательства.

В этой связи имеет смысл кратко рассмотреть формы организации и управления инновационной деятельностью в ведущих зарубежных странах (США, Германия, Франция) .

Инновационная деятельность в Соединенных Штатах широко распространена как в частном, так и в государственном секторах экономики. Частные компании занимаются научными исследованиями по собственным планам и программам, направленным на повышение экономической эффективности деятельности компании и получения дополнительной прибыли за счет реализации результатов НИР и НИОКР.

Финансирование научных исследований осуществляется частными компаниями исходя из интересов повышения их конкурентоспособности и прибыльности по основной деятельности.

Большую роль играют и ассигнования из бюджета правительства, которые выделяются компаниям целевым назначением через систему грантов, выделяемых на решение наиболее важных проблем, имеющих общефедеральное значение. Такая политика правительства может оказывать влияние на тематику научных исследование, выполняемых частными компаниями.

Важная роль в организации и выполнении научных исследований принадлежит университетам, играющих роль интеллектуальных центров, в которых наряду с фундаментальными и прикладными исследованиями ведется подготовка специалистов.

Университеты в США получают финансовую поддержку на научно- исследовательскую деятельность как от правительства, так и от частных компаний. Объемы этой поддержки значительно выше, чем в других странах, что способствует высокому уровню практического использования результатов НИОКР, полученных сотрудниками университетов с широким привлечением студентов.

Финансовую поддержку на научно-исследовательские работы от федерального правительства в форме грантов и контрактов университеты получают через федеральные агентства (Department of Defense, Department of Energy, Department of Health & Human Services, Department of Agriculture, National Science Foundation, National Aeronautics & Space Administration) [ 31].

Роль частных структур в инновационной деятельности Важная роль в научных исследованиях и разработках, формирующих инновационную политику принадлежит: Национальной академии наук с ее многочисленными научно-исследовательским институтами и лабораториями, Американской ассоциации развития науки, Совету по конкуренции, Ассоциации электронной промышленности, Ассоциации по национальной безопасности промышленности, Ассоциации химической промышленности и другим профессиональным научным, инженерным и техническим обществам, крупным частным промышленным компаниям, выполняющим научные исследования и опытно-конструкторские работы по самым современным научным направлениям .

В энергетике США одной наиболее крупных негосударственных структур, обеспечивающих инновационную деятельность является EPRI (Electric Power Research Institute - Энергетический институт прикладных исследовании).

Электроэнергетический научно-исследовательский институт (Electric Power Research Institute - EPRI) был создан в 1972 г. в виде некоммерческой организации. Причинами организации EPRI были связаны с серьезными авариями в электроэнергетике США, вызванным участившимися неполадками в работе энергосистем и систематическими отключениями потребителей. Но главным толчком послужила системная авария в ноябре 1965 года, так называемое «Великое северо-восточное раздвоение», которое оставило 30 миллионов человек в Соединенных Штатах без электричества, резко продемонстрировав растущую зависимость общества от электричества и уязвимость в работе энергетических систем. Это ознаменовало собой водораздел для сектора электроэнергетики в США и вызвало создание Исследовательского института электроэнергетики (EPRI).

Основной целью организации EPRI являлась организация научных исследований по программам развития в области производства, передачи, распределения и потребления электроэнергии. Деятельность EPRI включает

оценку перспективных направлений инновационного развития техники и технологий как на ближайшую, так и долгосрочную стратегию, создание на основе этих оценок сбалансированных программ научных исследований, ранжирование проектов и в соответствующее приоритетное распределение фондов. В обязанности EPRI входит организация реализации принятых инновационных программ и проектов и управление ими, с учетом того, что эти программы и проекты выполняются, как правило, частными компаниями, а также создание базы данных технической информации для ее распространения среди заинтересованных организаций. Перечисленные виды деятельности выполняются в основном за счет членских взносов электроэнергетических компаний, крупных потребителей энергии как в США, так и энергетических компаний из других стран. Такой механизм финансирования EPRI позволяет увеличить отдачу на вложенные средства для членов института за счет объединения их ресурсов и эффективного управления.

За годы успешной работы EPRI получил известность и авторитет как один из мировых лидеров в области инновационных разработок и внедрения новых технических решений для электроэнергетических компаний и потребителей. Количественный состав членов этой организации за время ее существования многократно увеличилось как в США, так и за рубежом и распространяется на участие в более чем 35 странах. Всемирный членский состав, который поддерживает работу EPRI, насчитывает более 1000 организаций. Большинство членов являются электроэнергетическими компаниями, но большое представительство имеют и другие предприятия, правительственные учреждения, регулирующие органы и государственные или частные организации, занимающиеся каким-то аспектом производства, поставки или использования электроэнергии [130].

Программа научных исследований и разработок EPRI является уникальной по широте научных направлений и охватывает практически все области производства, передачи и использования энергии, с учетом

последствий воздействия на окружающую среду. Руководители EPRI уделяют большое внимание содержательной части программы исследований и разработок института, продвигая чистое, доступное, безопасное и надежное производство и передачу электроэнергии до потребителей.

В Правление EPRI входят должностные лица и сотрудники, которые привержены здравым принципам корпоративного управления, поддерживают миссию компании.

В своей деятельности EPRI полагается на всеобъемлющую консультативную структуру. Портфель исследовательских программ определяется руководством института и советниками от отраслевых и от общественных заинтересованных сторон. Более 1400 руководителей и технических экспертов из сектора электроэнергетики, научных кругов и правительства помогают EPRI разрабатывать и проводить свои исследования, представлять результаты и обеспечивать передачу технологий и использование результатов исследований заинтересованным в из внедрении компаниям [31].

Стратегическое управление в EPRI осуществляет свет директоров, который представляет интересы общественности и промышленности в руководстве компанией и руководстве научно-исследовательской деятельностью; руководит разработкой общей бизнес-стратегии; контролирует финансы, осуществляет планирование и контроль.

В структуре EPRI важная роль отводится Консультативному совету, который представляет интересы регулирующих, академических, экологических и научных организаций, финансовых и промышленных компаний и других заинтересованных сторон. Осуществляет консультирование руководства организации и Совета директоров по тенденциям в политических, экономических и социальных вопросах, которые влияют на развитие электроэнергетики; помогает определить приоритетность исследований и обосновать его актуальность и сбалансированность с учетом реализации общественных интересов.

В структуре Консультативного совета работают Секторальные советы, которые состоят из руководителей компаний-членов EPRI. В их задачи входят: формирование и определение приоритетности совместных исследовательских программ, направленных на решение как текущих, так и стратегических проблем в четырех ключевых секторах: ядерная энергетика, ресурсная (топливная) база электроэнергетики, окружающая среда и возобновляемые источники энергии, а также передача и использование электроэнергии.

Для удобства обслуживания клиентов EPRI развивает глобальную сеть технической и технологической экспертизы, чтобы решать наиболее сложные проблемы в энергетике. Компании-клиенты могут участвовать в полной программе EPRT или выбирать отдельные ее направления, исходя из своих потребностей и приоритетов.

Секторальные советы и программные комитеты осуществляют информирование членов EPRI о разработке ежегодного исследовательского портфеля, выявляют возникающие критические проблемы в электроэнергетике и поддерживают передачу технологий исследований и разработок EPRI заинтересованным сторонам.

Программы EPRI

Стратегические исследования EPRI отвечает традиционным и новым вызовам с технологическими инновациями, лидерством в мышлении и техническими знаниями в электроэнергетике и отражают серьезные изменения благодаря достижениям в таких сферах, как возобновляемая энергия, экологический контроль и интеллектуальная сеть. Портфель исследований охватывает целый ряд вопросов, которые меняются со временем и технологическими вызовами, даже если основные ожидания остаются неизменными для электроэнергии, доступной, надежной и экологически чистой.

Для управления программами в структуре EPRI организован Комитет по управлению технологиями, который состоит из советников, представляющих интересы компаний-членов EPRI, известных как менеджеры EPRI Technology Transfer (METT); облегчает бизнес-аспекты деятельности соответствующих компаний METT в EPRI, обеспечивает процесс передачи технологии EPRI и устанавливает ресурсы и инструменты участников, необходимые для планирования, производства, сбора и передачи информации об инвестициях в EPRI, и предоставляя форумы для обмена знаниями о передовых методах управления технологиями.

Исследование для нужд потребителей. Развитие распределенной энергетики на основе возобновляемых источников энергии, переход к дерегуляции определили важную роль потребителей при финансировании многих направлений исследований, имеющих значительную социальную ценность, включая проблемы сохранения окружающей среды, здоровья населения, энергоэффективности, надежности инфраструктуры и т.д. В настоящее время членами EPRI являются большое количество компаний, представляющих независимых производителей электроэнергии, которые заинтересованы решении проблем, связанных с дерегуляцией деятельности энергокомпаний. Правительственные энергетические агентства, независимые системные операторы и общественные организации высоко оценивает вклад научно-технических программ EPRI для нужд общества.

Благодаря обширной базе данных инвесторы могут выбирать из более

100 научно-технических программ при создании портфеля исследований, который отвечает их собственным потребностям. Работа по этим программам ведется с применением софинансирования и разделения рисков и обеспечивается информацией через базу данных. Такой подход является оптимальным для компаний со специфическими техническими проблемами или сравнительно узкой рыночной нишей.

Исследовательский институт электроэнергетики (EPRI) проводит исследования, разработки и демонстрационные проекты в интересах общественности в Соединенных Штатах и на международном уровне. В качестве независимой некоммерческой организации, занимающейся исследованиями в области энергетики и окружающей среды с общественными интересами, уделяет основное внимание производству, передаче и использованию электроэнергии в сотрудничестве с электроэнергетическими компаниями, а также с другими заинтересованными сторонами и общественными организациями для повышения качества жизни путем обеспечения высокой надежности электроснабжения потребителей, и экологической безопасности.

Важную роль в реализации разнообразных прикладных, обучающих и технических программ играют Технологические центры Еlесtric Роwеr Research Institute (EPRI Generation Group).

В EPRI Generation Group созданы и функционируют следующие технологические центры:

Центр тренажеров и обучения.
Центр газовых турбин.
Центр материалов для газовых турбин.
Центры эксплуатационной поддержки и диагностики.
Центр измерительной аппаратуры и контроля.
Центр прикладных данных.
Центр технологического контроля окружающей среды.

Технологические центры оказывают услуги клиентам по исследованиям и разработкам, сертификации, тестированию и обучению по направлениям соответствующим деятельности центров.

С начала 90-х годов в США большое внимание уделяется формированию инновационных платформ, которые являются центральной частью национальной программы инновационного развития. Активное участие в формировании этих платформ принимает EPRI. Основная идея формирования технологических платформ заключается в создании новых

возможностей для объединения усилий талантливых ученых и предпринимателей в целях поддержки инноваций в наиболее актуальных областях науки и техники.

Концепция инновационных платформ также нашла признание в ЕС где, начиная с 2010 года благодаря усилиям Европейского института инноваций и технологий (EIT) разработаны несколько технологических инновационных платформ по актуальным научным направлениям и объединяющие инновационные центры и большое количество заинтересованных научных организаций и сообществ.

Опыт организации инновационной деятельности в Германии.

В Германии инновационную политику формирует государство, тем самым оказывая влияние на развитие новых технологий и их практическое применение. Основными задачами инновационной политики в области новых технологий в Германии являются:

построение и структурирование научно-исследовательской структуры;
создание законодательных, нормативно-правовых и финансово- экономических рыночных условий для выполнения актуальных, ориентированных на практическое использование, научных исследований;
создание и упорядочение учреждений, развивающих и внедряющих инновации.

Инновационная и технологическая политика, проводимая государством, направлена на создание возможностей для дальнейшего развития деятельности в таких сферах экономики, как энергетика, транспорт, информационные технологии, окружающая среда, (экология).

Государственная политика в области исследований и технологий реализуется с привлечением различных научных и промышленных организаций и объединений, таких как организация ведущих научно- исследовательских учреждений, или же осуществляется через инструмент отдельных, ориентированных на ключевые технологии, проектов с рисковым

вложением капитала (венчурные компании). Большую роль в претворении в жизнь инновационной политики играет инновационная инфраструктура, включающая трансфер технологий.

В Германии, как и других европейских странах, активно развиваются инновационные, инкубационные и технологические центры. Они оправдывают себя в современных условиях как организационные инструменты инновационной экономики. Концепция инновационных центров, которая принята в Германии, направлена на стимулирование создания инновационных предприятий. Эта концепция оказалась весьма успешной, прежде всего в рамках регионального развития экономики. В отличие от других европейских стран, в Германии существует единая сеть, объединяющая технологические центры и парки, а также инкубационные центры. При их организации был использован опыт организации и развития таких центров в США, технопарков и научных центров в Великобритании, Франции и Японии. Однако при организации инновационных центров (технологических и инкубационных) в Германии был принят собственный вариант, соответствующий условиям страны и интересам федеральных земель. К основным результатам инновационного развития следует отнести развитую региональную связь технологических центров и региональных научных организаций, на которые они опираются. Технологические и инкубационные центры играют роль узловых пунктов в единой инновационной сети. Они ориентированы на развитие инновационного бизнеса и создают благоприятные условия молодым бизнесменам и развивающимся компаниям, в первую очередь, в технологическом секторе.

Организация инновационной деятельности во Франции

Во Франции управление электроэнергетикой осуществляет государственная компания Électricité de France (EDF), которая является одной из крупнейших в мире энергетических компаний.

Мировой лидер в области атомной энергетики, группа EDF объединяет все сферы производства электроэнергии.

EDF предназначено для удовлетворения потребностей клиентов: контролировать потребление электроэнергии частными лицами, поддерживать энергетические показатели бизнеса и внедрять устойчивые решения в местных сообществах. EDF обеспечивает надежную и конкурентоспособную электроэнергию и развивает энергетические услуги для 37,6 миллионов клиентов по всему миру [ 32].

Организация и управление научно-исследовательской деятельностью в компании приведена на рисунке 1.4.

Дивизион по НИОКР

Научный совет

Руководство EDF

Программа 2

Программа 1

Комитет по экономике и финансам

Комитет по техническим вопросам

EDF – Вертикально-интегрированная корпорация

Рисунок 1.4 – Организация проведения НИОКР во Франции [24]

Для выполнения научных исследований и разработок в EDF приглашаются высококвалифицированные специалисты, которые составляют исследовательские группы. Эти исследователи и аспиранты получили признание за многочисленные публикации в научных журналах, публикации справочных материалов, а также за патентные заявки, отражающие их новаторство. Исследования и разработки EDF фокусируются на прорывных технологиях с высокой перспективой на будущее использование. Научный Совет представляет собой независимую от EDF организацию и осуществляет контроль за эффективностью использования EDF научных разработок и оценку качества проводимых научно-исследовательских работ и результатов их внедрения.

Комитет по техническим вопросам является структурным подразделением EDF. В состав комитета входят менеджеры высшего дивизиона по НИОКР и независимые эксперты высокой квалификации. Основные задачи данного подразделения являются определение приоритетных направлений работы по НИОКР, анализ рисков, контроль за выполнением и реализацией инновационных проектов EDF.

В 2016 году бюджет на исследования и разработки составил 662 млн. евро, получено 118 патентов, а всего за пять лет специалистами EDF запатентовано 550 инноваций [32].

В настоящее время, когда IT-технологии меняют организацию производства и потребления электроэнергии, исследования производственных процессов генерации, распределительных сетей и потребления электроэнергии имеет решающее значение.

49%

42%

Руководство EDF – финансирование деятельности, 49%.
Подразделения EDF – проведение исследований и оказание услуг, 42%.
По трехстороннему соглашению (EDF - СЕА - Framatome), 9%.

Рисунок 1.5 – Источники финансирования бюджета на НИОКР в

компании EDF

Чтобы добиться успеха в повышении экономичности и надежности энергетического производства, более двух тысяч сотрудников департамента

исследований и разработок EDF работают над многочисленными проектами, нацеленными как на производство с низким содержанием углерода, так и над проблемой интеллектуальных распределительных сетей и более рациональным электропотреблением.

Миссия EDF в области исследований и разработок сосредоточена на четырех ключевых приоритетах.

Приоритет №1. Разработка и тестирование новых энергетических услуг для клиентов. Удовлетворение потребностей клиентов означает разработку новых решений, которые отвечают переменному режиму потребления электроэнергии, а также ограничивают выбросы углекислого газа. Это осуществляется по следующим направлениям:

продвижение новых эффективных видов использования электроэнергии (тепловые насосы, электрическая мобильность;
развитие цифровых энергетических услуг (контроль потребления в реальном времени, стирание;
разработка энергосберегающих технологий (изоляция, оборудование);
поддержка научных сообществ в их энергетических проектах по устойчивому энергоснабжению городов и территорий.

Приоритет № 2. Разработка проектов будущих электрических систем и сетей. Цель состоит в том, чтобы разработать интеллектуальные средства управления для электрических систем, повысить их гибкость и устойчивость, а также стимулировать включение ВИЭ в графики нагрузки и разрабатывать новые устойчивые территориальные системы энергоснабжения.

Приоритет 3. Разработка конкурентоспособных и низкоуглеродных топливных элементов для АЭС. Одной из основных задач перехода является обеспечение эффективного сочетания традиционных средств производства электроэнергии и возобновляемых источников энергии. Таким образом, цели исследований и разработок EDF состоят в обеспечении повышения безопасности и надежности атомной энергетики, контроля и прогнозирования воздействия энергетики на окружающую среду и подготовке технологий на будущее.

Приоритет № 4. Поддержка международного развития группы EDF. При наличии своих исследовательских центров в Европе (Германия, Великобритания, Италия и Польша), в Азии (Китай и Сингапур) и Соединенных Штатах, R & D EDF выстраивает научно-исследовательские партнерства для внедрения технических решений и бизнес-моделей на предприятиях EDF, чтобы воспользоваться лучшими образцами современного научно-технического международного сотрудничества.

Производство и инжиниринг, дополнительная деятельность

Выработка электроэнергии и машиностроение тесно переплетаются и образуют два краеугольных камня деятельности EDF, которая производит электроэнергию на атомных электростанциях, спроектированных, построенных и поддерживаемых специалистами компании EDF. Совместное владение этими навыками лежит в основе деятельности компании.

EDF разрабатывает разнообразные варианты формирования конфигурации энергетических систем, адаптированных к каждой стране, для производства безопасной, доступной и экологически чистой электроэнергии. Эти варианты определяются следующими факторами [ 33]:

атомная энергетика, которая обеспечивает до 78% электроэнергии, производимой группой EDF. Таким образом, EDF может эффективно и устойчиво реагировать на рост спроса на электроэнергию;
тепловая энергетика: 13% электроэнергии, производимой компанией EDF, вырабатывается на тепловых электростанциях (в том числе 6% угле и 7% на газе комбинированных циклах и когенерации). В дополнение к самым низким затратам топлива, эти электростанции позволяют, благодаря быстрому набору нагрузки, регулировать производство для удовлетворения ежедневных колебаний или пиков потребления электроэнергии;
возобновляемые источники энергии: 9% электроэнергии, производимой Группой, имеет возобновляемое производство. Первая

возобновляемая энергия для EDF – гидроэнергетика позволяет регулировать переменный график нагрузки электропотребления. Солнечная энергия, энергия ветра, биомасса, геотермальная энергия и энергия моря находятся в научных разработках и опытно-экспериментальном внедрении.

Наконец, газ является стратегическим элементом поставок производственных площадок группы EDF, поскольку он поставляется на электростанции, обеспечивающих электроэнергией несколько миллионов клиентов.

Инжиниринг, основанный на ноу-хау.

Опыт и навыки большого коллектива сотрудников компании EDF имеют решающее значение для обеспечения работоспособности и безопасности энергетических установок. Их признанные научные разработки, ноу-хау экспортируются в энергетические компании разных стран и позволяют группе EDF участвовать в крупнейших международных проектах:

проектирование и контроль строительства электростанций и промышленных сооружений: специалистами EDF разработан первый ядерный реактор типа ЭПР в Фламанвилле (Франция), выполнен заказ на гидроплатформу Nam Theun (Вьетнам), построена в Западном Бертоне (Великобритания) газовая тепловая электростанция с комбинированным циклом.
проектирование, сопровождение, техническая поддержка и модернизация действующих электростанций и промышленных структур для повышения их эффективности, уровня безопасности и качества.

Инжиниринг обеспечивает консервацию и демонтаж электростанций и промышленных объектов после окончания их работы и закрытия с соблюдением лучших условий безопасности и минимального воздействия на окружающую среду.

Сопровождение экономических и экологических проектов.

Инженерные и научно-технические службы EDF Entreprises предлагают индивидуальные услуги компаниям и индивидуальным потребителям, которые хотят оптимизировать потребление энергии, с целью улучшения своих экономических показателей и снижения отрицательного влияния на окружающую среду.

Услуги, предлагаемые EDF Entreprises для оптимизации энергии, включают в себя диагностику, мониторинг потребления, инвестиции в энергосбережение, расчет их прибыльности и т.д. EDF занимается конкретными контрактами и планами повышения производительности. Компания EDF может обеспечить оптимизацию всех потоков - электроэнергии, газа, воды, пара - компании и взять на себя ответственность за полное управление энергопотреблением промышленных объектов;

EDF гарантирует компаниям-клиентам помощь в выборе наиболее подходящего решения для собственного производства энергии (тепловые насосы, фотоэлектрические панели, солнечная энергия, ветроэнергетика).

EDF признанная компания на международном уровне.

EDF International Networks, являющаяся 100-процентной дочерней компанией Группы, продает международные дистрибьюторские и транспортные услуги. Обладая 70-летним опытом в строительстве, эксплуатации и обслуживании электрических сетей во Франции, EDF International Networks предоставляет своим клиентам ноу-хау для повышения эффективности сетей по всему миру.

Рассмотренные в этом параграфе компании США, Германии и Франции являются инновационными лидерами, демонстрируют высокий инновационный уровень, на который целесообразно ориентироваться компаниям, формирующим собственные аналогичные системы. Учитывая важность данного критерия, различия в топливном балансе можно считать несущественными, а модели инновационного развития – наиболее адекватными применительно к долгосрочному развитию российских энергетических компаний.

Зарубежный опыт организации инновационной деятельности в электроэнергетике был использован в ОАО РАО «ЕЭС России» при создании

в 2003 году некоммерческого партнерства «инновации в электроэнергетике» сокращенно - НП «ИНВЭЛ». Цели, задачи и функции НП «ИНВЭЛ» во многом были позаимствованы у американской компании Electric Power Research Institute – EPRI. Однако деятельность российской компании оказалась не такой эффективной в силу ряда факторов системного характера, присущих российской экономике.

При создании НП «ИНВЭЛ» предполагалось, что некоммерческое партнерство будет решать проблемы, которые являются актуальными для его членов, поэтому основные задачи партнерства включали:

формирование портфеля заказов, включающих разработку актуальных для энергокомпаний проектов, направленных на повышение надежности и экономичности работы оборудования;
координацию взаимоотношений исполнителей и заказчиков при реализации высокоинтеллектуальных проектов;
разрешение споров между членами НП «ИНВЭЛ» в вопросах технического регулирования;
представительство интересов членов НП «ИНВЭЛ» в общественных организациях, судах и в иных организациях;
лоббирование интересов энергетических и инжиниринговых компаний-членов НП ИНВЭЛ в органах законодательной и государственной власти.

Основные бизнес-направления деятельности НП «ИНВЭЛ» обеспечивающие основные задачи, включали:

организацию финансовых пулов на разработку НИОКР и технических стандартов;
создание Единой корпоративной информационной системы по техническому регулированию (база данных по НТД, НИОКР, по авариям и нарушениям в работе оборудования);
организационное и методическое обеспечение работ по продлению жизненного цикла оборудования (сертификация диагностических услуг, взаимоотношение участников процесса, аналитический обзор, представление интересов членов НП «ИНВЭЛ» в Госгортехнадзоре, Госстандарте, Госэнергонадзоре на основе взаимных Соглашений);
создание инфраструктуры венчурного финансирования;
организацию проведения выставок, семинаров и консультаций;
организацию проведения конкурсных закупок НИОКР.

Однако воплотить в полной мере в жизнь идеи и задачи, заложенные при организации некоммерческого партнерства, не удалось в силу ряда объективных и субъективных причин, поэтому в настоящее время НП

«ИНВЭЛ» занимается в основном организацией выставок, конкурсов, семинаров и т.п.

Глава 3. Проблемы формирования стратегии инновационного развития инжиниринговых компаний

Динамичные изменения внешней среды создают новые условия ведения бизнеса, которые в свою очередь заставляют российские компании учитывать изменяющиеся условия и вносить коррективы в свою производственно- хозяйственную деятельность. При этом необходимо вносить коррективы и в стратегические планы и программы, учитывающие не только негативное влияние внешних факторов, но и новые возможности, отрывающиеся перед отечественными компаниями, направление на достижение долгосрочных конкурентных преимуществ на основе инновационного развития.

Инфраструктурный характер электроэнергетики, которая наряду с другими секторами топливно-энергетического комплекса (ТЭК) формирует энергетический базис экономики страны, предъявляет повышенные требования к эффективности ее функционирования и развития в долгосрочной перспективе с целью обеспечения растущих потребностей экономики и общества в электро- и теплоэнергии при сохранении приемлемой для потребителей их стоимости.

Данная задача должна одновременно решаться по двум направлениям.

Одно из них связано с максимально возможным улучшением экономических показателей функционирования существующей производственной системы, которые существенно ухудшились из-за спада в 90-е годы. Другой составляющей повышения экономической эффективности является проведение целенаправленной инновационной политики, которая должна обеспечить существенное улучшение технико-экономических показателей электроэнергетических компаний за счет масштабного внедрения инновационных энерготехнологий.

Современная электроэнергетика относится к наукоемким отраслям, развитие которой основано на широком внедрении научных достижений, обеспечивающих высокие технико-экономические показатели энергоустановок, сбалансированную работу электростанций и сетей. Эффективное развитии электроэнергетических компаний, соответствующих лучшим мировом стандартам невозможно обеспечить технологических и технических инноваций, направленных на поддержание в энергосистемах необходимого уровня частоты и напряжения, обеспечивающих снижение потерь электроэнергии в сетях, повышение надежности и бесперебойности энергоснабжения потребителей при высоких экологических стандартах.

Электроэнергетика России является базовой отраслью отработки методов и систем управления инновационной деятельностью в области энергосбережения, энергоэффективности и энергобезопасности.

Реформирование электроэнергетики и начало реализации крупномасштабной инвестиционной программы в энергетическом секторе стимулировало активное возрождение инжиниринга в современном понимании этого слова. Как следствие, основная доля выручки российских инжиниринговых компаний сегодня приходится на топливно-энергетический комплекс России и более четверти – на электроэнергетику (рисунок 1.6). Остальные отрасли экономики значительно отстают, что в свою очередь препятствует их ускоренному развитию.

Основные факторы значимости отрасли как объекта инновационной деятельности (ИД) заключаются в следующем:

отрасль является наукоемкой, высокотехнологичной, остро нуждающейся как в инновациях различного типа, так и в росте капитализации и конкурентоспособности компаний на основе использования результатов интеллектуальной деятельности (РИД) в качестве нематериальных активов;
отрасль включает в себя как структуры чисто рыночного, так и структуры, контролируемые государством, т.е. диверсифицирована по схемам управления и видам бизнеса;
принятие федерального закона «Об энергосбережении и повышении энергоэффективности» (от 23.11.2009 № 261-ФЗ в ред. от 29.07.2017) является достаточно мощным стимулом развития ИД в ТЭК;
существует серьезное понимание необходимости развития инновационной деятельности как одного из важнейших факторов повышения эффективности, надежности и конкурентоспособности энергокомпаний различного целевого назначения и в целом ТЭК России.

2% 1% 1%

26%

нефтегазовый сектор

электроэнергетика металлургия химический сектор

машиностроений

70%

Рисунок 1.6 – Отраслевая структура российского рынка инжиниринговых услуг в 2012 г. [30]

В последние годы наметились новые тренды инновационной деятельности в электроэнергетике:

переход от наращивания объемов энергии – к энергоэффективности и энергосбережению;
от централизованной энергетики – к распределенной энергетике и автономным источникам энергии;
от автоматизации и механизации – к роботизации и информатизации технологических процессов;
от наращивания производственной инфраструктуры – к повышению эффективности ее использования.

Одним из главных препятствий на пути внедрения инновационных технологий в электроэнергетике является инертность административной системы, которая проявляется как на федеральном, так и на региональном уровнях:

имеет место недостаток специалистов, а тем более - команд, имеющих «рыночные» знания и опыт в области коммерциализации инноваций и интеллектуальной собственности;
руководители даже «продвинутых» предприятий и организаций не подготовлены не только к решению, но зачастую и к восприятию этой сферы деятельности как важнейшей национальной проблемы;
существует острый дефицит предпринимателей и специалистов в области инновационного менеджмента, способных осуществлять преобразование результатов НИОКР, инноваций в продукты, востребованные отечественным и международным рынком;
национальная система образования пока не в состоянии обеспечивать растущие потребности формирующейся инновационной экономики;

Эти недостатки во многом определяют разрыв и глубину провала в цепочке: «Знания – разработка и внедрение инновации – достижение технологического превосходства – обеспечение конкурентных преимуществ – успех компании – лидерство в отрасли, регионе, стране».

О системном характере проблем развития инновационной деятельности в электроэнергетике и в целом в экономике России свидетельствуют следующие факторы:

отсутствие у российских компаний спроса на инновации;
низкий спрос населения на инновационные товары (в силу низких доходов основной массы населения);
недостаточное развита инфраструктура коммерческого оборота инноваций;
недостаток квалифицированных специалистов для реализации коммерческого оборота инновациями;
недостаточный объем нормативно-правовой базы в части разработки новых охранных документов, порядка постановки результатов интеллектуальной деятельности на бухгалтерский учет, и т.д.

В исследовании по долгосрочному прогнозированию развития мировых энергетических рынков, выполненные специалистами Института энергетических исследований РАН и Аналитическим Центром при Правительстве Российской Федерации, приведена комплексная оценка направлений развития энергетики мира и стран, включая объемы потребления, производства, переработки и торговли энергоресурсами, динамику ввода новых мощностей и развития новых технологий [ 48]. Основные направления инновационных решений по отраслям ТЭК до 2035 г. в Энергетической стратегии сформулированы следующим образом:

В теплоэнергетике:

создание гибридных парогазовых установок (ПГУ);
производство экологически чистых ПГУ с газификацией твердого топлива.

Таблица 1.4 – Прогноз развития новых технологий в электроэнергетике, реализуемых до 2035 г. [38]

№ п/п	Направления энергетики	Доля новых технологий в %
№ п/п	Направления энергетики	Мировая энергетика	«Дорожная карта» энергетики России
1	Традиционнаяэнергетика (газ,уголь,нефть)	25,5	38
2	Атомнаяэнергетика	10,7	18
3	Возобновляемаяэнергетика,вт.ч.	63,8	44
3.1	Топливныеэлементы	32,3	32
3.2	Биомасса	2,5	1
3.3	Геотермальныеисточники	0,1	3
3.4	Ветроэнергетика	15,6	2
3.5	Гидроэнергетика	2,5	1
3.6	Фотоэлектрическиеэлементы	6.2	2
3.7	Гелиотермальная	3,4	1
3.8	Приливнаяволна	0,3	3

В теплоснабжении:

серийное производство автоматизированных систем контроля (управления) теплоснабжением;
производство модульного технологического оборудования;
использование тепловых насосов;
освоение технологий низкотемпературного теплоснабжения.

В области возобновляемых источников энергии (ВИЭ):

производство типоразмерного ряда автономных ветроустановок;
производство солнечных коллекторов для теплоснабжения;
производство фотоэлектрических преобразователей энергии;
производство малых, мини, и микро ГЭС.

Развитие инновационной деятельности, осуществляемое, как правило, через инжиниринговые компании и реализуемое в энергетических компаниях дает следующие преимущества:

для энергетических компаний:

повышение экономичности, надежности и безопасности работы энергооборудования;
новый уровень организации производства;
снижение себестоимости продукции;
рост конкурентоспособности энергетической компании;

для инжиниринговых компаний:

возможность реализации накопленных идей и разработок;
улучшение взаимодействия с бизнес-сообществом, ориентация на реальные потребности экономики;
возможность формирования портфеля заказов, подкрепленного платежеспособным спросом;
повышение экономической отдачи от основной деятельности;
развитие научно-исследовательской деятельности.

В документах, определяющих направления и этапы развития инновационной экономики России, одной их базовых определена проблема изменения менталитета участников инновационной деятельности в направлении формирования новой – инновационной культуры [8].

Из этого можно сделать вывод, что одной из важнейших задач, которые необходимо решить при переходе к инновационной экономике, является кадровое обеспечение, обеспечивающее генерацию и эффективное использования новых знаний, коммерциализацию новшеств. Основной движущей силой в инновационном процессе являются специалисты, имеющие качественное образование, и, главное, умеющие воплощать знания в конкретные проекты, товары, услуги и владеющие организационными навыками, необходимыми для инновационной деятельности.

Способность создавать и обеспечивать оперативный и эффективный доступ к знаниям становится основным фактором конкурентоспособности как отдельного предприятия так и отрасли в целом, что особенно актуально для инжиниринговых компаний. В этой связи очевидна необходимость формирования в инжиниринговых компаниях института инновационных менеджеров, профессионально владеющих методами коммерциализации инноваций, правовой охраны и использования интеллектуальной собственности, формирования и управления инновационными, высокотехнологичными проектами, привлечения инвестиций в инновационные проекты.

Следует особо отметить, что научно-проектный комплекс всегда играл важную роль в развитии новых технологий и техники в электроэнергетике, которая до 1990 года не уступала зарубежным аналогам по своим технико- экономическим показателям, а по некоторым направлениям и превосходили их. Однако в девяностые годы было практически прекращено строительство новых крупных энергетических объектов, что привело к резкому сокращению заказов на проектирование, строительство и пуско-наладочные работы. Отсутствие заказов отрицательно сказалось на деятельности научно- проектных и строительных организаций в энергетике, которые потеряли основную часть высококвалифицированных специалистов и накопленный за многие годы научно-технический потенциал. В 90-е годы численность персонала в научно-проектном комплексе сократилась с 53 тыс. человек в 1990 г. до 13,5 тыс. человек на начало 2004 года [ 18]. При этом большинство проектных организаций практически утратили возможность выполнять весь комплекс работ по проектированию строительства крупного энергетического объекта (ТЭС или ГЭС) ввиду отсутствия ряда специалистов по таким направлнеиям как гидротехнические сооружения, системы топливоподачи, автоматизации управления технологическими процессами и др. Поэтому решение о создании на базе НПК ОАО РАО «ЕЭС России» крупных инженерных центров было весьма своевременным и обоснованным, что позволило остановить процесс деградации и разрушения НПК электроэнергетики.

До начала реформирования (2003 г.) научно-проектный комплекс электроэнергетической отрасли состоял из 62 организаций, являющихся ДЗО ОАО РАО «ЕЭС России». В их числе было 13 научно-исследовательских институтов и 49 проектных и сервисных организаций, которые являлись самостоятельными юридическими лицами.

Реформирование организаций научно-проектного комплекса (НПК) проводилось с целью создания в электроэнергетике рыночной среды научно- проектных и сервисных услуг, а также было направлено на создание конкурентных преимуществ научных организаций электроэнергетики перед инжиниринговыми компаниями смежных отраслей промышленности, НИИ Российской академии наук и зарубежными компаниями, которые активно захватывали рынок инжиниринговых услуг в энергетике.

В ходе реформирования на базе научных, проектных и сервисных организаций были созданы многофункциональные инжиниринговые территориальные компании – научно-технические центры (НТЦ). Всего в 2003-2004 годах было создано шесть территориальных НТЦ, 100% акций которых принадлежали ОАО РАО «ЕЭС России» .

Таблица 1.5 – Ключевые показатели эффективности НТЦ-энергетики

	годы	ИЦЭ Северо- Запада	ИЦЭ Поволж ья	ИЦЭ Юга	ИЦЭ Урала	ИЦЭ Сибири
Выручка от реализации выполненных работ/услуг, млн. руб.	2012	1453,0	1123,9	6231,1	1909,3	1470,1
	2013	1121,2	327,2	5973,2	1781,2	1483,9
	2014	307,2	307,3			1027,6
Валовая прибыль, млн. руб.	2012	488,4	239,9	490,1	58,9	328,2
	2013	310,3	69,1	383,2	74,6	367,7
	2014	-219,4	108,2			58,3
Чистая прибыль, млн. руб.	2012	122,7	24,1	108,3	7,7	11,6
	2013	14,6	0,33	38,3	0,54	8,6
	2014	-348,9	0,73			-271,9
Численность персонала, чел.	2012	824	539	1636	1623	1496
	2013	792	423	1481	1519	1452
	2014	657	373			1380
Выработка на одного сотрудника, тыс. руб/чел	2012	1763,3	2085,2	3808,6	1176,3	1012,5
	2013	1415,7	773,4	3628,1	1172,6	1081,2
	2014	467,6	823,9

При реформировании научно-проектного комплекса была сформулирована бизнес-стратегия создания многофункциональных инжиниринговых, которая включала следующие направления деятельности:

разработка новых инвестиционных продуктов и расширение номенклатуры выполняемых работ и услуг;
организация выполнения инвестиционных проектов в электроэнергетике «под ключ», включая полный цикл работ – от проектно- изыскательских работ (ПИР) и проектирования до сдачи объекта в эксплуатацию и авторского надзора;
повышение качества научно-технической продукции и услуг на базе международных стандартов качества;
развитие кадрового потенциала компаний за счет сохранения высококвалифицированных специалистов и привлечения перспективных молодых специалистов;
улучшение финансового положения компаний, разработка и реализация системы материального стимулирования персонала.

Однако, несмотря на реформирование и большой опыт в сфере проектирования энергообъектов на территории России и СНГ, инженерные центры испытывают серьезные трудности на рынке инжиниринговых работ из-за конкуренции как со стороны зарубежных инжиниринговых фирм, таких как «Jaаkko», «Poyry», AF «Enprima», «Fichtner», «Black & Veatch» и др., так и со стороны новых российских инжиниринговых компаний: «Группа-Е4», ПИЦ «УралТЭП», «СибКОТЭС», «Интертехэлектро – Новая генерация», ИК «Кварц» и др.

Кроме того анализ результатов деятельности инжиниринговых компаний свидетельствуют о том, они испытывают сложности в организации и управлении своей деятельностью по целому ряду причин, таких как:

отсутствие эффективной стратегии развития с четкими целями и механизмами их достижения;
существенный дефицит квалифицированных кадров и большой разрыв между специалистами, достигающий в ряде компаний 30 и более лет;
низкая производительность труда, обусловленная недостаточным и отсталым материально-техническим оснащением;
отсутствие гибкости при заключении договоров с заказчиками и выполнении для них дополнительных работ/услуг и др.

Анализа деятельности инжиниринговых компаний показал, что российские компании отстают от зарубежных конкурентов по целому ряду компонентов, вызванных в основном отсутствием ряда ключевых компетенций, таких как навыки управления инвестиционно-инновационными проектами, ориентированными на заказчика; использование трехмерного проектирования; проектирование и строительство крупных современных

парогазовых энергоблоков, котлов с циркулирующим кипящим слоем, газификацией угля и т.д. Отсутствие или недостаток этих и ряда других компетенций ослабляет позиции российских инжиниринговых компаний на отечественном и международном рынках.

Кроме того из-за недостаточно эффективной системы материального стимулирования специалисты инжиниринговых компаний зачастую ориентированы на процесс, а не на результат.

Для выхода из сложившейся ситуации необходимо, чтобы инжиниринговые компании активно переходили к стратегическому управлению, ориентированному на инновационное развитие, направленное на закрепление высококвалифицированных кадров, повышение эффективности научно-технической и проектной деятельности за счет развития ключевых компетенций в области управления проектами. Важными факторами являются широкое внедрение IT-технологий для автоматизации технологических процессов на базе стандартных решений, проникновение на рынки других отраслей, разработка собственных инновационных продуктов и реализация их на рынках в различных отраслях промышленности, транспорта и ЖКХ.

Реформирование электроэнергетики и переход электроэнергетических компаний к долгосрочному стратегическому планированию, направленному на выполнение задач, сформулированных в Энергетической стратегии России и Генеральной схеме развития электроэнергетики до 2030 г. [9, 121], определили необходимость перестройки деятельности инжиниринговых компаний на основе стратегических методов управления.

Сравнение тактического и стратегического менеджмента ИК (таблица 1.6), вынужденных работать в условиях конкурентного рынка, свидетельствуют о преимуществах стратегических методов управления компанией.

В последние годы был выполнен ряд исследований, в которых предлагались разные методические подходы к разработке стратегий инжиниринговых компаний.

Таблица 1.6 – Сравнение тактического и стратегического менеджмента

Характеристика	Тактический менеджмент	Стратегический менеджмент
Объект управления	Направлен на проблемы компании, поиск путей более эффективного использования ресурсов.	Направлен на внешнюю бизнес- среду, поиск новых возможностей в конкурентной борьбе, адаптацию к изменениям на рынке.
Фактор времени	Рассматривается краткосрочная и среднесрочная перспектива.	Рассматривается долгосрочная перспектива (5-10-20 и более лет)
Подход к управлению персоналом	Работник является ресурсом компании, исполнителем отдельных работ и функций	Работник является основой компании, главной ценностью и источник ее успехов

В исследовании В.В. Кумина «Инновационное развитие научно-проектной деятельности и инжиниринга в условиях реструктуризации электроэнергетики» [35] автор рассмотрел проблемы реструктуризации и диверсификации научно-проектного комплекса ОАО РАО «ЕЭС России», обусловленные реформированием отрасли и направленные на создание на базе научно-исследовательских и проектных организаций многопрофильных научно-технических инженерных центров (НТЦ) по территориальному принципу. Обосновывая необходимость, экономическую целесообразность создания и основные преимущества НТЦ: «…комплексность при выполнении работ; многопрофильность (диверсификация рынков); способность выполнять крупные заказы «под ключ»; повышение эффективности работ и конкурентоспособности организаций НПК», автор практически не рассматривает вопросы, связанные со стратегическими направлениями развития этих компаний [35]. В.В. Кумин отмечает, что рынок инжиниринговых услуг будет поделен между этими НТЦ по региональному принципу, а мелкие специализированные компании не смогут составить им конкуренцию и будут выполнять определенные работы по своей узкой специализации на подряде у инженерных центров. Однако практика опровергает это предположение: рынок инжиниринговых услуг стал более конкурентным за счет появления на нем новых инжиниринговых компаний, обладающих профессиональным менеджментом, специалистами, материальными и финансовыми ресурсами.

В работе В.П. Воронина [24] рассмотрены проблемы продвижения наукоемких технологий и новой техники в энергетические компании, образованные в результате реформирования электроэнергетики, обоснована необходимость и эффективность внедрения системы электронных торгов на площадке В2В-энерго, которая получила дальнейшее развитие и в настоящее время является основной электронной торговой площадкой не только для энергетического оборудования, но и для инжиниринговых услуг.

В исследовании А.В. Мильто «Стратегическое управление инжиниринговой энергетической компанией» [42] автор предлагает при разработке стратегии инжиниринговой энергетической компаний применить структурирование факторов с использованием метода экспертных оценок на основе процедуры парных сравнений. Предлагаемый А.В. Мильто методический подход к выбору стратегии развития инжиниринговой энергетической компании основан на методике сравнительного экономического анализа стратегических альтернатив, увязанных с объемами инвестиций в электроэнергетику. Такой подход являются вполне обоснованными, но не соответствующими современным требованиям по следующим причинам: во-первых, с 2008 года и особенно после 2014 года существенно изменились условия развития электроэнергетики России. Это в первую очередь относится к темпам развития экономики, определяющим уровни электропотребления, которые оказались значительно ниже заложенных в Энергетической стратегии России до 2020 года, что определило существенное снижение потребности во вводах новых генерирующих мощностей на электростанциях разных типов; во-вторых, введенные против Российских компаний санкции значительно усложнили возможности энергетических компаний к доступу зарубежным инновационным технологиям, значительно выросла конкуренция на рынке инжиниринговых работ за счет появления новых компаний; в-третьих, инжиниринговый рынок стал строго структурирован по направлениям: строительство, научно- технологические и инженерные услуги, узкоспециализированные работы. Соответственно в каждом сегменте рынка конкурируют соответствующие инжиниринговые компании. Особо следует выделить многопрофильные инжиниринговые компании, которые могут оказывать услуги не только энергетическим компаниям, но и предприятиям в других секторах экономики. Такие компании обладают более широким спектром услуг и значительно большими возможностями для своего развития.

В работе О.В. Старшиновой «Методология исследования и управления инновационными процессами в экономических системах, реализующих комплексные услуги в области электроэнергетики» автор предлагает разрабатывать стратегии компаний «по четырем параллельным этапам инновационного и инвестиционного развития, сопровождаемым комплексными показателями результативности (технико- технологическими, экономическими, экологическими, социальными):

ликвидации дефицита энергетического ресурса;
создания надежного резерва энергетического продукта как доли превышения уровня выработки энергетического ресурса над уровнем потребления;
комплексное повышение эффективности использования ресурсов ЭС;

-диверсификации инновационной деятельности» [11].

Предложенный О.В.Старшиновой «комплекс методических рекомендаций по совершенствованию форм и способов исследования инновационных процессов в экономических системах, реализующих комплексные услуги в области электроэнергетики, за счет: развития методов оптимизации управления инновационными процессами; развития методов повышения инвестиционной привлекательности инноваций путем минимизации коммерческих рисков; поиска резервов инновационно- инвестиционного развития» не рассматривает проблемы формирования стратегий инновационного развития инжиниринговых компаний их системную реализацию [11].

Таким образом, на основе анализа выполненных ранее исследований по проблемам совершенствования управления и организации деятельности инжиниринговых компаний в электроэнергетике можно сделать вывод о том, что вопросы разработки стратегии инновационного развития в современных условиях с учетом внешних ограничений из-за санкций и внутренних проблем практически не рассматривались.

Как было показано выше, в связи с реформированием электроэнергетики проявились основные предпосылки и необходимость перехода инжиниринговых компаний к стратегическому управлению, поскольку:

тактическое (оперативное) управление не обеспечивает постоянного роста и эффективности работы инжиниринговых компаний;
формирование и развитие рыночной среды заставляет топ- менеджеров компаний искать новые конкурентные преимущества;
ключевые показатели эффективности (КПЭ), устанавливаемые акционерами, не всегда соответствуют реальному положению инжиниринговых компаний на рынке.

Так КПЭ, устанавливаемые собственниками, имеют ряд серьезных недостатков:

система КПЭ основана преимущественно на финансовых показателях, которые отражают уже свершившиеся факты и действуют с отставанием;
КПЭ недостаточно ориентированы на выявление причин и факторов, определяющих то или иное значение результата;
система КПЭ не обеспечивает достаточной согласованности долгосрочных и краткосрочных целей.

Таким образом, успешное функционирование и инновационное развитие инжиниринговых компаний в современных условиях возможно лишь при учете и их адаптации своей деятельности к динамично изменяющемуся окружению, которые требуют постоянного контроля на основе методов стратегического анализа изменений в бизнес-среде. Именно эти задачи могут быть успешно решены при переходе к стратегическому управлению компанией.

Основные направления стратегии развития многопрофильных инжиниринговых компаний должны включать:

реализацию комплексной долгосрочной программы по повышению компетенций персонала организации, в т.ч. ее руководящего состава;
активизацию разработки и внедрения новых технологий и технических средств, включая IT-технологии, направленные на повышение эффективности производственно-хозяйственной деятельности заказчиков в лице энергетических компаний, улучшение их экологических и энергосберегающих показателей;
реализацию комплексной программы стратегического маркетинга по продвижению инновационных продуктов (работ, услуг), поиску новых заказчиков для реализации крупных проектов по профилю компании как в российских, так и в зарубежных энергетических компаниях;
оптимизацию структуры компаний для освоения новых рынков, новой продукции и технологий с целью более полного удовлетворения заказчиков в рамках реализации комплексных проектов.

Для успешного взаимодействия в цепочке взаимодействия «рынок – заказчик – инжиниринг» должны быть установлены взаимовыгодные отношения между заказчиками и инжиниринговыми компаниями, реализуемые через профессиональных работников, обладающих соответствующими знаниями, опытом и компетенциями в соответствующих отраслях экономики. При этом компании, реализующие инжиниринговые услуги, должны быть ориентированы на творческий и адаптирующийся процесс, в ходе которого реализуется трансферт не какой-то отдельной технологии, а производится интеграция различных технологий и инноваций, принадлежащих различным научным школам, фирмам, странам, в оптимальном их сочетании, наиболее выгодном для заказчика. Такой подход к формированию и реализации стратегии инновационного развития инжиниринговых компаний позволит им решить многие изложенные выше проблемы.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В проведенном исследовании показано, что в настоящее время перед российской электроэнергетикой стоят серьезные проблемы, обусловленные санкционным давлением западных стран. Эти проблемы могут быть успешно разрешены на базе передовых отечественных достижений науки, техники и производственного сектора за счет хорошо скоординированных совместных действий фундаментальной и прикладной науки, ускорения развития ресурсной базы, масштабного ввода новых генерирующих мощностей, магистральных и распределительных электрических сетей, замены устаревшего энергетического оборудования и повышения уровня надежности и экономичности электро- и теплоснабжения, повышения энергоэффективности.

Это требует качественно новых подходов к формированию стратегий, в основе которых должно быть положено инновационное направление развития и управления не только отраслью в целом, но и энергетическими компаниями, на базе широкого внедрения в хозяйственный оборот интеллектуальной собственности, эффективной коммерциализации отечественных научных разработок и новых технологий.

В работе проанализированы основные концепции инновационного развития, изложенные в российских и зарубежных источниках информации. Отмечено, что в современных исследованиях инновации определяются как важнейший инструмент повышения конкурентоспособности и создания дополнительной стоимости. При этом развитие инновационной экономики во многом зависит от инвестиций в научные исследования, разработку и внедрение наукоемкой продукции. Важнейшим инструментом управления этим процессом является стратегия инновационного развития, которая при решении долгосрочных задач развития общества, опирается на повышение инновационной активности компаний, комплексного развития человеческого потенциала и качественного социального обеспечения.

Выполненный в работе анализ зарубежного опыта организации инновационной деятельность инжиниринговых компаний в электроэнергетике (США, Германия, Франция) показал, что инжиниринговый бизнес в этих странах быстро развивается и характеризуется высоким уровнем организации и эффективности. Однако использование зарубежного опыта при реформировании научно-проектного комплекса в электроэнергетике России в 2003-2004 годах оказалась не таким эффективным как ожидалось в силу ряда факторов системного характера, присущих российской экономике. В частности, созданное некоммерческое партнерство «Инновации в электроэнергетике» не достигло поставленных перед ним целей: организации финансовых пулов для разработки НИОКР и технических стандартов по заказам энергетических компаний; создания Единой корпоративной информационной системы по техническому регулированию; баз данных по НТД, НИОКР, по авариям и нарушениям в работе оборудования и пр.

Анализ современного состояния и перспектив развития инжинирингового бизнеса в электроэнергетике России выявил существенные недостатки в организации и управлении инновационной деятельностью, а также большие перспективы развития конкурентного рынка инжиниринговых работ.

Список литературы

Конституция Российской Федерации. Принята всенародным голосованием 12 декабря 1993 г. (с учетом поправок от 21.07.2014 г. № 11–ФКЗ) // Российская газета. – 21.01. 2009. – № 7(4831).
Гражданский кодекс РФ. Часть I, II. М.: Юрист, 2016. 360 с.
Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 N 197–ФЗ (ред. от 30.12.2006) // Собрание законодательства РФ. – 07.01.2002, N 1 (ч. 1), ст. 3.
Базаров Т.Ю. Управление персоналом / Т.Ю. Базаров. – М.: Академия. 2016. – 224 с.
Басаков М. И. Менеджмент: краткий курс. М. Дашков и К, 2012. 144 с.
Бильманн В. Основы управления предприятием: пер. с нем. / под ред. В. А. Антонова. – М.: ТЕИС, 2013. – 100 с.
Богачев В. Ф. Стратегия малого предпринимательства. СПб.: Корвус, 2011. 265 с.
Веснин В. Р. Основы менеджмента : учебник / В. Р. Веснин. – М.: Проспект, 2015. – 320 с.
Веснин В. Р. Основы менеджмента. М.: Триада, 2014. 384 с.
Виханский О. С. Стратегическое управление. – М.: Гардарики, 2013. – 296 с.
Генкин Б. М. Организация, нормирование и оплата труда на предприятиях: Учебник для ВУЗов. – М.: Норма, 2013. – 464 с.
Генкин Б. М. Экономика и социология труда. – М.: Норма, 2013. – 448 с.
Герчикова И. Н. Менеджмент: учебник. М. ЮНИТИ, 2013. 511 с.
Герчикова Н. Н. Менеджмент. – М.: Кнорус, 2013. – 269 с.
Гинзбург А. И. Экономический анализ для руководителей малых предприятий: учебное пособие. СПб.: Москва, 2013. 308 с.
Глазырин Ю. А. Внутризаводское планирование: подготовка нормативных документов // Справочник экономиста. 2013. № 8. С. 14–25.
Голубков Е. П. Маркетинг: стратегии, планы, структуры. М.: Дело, 2011. 192 с.
Грибов В. Д. Менеджмент: учебное пособие. М.: КНОРУС, 2014. 280 с.
Гурьева Л. С. Стиль руководства и эффективность работы организации / Л. С. Гурьева // Компетентность. – 2015. – № 2. – С. 42–45.
Дойль П. Маркетинговое управление и стратегии. СПб.: Москва, 2015. 195 с.
Драчева Е. Л. Менеджмент: учебник. М.: Академия, 2013. 288 с.
Егоршин А. П. Управление персоналом: Учебник. – Н.Новгород: НИМБ, 2014. – 310 с.
Жигун Л. А. Менеджмент: современные основы организации контроля на предприятии: учебное пособие. Ростов–на–Дону: Феникс, 2013. 469 с.
Зайцев Л. Г. Стратегический менеджмент: Учебник. – М.: Юрист, 2013. – 414 с.
Зуб А. Н. 10 шагов стратегического планирования // Маркетинг и маркетинговые исследования. 2013. № 6. С. 446–461.
Казакова Р. П. Теория экономического анализа: учебное пособие. М.: Инфра–М, 2013. 351 с.
Кибанов А. Я. Основы управления персоналом: Учебник. – М.: ИНФРА–М, 2013. – 304 с.
Кибанов А. Я. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация. – М.: Экзамен, 2015. – 416 с.
Кочергов Д. Управление эффективностью бизнеса // Экономика и жизнь. 2012. № 19. С. 33–37.
Максименко Г. Б. Менеджмент: учебное пособие. М.: Дашков и К, 2014. 364 с.
Мерсимцев М. М. Менеджмент: учебник. М.: ЮНИТИ–ДАНА, 2012. 320 с.
Переверзев М. П. Менеджмент. М.: ИНФРА–М, 2013. 288 с.
Платонова Н. А. Планирование деятельности предприятия: учебное пособие. М.: Дело и Сервис, 2011. 432 с.
Попов С. Г. Основы управления персоналом: учебное пособие. – М.: Ось–89, 2013. – 144 с.
Румянцева З. П. Общее управление организацией. Теория практика: Учебник. – М.: Инфра–М, 2013. – 236 с.
Смирнов Э. А. Разработка управленческих решений: Учебник. – М.: ЮНИТИ, 2013. – 480 с.
Травин В. В. Менеджмент персонала предприятия: учеб-практ. пособие. – М.: Дело, 2015. – 272 с.
Управление персоналом / под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. – М.: ЮНИТИ, 2013. – 560 с.
Флеминг И. Тайм–менеджмент. – М.: Hippo Publishing, 2016. – 110 с.
Хендерсон Р. И. Компенсационный менеджмент. – М.: Питер, 2013. – 880 с.
Царьков В.А. О бонусной системе стимулирования сотрудников банка // Банковское дело. – 2015. – № 1. – С. 5–10.
Чернов А. Мотивация уже устарела? // Справочник по управлению персоналом. – 2013. – 18 сентября. – С. 45–46.
Четвертаков. И. Совершенствовать оплату труда // Экономика сельского хозяйства России. – 2013. – № 9. – С. 23–24.
Чудновский А. Д. Управление индустрией туризма: Учебное пособие. – М.: Кнорус, 2016. – 448 с.
Шабанова Г. П. Сдельные и повременные системы заработной платы // Маркетинг в России и за рубежом. – 2016. – № 12. – С. 12-14.
Шабанова Г. П. Системы оплаты труда и компенсаций на предприятии // Маркетинг в России и за рубежом. – 2017. – № 12. – С. 17-21.
Шадрина О. Трудовые мотивы // Эксперт Сибирь. – 2015. – № 7. – С. 21–22.
Шекшня С. В. Стратегическое управления персоналов в эпоху Интернета. – М.: Бизнес–школа Интел–Синтез, 2016. – 336 с.
Шепеленко Г. И. Экономика, организация и планирование на предприятии: учебное пособие для студентов. – М.: ИКЦ Март, 2014. – 608 с.
Юткина Ю. Как эффективно платить зарплату. Личные Деньги // Биржа. – 2015. – № 8. – С. 43–44.
Яковлева Т. Г. Эффективные системы оплаты труда: Как построить оплату труда, чтобы она стимулировала работников трудиться с максимальной отдачей. – М.: Альфа–Пресс, 2012. – 321 с.