Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Формирование лояльности в поведении персонала

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В условиях современного рынка предприятию просто необходим профессиональный, надежный кадровый потенциал. Надежность кадрового потенциала, как известно, определяется степенью лояльности персонала предприятия.

Лояльность – это очень тонкая материя, хрупкий лед, который нужно, конечно, поддерживать и лелеять. Многие крушения и банкротства, исчезновения новых компаний не связаны со стратегиями или неудачами в самом бизнесе – компании разрушаются изнутри. А разрушение изнутри часто является результатом предательства со стороны сотрудников компании. Лояльность персонала позволяет избежать таких проблем, как протесты сотрудников и «текучесть» кадров, и, как следствие, помогает добиться большей эффективности их работы.

Для лояльных сотрудников работа является значимой ценностью, они думают о ней непрерывно, и, кажется, процветание фирмы заботит их больше, чем собственное благополучие.

Надо ли говорить, что лояльные сотрудники «экономически выгодны» компании: они хорошо работают за небольшие деньги, не ожидая за это премии, в отличие от нелояльных, которые нуждаются в постоянном контроле, стимуляции, мотивации и т.п.

Поэтому процесс формирования лояльности персонала предприятия на сегодняшний день. С учетом вышесказанного актуальность темы данной работы не вызывает сомнения.

Целью работы является изучение процесса формирования лояльности персонала.

Исходя из поставленной цели предполагается решение следующих задач:

– дать определение лояльности в контексте трудовой деятельности человека, обусловить её факторы и принцип ранжирования;

– проанализировать критерии лояльности для конкретной организации;

– рассмотреть возможные мероприятия по повышению лояльности предприятия на конкретном предприятии.

Для выполнения работы была использована следующая литература: учебная – по менеджменту (Л.Е. Басовский, И.Н. Герчикова), по управлению организацией и управлению персоналом организации (Л.И. Лукичева, В.М. Маслова, А.Г. Поршнев, З.П. Румянцева, Н.А. Саломатин и др.), а также по психологии профессиональной деятельности, этике деловых отношений; кроме того, в работе были использованы материалы публикаций периодических изданий (В. Буренин, А. Потеряхин, В. Рутицкая и др.), освещающие рассматриваемую в данной работе проблему.

1. Формирование лояльности персонала, как необходимое условие развития предприятия

1.1 Понятие и сущность лояльности персонала предприятия

Один из важных факторов успеха практически любой компании — это лояльность персонала. Но, к сожалению, далеко не все руководители до конца понимают, что представляет из себя лояльность сотрудников и чем она полезна для компании [2, с. 72].

Проблема в том, что единого подхода к этому понятию нет: разные исследователи интерпретируют лояльность персонала, по-разному описывают сущность лояльности и ее психологические механизмы. Но кое-что общее во всех этих подходах можно найти.

При определении сущности лояльности сотрудников чаще всего отталкиваются от английского слова «loyal», которое переводится на русский язык не только как «лояльный», но и как «верный, преданный, надежный». Иными словами, лояльный сотрудник не уйдет из компании, как только ему представится такая возможность [20, с. 95].

Именно поэтому лояльность персонала так ценится в последнее время. Приоритетом для большинства сотрудников является карьерный рост любой ценой. Получается, что они в большинстве случаев лояльны не к компании, а к собственной карьере. Поэтому «белые воротнички» редко задерживаются в одной компании дольше трех лет подряд, предпочитая все время покорять новые вершины.

Руководству компании такая текучка кадров, естественно, совсем не на руку: оно заинтересовано в том, чтобы сотрудники задерживались в компании как можно дольше, принося доход. Но зачастую руководители не знают, как завоевать лояльность персонала, и действуют «по книжкам», думая, что готовые рецепты сработают. А ведь лояльность — это тонкое психологическое явление, и не всегда стандартные советы приносят ожидаемый результат [12, с. 79].

Итак, что же важно для формирования лояльности сотрудников, кроме материального поощрения? Попробуем перечислить самые важные моменты:

Возможность карьерного, профессионального, творческого роста. Если работник думает, что у него нет возможности построить карьеру или вырасти в профессиональном плане внутри компании — он будет пытаться делать это вне ее.
Комфортная психологическая атмосфера в коллективе — как со стороны начальства, так и со стороны коллег. Конечно, быть друзьями со всеми коллегами не обязательно — но конфликты и моббинг точно не сделают сотрудников более лояльными.
Осведомленность о целях и специфике деятельности компании. Сотрудник только тогда может быть преданным общему делу, когда он знает, в чем оно заключается, и какой конкретно вклад он в него вносит. Чувство собственной значимости — очень важный фактор формирования лояльности [16, с. 60].

Конечно, лояльность персонала формируется под влиянием куда большего количества факторов (личностные качества руководства и коллег, открытость и честность руководства и т.п.), причем для каждого сотрудника они свои. Поэтому тут очень важен индивидуальный подход.

Практика показывает, что лояльность к компании существенно влияет на качество выполняемой работы, творческий подход к решению профессиональных задач, способность брать на себя дополнительные функции и ответственность, прикладывать максимум усилий для достижения общих целей. Такие сотрудники, как правило, активно занимаются самообразованием, готовы делиться профессиональным опытом с коллегами, быть наставниками. Иными словами, лояльные специалисты используют все ресурсы и резервы для максимизации результатов своей работы, могут оказывать положительное влияние на результативность труда коллег [6, с. 134].

Также нередко понятие лояльности отождествляют с удовлетворенностью сотрудников условиями работы (заработной платой, графиком работы, социальным пакетом и т. п.), искусственно сужая его смысл. Безусловно, хорошие условия работы на предприятии влияют на формирование лояльности сотрудников, но не являются ее основой. Ведь в основе лояльности прежде всего лежит желание быть полезным, преданность объекту лояльности и избегание того, что может нанести ему вред [1, с. 78].

Как правило, лояльность формируется на основе общих ценностей, которые разделяют объект и субъект лояльности. Очевидно, что если сотрудник лоялен к руководителю, то это предполагает признание высокого уровня его компетентности, уважение, авторитет руководителя в глазах этого человека. Иногда такая лояльность включает чувство симпатии, сочувствия, готовность жертвовать своими интересами. Лояльность же клиентов, потребителей компании связана с признанием высокого качества ее товаров, услуг, доверием к персоналу этой компании.

Таким образом, можно выделить когнитивный, эмоциональный и поведенческий компонент лояльности.

Так, когнитивный компонент включает в себя знание и разделение с объектом лояльности основных убеждений, ценностей. Эмоциональный компонент включает в себя позитивное и доброжелательное отношение к объекту лояльности, переживание за его успех, чувство гордости за причастность к объекту лояльности (например, за принадлежность к числу сотрудников компании) и т. п. Поведенческий компонент лояльности выражается в открытой демонстрация преданности, честности по отношению к объекту лояльности, готовности при необходимости идти ради него на определенные жертвы, стремлении наилучшим образом исполнять обязанности, функции, миссию и т. п. [13, с. 627].

Важно отметить, что лояльность на уровне поведения также тесно связана и с профессиональной компетентностью. Лояльный сотрудник стремится овладеть необходимыми профессиональными знаниями, умениями, навыками, продуктивными стереотипами деятельности, приводящими в конечном итоге к повышению его эффективности.

Близкими по значению понятию «лояльность» являются понятия «преданность» и верность. Иногда их используют как синонимы. Но эти понятия также имеют различные смысловые оттенки. Преданность скорее может рассматриваться как высший уровень лояльности [22, с. 82].

С точки зрения изучения лояльности работников компании, построения прогнозов их поведения, планирования мероприятий, направленных на повышение лояльности, большое практическое значение имеет представление об уровнях лояльности.

Саму идею различения нескольких уровней лояльности предложил К. В. Харский. Интересной идеей данного автора является то, что предложенная им шкала имеет нулевую точку, обозначающую так называемую нулевую лояльность (рис. 1). Наличие этой точки принципиально важно, поскольку демонстрирует, что отсутствие лояльности не является нелояльностью. Соответственно, выше нулевой отметки на шкале лояльности будут уровни лояльности, а ниже – нелояльности.

Рис. 1. Шкала уровня лояльности К.В. Харского [10, с. 57]

Приведем описание уровней лояльности по К.В. Харскому.

Демонстративная (открытая) нелояльность. Как правило, признаками ее нелояльности являются ложь, обман и нарушение достигнутых договоренностей с работодателем, потребительское отношение к компании, приоритет личных интересов над корпоративными целями. Нередко индикатором демонстративной нелояльности является сарказм, высмеивание, демонстративное пренебрежение к ценностям, которые важны для объекта лояльности.

Основная опасность, исходящая от нелояльных сотрудников, связана с их влиянием на других людей. Они разрушают ценности и убеждения своих коллег, порождают сомнения в целесообразности определенных действий.

Скрытая нелояльность. Сотрудник со скрытой нелояльностью регулярно выполняет предписываемые правила и требования, но причина такого поведения – не положительное отношение, а опасения наказания или ожидание вознаграждения. Нередко данная группа сотрудников распространяет негативные корпоративные слухи и сплетни. Однако в присутствии руководства эти люди обычно занимают подчеркнуто нейтральную позицию, открыто не оспаривают приказы и распоряжения руководства, но исподтишка настраивают или провоцируют других на критику и возмущение. Как правило, между этими людьми и открыто нелояльными сотрудниками существуют множественные эмоциональные связи.

Нулевая лояльность. Она присуща постороннему, не сформировавшему своего отношения к определенному объекту. Близкой к этой отметке может быть лояльность к компании у человека, поступающего туда на работу, но не информированного об особенностях ее корпоративной культуры. Такие сотрудники иногда могут поступать как лояльные, в других случаях – демонстрировать признаки нелояльности. Главная особенность таких работников состоит в том, что они менее предсказуемы, чем лояльные или нелояльные сотрудники. Повышение или снижение их лояльности существенно зависит от того, под чье влияние они попадут в начале деятельности в данной компании [8, с. 95].

Лояльность на уровне внешних атрибутов. С такой лояльностью человек готов носить отличительные символы и знаки компании, фирменную одежду, знаки, символизирующие статус в компании (например, менеджер, продавец, старший продавец). При этом внешние атрибуты не позволяют их обладателю демонстрировать нелояльное поведение. Он будет воспроизводить обусловленное этими атрибутами поведение. В компаниях, специализирующихся на реализации определенных товаров, этот уровень лояльности предполагает, что работники компании становятся активными потребителями этих товаров. Верно и обратное утверждение: побудив к потреблению товаров, мы повышаем уровень лояльности людей. Этот принцип активно используется, например, в сетевом маркетинге.

Лояльность на уровне поступков, поведения. Она связана с соблюдением ритуалов, традиций, обычаев, принятых в компании. Такими традициями могут быть стандарты в общении с клиентами, формальные и неформальные корпоративные мероприятия и т. п. Сотрудники, лояльные к компании, с энтузиазмом участвуют в подобных мероприятиях [18, с. 91].

Также для данного уровня лояльности характерна дисциплинированность. При этом сотрудники выполняют требования дисциплины не столько из-за опасности наказания, сколько в силу своего отношения к компании и ее руководству.

Как правило, для возникновения такого уровня лояльности персонала почти не требуется усилий и ресурсов, так как, попав в новый коллектив, человек склонен копировать принятое в компании поведение. Многие специалисты также отмечают, что этого уровня лояльности вполне достаточно для большинства работников компании, однако для менеджеров высшего и среднего звена его может оказаться недостаточно для осуществления функций контроля деятельности других сотрудников. И конечно же от сотрудника, имеющего такой уровень лояльности, не следует ожидать готовности к самопожертвованию и стремления к развитию [2, с. 78].

Лояльность на уровне убеждений. Как правило, большинство работников компании не достигает данного уровня лояльности, однако считается достаточным, если этого уровня достигли 10–15% работников. Это в первую очередь касается руководителей среднего и высшего звена.

Лояльность персонала на уровне убеждений представляет большую ценность для компании в силу ее положительного влияния на профессиональную мотивацию. Лояльные сотрудники максимально отдают себя работе, нетерпимы к нарушениям правил со стороны других людей. Они активны в устранении проблем, могут быть инициаторами усовершенствования деятельности, способны отстаивать конструктивные предложения.

Сотрудники, имеющие этот уровень лояльности, как правило, более ответственны. По наблюдениям специалистов, лояльные сотрудники легче переносят трудные для компании времена и остаются работать, руководствуясь чувством верности, сопричастности. Они более склонны доверять официальной информации, решениям, которые принимает руководство [20, с. 100].

Вместе с тем, по мнению специалистов, с такой лояльностью сотрудников могут быть связаны и некоторые сложности. Например, если по тем или иным причинам компания изменяет принятые ранее ценности и убеждения, то она может столкнуться с сопротивлением части коллектива, разделяющего прежние убеждения. Поэтому при проведении организационных изменений важно убедить таких сотрудников в необходимости перемен, привлечь их к планированию и осуществлению нововведений.

Следует отметить, что формирование этого и более высокого уровня лояльности требует определенного стиля лидерства, способности высших руководителей внушать определенные ценности и установки, целенаправленно формировать необходимые убеждения [10, с. 59].

Лояльность на уровне идентичности. Является самым высоким уровнем лояльности, именно такую лояльность называют преданностью, верностью. В этом случае человек максимально отождествляет себя с объектом лояльности, связывает свою жизнь с компанией. Исследователи отмечают, что именно такой уровень лояльности у персонала формировала японская система пожизненного найма.

Лояльность в этом случае не так зависит от уровня вознаграждения, а сотрудник менее всего подвержен негативному влиянию со стороны окружающих. Такой работник максимально мотивирован и предельно эффективен [13, с. 627].

1.2 Методы формирования и оценки лояльности персонала

В конкурентной борьбе компании, сотрудники которых отличаются высокой степенью лояльности, обладают бесспорными преимуществами. Однако, для того, чтобы их обеспечить необходимы высокие затраты, носящие как материальный, так и нематериальный характер. Управление лояльностью персонала предполагает создание целой системы, ориентированной на долгосрочную перспективу, обеспечивающей последовательное формирование, диагностику и повышение лояльности (рис. 2).

Рис. 2. Система управления лояльностью персонала [22, с.83]

Эффективность такой системы возможна лишь при взаимосвязанности ее составляющих, так, невозможно повысить лояльность сотрудников без ее предварительной и последующей диагностики [23, с. 117].

Формирование лояльности персонала осуществляется посредством различных инструментов, среди которых могут быть:

- информирование и вовлечение;

- командообразующие мероприятия;

- разработка объективной и прозрачной системы материального и нематериального стимулирования;

- регулярный мониторинг удовлетворенности трудом;

- улучшение условий работы [4, с. 66].

Диагностика является одним из наиболее сложных и значимых этапов системы управления лояльностью персонала. Она позволяет определить не только фактический показатель приверженности сотрудников своей компании, готовности соблюдать принятые формальные и неформальные правила и нормы, выбрать методы и средства поддержания нужного уровня, но и раскрыть причины нелояльного отношения сотрудников [15, с. 110].

Создание системы управления удовлетворенностью и лояльностью – это долгий процесс, который позволяет убедить сотрудника в ясности и справедливости принципов награждения, подчеркнуть возможность равноправного участия и включает в себя следующие этапы.

1. Определение актуальных показателей лояльности: анонимный опрос, исследование методом фокус-групп, интервью с топ-менеджерами, наблюдение, психологическая диагностика, аттестация, анкетирование, изучение документов, экспертные оценки, определение по «косвенным признакам», таким как «степень или частота несогласия» с решением руководства или корпоративными нормами, а также по понятию «текучесть кадров». При высокой лояльности «текучесть» кадров уменьшается, а при отсутствии лояльности – увеличивается. На данном этапе важно выявить отношение человека к внутренней структуре, руководству, а также нелояльность персонала или отсутствие лояльности.

2. Определение ключевых способов повышения лояльности: материальное стимулирование (справедливая политика вознаграждения, отсутствие явных «любимчиков», зависти коллег); нематериальное стимулирование (признание коллегами и руководством, понимание важности деятельности, ответственность и ощущение компетентности, возможность профессионального развития, престижность работы, социальные пакеты, различные виды страхования, льготный отдых, оплата спортклубов). К факторам, способствующим повышению лояльности, можно отнести также: понимание сотрудником своего места в компании и личной важности для нее; личный участок ответственности, в рамках которого сотрудник может принимать собственные решения; осознание перспектив профессионального и карьерного роста; удовлетворенность системой оплаты труда.

3. Оценка внутренних и внешних факторов мотивации трудовой деятельности, включая личностные потребности работников, организацию управления, стимулирование и систему оплаты труда, особенности условий труда, трудовых отношений, кадровой работы, социальной инфраструктуры предприятия.

4. Установление влияния трудовой мотивации на различные показатели трудовой деятельности, в том числе производительность, качество и безопасность труда, трудовую дисциплину, «текучесть» кадров, заболеваемость, квалификацию, ответственность, инициативу, творчество, коллективизм работников.

5. Разработка и внедрение системы организационных, кадровых и социально-психологических мероприятий, направленных на повышение мотивации трудовой деятельности и удовлетворенности работой различных групп сотрудников.

6. Определение принципов и оптимизация системы оплаты труда, ее согласование с целями предприятия, результатами экономической эффективности предприятия, подразделений и работников и т. д. с целью повышения трудовой мотивации.

7. Оценка и контроль эффективности системы управления мотивацией работников предприятия с использованием как объективных критериев трудовой деятельности, так и показателей действительного уровня мотивации персонала.

8. Выявление мотивирующих факторов, как профессиональных, так и жизненных, для каждого сотрудника. Для руководителя очень важно знать наиболее весомые факторы, личные приоритеты и цели, от которых зависит уровень мотивации сотрудника, и уметь эффективно управлять ими с целью повышения производительности и качества трудовой деятельности. Люди значительно различаются по степени выраженности у них разных потребностей, а их деятельность обусловлена личными мотивами. Кроме того, потребности постоянно меняются в зависимости от многих факторов. Поэтому нельзя надеяться, что методы мотивации, которые однажды сработали в одних условиях, будут эффективными в дальнейшем в другой ситуации, поскольку у каждого человека существует своя иерархия мотивов и, соответственно, потребностей.

9. Проведение «диалога с начальством» для получения обратной связи и установления взаимовыгодных отношений [18, с. 97].

Кроме того важно определить склонность в будущем к лояльности сотрудника еще на этапе найма, чем сегодня успешно занимаются специализированные кадровые агентства Москвы. Сегодня наиболее распространены три типа выявления перспективной лояльности:

Устное интервью. Используются различные способы определения лжи при ответе на устные вопросы рекрутера: слежение за мимикой, несоответствие информации, детекторы лжи. Последний способ достаточно жесткий и применяется в крайних случаях, когда от будущей лояльности сотрудника зависит информационная безопасность организации.

Письменное анкетирование. Применяются письменные опросники, как открытые с явными намерениями, так и скрытые с обычными на первый взгляд вопросами для косвенной оценки лояльности. Ответы требуются развернутые, что предполагает психосемантическую оценку и анализ информации рекрутером.

Тесты на благонадежность и склонность к обману. По специальным алгоритмам выявляются цели специалиста и предпочтительные методы стимулирования. На основе анализа данных делается вывод личном потенциале лояльности, оценке способностей к integrity (честность, добросовестность) кандидата [9, с. 141].

Для оценки лояльности сотрудников, уже работающих в организации применяются дополнительные способы исследования. Не всегда достаточно опросов и тестов, для различных отраслей используют разные методики – «тайные покупатели» для розничной торговли, провокационные методы для специалистов, связанных с использованием коммерческой информации. Однако, в каждом конкретном случае методы оценки лояльности требуют индивидуального подбора. Профессиональный подход и опыт специалистов кадровых агентств позволяет найти оптимальные способы выявления потенциальной и текущей лояльности персонала, оценить факторы, влияющие на производительность труда и в конечном счете, повысить эффективность деятельности сотрудников [12, с. 80].

1.3 Система материального стимулирования, как механизм формирования лояльности

Природа лояльности кроется в признании и уважении авторитета фирмы и ее руководителей. Причем эти чувства основаны на вполне конкретных надеждах и убеждениях персонала. Сотрудники должны быть уверены, что их лояльность будет по достоинству оценена сверху. Иными словами, достаток, социальная защита и карьерные перспективы персонала должны быть адекватны уровню его ответственности и уважения к фирме.

Анализируя опыт успешных кадровых стратегий на предприятиях – лидерах рынка, можно выделить три ключевых фактора воспитания лояльности. Первый из них — материальное стимулирование [5, с. 77].

Способы материального стимулирования сотрудников включают в себя: премии, проценты, участие в прибыли компании, оплату подоходных налогов, опционы, предоставление займов, льготное кредитование, корпоративное пенсионное обеспечение, накопительную премию по результатам работы за год, частичную или полную оплату обучения, тренингов, социальный пакет, в том числе медицинское страхование, оплату услуг мобильной связи и фитнес-центров, поездки за границу и многое другое [7, с. 145].

Практика показывает, что строгая, но справедливая политика вознаграждения способствует росту лояльности. Персонал должен видеть, как именно личный вклад в работу компании влияет на величину полученной премии. Очень часто проблемы, связанные с несправедливой оплатой труда, разобщают людей, формируя чувство зависти к коллегам и недовольство руководством. В таких ситуациях, разумеется, ни о какой лояльности не может быть и речи. Здесь уместно привести удачный пример технологии распределения прибыли, используемой компаниями, придающими лояльности сотрудников большое значение. Это несложная, но достаточно действенная схема материального стимулирования. В случае если прибыль компании превосходит установленные рамки, ее часть распределяется между сотрудниками в соответствии c вкладом каждого в успех [17, с. 826].

Доля каждого вычисляется по хорошо известному HR-менеджерам коэффициенту трудового участия. Метод может отличаться для разных групп сотрудников и компаний, но принцип остается неизменным.

Гораздо более сложной является схема действия материальных факторов, мотивирующих содержательную профессиональную работу. (Кстати, следует отметить, что в известном споре: кто полезнее для компании - лояльный непрофессионал или нелояльный профессионал - давно победил профессионализм сотрудника при наличии лояльности. Поэтому компании в большинстве своем стремятся удержать таких сотрудников, гарантирующих прибыльность и качественную работу.) Эта схема будет действенной только в том случае, если сотрудник отчетливо видит связь между своей деятельностью и суммой денег, которую он получает.

Лояльность сотрудников базируется не только на деньгах. Все большее значение приобретают факторы нематериального стимулирования. И это второе условие лояльности [21, с. 114].

Признание коллегами и руководством, понимание важности деятельности, ответственность и ощущение компетентности, возможность профессионального развития, престижность работы — очень важные условия благожелательности и уважения к своей компании. Их отсутствие, как правило, обезличивает отношение сотрудников и высшего менеджмента. Если руководство привыкло не замечать достижений персонала, очень легко получить кадровую нестабильность и даже побег сотрудников. Люди, не чувствующие связи с работодателем, уходят, как только появляется шанс зарабатывать больше.

Нематериальное стимулирование для обеспечения лояльности, прежде всего, должно строиться на создании мотивирующего микроклимата в коллективе (признание успехов сотрудников, обеспечение постоянного движения «вперед», планирование и реализация проектов, грамотное распределение заданий и т. д.). Также нематериальное стимулирование может включать:

льготы, связанные с графиком работы (оплата нерабочего времени, праздничные дни, отпуск, обеденные перерывы, гибкий график работы);
общефирменные мероприятия, не относящиеся к работе (торжества, посвященные важным событиям в компании, традиционные праздники, централизованные обеды; например, во многих компаниях сотрудникам в честь дня рождения торжественно вручают памятные подарки, чем, несомненно, увеличивают их лояльность по отношению к организации);
признательность (может выражаться в письменном виде, в проявлении дружеского внимания со стороны руководства, в поощрении профессионального роста, в расширении полномочий, изменении статуса работника, делегировании полномочий) [14, с. 43].

В качестве примера нетрадиционного подхода к выражению признательности можно привести компанию Walt Disney Co., посвящающую своим наиболее ценным сотрудникам окна в кафе Диснейленда. С этой же целью авиакомпания Southwest Airlines выпустила специальный самолет с именами своих лучших сотрудников. Успех обеих компаний и низкая «текучесть» кадров в них общеизвестны [11, с. 989].

В рамках нематериального стимулирования лояльность можно поднимать и через социальные пакеты (различные виды страхования, льготный отдых, оплата спортклубов, эксклюзивные цены на определенные услуги фирм-партнеров). Однако при этом необходимо учитывать индивидуальные особенности сотрудников. Ведь у людей разные цели — как жизненные, так и профессиональные. Невнимание к этому фактору может свести на нет все усилия руководства [19, с. 150].

Избежать этого позволит применение технологии обратной связи — третьего важного фактора лояльности. С ее помощью начальники больше узнают персональные потребности работников. Обратная связь является проводником идей руководства к подчиненным разного уровня, позволяя избежать неправильного понимания стратегических и тактических целей компании. При этом мнения рядовых сотрудников о менеджменте и общей политике организации становятся объектом внимания руководства. Значимость этих факторов объясняется тем, что отсутствие или недостаток информации о результатах работы подчиненных часто становится главной причиной низкой лояльности. Улучшая внутрифирменные отношения сотрудников и руководителей, обратная связь создает атмосферу общего дела — верную спутницу не только лояльности, но и общего успеха. При этом контакты между персоналом разного уровня помогают вышестоящим сотрудникам подчеркнуть внимательное и доверительное отношение к коллеге. Есть и немаловажный психологический аспект такого подхода. Если система обратной связи действует постоянно — любое приглашение к начальству воспринимается не как вызов на ковер, а как повод для конструктивного диалога с учетом обоюдного мнения.

Люди характеризуются разными потребностями. Для одних наиболее важным в работе является материальное вознаграждение, для других - стабильность и безопасность, кому-то прежде всего не обходимо общение, а кому-то власть, кто-то выполняет свой долг, а кто-то реализует свой творческий потенциал. Удовлетворяя эти потребности, можно добиваться высокой трудовой мотивации, обеспечивать позитивное отношение к предприятию и лояльность сотрудников. Если этого не происходит, управление не является достаточно эффективным [23, с. 189].

Чтобы все эти методы эффективно работали, они должны подчиняться четко продуманной системе. Ключевыми понятиями системы должны стать: справедливость, ясность, последовательность. Во-первых, сотрудники должны знать, что достижение одинаковых результатов гарантирует им одинаковые поощрения. Во-вторых, опыт показывает, что неэффективность выделения какого-либо сотрудника из общей массы и его поощрение - это скорее демотивирующий фактор. В-третьих, последовательность в назначении поощрений не означает их постоянства. Как только поощрение станет обычным делом, о его эффективности можно будет забыть. Как бы хорошо ни были мотивированы отдельные сотрудники, какую бы лояльность по отношению к компании они ни испытывали, добиться желаемого результата руководство компании сможет, только сочетая индивидуальную мотивацию и лояльность с коллективной [21, с. 201].

2. Анализ кадрово-экономической ситуации функционирования предприятия

2.1 Технико-экономическая характеристика компании

Общество с ограниченной ответственностью «ТрансКом» создано без ограничения срока деятельности. Общество является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, расчетный и иные счета, в учреждениях банков, действует на принципах хозяйственного расчета, самофинансирования и самоуправления. Общество имеет гражданские права и несет обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенные федеральными законами.

Организационно-правовая форма ООО «ТрансКом» соответствует действующему гражданскому законодательству. Учредительные документы общества оформлены в соответствии с нормами Федерального закона от 08.02.98г. № 14-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью».

Компания ООО «ТрансКом» относиться к крупным транспортным оператор железнодорожного транспорта во всех регионах Российской Федерации и СНГ.

Основные поставщики компании являются собственники подвижного состава ОАО «Вторая Грузовая Компания», ЗАО «Трубная Транспортная Компания», ОАО «НефтеТрансСервис», ЗАО «Альянс-Транс-Азия», ООО «Трансгарант».

Основные клиенты компании: ЗАО «Уралхиммаш», УК «Металлинвест», ОАО «Уральский Трубный завод», Глазовский завод «Химмаш», ОАО «Первая лесопромышленная компания» (всего около 100 организаций).

Компания занимается перевозкой железнодорожным транспортом грузов в полувагонах, крытых вагонах, а также ж/д платформах.

Услуги компании:

- Предоставление железнодорожных вагонов на станции РФ и СНГ, для перевозки любых видов груза (в т.ч. экспортные и импортые перевозки);

- Разработка и согласование схем погрузки, в том числе на негабаритные и опасные грузы;

- Диспетчерский контроль («слежение») за вагонами;

- Экспедирование перевозки (оплата ж.д. тарифов) по странам СНГ;

- Разработка и согласование схем погрузки, в том числе опасные грузы;

Организационная структура управления предприятием – это совокупность его производственных и управленческих подразделений и связей между ними. Анализируя структуру можно выявить, что она относится к традиционному типу структур (линейно-функциональная структура), так существует иерархия и четкое разграничение компетенции по уровням линейного управления (рис. 3).

Генеральный директор

Коммерческий директор

Главный бухгалтер

Отдел договоров

Юридический отдел

Начальник отдела

Менеджеры по продажам

Юрист

Бухгалтер-кассир

Финансовый отдел

Транспортный отдел

Начальник отдела

Составители маршрута

Рис. 3. Организационная структура ООО «ТрансКом»

Задачи и функции основных подразделений.

а) Коммерческий директор: организация и контроль работы всей фирмы.

б) Отдел договоров: анализ продаж, ведение клиентской базы, ведение переговоров с покупателями и т.д.

в) Главный бухгалтер: планирование бюджета компании, подготовка необходимой отчетности и финансовых документов.

г) Юридический отдел: правовое обеспечение работы фирмы.

д) Транспортный отдел: расчет и составление маршрутов состава поездов, графики доставки товаров.

Главной целью создания общества является получение прибыли на основе объединения экономических интересов, материальных, трудовых и финансовых ресурсов его участников для осуществления хозяйственной деятельности, за исключением запрещенной законодательством. Для осуществления указанных целей общество осуществляет свою торгово-закупочную деятельность.

Рассмотрим технико-экономические показатели деятельности предприятия в таблице 1.

Таблица 1 – Анализ основных экономических показателей деятельности ООО «ТрансКом»

Показатели	2014 год	2015 год	2016 год	Отклонение (+,-)		Темп роста, %
Показатели	2014 год	2015 год	2016 год	2016 от 2014	2016 от 2015	2016 от 2014	2016 от 2015
Товарооборот, тыс.р.	39700	48775	56850	9075	8075	122,9	116,6
Валовой доход, тыс.р.	14173	18047	22172	3874	4124,75	127,3	122,9
Уровень ВД, %	35,7	37	39	1,3	2	103,6	105,4
Издержки обращения, тыс.р.	6629,9	8730,7	10574,1	2100,8	1843,4	131,7	121,1
Уровень ИО, %	16,7	17,9	18,6	1,2	0,7	107,2	103,9
Численность, чел.	10	12	15	+2	+3	120,0	109,09
Товарооборот на 1-го среднесписочного работника	3970,0	4064,58	3790,0	+94,58	-274,58	102,38	93,24
ФЗП, тыс. р.	1208,2	1565,25	2153,5	357,05	588,25	129,55	137,58
Уровень ФЗП, %	3,04	3,21	3,79	0,17	0,58	105,59	118,07
Прибыль, тыс. р.	7543,1	9316,05	11597,4	1172,95	2281,35	123,5	124,5
Рентабельность, %	19,0	19,1	20,4	0,1	1,3	100,5	106,8

Из данных таблицы 1 видно, что основные показатели деятельности предприятия улучшились. Товарооборот 2016 году вырос на 8075 тыс. р. и прирост составил 16,6 %, доходы от реализации так же увеличились на 4124,75 тыс. р. и их прирост составил 22,9%. Издержки обращения увеличились как в абсолютной сумме на 1843,4 тыс. р., так и по уровню в процентах к товарообороту.

Несмотря на рост уровня издержек обращения рентабельность продаж увеличилась с 19,1 % до 20,4 %, то есть теперь на 1 рубль товарооборота, предприятие получает прибыли 1,3 копеек больше, это связано в первую очередь с ростом уровня дохода от реализации товаров на 2 %.

Товарооборот на одного работника составил в 2016 году 3790 тыс. р. по сравнению с 2015 годом он снизился на 274,58 тыс. р. Фонд заработной платы в 2016 году по сравнению с предыдущим увеличился на 588,25 тыс. р. это связано с увеличением численности работников и ростом среднемесячной заработной платы работников предприятия.

2.2 Особенности развития транспортного предприятия в современных условиях трудовой конкуренции

Решение задач, стоящих перед компанией, требует наличия высококвалифицированного персонала, способного качественно выполнять свою работу.

Таблица 2 – Структура персонала компании ООО «ТрансКом»

Подразделение	2014 год		2015 год		2016 год
Подразделение	чел.	уд. вес, %	чел.	уд. вес, %	чел.	уд. вес, %
Руководители	2	20,0	2	16,7	2	13,3
Финансовый отдел	1	10,0	2	16,7	2	13,3
Отдел договоров	3	30,0	3	25,0	5	33,3
Юридический отдел	1	10,0	1	8,3	1	6,7
Транспортный отдел	3	30,0	4	33,3	5	33,3
Всего	10	100,0	12	100,0	15	100,0

Как показывают данные в таблице 2 в составе работников компании ООО «ТрансКом» преобладают работники отдела договоров и транспортного отдела.

Численность рабочих в 2016 году по сравнению с 2015 годом увеличилась на 3 человека, или на 25%.

Структура персонала предприятия за анализируемый период претерпела некоторые изменения, так в 2016 году по сравнению с базисным 2015 годом доля численности руководителей снизилась на 3,4% и составила 13,3% в общей численности работников (см.рис. 4).

Рис. 4. Структура персонала компании ООО «ТрансКом»

Основную долю в общей численности персонала на протяжении всего периода занимают работники отдела договоров и транспортного отдела, так удельный вес данной категории персонала варьировался от 30% в 2014 году до 33,3% в 2016 году.

Данная ситуация объясняется тем, что предприятие занимается оптовой торговлей железнодорожным транспортом, т.е. именно этой группой персонала осуществляется основные виды работ в компании, что объясняет большой удельный вес данной категории работников.

Наряду с количественным обеспечением предприятия трудовыми ресурсами изучается и качественный состав трудовых ресурсов по возрасту, полу, образованию. Возрастной состав работников завода приведен в таблице 3.

Таблица 3 – Структура персонала компании ООО «ТрансКом» по возрасту

Возраст	2014 год		2015 год		2016 год
Возраст	чел.	уд. вес, %	чел.	уд. вес, %	чел.	уд. вес, %
от 20 до 30 лет	3	30,0	3	25,0	4	26,7
от 30 до 40 лет	5	50,0	6	50,0	7	46,7
от 40 до 50 лет	2	20,0	3	25,0	4	26,7
Всего	10	100,0	12	100,0	15	100,0

Из данных таблицы 3 видно, что больший удельный вес составляют работники от 30 до 40 лет.

Результаты работы любой организации или предприятия зависят от уровня профессиональной подготовки кадров. Распределение работников по уровню образования представлено в таблице 4.

Таблица 4 – Структура персонала компании ООО «ТрансКом» по образованию

Образование	2014 год		2015 год		2016 год
Образование	чел.	уд. вес, %	чел.	уд. вес, %	чел.	уд. вес, %
С высшим образованием	6	60,0	6	50,0	7	58,3
С незаконченным высшим образованием, чел.	3	30,0	4	33,3	5	33,3
С техническим образованием	-	-	1	8,3	2	13,3
Со средне-специальным образованием	1	10,0	1	8,3	1	6,7
Всего	10	100,0	12	100,0	15	100,0

Согласно приведенным данным таблицы 4 следует сделать вывод о том, что трудовые ресурсы характеризуются как профессионально-квалификационными. Не смотря на то, что в компании есть работники со средне-специальным образованием (6,7%), большую часть работников составляет с высшим образованием (58,3%).

Наиболее существенным этапом в анализе трудовых ресурсов является изучение ее движения и динамики, поскольку стабильность состава кадров в компании является существенной предпосылкой роста производительности труда и эффективности деятельности компании в целом.

Данные для изучения движения рабочей силы приведены в таблице 5.

Таблица 5 – Динамика изменения численности персонала

Показатели	2014 год	2015 год	2016 год
Численность работающих	10	12	15
Принято на предприятие	2	4	4
Выбыло с предприятия	1	2	6
В том числе:
на учебу	1	-	1
по собственному желанию	-	1	4
за нарушение трудовой дисциплины	-	1	1
Продолжение таблицы 5
Коэффициенты оборота:
по приему	0,2	0,33	0,27
по выбытию	0,1	0,17	0,4
Коэффициент текучести	-	0,17	0,33
Коэффициент постоянства персонала предприятия	-	0,83	0,67

Из данных таблицы 5 видно, что на анализируемом предприятии коэффициент текучести рабочей силы в 2016 году в разы выше, чем в 2015 году. В ходе анализа выяснилось что в 2016 году один сотрудник был уволен за нарушение трудовой дисциплины, его увольнению послужило раскрытие конфиденциальной информации предприятия конкуренту и 4 человека уволились по собственному желанию. Основной проблемой на предприятии уход сотрудников из компании с базой данной, при этом ушедшие сотрудники открывают подобные фирмы и забирают у компании клиентов.

Кроме того в процессе анализа необходимо тщательно изучить причины, вызвавшие увольнение по собственному желанию и разработать мероприятия по его снижению на перспективу, поскольку чрезмерная текучесть кадров способствует снижению эффективности работы предприятия.

На конечные результаты хозяйственной деятельности предприятия большое влияние оказывает эффективность использования трудовых ресурсов, характеризуемая системой показателей, важнейшим из которых является производительность труда.

Производительность труда (П) в стоимостном выражении представляет собой среднюю сумму товарооборота, приходящуюся на одного работника в единицу времени:

П = Т:Ч (1)

где: Т - объем товарооборота предприятия за период;

Ч - численность работников.

В таблице 6 показана производительность труда компании ООО «ТрансКом» за 2014 – 2016 гг.

Таблица 6 – Производительность труда в компании ООО «ТрансКом»

Показатели	2014 год	2015 год	2016 год	Отклонение (+,-)
Показатели	2014 год	2015 год	2016 год	2015 г.-2014 г.	2016 г.-2015 г.
Товарооборот, тыс.руб.	39700	48775	56850	9075	8075
Численность, чел.	10	12	15	+2	+3
Производительность,тыс.руб./чел.	3970,0	4064,58	3790,0	+94,58	-274,58

Для более наглядного представления взаимосвязи производительности труда и товарооборота в динамике построена диаграмма (рис. 5).

Рис. 5. Изменение производительности труда за 2014-2016 гг.

Рисунок 5 иллюстрирует колебания значений производительности труда за три года, при этом среднее значение равно 3941,5 тыс.руб. на чел. Максимальная производительность труда отмечается в 2015 году, по сравнению с предыдущим годом она выросла на 2,38%, что связано с ростом товарооборота. Необходимо отметить, что причиной снижения производительности в 2016 году является опережение темпа роста численности (125%) над темпом роста товарооборота компании (116,56%).

Следующим шагом в проведенном аналитическом исследовании является анализ факторов, влияющих на эффективность системы управления персоналом. Для выявления наиболее значимых факторов, оказывающих влияние на управления кадрами организации на рассматриваемом предприятии, был использован такой метод, как анкетирование (см. Приложение 1). Респондентам было предложено оценить по степени важности факторы, оказывающие влияние на эффективность управления персоналом организации. Количество респондентов равнялось количеству работников предприятия - 15 человек.

Результаты анкетирования представлены на рисунках 6.

Рис. 6. Анализ внутренних факторов, влияющих на эффективность управления персоналом ООО «ТрансКом»

Таким образом, полученные результаты анализа влияния внутренних факторов на эффективность кадровой политики ООО «ТрансКом», позволяют сделать следующий вывод. Наибольшее влияние на эффективность управления персоналом ООО «ТрансКом» оказывает квалификационный уровень работников (значимость данного фактора отметили 6 работников компании).

Следующими по значимости факторами были отмечены условия труда и уровень его оплаты (значимость данных факторов отметили 4человека).

Следующими по степени влияния на эффективность управления персоналом на предприятии являются такие факторы, как стиль руководства (значимость данного фактора отметил только 1 человек).

В связи с тем, что наибольшее влияние на эффективность кадровой политики ООО «ТрансКом» оказывают именно эти факторы, представляется целесообразным оценить приоритетность целей системы управления персоналом при разработке мероприятий по совершенствованию кадровой политики в будущем.

Рис. 7. Анализ внешних факторов, влияющих на эффективность управления персоналом ООО «ТрансКом»

Полученные результаты анализа влияния внешних факторов на эффективность кадровой политики ООО «ТрансКом», позволяют сделать следующий вывод. Наибольшее влияние на эффективность управления персоналом ООО «ТрансКом» оказывает ситуация на рынке труда и темпы инфляции (значимость данного фактора отметили 5 человек).

Еще одним значимым фактором влияния является изменения в законодательстве (значимость данного фактора отметили 4 человека).

Влияние выделенных факторов на эффективность управления персоналом организации в дальнейшем необходимо учитывать при разработке рекомендаций по совершенствованию лояльности в ООО «ТрансКом».

2.3 Анализ уровня сформированной лояльности сотрудников

В реализации поставленных целей руководство компании делает основную ставку на персонал, ориентируясь на развитие его продуктивности и производительности, формирование эффективной организационной культуры, поощрение и поддержание рационализаторской деятельности работников, мотивационные системы.

При внедрении системы управления лояльностью персонала большое внимание уделялось ее первому элементу, формированию лояльности, осуществлялась работа по следующим направлениям:

- добровольное медицинское страхование;

- дополнительный оплачиваемый отпуск в связи с бракосочетанием и рождением ребенка;

- поздравление детей сотрудников с праздниками.

В качестве материальной составляющей в компании предусмотрены премии работникам по итогам работы за месяц, учитывая прибыль предприятия (таблица 7).

Таблица 7 – Система премирования работников компании ООО «ТрансКом»

Перевыполнение плана по прибыли	Премия в % к окладу
150 тыс.руб.	3
150-300 тыс.руб.	5
300-500 тыс.руб.	7

В рамках системы управления лояльностью персонала среди сотрудников компании ООО «ТрансКом» было проведено исследование по оценке лояльности персонала, его внутренней мотивации, социометрическое исследование.

Для определения фактической лояльности персонала была применена методика измерения лояльности О.В. Сокол и А.С. Андреева, адаптированная непосредственно под предприятие. Испытуемым выдавалась карточка со списком черт организации, и предлагалось проранжировать параметры, от наиболее характерной к наименее характерной, вначале для идеальной компании, а затем для ООО «ТрансКом».

В результате анализа полученных данных, также удалось выявить соотношение характеристик предприятия с характеристиками идеальной компании (рис. 8).

Так, к характеристикам ООО «ТрансКом», наиболее отклоняющимся от параметров идеальной компании, респонденты отнесли справедливость заработной платы, высокие компенсации и хороший социальный пакет, известность компании на рынке, а также оплачиваемый отпуск в удобное время. Данные характеристики могут стать причиной нелояльного отношения работников, поэтому в целях поддержания или повышения лояльности на них следует обратить особое внимание.

Рис. 8. Соответствие ООО «ТрансКом» идеальной компании

В качестве дополнительного исследования было проведен опрос работников предприятия, который был направлен на выявление мер, способных, по мнению работников, позитивно влиять на выполняемую работу (рис. 9).

По мнению большинства респондентов, позитивно повлиять на качество выполняемой работы могут в первую очередь повышение заработной платы, повышение компенсаций и социальных стимулов, а также признание руководством успехов и расширение круга полномочий.

Рис. 9. Меры способные оказать позитивное влияние на выполняемую работу

О том, насколько привлекательно предприятие в качестве места работы, с точки зрения самих работников, можно судить из рис. 10.

Рис. 10. Причины предпочтения предприятия при устройстве на работу работников ООО «ТрансКом»

Таким образом, проведя анализ причин предпочтения при устройстве на работу работников предприятия именно в ООО «ТрансКом», а не на какую-либо другое предприятие, 33% ответили, что работа в данной компании является интересной, 27% отметили, что на предприятии достойная заработная плата. Получение достойной заработной платы является определяющим фактором для работников предприятия, однако не только фактор высокой заработной платы определяет выбор места работы. 20% опрошенных устроились на данную работу из-за возможности долговременных отношений с работодателем, 13% респондентов в ООО «ТрансКом» устроились из-за повышения по карьерной лестнице.

На вопрос об наиболее важных причинах, по которым работники компании ООО «ТрансКом» могли бы сменить место работы построен рис. 11.

Рис. 11. Наиболее важные причины, при которых работники предприятия ООО «ТрансКом» могли бы сменить место работы

Итак, наиболее значимыми при смены места работы, работники компании отметили три наиболее значимых фактора, это высокая заработная плата (26%), более интересная работа (20%), и 13% считают, что могли бы покинут данное место работы если на другом предприятии будут широкие возможности для профессионального роста.

На четвертом и пятом месте по значимости факторов по смене работы были названы, такие как «более комфортные условия труда» (10%), «большие социальные льготы» (10%), «широкие возможности для самореализации» (8%) и «гибкий график работы» - 8 %.

Результаты, полученные в результате проведения социометрического исследования, позволили выявить формальных и неформальных лидеров, а также работников, на которых можно опираться при проведении мероприятий по повышению лояльности.

Прохождение испытуемыми теста Рисса позволили определить мотивационные характеристики работников, что позволит сделать работу по повышению их лояльности адресной, а значит более эффективной.

Так, главными ценностями большинства респондентов является семья, порядок, независимость и физическая активность (рис. 12).

Рис. 12. Распределение мотивационных характеристик от более важных к менее важным для работников компании ООО «ТрансКом»

В ходе анкетирования мы также определили, какие блага по степени значимости нужны работникам ООО «ТрансКом», что представлено в таблице 8 и на рис. 13.

Таблица 8 – Наиболее значимые блага для работников предприятия, в которых они наиболее нуждаются

Наименование блага	Количество человек (респондентов)	Удельный вес в общей численности, %
Возможность спортивного отдыха за счет предприятия	6	40,0
Обеспечение сотрудников горячими комплексными обедами	2	13,3
Возможность совместного отдыха (в дни профессионального праздника- корпоративы, выезды на природу)	4	26,7
Продолжение таблицы 8
Возможность летнего отдыха у детей	3	20,0
Итого	15	100,0

Рассмотрим наглядно степень значимости благ для работников ООО «ТрансКом» в которых они нуждаются на рис. 13.

Рис. 13. Наиболее значимые блага для работников предприятия, в которых они наиболее нуждаются

Как показывают данные, представленные на рисунке 11 наиболее важным благом для сотрудников предприятия является возможность спортивного отдыха за счет предприятия (40% ответивших), 26% респондентов отметили что наиболее нуждаются в совместном препровождении профессиональных праздников, и на третьем месте по степени важности стоит – возможность летнего отдыха у детей. Данные факторы необходимо учитывать при разработке мероприятий по повышению лояльности персонала ООО «ТрансКом».

На основе вышеизложенного анализа уровня сформированной лояльности предприятия ООО «ТрансКом» необходимо скорректировать недостатки и на основе их, выявить резервы повышения лояльности работников компании (таблица 9).

Таблица 9 – Обобщение выявленных недостатков деятельности предприятия и возможности их устранения

Недостатки в уровне лояльности	Резервы повышения лояльности
Работники предприятия не считают заработную плату справедливой	Премии работникам по итогам работы за квартал (квартальная премия)
Продолжение таблицы 9
Компенсации и социальные льготы на предприятии не соответствует идеальному	Приобретение льготных путевок в детские лагеря на летний период
Отсутствие возможности спортивного отдыха за счет предприятия	Внедрение программы «Фитнес-Движение»
Отсутствие совместного отдыха сотрудников компании	Корпоративные вечеринки

Таким образом, главным резервом по повышению лояльности персонала ООО «ТрансКом» станет как материальное, так и не материальное стимулирование. Материальное стимулирование возможно за счет внедрения премий по итогам за квартал (квартальная премия), а к нематериальным стимулам можно отнести закупку путевок в детские лагеря для детей сотрудников компании, а также внедрение программы - «Фитнес-Движение» и корпоративных вечеринок. Программа «Фитнес-Движение» поддержит здоровый образ жизни в коллективе, а корпоративные вечеринки будут способствовать поиску общих интересов среди работников предприятия, областей соприкосновения поведения людей, а также позволит повысить корпоративный дух предприятия.

3. Проектирование системы лояльности персонала

3.1 Разработка проекта системы стимулирования персонала с учетом индивидуальных особенностей работников

Как показал анализ лояльности сотрудников, в исследуемой компании ООО «ТрансКом» система оплаты труда недостаточно справедлива что не позволяет формировать прямое стимулирование результативности труда.

В настоящее время назрела необходимость реализации «системы поощрения сотрудников за хорошую работу». Это потребует от руководства перемены взгляда на выполнение работы. С одной стороны, необходимо увеличить уровень оплаты труда сотрудников и тем самым удовлетворить, хотя бы частично, доминирующую потребность персонала, стимулирующую его к труду.

С целью повышения материального стимулирования работников компании целесообразно выплачивать премии работникам не только в конце месяца за выполнение плана по прибыли, но и в конце каждого квартала (квартальная премия), что позволит работникам стремиться повысить выручку компании в конце квартала, а значит и увеличить ее прибыль.

Организовать отдых детей работников предприятия в детских оздоровительных лагерях с льготной оплатой стоимости путевок, позволит повысить социальную значимость сотрудников компании и повысить удовлетворенность работников социальными благами в организации.

Для поддержания корпоративного духа и сплоченности коллектива предприятия можно устраивать корпоративные праздники. День основания организации, Новый год, профессиональные и другие праздники. Важно, чтобы кроме развлекательной программы была предусмотрена и официальная часть, посвященная успехам предприятия и его сотрудникам. Развлекательная часть принесет гораздо больше пользы, если будет включать элементы развития корпоративного духа.

В качестве мероприятия направленного на улучшение нематериального стимулирования работников компании ООО «ТрансКом» и поддержания их здорового образа жизни предполагается внедрит программу «Фитнес Движение» и закупить абонементы в фитнес-центр для сотрудников компании. Социальная значимость данных мероприятий очевидна: улучшив условия труда сейчас, мы сохраняем здоровья трудящихся и исключим заболевания в будущем, что позволит сократить дни нетрудоспособности работников. Это даст организации стабильное высокое качество работы.

3.2 Создание программы формирования лояльности персонала компании

По результатом проведенного анализа лояльности персонала компании ООО «ТрансКом» и выявленных проблем в этой области, предлагается создание программы формирование лояльности персонала, которая будет способствовать, с одной стороны, повышению стимулирования труда, повышению работоспособности и его производительности, а с другой стороны – снижению текучести кадров и устранение выноса из компании коммерческой тайны. Рассмотрим на рис. 14 программу направленную на формирование лояльности персонала компании ООО «ТрансКом», а также способы, которыми можно этого достичь.

Программа формирования лояльности персонала компании ООО «ТрансКом»

Улучшение не материального стимулирования

Материальное стимулирование

Премии работникам по итогам работы за квартал (квартальная премия)

Поддержание здорового образа жизни с помощью внедрения программы «Фитнес-Движение»

Повышение удовлетворенности работников социальными благами компании

Приобретение льготных путевок в детские лагеря на летний период

Повышение корпоративного духа предприятия

Организация корпоративных праздников

Рис. 14. Программа формирования лояльности персонала компании ООО «ТрансКом»

Данная программа представляет интерес и может быть внедрена по причине наиболее оптимального сочетания в ней материального и нематериального стимулирования работников. Программа формирования лояльности направлена на удовлетворение потребностей работников предприятия и стимулирования их.

С помощью внедрения данной программы работники компании станут работать с энтузиазмом, вносить новые предложения. В результате этого на предприятии сложится команда единомышленников, которая сможет воплотить наиболее интересные замыслы.

3.3 Определение эффективности проекта системы стимулирования и формирования лояльности персонала

Об экономической эффективности мероприятий можно судить по тому экономическому результату, который будет достигнут от применения мероприятий на предприятии направленных на повышение стимулирования и формирования лояльности работников компании.

Прежде чем определять эффективность внедрения того или иного мероприятия на предприятии, необходимо рассчитать затраты на его внедрение. Источниками финансирования затрат может стать фонд потребления прибыли предприятия.

1) Премии работникам по итогам работы за квартал (квартальная премия).

В качестве материальной мотивации планируется выплачивать премии работникам компании в размере 15% за общий успех в достижении результатов по истечении квартала.

Тогда затраты на выплату премий по итогам работы за квартал (15%) в сумме составят 107,68 тыс.руб. (11,964×0,15×4×15) = 107,68 тыс.руб.);

На основе опыта ОАО «Гражданпоект» объем продаж (выручка) увеличиться на 10%, тогда:

Выручка от реализации = 56850 × 0,10 = 5685 тыс. руб.

Прибыль от реализации = 5685×20,4/100 = 1159,7 тыс. руб.

Срок окупаемости = 107,68/1159,7×12 = 1 месяц.

Таким образом экономический эффект от внедрения мероприятия направленного на повышение материального стимулирования работников компании в сумме составит 1159,7 тыс.руб.

2) Стоимость путевок в детский дошкольный лагерь в среднем по городу Нижний Тагил составляет 18 тыс.руб., планируется что оплата путевок в детские лагеря будет производиться на предприятии с оплатой 50%, т.е. 50% стоимости путевки будет оплачивать работник компании ООО «ТрансКом». Учитывая что количество детей работников компании составляет 7 штук, тогда сумма затрат на организацию отдыха детей работников компании в летнее время составит 63 тыс.руб. (9×7=63 тыс.руб.)

На основе опыта оптовой компании ООО «Кантур», объем продаж за счет внедрения данного мероприятия может возрасти на 1,5%, тогда:

Выручка от реализации = 56850 × 0,015 = 852,8 тыс. руб.

Прибыль от реализации = 852,8×20,4/100 = 173,9 тыс. руб.

Срок окупаемости = 63/173,9×12 = 4 месяца.

Таким образом экономический эффект от внедрения мероприятия направленного на повышение удовлетворенности социальными благами работников компании в сумме составит 173,9 тыс.руб.

3) В качестве третьего мероприятия направленного на поддержания здорового образа жизни работников предприятия было решено закупить абонементы в фитнес-центр.

Закупка абонементов в фитнес центр будет осуществлена для тех работников кому необходимо этот вид стимулирования. Из опроса работников компании выявилось, что абонементы в фитнес центр хотели бы получать 8 человек. Стоимость одного годового абонемента в фитнес-центр составляет 24 тыс.р., поэтому стоимость затрат на закупку абонементов для всех желающих работников посещать фитнес-центр составит 192,0 тыс.руб. (24×8).

На основе опыта компании «Пересвет», которая уже внедряла в качестве не материального стимулирующего фактора абонементы в фитнес-цент для своих работников, можно сделать вывод, что выручка в плановом году за счет данного мероприятия увеличится от 2% до 3% тогда:

Выручка от реализации = 56850 × 0,03 = 1705,5 тыс. руб.

Прибыль от реализации = 1705,5×20,4/100 = 347,9 тыс. руб.

Срок окупаемости = 192/347,9×12 = 6 месяцев.

Таким образом внедрение в компании программы «Фитнес-Движение» позволит увеличить прибыль предприятия на 347,9 тыс.руб.

4) Организация корпоративных праздников. Корпоративный праздник – предполагает обязательно разработку сценария, где точно по времени распределены все действия. В данной дипломной работе мы составляем лишь концепцию, проект проведения, включающий наиболее важные моменты, на основе которых предполагается дальнейшая, более детальная разработка сценария.

Предполагается, что мероприятие будет проходить в банкетной форме и состоять из официальной и неофициальной части, способствующей общению сотрудников в неофициальной обстановке.

Рассмотрим примерную смету основных расходов на проведение корпоративной вечеринки (таблица 10).

Таблица 10 – Смета расходов на проведение корпоративной вечеринки

Статья расхода	Количество единиц	Стоимость за единицу (руб)	Сумма (руб)
Питание	15 шт.	850	12750
Фото, видео съемка (монтаж)	1	5 000	5 000
Ведущий	1	5 000	5 000
		Итого: 22 750

На основе опыта компании «Мотодор», которая уже проводила такие корпоративные вечеринки для своих сотрудников, можно сделать вывод, что выручка в плановом году за счет данного мероприятия увеличится от 2% тогда:

Выручка от реализации = 56850 × 0,02 = 1137 тыс. руб.

Прибыль от реализации = 1137×20,4/100 = 231,9 тыс. руб.

Срок окупаемости = 22,75/231,9×12 = 1 месяц.

Таким образом, корпоративные вечеринки смогут увеличить прибыль в размере 231,9 тыс.руб., а сумму продаж на 1137 тыс.руб.

Сведем все результаты расчета экономического эффекта сгруппировав все мероприятия по формированию лояльности персонала компании ООО «ТрансКом» и затраты на их внедрение в сводной таблице 11.

Таблица 11 – Сводная таблица экономического эффекта по мероприятиям

Мероприятие	Сумма затрат, тыс.руб.	Сумма увеличения товарооборота, тыс.руб.	Сумма увеличения прибыли, тыс.руб
Мероприятие 1 - Премии работникам по итогам работы за квартал	107,68	5685	1159,7
Мероприятие 2 - Приобретение льготных путевок в детские лагеря на летний период	63	852,8	173,9
Мероприятие 3 - Внедрение программы «Фитнес-Движение»	192	1705,5	347,9
Мероприятие 4 - Организация корпоративных праздников	22,75	1137,0	231,9
Итого по проекту:	385,43	9380,3	1913,4

Таким образом, затраты на проведение мероприятий по формированию лояльности персонала компании ООО «ТрансКом» составят 385,43 тыс.руб., а сумма увеличения прибыли после внедрения мероприятий составит 1913,4 тыс.руб.

Рассчитав эффективность каждого предложенного мероприятия, можно рассчитать экономическую эффективность проекта в целом (таблица 12).

Таблица 12 – Технико-экономические показатели эффективности проекта предложенных мероприятий

Наименование показателей	До проведения мероприятия 2016 г.	После внедрения мероприятия 2017 г.	Отклонение (+,-)	Темп роста, %
Товарооборот, тыс.р.	56850	66230,3	9380,3	116,5
Валовой доход, тыс.р.	22172	24470,33	2298,3	110,37
Уровень ВД, %	39	37,0	-2,0	94,87
Издержки обращения, тыс.р.	10574,1	10959,53	385,43	103,65
Продолжение таблицы 12
Уровень ИО, %	18,6	16,55	-2,05	88,98
Численность, чел.	15	15	-	100,0
Товарооборот на 1-го среднесписочного работника	3790,0	4415,4	625,4	116,5
ФЗП, тыс. р.	2153,5	2261,18	107,68	105,0
Уровень ФЗП, %	3,79	3,42	-0,37	90,24
Среднемесячная заработная плата работника, тыс. р.	11,964	12,562	59,8	105,0
Прибыль, тыс. р.	11597,4	13510,8	1913,4	116,5
Рентабельность, %	20,4	20,4	-	100,0

Произведенные расчеты показывают, что вследствие внедрения мероприятий по формированию лояльности персонала компании ООО «ТрансКом» основные показатели работы предприятия улучшаться. Так темп прироста товарооборота составил 16,5%, увеличение прибыль от продаж в сумме составит 1913,4 тыс.руб., при этом рентабельность продаж не изменится.

Таким образом, предприятие оптовой торговли ООО «ТрансКом» на основе предложенных мероприятий получит возможность более полноценно осуществлять хозяйственную деятельность и более эффективно работать на данном рынке.

Заключение

С позиции предприятия лояльность рассматривается через следующие составляющие: отношение к предприятию и поведение сотрудника, кадровая безопасность, экономическая эффективность персонала. С точки зрения системы управления персоналом предприятия понятие лояльности персонала рассматривают как степень внутренней готовности к защите его интересов, выявлению нелояльных сотрудников. В качестве определяющих факторов выступают личная заинтересованность персонала и потенциал лояльности. При этом степень личной заинтересованности связана с мотивацией человека к выполнению своей работы, выполнение сотрудниками предприятия необходимых действий с максимальной производительностью. Именно стремление персонала к максимальной производительности способствует увеличению доходов и уменьшению расходов предприятия за счёт генерирования новых идей и энтузиазма, что особенно важно сейчас, во время динамичного экономического развития.

Рассмотрев анализ трудовых показателей компании ООО «ТрансКом» можно сделать вывод:

основную долю в общей численности персонала на протяжении всего периода занимают работники отдела договоров и транспортного отдела, так как именно этой группой персонала осуществляется основные виды работ в компании, что объясняет большой удельный вес данной категории работников.
структура персонала предприятия за анализируемый период претерпела некоторые изменения, так в 2016 году по сравнению с базисным 2015 годом доля численности руководителей снизилась на 3,4% и составила 13,3% в общей численности работников.
оценка уровня профессиональной подготовки кадров показал, что трудовые ресурсы компании характеризуются как профессионально-квалификационными. Не смотря на то, что в компании есть работники со средне-специальным образованием (6,7%), большую часть работников составляет с высшим образованием (58,3%).
Анализ движения и динамики стабильности кадров в компании показал, что коэффициент текучести рабочей силы в 2016 году в разы выше, чем в 2015 году. В ходе анализа выяснилось что в 2016 году один сотрудник был уволен за нарушение трудовой дисциплины, его увольнению послужило раскрытие конфиденциальной информации предприятия конкуренту и 4 человека уволились по собственному желанию. Основной проблемой на предприятии уход сотрудников из компании с базой данной, при этом ушедшие сотрудники открывают подобные фирмы и забирают у компании клиентов.
Оценка производительности труда показала, что среднее значение равно данного показателя за три года составляет 3941,5 тыс.руб. на чел. Максимальная производительность труда отмечается в 2015 году, по сравнению с предыдущим годом она выросла на 2,38%, что связано с ростом товарооборота. Необходимо отметить, что причиной снижения производительности в 2016 году является опережение темпа роста численности (125%) над темпом роста товарооборота компании (116,56%).

Проведя анализ уровня сформированной лояльности сотрудников компании можно сделать следующие выводы:

соотношение характеристик предприятия с характеристиками идеальной компании показали, что наиболее отклоняющимся от параметров идеальной компании, респонденты отнесли справедливость заработной платы, высокие компенсации и хороший социальный пакет, известность компании на рынке, а также оплачиваемый отпуск в удобное время. Данные характеристики могут стать причиной нелояльного отношения работников.
получение достойной заработной платы является определяющим фактором для работников предприятия, однако не только фактор высокой заработной платы определяет выбор места работы. Проведя анализ причин предпочтения при устройстве на работу работников предприятия именно в ООО «ТрансКом», а не на какую-либо другое предприятие, 33% ответили, что работа в данной компании является интересной, 27% отметили, что на предприятии достойная заработная плата. 20% опрошенных устроились на данную работу из-за возможности долговременных отношений с работодателем, 13% респондентов в ООО «ТрансКом» устроились из-за повышения по карьерной лестнице.
наиболее значимыми при смены места работы, работники компании отметили три наиболее значимых фактора, это высокая заработная плата (26%), более интересная работа (20%), и 13% считают, что могли бы покинут данное место работы если на другом предприятии будут широкие возможности для профессионального роста.
наиболее важным благом для сотрудников предприятия в которых они наиболее нуждаются является возможность спортивного отдыха за счет предприятия (40% ответивших), 26% респондентов отметили что наиболее нуждаются в совместном препровождении профессиональных праздников, и на третьем месте по степени важности стоит – возможность летнего отдыха у детей. Данные факторы были учтены при разработке мероприятий по повышению лояльности персонала ООО «ТрансКом».

Расчет экономического эффекта от внедрения мероприятий показал, что вследствие внедрения мероприятий по формированию лояльности персонала компании ООО «ТрансКом» основные показатели работы предприятия улучшаться. Так темп прироста товарооборота составил 16,5%, увеличение прибыль от продаж в сумме составит 1913,4 тыс.руб., при этом рентабельность продаж не изменится.

Список использованных источников

Александрова Н.А Повышение степени удовлетворенности трудом как направление кадровой политики // Аграрное образование и наука. 2016. №2 – С. 78-83.
Бадренкова Е.С. Формирование лояльности персонала и ее значение для успешной работы организации // Вестник Российского государственного гуманитарного университета. – 2015. – №03 (146). – С. 72-78.
Белова Е.В. Профессиональные представления личности как условие ее успешного профессионального становления // Профессиональные представления: сборник научных трудов Интернет-конференции «Значение представлений в образовании и профессиональном становлении личности» / Под редакцией Е.И.Рогова.- Ростов-на-Дону: Изд-во МАРТ, 2014.- № 1 (6).- С.24-33.
Васильцова Л.И., Александрова Н.А. Трансформация системы социальной защиты работников в рыночной экономике // Дискуссия. 2013. №7.С. 64 - 68.
Васильцова Л.И., Александрова Н.А. Кадровые риски в системе оценки персонала организации // Вестник УрГУПС. 2015. №4. С. 72 - 81
Демушина О.Н. Лояльность персонала и факторы ее формирования // Азимут научных исследований: педагогика и психология. 2015.№2. С.133 - 136.
Егоршин, А. П. Мотивация трудовой деятельности: учебное пособие / А. П. Егоршин. - Н. Новгород: НИМБ, 2013. – 320 с.
Зенирова А.П. Методика измерения удовлетворенности (лояльности) персонала / А.П. Зенирова // Управление персоналом. –2014. – №14. С. 95-98.
Замфир К. Удовлетворенность трудом. – М., 2013. – 141 с.
Киселев А.А. Лояльность персонала организации как важнейший фактор обеспечения ее конкурентоспособности // Проблемы социально-экономического развития регионов: сборник статей Международной научно-практической конференции. 4 марта 2014 г.: / отв. ред. А.А. Сукиасян. - Уфа: РИЦ БашГУ, 2014. – с.57-59
Константинова К.А. Анализ движения кадров / К.А. Константинова, У.С. Борисова // Экономика и социум. – 2013. – №3(8). – С. 988–990.
Косолапова, А.И. Особенности кадровой политики наукоемкого предприятия [Текст] / А.И. Косолапова, В.Ю. Пестов //Экономинфо. - 2014. - № 22. - С. 78-81.
Ломовцева О. К. Влияние информационно-коммуникационных технологий на уровень осведомленности персонала и влияние DLP-систем на формирование лояльности персонала // Научно-методический электронный журнал «Концепт». – 2016. – Т. 11. – С. 626–630.
Логунова, И.В. Методический подход к разработке системы развития человеческих ресурсов предприятия [Текст] / И.В. Логунова // Организатор производства. - 2015. – Т.64.- № 1. - С. 42-50.
Лукашевич В.В. Основы управления персоналом. М.: КноРус, 2015. 177 с.
Лидин, К. Л. Менеджмент персонала. Информационно-эмоциональный подход: учебное пособие. - Иркутск: ИрГУПС, 2013-60 с.
Макринова Е.И. Система поощрений потребителей как основа для построения эффективных программ лояльности в сфере услуг / Е.И. Макринова, В.В. Лысенко // Фундаментальные исследования. – 2014. – № 5–4. – С. 825–829.
Макринова Е.И. Программы лояльности как маркетинговый инструмент обеспечения долгосрочной конкурентоспособности организации в условиях глобализации экономики / Е.И. Макринова, Т.Н. Байбардина, В.В. Лысенко // Вестник Белгородского университета кооперации, экономики и права. – 2014. – № 4 (52). – С. 91–98.
Назаров Н.К., Чжан Х.Ю. Анализ состояния кадровой безопасности и лояльности персонала промышленных предприятий // Проблемы экономики. Харьков, 2015.№3. С.149 – 155.
Позднякова Т.В. Лояльность персонала организаций: анализ теоретико-методологических и методических аспектов / Т.В. Позднякова // ПНиО. – 2013. – №2. – С. 95–103.
Почебут Л. Г., Чикер В. А. Организационная социальная психология / Учебное пособие. – СПб.: Изд-во «Речь», 2009. – 298 с.
Свешникова Е., Асютин С. Управление лояльностью персонала в организации // Проблемы теории и практики управления. 2011. № 11. С. 81-90.
Управление персоналом в инновационной среде / Под ред. Н.И.Шаталовой. Екатеринбург, 2015. – 275 с.

Приложение 1

Анкета

Задача настоящего исследования – получить ваши представления о различных факторов, влияющих на эффективность системы управления персоналом.

1. Оцените внутренние факторы влияющих на эффективность управления персоналом в нашей компании (отметьте один фактор наиболее важный):

Квалифицированность;
Условия труда;
Уровень оплаты труда;
Стиль руководства.

2. Оцените внешних факторов, влияющих на эффективность управления персоналом в нашей компании (отметьте один фактор наиболее важный):

Ситуация на рынке;
Темпы инфляции;
Законодательство;
Демографический фактор;
Ставка ЦБ.

Приложение 2

Карточка опроса на основе методики О.В. Сокол и А.С. Андреева

Отметьте основные черты организации от наиболее характерной к наименее характерной (цифрами, 1, 2, 3) сначала для идеальной компании, а затем для ООО «ТрансКом-НТ».

Идеальная компания	ООО «ТрансКом-НТ».
Справедливая зарплата	Справедливая зарплата
Возможности для карьерного роста	Возможности для карьерного роста
Сплочённый коллектив	Сплочённый коллектив
Высокие компенсации и хороший социальный пакет	Высокие компенсации и хороший социальный пакет
Удобное рабочее место	Удобное рабочее место
Регулярное обучение сотрудников	Регулярное обучение сотрудников
Оплачиваемый отпуск в удобное время	Оплачиваемый отпуск в удобное время
Достойные условия труда	Достойные условия труда
Признание руководством успехов	Признание руководством успехов
Оптимальная рабочая нагрузка	Оптимальная рабочая нагрузка
Учитывается мнение и отношение сотрудников при признании решений	Учитывается мнение и отношение сотрудников при признании решений
Руководство является примером в плане ценностей компании	Руководство является примером в плане ценностей компании
Поощряется проявление инициативы и творческого подхода	Поощряется проявление инициативы и творческого подхода
Общие праздники и мероприятия	Общие праздники и мероприятия
Известность компании на рынке	Известность компании на рынке

Кроме этого ответьте на дополнительные вопросы которые позволят получить нам представление о различных аспектах вашей профессиональной жизни в рамках организации, касающиеся вашей удовлетворенности работой и проблем, с которыми вы сталкиваетесь в своей повседневной жизни на работе.

1. Назовите меры способные оказать позитивное влияние на выполняемую работу в данной организации

 Повышение оплаты труда;

 Повышение компенсаций и социальных стимулов

 Поощрения инициативы и творческого подхода

 Проведение обучения

 Признание руководством успехов

 Расширение круга полномочий

 другое

2. Чем Вы руководствовались при выборе данной работы, по каким из перечисленных ниже факторов вы руководствовались? (отметьте цифрами от 1 до 5 в порядке личной для вас значимости, 5 – самое важное)

 престижность организации

 возможность долговременных отношений с работодателем

 получение достойной заработной платы

 возможность получения социальных благ

 возможность сделать карьеру

 другое (укажите что)_________________________________________

3. Назовите причину, по которой вы могли бы сменить место работы (отметьте три наиболее важных для вас причины):

 хорошие условия и организация труда на новом месте

 более высокая зарплата на новом месте

 более интересная работа по специальности

 более хорошие отношения в коллективе

 более хорошие отношения с администрацией

 лучшее социальное обеспечение

 желание открыть свое дело

 личные мотивы

 не ушел бы в любом случае

 опасения, что предприятие закроется

 окончание срока найма

 сокращение штатов

 другое

4. Назовите наиболее значимые блага для работников предприятия, в которых они наиболее нуждаются

 возможность спортивного отдыха

 возможность совместного отдыха

 обеспечение горячими обедами

 возможность летнего отдыха

 наличие детского садика

 другое

Спасибо за ответы.

Приложение 3

Карточка опроса (по методике Рисса)

Позвольте определить ваши мотивационные характеристики, что позволит нам сделать вашу работу адресной, а значит более эффективной.

Отметьте самые главные ценности для вас от возрастания по убыванию (например: семья – это 1, порядок – это 2 и т.д.):

 Власть - это желание оказывать влияние.

 Соревновательность - желание расплатиться за обиду

 Независимость - это желание полагаться на себя самого

 Физическая Активность - это желания мускульной активности

 Общественное Положение - это желание престижа.

 Любознательность - это желание знания.

 Семья - это желание растить своих детей.

Спасибо за ответы.