Деловые коммуникации в проектной среде 9 Теоретические основы деловых коммуникаций в проектной среде )

Содержание:

Введение

Актуальность. Наступление эпохи экономики знаний требует не только высокого уровня компетенций сотрудников, но и гибкой системы управления человеческим капиталом. На первое место выходит способность компании быстро разрабатывать эффективные решения и успешно внедрять изменения.  

Значительное место в проектной среде занимают субъекты делового коммуникационного поля: 1) персонал, или команда проекта и 2) внешние субъекты управленческих коммуникаций: поставщики, клиенты, потребители.

Исследования показывают, что более 70% из числа опрошенных руководителей высшего уровня управления в крупных организациях на первое место ставят проблему подбора членов проектной, обладающей необходимыми компетенциями - профессиональными знаниями, техническими навыками, личностными качествами. Именно компетенции, как устойчивые поведенческие характеристики индивидуумов, определяют квалификацию членов КУП, от которой на 19 %, по данным Российской ассоциации Управления Проектами, зависит успех проектного управления. Недостаток профессионалов в управлении проектами является одной из причин незавершенных проектов, проблема которых наиболее остро стоит в проектного строительства, на 95% финансируемом исключительно за счет средств дольщиков, страдающих в результате срывов сроков строительства.

Таким образом, необходимо создание эффективной деловой проектной среды, где система коммуникаций между командой проекта и субъектами внешней проектной среды создана единая эффективная взаимосвязь.

Целью курсовой работы исследование деловых коммуникаций в проектной среде фирмы. Для достижения поставленной цели необходимо решение ряда задач:

1. Изучить сущность проектной среды и роль коммуникаций в ней.
2. На примере предприятия проанализировать проектную деятельность.
3. Разработать концепцию повышения эффективности деловых коммуникаций в проектной среде предприятия.

Глава 1. Теоретические основы деловых коммуникаций в проектной среде

• 1. Понятие и элементы проектной среды

Компания, которая хочет реализовать новый проект должна провести серьезную предварительную работу, в которую, как правило, входят: обоснование конкурентоспособности и жизнеспособности проекта, анализ окружения проекта, анализ риска в проекте, структурное планирование. После того как доказано, что проект имеет смысл реализовать, нужно проанализировать факторы, окружающие проект.

К примеру, возьмем проект «Установка крышных вывесок» и рассмотрим какие внутренние и внешние факторы окружения оказывают влияние на него.

Рисунок 1.1. – Внешняя и внутренняя проектная среда

К внутренним факторам относятся^[1]:

1. Стиль руководства — влияет на общий психологический климат в компании. От того, насколько работники мотивированны, готовы и хотят работать друг с другом над этим проектом, зависят сроки исполнения, качество изделий.
2. Организация проекта — должна быть выстроена четкая схема работы, каждый сотрудник должен знать свою часть работы, за что он отвечает.
3. Работники — работать над проектом должны люди, имеющие определенный опыт в данной сфере деятельности. От их квалификации зависит качество изготавливаемых крышных вывесок.
4.  Коммуникация — оперативность, достоверность передаваемых данных облегчает работу и не задерживает по срокам исполнения.
5.  Заработная плата и социальные условия — определяют мотивацию всех участников проекта и компании в целом.

Все перечисленные факторы оказывают воздействие на реализацию проекта. Необходимо учитывать их при разработке проекта, сроков его реализации и расчете бюджета проекта – эти меры снизят негативное действие факторов внешней и внутренней среды и помогут успешно реализовать проект.

• 1. Процесс управления деловыми коммуникациями в проектной среде

Управление коммуникациями проекта (управление взаимодействием, информационными связями) - управленческая функция, направленная на обеспечение своевременного сбора, генерации, распределения и сохранения необходимой проектной информации^[2].

Прохождение информации (рис.1.2) в проекте может осуществляться через информационный центр проекта, участвующих руководителей, а также членов команд.

Рисунок 1.2. - Прохождение информации

В процессе управления информации используются: телефон, факс, письмо, совещание, доклад, электронная почта, телекоммуникации, видеоконференции, телетекстовые устройства.

Коммуникации и сопутствующая им информация являются своего рода фундаментом для обеспечения координации действий участников проекта. Схема обмена информацией внутри организации представлена на рис.1.3.

Рисунок 1.3. - Схема информационного обмена в организации^[3]

План деловых коммуникаций является составной частью плана проекта. Он включает в себя:

1. План сбора информации, в котором определяются источники информации и методы ее получения.
2. План распределения информации, в котором определяются потребители информации и способы ее доставки.
3. Детальное описание каждого документа, который должен быть получен или передан, включая формат, содержание, уровень детальности и используемые определения.
4. План ввода в действие тех или иных видов коммуникаций.
5. Методы обновления и совершенствования плана коммуникаций.

План деловых коммуникаций формализуется и детализируется в зависимости от потребностей проекта.

Глава 2. Разработка проекта оптимизации деловой коммуникации в проектной среде организации

2.1. Разработка концепции «Проектный офис» как центр управления деловыми коммуникациями в проектной среде организации

2.1.1. Общая характеристика нововведения

Проектный офис — это структурное подразделение компании или орган, осуществляющий поддержку реализации процессов управления проектом. Он может быть организован как временная структура для управления отдельным проектом и на постоянно действующей основе как офис управления корпоративными проектами^[4].

Если говорить о российской практике управления, стоит отметить, что в ней существуют два понятия: «проектный офис» и «офис проекта». В настоящее время проектным офисом называют центр управления проектами компании, а офисом проекта — центр управления одним проектом, обеспеченный необходимыми ресурсами и возглавляемый менеджером проекта. Проектный офис в этом понимании является постоянно действующей единицей, а офис проекта — временной структурой.

Задачи проектного офиса и эффективность управления проектом в значительной степени определяет организационная структура управления проектом. Организационная структура управления — одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках данной структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней и профессиональных компетенций.

Инвестиционный проект как объект управления является особой формой организации производственно-хозяйственной деятельности компании и состоит из двух основных взаимосвязанных процессов: управления проектом и его реализации. Ключевыми показателями инвестиционного проекта являются сроки реализации проекта, привлекаемые ресурсы (финансовые, человеческие, материально-технические и т.п.) и планируемые результаты (с учетом допущений, требований к качеству и уровню риска).

2.1.2. Проектный офис как центр управления деловыми коммуникациями инвестиционного проекта

Одним из основных принципов построения организационной структуры управления инвестиционным проектом является оптимизация взаимодействия ключевых участников в целях эффективной реализации проекта. Выполнение данного требования осуществляется за счет создания специальных органов, которые формируются за счет специалистов подразделений / компаний, находящихся на различных уровнях управленческой иерархии (см. рисунок в приложении 2), для решения конкретных проектных задач. Для обеспечения работы в рамках представленной на рисунке структуры необходимо специальное целевое подразделение, объединяющее ключевых участников для совместной реализации проекта — проектный Требования к проектному офису определяются потребностями и масштабом проекта, поддержку которого он осуществляет, а также формализованной стратегией управления проектом, прозрачностью методов и культурой принятия управленческих решений.

Первый уровень (стратегический) находится в ведении управляющего совета (УС). Он создается для стратегического управления проектом в целях повышения эффективности организации и выполнения работ, контроля соответствия основных результатов поставленным целям и обеспечения проекта кадровыми, материально техническими, информационными и прочими ресурсами, в том числе: 1) утверждает и осуществляет контроль функционального, организационно- географического, технического и методологического объема проекта; 2) принимает календарный план работ по проекту и обеспечивает контроль сроков выполнения работ; 3) регулярно заслушивает информацию по ходу реализации проекта; 4) утверждает изменения, влияющие на бюджет и сроки выполнения проекта; 5) обеспечивает предоставление кадровых и информационных ресурсов; 6) принимает решения по вопросам, которые поднимают руководитель и кураторы; 7) решает вопросы координации работ с другими проектами; 8) инициирует проведение внешнего контроля качества; 9) согласовывает выходные документы по проекту.

В состав УС входят: председатель, сопредседатель, секретарь и его члены.

Проектные группы являются ответственными участниками процесса выработки, согласования и реализации проектных решений, мониторинга рисков, обеспечения учета интересов и требований в проектных решениях.

Как показывает практика, централизация проектного офиса в организационной структуре управления инвестиционным проектом определяет правила взаимодействия, задает структуру проектных процессов и придает целостность управлению проектом.

2.1.3. Управление деловыми коммуникациями в рамках проектного офиса

В рамках проектного офиса разрабатываются соответствующие комплекты документации: 1) документация по управлению проектом; 2) проектная документация; 3) эксплуатационная и методико-регламентная документация; 4) прочие документы.

Каждому проектному документу присваивается свой уникальный код, состоящий из номера договора, кодового обозначения функциональности, буквенного обозначения вида документа, порядкового номера документа данного вида.

Опишем каждый комплект.

Документы по управлению проектом отражают управленческие решения, принимаемые в ходе реализации проекта. Виды документов по управлению проектом представлены в таблице в приложении 3.

Кроме того, в рамках управления проектом разрабатывается методико-регламентная документация, которая включает в себя всевозможные инструкции и регламенты для обеспечения качественного выполнения проекта.

В ходе реализации проекта также должны быть разработаны и формализованы шаблоны проектной документации — отчеты, описывающие текущее состояние проекта и накопленные знания, журналы регистрации рисков и проблемных ситуаций, обоснование выбранных корректирующих воздействий, информационные отчеты, отчеты о завершении проекта.

2.1.4. Формирование информационного запроса и предоставление информации

Необходимо отметить, что эффективное функционирование проектного офиса напрямую зависит от качества обмена информацией между участниками проекта. Достоверные данные необходимы на всех этапах жизненного цикла управления: от постановки целей, оценки проблемной ситуации до принятия управленческих решений.

2.1.5. Передача знаний

В процессе внедрения инвестиционного проекта в деятельность важной задачей участвующих в проекте специалистов является обеспечение передачи знаний. Этот процесс должен быть непрерывным на всем этапе реализации проекта. В процессе выполнения работ опыт специалистов исполнителя передается ключевым участникам на всех уровнях управления.

Репозитарий проекта состоит из электронной части и части на бумажном носителе. Вторая организуется в виде традиционных папок для бумаг, куда помещаются копии документов, и хранится в проектном офисе. Электронная часть состоит из электронных папок файловой системы, где также находятся копии документов, и хранится на сетевом дисковом ресурсе проектного офиса. По завершении проекта весь репозитарий передается заказчику. Из его электронной части формируется архив проекта, который направляется в хранилище исполнителя.

Данный инструмент позволяет организовать обмен проектной информацией между заказчиком, исполнителем и ключевыми участниками проекта, автоматизировать деятельность проектного офиса и его участников в соответствии с определенными для них ролями. За актуальность данных, содержащихся в электронной части репозитария проекта, отвечает руководитель проекта.

2.1.6. Инфраструктура проектного офиса

Помещение проектного офиса должно обеспечивать возможность размещения не только специалистов исполнителя, входящих в состав проектных групп, но и заинтересованных участников проекта. С этой целью участники проекта со стороны заказчика и исполнителя должны быть расположены на территории одного проектного офиса. Open space (открытое пространство) — одна из популярных форм организации проектного офиса, которая способна обеспечить эффективность командной работы, упростив осуществление коммуникаций и повысив вовлеченность участников в задачи реализации проекта.

В состав технических средств проектного офиса должны входить: 1) компьютеры, полностью подготовленные к работе (с предустановленным комплектом базового прикладного ПО, подключенные к сети электропитания и к локальной вычислительной сети); 2) рабочий файловый сервер с выделенным дисковым пространством для хранения документации по проекту; 3) копировально-множительная техника (принтеры, сканеры, копировальные аппараты) для подготовки проектной документации.

Таким образом, помещение и комплекс программно-технических средств проектного офиса должны стать современной средой деятельности, планировка которой определяется не отдельными рабочими местами, а задачами в рамках проекта.

Заключение

Проекты любого рода зависят от существующих в них деловых коммуникаций. Для успеха в управлении проектом особенно важна межличностная коммуникация, которая осуществляется путем передачи идей, фактов, мнений, намеков, ощущений, или восприятий, чувств и отношений от одного лица другому в устной или какой-либо другой форме (письменно, жестом, интонацией и т.п.). Во-первых, решение многих управленческих задач строится на взаимодействии людей (начальника с подчиненными, подчиненных друг с другом и т.д.) в рамках конкретных событий. Во-вторых, межличностная коммуникация, возможно, является лучшим способом обсуждения и решения вопросов, характеризующихся неопределенностью и двусмысленностью. Существует понятие «богатство информации», или степени, с которой она может изменить понимание проблемы в рамках определенного периода времени. При этом данные, составляющие информацию, являются продуктом коммуникации. Богатство информации определяется не только содержанием данных, но и средствами передачи этой информации. При нехватке информации и недостаточном стимулировании стремления обмениваться ею проекты едва ли могут быть реализованы.

Подводя итоги по проектной части, необходимо отметить, что в решении бизнес-задач и достижении стратегических целей управления проектом проектный офис должен ориентироваться не только на их реализацию, но в первую очередь быть инструментом обратной связи и обеспечивать поддержку менеджмента, представляющего противоположные точки зрения и интересы, а также планы на разные сроки.

Список использованной литературы

Богданов, В. В. Управление проектами. Корпоративная система — шаг за шагом. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2012. — 248 c.

Гнедых В. А. Особенности организации проектного офиса в компании [Текст] / В. А. Гнедых // Молодой ученый. — 2015. — №9. — С. 576-581.

1. Гонтарёва И.В., Нижегородцев Р.М., Новиков Д.А. Управление проектами. - М.: Либроком, 2009. - 384 с.

Инвестиционно-строительный инжиниринг: справочник для профессионалов / И. И. Мазур, В. Д. Шапиро, А. В. Гинзбург, Ю. Н. Забродин, Н. Г. Ольдерогге, С. А. Титов, под ред. проф. И. И. Мазура и проф. В. Д. Шапиро — 2-е изд., стер. — М: Изд. Центр «ЕЛИМА», Издательство «Омега-Л», 2010. С. 801–824

Мазур И.И., Шапиро В.Д. Управление проектами. Справочное пособие. - М.: «Высшая школа», 2013. - 467 с.

Никулина И.Е. Инновации в современном менеджменте / И.Е. Никулина // Вестник Томского государственного университета. –Томск. : 2011. - № 342 - С. 159-162

Суровцева Е.С. Актуальные проблемы управления организационными коммуникациями / Е.С. Суровцева // Вестник ТГУ. – Томск : 2008 - № 2(58) – С. 125-127.

Попова Е. Проектный офис: уровни зрелости [Электронный ресурс] // Босс № 01 (2009 г.). URL: http://www.bossmag.ru/view.php?id=4114

Приложение 1

Сравнение организационных структур управления проектом^[5]

Приложение 2

Организационная структура инвестиционного проекта

Приложение 3

Документация по управлению проектом

1. Никулина И.Е. Инновации в современном менеджменте / И.Е. Никулина // Вестник Томского государственного университета. –Томск. : 2011. - № 342 - С. 159-162 ↑

2. 1. Гонтарёва И.В., Нижегородцев Р.М., Новиков Д.А. Управление проектами. - М.: Либроком, 2009. - 384 с.

   ↑

3. Суровцева Е.С. Актуальные проблемы управления организационными коммуникациями / Е.С. Суровцева // Вестник ТГУ. – Томск: 2008 - № 2(58) – С. 125-127. ↑

4. Попова Е. Проектный офис: уровни зрелости [Электронный ресурс] // Босс № 01 (2009 г.). URL: http://www.bossmag.ru/view.php?id=4114 ↑

5. Мазур И.И., Шапиро В.Д. Управление проектами. Справочное пособие. - М.: «Высшая школа», 2013. - 467 с. ↑