ЧЕЛОВЕЧЕСКИЙ ФАКТОР В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В настоящее время при большом количестве различных форм организации деятельности важно сопоставлять специфику конкретной организации и применяемые методы оценки персонала для успешного функционирования системы управления персоналом в целом.

Ключевые слова: кадровая политика, кадры, оценка персонала, управление персоналом, методы оценки персонала.

Оценка персонала трактуется как процесс измерения, определяющий количество, которое после завершения работы устанавливает текущую ситуацию и сличает ее с эталоном, определяя ценность измеряемого объекта.

Базовым критерием оценок выступают субъективные ценности.

Если посмотреть на процесс «оценки персонала» более прагматично и свести его к понятию «оценка эффективности» – тогда из самого определения появляется базовая цель процесса измерения.

Характерной особенностью хорошо работающей системы оценки персонала является ее комплексный характер, так как при проведении оценочных мероприятий необходимо учесть и обеспечить: объективность, надежность, комплексность, доступность понимания не только специалистами, а также заказчиками, наблюдателями и самим оцениваемым.

Цель: провести анализ человеческого фактора в управлении организацией.

Задачи:

1.  Изучить теоретические основы человеческого фактора в управлении организацией.
2. Рассмотреть особенности человеческого фактора в управлении организацией.

Объектом исследования является человеческий фактор

Предметом исследования является процесс человеческого фактора в управлении организацией.

Теоретической и методологической основой исследования стали книги и статьи следующих авторов работают А.Р. Алавердов, Е.О. Куроедова, О.В. Нестерова. и др.

Структура данной работы включает в себя: введение, двух глав, заключение и список использованной литературы.

Во введении рассмотрены: актуальность темы, определяются предмет, объект, цели и задачи.

В первой главе будут рассмотрены теоретические основы человеческого фактора в управлении организацией.

Во второй главе показаны особенности человеческого фактора в управлении организацией.

В заключении проведены итоги.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ЧЕЛОВЕЧЕСКОГО ФАКТОРА В УПРАВЛЕНИИ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

ЧЕЛОВЕЧЕСКИЙ ФАКТОР В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

С середины 80-х прошлого столетия все чаще стал использоваться термин «человеческий фактор», который отражал новый взгляд на роль человека в производстве и в теории управления.

При этом важным в менеджменте являлся рост значимости качественных индивидуальных характеристик работников и то, что понятие человеческий фактор фиксирует внимание на активной роли человека в трудовой деятельности, его субъектности на рабочем месте. В теории управления выделяется три подхода, рассматривающих категорию «человеческий фактор» с точки зрения производства и реализации способностей человека. ^[1]

В рамках политэкономического подхода рассматриваются понятия «рабочая сила», «кадры». При технократическом подходе «человеческий фактор» определяется структурой и численностью персонала, его количественными характеристиками. ^[2]

Антропоцентристский (гуманистический) подход рассматривает человека как носителя человеческого капитала, личность во всем многообразии еѐ социальных статусов и ролей.

Наиболее точной, всеохватывающей категорией является «человеческий фактор», который включает в себя содержание всех предшествующих понятий и позволяет переосмыслить их с учетом новых реалий.

Причина трансформации традиционных понятий связана с рядом процессов, происходящих в современном мире: резким ускорением темпов научно-технической революции, глобализацией, информатизацией общества, повышением роли сферы услуг, прежде всего, образования и межличностного общения. В рамках данной статьи мы используем категорию «человеческий фактор», которая отражает различные характеристики человека. ^[3]

Человеческий фактор представляет собой накопленный запас профессиональной и общекультурной компетенции, физического и нравственного здоровья, социальной активности, реализуемой в разнообразных сферах деятельности, а также в уровне и структуре потребностей. Государственная служба как социально- правовой институт занимает особое место в достижении общенациональных целей и играет важную роль в механизме управления государством. ^[4]

Учет человеческого фактора в государственном управлении имеет стратегическое значение и формирует новый исследовательский дискурс, связанный с гуманистическим подходом и осознанием ценности человеческих ресурсов. Среди множества задач российского государства первостепенное значение имеет разработка эффективной системы кадровой работы.

Ее актуальность и сложность определяют следующие обстоятельства:

1. Кадры, персонал являются творцами и производителями материальных и духовных ценностей, субъектами управления общественными процессами и перевода экономики на инновационный путь развития.

2. Многоаспектность кадровой проблемы, необходимость учета и использования для ее решения организационно-управленческих, социально-экономических, правовых, нравственных и психологических знаний и умений.

3. Необходимость применения новых подходов в соответствии с программой реформирования и развития системы государственной службы и государственного управления в целом.

Оценка работы руководства должна осуществляться на основе анализа текущих обязанностей по организации работы органа власти, планировании и контроле поручений, уровня самоорганизации, успешности лидерского поведения. ^[5]

Эффективная мотивация персонала, повышающая производительность его труда, включает совокупность взаимосвязанных компонентов: создание комфортного социально- психологического климата, обеспечение карьерного роста, поощрение саморазвития, творчества и креативности при исполнении должностных обязанностей, а также предоставление льготных путевок и целевых направлений. ^[6]

Предложенные рекомендации не меняют систему мотивации в части экономических методов стимулирования, так как порядок выплаты де- нежного содержания определяется у государственных и муниципальных служащих нормативно. Новая система оценки результатов позволит сделать систему мотивации более гибкой, учитывающей индивидуальные потребности, а также внесет изменения в систему развития государственных служащих.

Программа мероприятий по оптимизации учета человеческого фактора в системе управления персоналом должно осуществляться по следующим основным направлениям:

1. Создание здоровой конкуренции на рабочем месте за счет усиления требований, предъявляемых к должности, в частности введение учета индивидуальных качеств, таких как ответственность, лидерские качества.

2. Внедрение изменений в показатели эффективности деятельности госслужащих с уклоном на результативность принятых решений.

3. Изменение системы мотивации на основе учета индивидуальных особенностей, результатов деятельности и возникающих потребностей.

4. Развитие и поддержание положительного социально-психологического климата позволят минимизировать возможные негативные последствия конкуренции.

5. Поощрение творчества и креативности, на наш взгляд, позволит сглаживать противоречия в существующей бюрократической системе. ^[7]

Таким образом, на государственной службе должны применяться особые методы оценки результативности деятельности персонала, связанные со специфическим характером деятельности аппарата, его целями, связанными с удовлетворением общественных потребностей и интересов, конкуренция на рабочем месте, совершенно новые формы стимулирования государственных служащих к более результативному труду и совершенствование и поддержание положительного социально- психологического климата.

Человеческий фактор в государственной управленческой деятельности является одним из определяющих, так как в итоге любую функцию государственного управления выполняют конкретные люди.

АУДИТ ПРОЦЕССА ПОДБОРА ПЕРСОНАЛА КАК ФАКТОР СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМ ПОТЕНЦИАЛОМ В ОРГАНИЗАЦИИ

В современном мире ни у кого не вызывает сомнения утверждение о важности человеческих ресурсов. Существование любой организации, её успешность и финансовая стабильность напрямую зависят от того, насколько правильно и качественно будет подобран персонал.

В этих условиях обостряется потребность руководителей в инструментах получения объективной информации о состоянии процесса подбора персонала. Аудит кадровых процессов, в том числе процесса подбора персонала, на сегодняшний день является актуальной управленческой деятельностью.

Вопросами подбора персонала занимается каждая организация в силу объективных причин, связанных с естественной текучестью персонала. А если организация находится на стадии роста, то вопрос подбора становится одним из самых значимых в управлении персоналом. ^[8]

Кроме того, любая организация, внедряющая и реализующая систему менеджмента качества, нуждается в аудите системы управления персоналом на регулярной основе. Вместе с тем для современного состояния аудита кадровых процессов характерны довольно слабое развитие его теории и недостаток практического опыта. ^[9]

Множество вопросов в этой области остаётся не изученным: стандартизация методики проведения аудита кадровых процессов, совершенствование и разработка показателей аудита, выделение этапов проведения кадрового аудита. ^[10]

Это негативно отражается на качестве результатов аудита и его управленческой ценности. Поэтому важно, чтобы данный управленческий инструмент получил более разностороннее научно-теоретическое обоснование.

Для выявления понятия «аудит процесса подбора» обратимся для начала к понятиям «аудит» и «кадровый аудит».

Термин «аудит» (от латинского audit – слушает) обычно связывают с процедурой независимой оценки, контролем, ревизией хозяйственной деятельности предприятия, системы, процесса или продукта.

Согласно руководству по аудиту систем менеджмента (19011:2011), аудит – это систематический, независимый и документированный процесс получения информации о состоянии какой-либо системы управления в организации (свидетельств аудита) и ее объективного оценивания (данные аудита), чтобы определить степень соответствия должному состоянию (критерии аудита – совокупность требований, эта- лон).

Целью аудита является определение соответствия характеристик продукта или процесса определенным требованиям, рабочим инструкциям, техническим предписаниям, нормативным документам, а также требованиям потребителя. Таким образом, аудит направлен на оценку качества продукта или процесса и последующее его улучшение, приведение в должное состояние.

Исследователи в области кадрового аудита, аудита кадрового потенциала, дают следующее определение данному понятию: «комплекс процедур, направленных на оценку эффективности существующей системы управления персоналом компании, соответствия кадрового потенциала компании ее целям и стратегии; цель кадрового аудита – выявить слабые и сильные стороны коллектива, тенденцию его развития и возможные варианты поведения в изменившейся обстановке».

Таким образом, аудит, осуществляемый в рамках подбора персонала, заключается в общей диагностике состояния процесса по подбору кадров, оценке эффективности проводимых мероприятий по привлечению, поиску, отбору и найму кандидатов и, кроме того, оценке соответствия про- цесса подбора персонала кадровой политике, стратегии, целям и ценностям организации.

Из вышесказанного можно сделать вывод, что аудит процесса подбора персонала выступает своего рода методом мониторинга его эффективности. Теперь важно понять, каким образом нужно осуществлять аудит процесса подбора, на чём нужно акцентировать внимание. ^[11]

Одним из ключевых условий повышения уровня признания и популяризации аудита процесса по подбору кадров в управленческой среде является описание его методики, т.е. создание определенного алгоритма исследовательских операций, обеспечивающего получение заданного результата. В настоящее время в управленческой практике еще не сформировалась какая-либо конкретная методика аудита процесса подбора для определенной группы предприятий или отдельной отрасли промышленности. ^[12]

В связи с этим в качестве основы для ее построения нами выбраны требования и инструкции руководства по аудиту систем менеджмента (ИСО 19011 2011 г.), общепринятые в управленческой практике принципы построения процесса подбора персонала, а также алгоритм его проведения.

Специфика методики аудита проявляется в исходных данных, в качестве которых выступает управленческая потребность в информации о состоянии данного процесса, а также в ее втором этапе сбора и анализа информации о процессе подбора на основе модели трех- уровневой оценки. ^[13]

При этом следует отметить, что подбор персонала рассматривается как интегративная категория, включающая в себя мероприятия по планированию, привлечению, отбору и найму кандидатов. В зависимости от обстоятельств, специфики ситуации аудит процесса подбора персонала может осуществляться на полной основе, либо только отдельных направлений модели оценки.

Кроме того, в ходе аудита стандартные операции могут преобразовываться с учетом особенностей целей, задач, объекта и предмета. Для более полного представления и понимания особенностей методики аудита процесса подбора детально рассмотрим исследовательские стадии и выполняемые на них действия аудиторов. ^[14]

Этап I. Аудит процесса подбора начинается с разработки программы его проведения и прежде всего, уточнения концепции, цели, задач, условий, ограничений и ресурсов проекта. Их специфика определяет весь последующий процесс диагностики.

Определим возможные цели аудита процесса подбора персонала:

– содействие постоянному улучшению процесса подбора персонала;

– анализ существующей на предприятии процедуры подбора персонала и определение сфер ее улучшения;

– определение результативности процесса подбора для достижения конкретных целей;

– оценка совместимости и согласованности стратегии и целей процесса подбора с политикой и общими целями организации.

В зависимости от поставленных целей и задач аудита процесса подбора нужно выбрать и определить методы результативного проведения аудита. Широкое применение в практике аудита находят количественные методы сбора первичной информации: опросы, интервьюирование, анкетирование, анализ документов, наблюдение, а также тестирование.

На наш взгляд, помимо количественных методов сбора данных, в ходе аудита процесса подбора персонала можно использовать также качественные методы исследования, такие как метод отдельного случая, метод кейс-стади, групповое интервью (или фокус-группа) и ряд других. ^[15]

Кейс-исследование организации, в часности анализ стратегии, диагностика организационной культуры предприятия при помощи методики OCAI (Organizational Culture Assessment Instrument) К. Камерона и Р. Куинна Сбор и систематизация первичной информации об исследуемой организации, ее стратегических целях и ценностях. ^[16]

Дальнейшее сопоставление стратегии подбора персонала с целями и ценностями организации

Такой комплексный подход к оценке процесса подбора трудоемок, но позволяет более полно проанализировать ситуацию и сделать результаты аудита качественными и достоверными. ^[17]

К основным предпосылкам формирования стратегии подбора персонала можно отнести следующие:

– стадия жизненного цикла организации и тип стратегии предприятия;

– особенности организационной культуры предприятия;

– тенденции отраслевого рынка труда и развития персонала в отрасли.

Проанализируем данные предпосылки в исследуемой нами организации.

Стратегия развития компании предполагает:

– внедрение новых препаратов на регулярной основе;

– кооперация и совместные проекты с лидирующими зарубежными фармацевтическими компаниями;

– продвижение ведущих брендов с целью увеличения роста продаж и доходов;

– рост за счет слияний и приобретений.

В подобной ситуации организация фокусирует внимание на следующих моментах:

– гибкость в принятии решений внутри организации, забота о людях, сплоченность, моральный климат, развитие человеческих ресурсов;

– рентабельность, своевременность, гладкое функционирование;

– стабильность, контроль, формализация процессов.

Предпочтительный тип организационной культуры сместился в сторону рыночного и адхократического типа с преобладанием клановой культуры. По мнению К. Кемерона и Р. Куинна, «…задача состоит не в том, чтобы расставить акценты в равной мере на всех четырех типах культур. Скорее необходимо, чтобы организация обрела способность смещать акценты, когда этого требует конкурентное внешнее окружение». ^[18]

Кроме того, согласованность доминантной культуры организации с ее стилем лидерства, управлением персоналом и в целом стратегией развития позволяет добиваться более высоких показателей деятельности. Следовательно, если исследуемое нами предприятие реализует стратегию интенсивного роста и внедрения новых препаратов на регулярной основе, необходим акцент на внешних позициях и стимулировании инновационной активности предприятия. ^[19]

На основе данного анализа также можно сделать некоторые предположения о стратегии подбора персонала в организации. Бюрократическая и клановая культуры определяют приоритет в профессиональных компетенциях при отборе кандидатов: ориентация на людей и процессы, следование моральным принципам и преданность делу, строгое следование правилам, стандартам организации, моделирование бизнес-процессов, их совершенствование, умение отслеживать детали.

В ряде случаев процесс аудита подбора персонала может носить замкнутый циклический характер, где результаты третьего или четвертого этапа исследовательских операций создают основу для начала нового аудиторского проекта. Итак, аудит процесса подбора персонала представляет собой вид управленческой деятельности по диагностике состояния системы управления подбором персонала организации.

ГЛАВА 2. ОСОБЕННОСТИ ЧЕЛОВЕЧЕСКОГО ФАКТОРА В УПРАВЛЕНИИ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

2.1. МОДЕЛЬ УПРАВЛЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬЮ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ УЧЁТОМ ЧЕЛОВЕЧЕСКОГО ФАКТОРА

В современных условиях информатизации общества одним из решающих факторов, определяющих качество функционирования организаций, деятельность которых основана на информационных технологиях, является человеческий фактор, который напрямую зависит от профессионализма пользователей, определяющийся расчетным уровнем компетентности каждого. ^[20]

Российский стандарт ГОСТ Р ИСО/МЭК 15408, в котором указаны требования к построению защищѐнных систем, утверждает, что основное дестабилизирующее воздействие на информационную систему оказывает человек, определяя его как злоумышленника, переводя в категорию инсайдера и определяя его как лицо оказывающее деструктивные воздействия на устойчивость информационной системы. Международный стандарт COBIT 5 рекомендует во главу управления бизнес- процессами, основанными на информационных технологиях ставить людей с высоким уровнем компетентности и обладающих лидерскими качествами. ^[21]

Данное руководство, предлагая учитывать компетентности персонала, не регламентирует то, каким образом, и по какой методике производить расчѐт уровня компетентности и не предоставляет методики перевода качественных характеристик в количественные величины. ^[22]

Для оценки влияния человеческого фактора была взята типология К.Г. Юнга. В основе типологии лежит психологическая предрасположенность человека к виду деятельности, которая совместно с образовательными характеристиками определяет уровень его профессионализма. Типология утверждает, что каждый человек имеет сильные и слабые стороны.

Сильные стороны человека лежат в основе предрасположенности человека к конкретному виду деятельности. Наша задача, на основе расчетного уровня компетентности каждого человека, определить в системе наиболее оптимальный вид деятельности, соответствующий его сильным сторонам. Методика выработки и принятия правленческого решения Разработанная тестирующая программа http://www.akmektes.ru, позволяет выявить сильные стороны человека, определяющих его предрасположенность к деятельности. ^[23]

Сильные стороны рассматриваются как качественные характеристики и определяются как неуправляемая контролируемая переменная. В свою очередь, уровень образования и опыт работы рассматриваются как образовательные характеристики и определяются как управляемая контролируемая переменная. ^[24]

Перевод качественных характеристик в количественные показатели методами сравнительного анализа, с учетом образовательных характеристик (методом анализа иерархий, методом функций полезности, методом непосредственной оценки), позволяет рассчитать уровень компетентности каждого пользователя относительно требуемой деятельности. В понятие расчѐтный уровень компетентности, который обозначается количественной переменной, входит качественная переменная, характеризующая предрасположенность к определѐнному виду деятельности Pi (i =1,…,4), которая может быть выражена цветовым индикатором, и качественная переменная, которая выражает образовательную характеристику Qi (i = 1,…,4).

Обе переменные рассматриваются относительно вида деятельности Dk (k = 1,…,4). Следует отметить, что относительно Pi и Di можно брать i = 1,...,16. для упрощения понимания методики расчѐта уровня компетентности, взято i =1,..,4. Соблюдая логику, описанную в таблице 1, лицо принимающее решение (далее ЛПР) относительно устойчивости информационной системы с учѐтом человеческого фактора может добиться эффективного управляющего воздействия, используя систему поддержки принятия решений (далее СППР), не обладая глубокими знаниями в психологии, математики и информатике. ^[25]

Идеальная реакция (состояние) для информационной системы (ИС) считается известной и определѐнной. Логика работы руководителя состоит в получении µ1(t), µ2(t), X(t) = {X1(t), X2(t), X3(t)} и построении таблиц, содержащих эталонные и реальные расчетные уровни компетентности относительно ранжированных ресурсов организации.

Данные реальной таблицы вычитаются из данных эталонной таблицы состояния. Разности выдаются руководителю в графической форме.

Руководитель вводит управление U(t) = {U1(t), U2(t), U3(t)} и через систему автоматизации принятия решения отслеживает приятое решение (состояние системы).

Функция F0, является результатом работы СППР и ЛПР, выходом которой является управляющее воздействие U(t) на систему посредством матрицы доступа. ^[26]

Первое состояние показывает то, как должны распределиться пользователи системе в эталонном варианте, обеспечивающее распределение людей при идеальном соотношении психологических установок человека, образовательных характеристик относительно требуемого вида деятельности.

Второе состояние показывает то, в каком состоянии находится система на текущий момент времени, руководитель, анализируя два состояния, предоставленные системой помощи принятия решения в графическом виде, принимает решение по управленческому воздействию на распределение людей относительно требуемого вида деятельности, к ресурсам тем самым обеспечивая эффективность деятельности системы.

Руководитель определяет для себя экспертную шкалу, на основании которой и принимается решение о изменении прав доступа людей к требуемым видам деятельности. Анализируя состояние системы, распределяя ее ресурсы на основании расчетного уровня компетентности пользователей, как можно более подходящее к эталонному варианту. ^[27]

Управляющие воздействия выражаются в изменении прав доступа к информационным ресурсам относительно требуемого вида деятельности. Например, если D1 = P1 и Q1, то уровень доступа максимальный, если D1 = P4 и Q4, то в данном виде деятельности человек является инсайдером, то есть он приведѐт к дестабилизации информационной системы, и, поэтому ЛПР необходимо принять управленческое решение при помощи СППР.

Предложенный метод расчета уровня компетентности позволяет решать целый ряд задач развития и управления в организации. Существенным является не только динамика и рост масштабов качества самовыражения, но и использование изначального потенциала человека для достижения поставленных целей. ^[28]

Специфика деятельности к созиданию состоит в том, чтобы каждый человек соответствовал стратегии развития организации в векторе творческих способностей. Ранжирование расчетных уровней компетентности позволяет выявить у человека уровень склонности к конкретному виду творческой деятельности.

Результаты, представленные в графическом виде, облегчают принятие решения по ранжированию людей в организации на основании матрицы доступа с целью управления деятельностью персонала.

2.2. ОЦЕНКА ПРОФЕССИОНАЛЬНЫХ КАЧЕСТВ СОТРУДНИКОВ ЭКСПЕРТНЫМ МЕТОДОМ

Человеческий фактор оказывает определён­ное влияние на эффективность деятельности предприятия; в том числе

- с точки зрения стан­дарта ISO 9001 - от работы персонала в боль­шой степени зависит:

- и система качества,

- и работоспособность,

- и благополучие предприятия в целом. ^[29]

В свою очередь, на человеческий фактор ока­зывают влияние такие факторы, как:

- знание субъектом управления своего дела;

- умение организовать:

- собственный труд,

- работу коллектива.

Из вышесказанного можно сделать вывод о том, что человеческий фактор и управление персоналом на предприятии являются одним из клю­чевых элементов его системы качества. ^[30]

То есть:

- чем эффективнее работает система управ­ления персоналом,

- тем эффективнее работает предприятие в целом.

Для того чтобы контролировать работу персонала, необходимо сначала его оценить. Существуют различные методы оценки, одним из которых является экспертный метод. ^[31]

По своей зна­чимости в общей оценке кандидата на конкретную должность определенные качества всегда имеют удельный вес, что устанавливается экспертным путем. Для определения общей оценки деловых и организаторских качеств кандидата на управ­ленческую должность составляется специальный оценочный лист. ^[32]

Естественно, чем выше общая оценка по каждой группе качеств, тем более достоин кандидат занять должность в аппарате управления.

Стратегический переход в рамках жизненного цикла организации затрагивает все уровни управления и бизнес-единицы. Планирование стратегических изменений в деятельности всех структурных подразделений компании требует учета различных условий или факторов, влияющих на развитие той или иной системы управления. Система управления человеческими ресурсами охватывает целый комплекс таких факторов, определяющих направление стратегического развития кадровой составляющей организации на каждой стадии жизненного цикла.^[33]

Внешние, внутрисистемные и внутриорганизационные факторы оказывают глубокое воздействие на формирование как компании в целом, так и на систему персонала и включают в себя большой перечень экономических, социальных, технических и многих других критериев развития.

К ним относятся состояние экономики государства и отдельных отраслей, научно-технический прогресс, уровень развития трудового законодательства, развитие общества, состояние регионального рынка труда, конкуренция, цели и стратегия предприятия, отраслевая специфика производства, этап жизненного цикла компании, ее размер, социальная политика, корпоративная культура, характер социально-трудовых отношений. ^[34]

Таким образом, сотрудник оцени­вается по единым критериям несколькими опыт­ными экспертами-наблюдателями, а заключения и индивидуальные отчёты по каждому участнику составляются в последствии на основании совокупности экспертных оценок, что, в конечном итоге, повышает объективность проведенной оценки.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В современной экономической ситуации каждая организация стремится к максимизации прибыли и к производству продукции высокого качества. Человеческий фактор во многом сегодня определяет успешность достижения выше указанных параметров.

Менеджмент как наука управления сформировалась достаточно давно, но с конца XIX века управлению персоналом стали уделять самое пристальное вниманиекак теоретики, так и практики.

Административные методы базируются на таких мотивах поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации и т.п. Такие методы отличает прямой характер воздействия: любой регламентирующий и административный акт подлежит беспрекословному исполнению.

Экономические и социально-психологические методы носят косвенный характер управленческого воздействия.

Нельзя рассчитывать на автоматическое действие этих методов, встречается достаточно много сложностей при определении силы их воздействия и конечного эффекта.

При помощи экономических методов реализуется материальное стимулирование коллективов и отдельных работников.

Данные методы построены на применении экономического механизма. Социально-психологические методы управления равным образом основаны на применении социального механизма.

Обучение, встроенное в процесс диагностики и оптимизации, позволит закрепить те преобразования, которые будут происходить в компании, а также передать заказчику технологию, необходимую для успешного осуществления дальнейших преобразований.

Современные методы управления персоналом становятся решающим фактором в способности компаний выжить и активно конкурировать на рынке. От эффективности выбранного метода зависит успех и конкурентоспособность персонала, эффективность труда.

ЛИТЕРАТУРА

1. Авдеев В.В. Управление персоналом. Оптимизация командной работы: Реинжиниринговая технология: Практикум / В.В. Авдеев. М.: ФиС, 2013. 256.
2. Алавердов А.Р. Управление персоналом: Учебное пособие / А.Р. Алавердов, Е.О. Куроедова, О.В. Нестерова. М.: МФПУ Университет, 2013. 192.
3. Антошина, Н. Основные тенденции развития современного кадрового состава на государственной службе / Н. Антошина // Власть. – 2011. – № 2.
4. Арутюнов В.В. Управление персоналом: учеб.пособие / В.В. Арутюнов, И.В. Волынский. Ростов-на-Дону, 2014. 448с.
5. Блауг М. Экономическая мысль в ретроспективе. М.: Дело ЛТД, 1994. 720 с.
6. Бобров, Б. В. Социально-экономические характеристики категории «человеческий потенциал» и их использование в практике корпоративной социальной политики / Б. В. Боб- ров // Науковедение. – 2013. – № 2.
7. Генкин Б.М. Основы управления персоналом: учебник для вузов. – М.: Высшая школа, 2007. – 463 с.
8. Голубкин В.Н., Клеева Л.П., Патока Л.В. Интеллектуальный капитал в эпоху глобализации экономики // Бизнес-образование. 2005.
9. Губанов С.А. Система организации и поощрения труда: учебник. – М.: Экономист, 2008. – 385 с.
10. Губанов С.А. Система организации и поощрения труда: учебник. – М.: Экономист, 2008. – 385 с.
11. Гудков П.А. Методы сравнительного анализа: учеб. пособие. – Пенза: Изд-во Пенз. гос. ун-та, 2008. – С. 22-49.
12. Гуриев С.М. Мифы экономики. Заблуждения и стереотипы, которые распространяют СМИ и политики. М.: ООО «Юнайтед Пресс», 2010. 295 с.
13. Десслер Г. Управление персоналом: учеб. – М.: БИНОМ, 2009. – 365 с.
14. Доскова Л.А. Управление персоналом: учебник. – М.: Эксмо, 2008. – 203 с.
15. Дрофа В. В., Половинко В. С. Управление персоналом научно-производственных организаций. М. :Информ-Знание ; Омск : Наследие. Диалог–Сибирь, 2001. 208 с.
16. Журавлев П.В. Менеджмент персонала. – М.: Экзамен, 2007. – 342 с.
17. Зайцев Л.Г. Управление персоналом: учеб.пособие. – СПб.: Северо-Запад, 2010. – 447 с.
18. Иванкова О.Г., Кальницкая И.В., Максимочкина О.В. Учет, анализ и аудит управления персоналом // Российское предпринимательство. 2014. № 1. С. 4–13.
19. Кемерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры: пер. с англ. / под ред. И.В. Андреевой. СПб. : Питер, 2001. 320 с.
20. Кенэ Ф., Тюрго А.Р.Ж., Дюпон де Немур П.С.Физиократы. Избранные экономические произведения. М.: Эксмо, 2008. 1200 с.
21. Колпаков В.М. Стратегический кадровый менеджмент. – М.: МАУП, 2006. – 489 с.
22. Краснов И. З., Цыганков Н. С. Алгоритм расчета уровня компетентности относительно требуемой деятельности человека // Научно-технический вестник Поволжья – 2016. - №2. – С. 127-132.
23. Краснов И.З. Матрица доступа как пассивный элемент защиты информационных ресурсов. // Материалы XV Всероссийской научно-практической конференции «Проблемы информационной безопасности государства, общества и личности». – Томск - Иркутск, 2014. – С. 202-210.
24. Лазарев Г.И., Мартыненко О.О., Лазарев И.Г. Новые стратегии вуза в развитии кадрового потенциала // Университетское управление: практика и анализ. 2015. № 1. С. 53–63.
25. Майбурд Е.М. Введение в историю экономической мысли. От пророков до профессоров. М.: Дело, 2000. 560 с.
26. Макарова И.К. Управление человеческими ресурсами. Пять уроков эффективного HR-менеджмента: учеб.пособ. – М.: Дело, 2008. – 232 с.
27. Маликова, Р. А. Мотивационные факторы для государственных служащих / Р. А. Маликова // Экономика, финансы и менеджмент: тенденции и перспективы развития . – 2014. – № 7.
28. Маркс К. Капитал. В 3 т. М.: Проспект, 2013. 1852 с.
29. Маршалл А. Основы экономической науки / пер. с англ. М.: Эксмо, 2007. 832 с.
30. Месечко А. Фармсфера: кризис роста // Справочник по управлению персоналом. 2012. № 3. С. 90– 93.
31. Новосельцев В.И. Системный анализ теория и приложения. – Воронеж: Научная книга, 2013. – С. 102-108.
32. Одегов Ю.Г., Никонова Т.В. Аудит и контроллинг персонала : учебник. М. : Альфа-Пресс, 2006. 560 с.
33. Рикардо Д. Начала политической экономии и налогового обложения. Избранное. М.: Эксмо, 2007. 960 с.
34. Синявец Т.Д. Аудит процесса подбора персонала // Вестник ВГУ. Экономика и управление. 2005. № 2. С. 163–169.
35. Смит А. Исследование о природе и причинах богатства народов. М.: Эксмо, 2007. 960 с.
36. Струмилин С.Г. Проблемы экономики труда. М.: Госполитиздат, 1957. 735 с.
37. Субочев, Н. С. Государственная служба и кадровая политика / Н. С. Субочев. – Волгоград: Изд-во ФГОУ ВПО ВАГС, 2011. – 128 с.
38. Хмелева Г.А. Человеческий капитал как условие формирования инновационной экономики региона. Самара: САГМУ, 2012. 170 с.
39. Цветаев В.М. Управление персоналом: учеб. – СПб.: Питер, 2009. –365 с.
40. Эпштейн, Е. Е. Профессиональное совершенствование как фактор повышения мотивации труда госслужащих в Российской / Е. Е. Эпштейн // Вопросы структуризации экономики. – 2008. – № 2.
41. Ядоян, В. О. Теоретические аспекты мотивации государственных гражданских служащих / В. О. Ядоян // Экономика и управление: проблемы и решения. – 2014. – № 9.

1. Иванкова О.Г., Кальницкая И.В., Максимочкина О.В. Учет, анализ и аудит управления персоналом // Российское предпринимательство. 2014. № 1. С. 4–13. ↑

2. Хмелева Г.А. Человеческий капитал как условие формирования инновационной экономики региона. Самара: САГМУ, 2012. 170 с. ↑

3. Алавердов А.Р. Управление персоналом: Учебное пособие / А.Р. Алавердов, Е.О. Куроедова, О.В. Нестерова. М.: МФПУ Университет, 2013. 192. ↑

4. Зайцев Л.Г. Управление персоналом: учеб.пособие. – СПб.: Северо-Запад, 2010. – 447 с. ↑

5. Дрофа В. В., Половинко В. С. Управление персоналом научно-производственных организаций. М. :Информ-Знание ; Омск : Наследие. Диалог–Сибирь, 2001. 208 с. ↑

6. Алавердов А.Р. Управление персоналом: Учебное пособие / А.Р. Алавердов, Е.О. Куроедова, О.В. Нестерова. М.: МФПУ Университет, 2013. 192. ↑

7. Дрофа В. В., Половинко В. С. Управление персоналом научно-производственных организаций. М. :Информ-Знание ; Омск : Наследие. Диалог–Сибирь, 2001. 208 с. ↑

8. Зайцев Л.Г. Управление персоналом: учеб.пособие. – СПб.: Северо-Запад, 2010. – 447 с. ↑

9. Алавердов А.Р. Управление персоналом: Учебное пособие / А.Р. Алавердов, Е.О. Куроедова, О.В. Нестерова. М.: МФПУ Университет, 2013. 192. ↑

10. Дрофа В. В., Половинко В. С. Управление персоналом научно-производственных организаций. М. :Информ-Знание ; Омск : Наследие. Диалог–Сибирь, 2001. 208 с. ↑

11. Зайцев Л.Г. Управление персоналом: учеб.пособие. – СПб.: Северо-Запад, 2010. – 447 с. ↑

12. Дрофа В. В., Половинко В. С. Управление персоналом научно-производственных организаций. М. :Информ-Знание ; Омск : Наследие. Диалог–Сибирь, 2001. 208 с. ↑

13. Алавердов А.Р. Управление персоналом: Учебное пособие / А.Р. Алавердов, Е.О. Куроедова, О.В. Нестерова. М.: МФПУ Университет, 2013. 192. ↑

14. Дрофа В. В., Половинко В. С. Управление персоналом научно-производственных организаций. М. :Информ-Знание ; Омск : Наследие. Диалог–Сибирь, 2001. 208 с. ↑

15. Дрофа В. В., Половинко В. С. Управление персоналом научно-производственных организаций. М. :Информ-Знание ; Омск : Наследие. Диалог–Сибирь, 2001. 208 с. ↑

16. Зайцев Л.Г. Управление персоналом: учеб.пособие. – СПб.: Северо-Запад, 2010. – 447 с. ↑

17. Алавердов А.Р. Управление персоналом: Учебное пособие / А.Р. Алавердов, Е.О. Куроедова, О.В. Нестерова. М.: МФПУ Университет, 2013. 192. ↑

18. Алавердов А.Р. Управление персоналом: Учебное пособие / А.Р. Алавердов, Е.О. Куроедова, О.В. Нестерова. М.: МФПУ Университет, 2013. 192. ↑

19. Дрофа В. В., Половинко В. С. Управление персоналом научно-производственных организаций. М. :Информ-Знание ; Омск : Наследие. Диалог–Сибирь, 2001. 208 с. ↑

20. Дрофа В. В., Половинко В. С. Управление персоналом научно-производственных организаций. М. :Информ-Знание ; Омск : Наследие. Диалог–Сибирь, 2001. 208 с. ↑

21. Алавердов А.Р. Управление персоналом: Учебное пособие / А.Р. Алавердов, Е.О. Куроедова, О.В. Нестерова. М.: МФПУ Университет, 2013. 192. ↑

22. Зайцев Л.Г. Управление персоналом: учеб.пособие. – СПб.: Северо-Запад, 2010. – 447 с. ↑

23. Дрофа В. В., Половинко В. С. Управление персоналом научно-производственных организаций. М. :Информ-Знание ; Омск : Наследие. Диалог–Сибирь, 2001. 208 с. ↑

24. Алавердов А.Р. Управление персоналом: Учебное пособие / А.Р. Алавердов, Е.О. Куроедова, О.В. Нестерова. М.: МФПУ Университет, 2013. 192. ↑

25. Дрофа В. В., Половинко В. С. Управление персоналом научно-производственных организаций. М. :Информ-Знание ; Омск : Наследие. Диалог–Сибирь, 2001. 208 с. ↑

26. Алавердов А.Р. Управление персоналом: Учебное пособие / А.Р. Алавердов, Е.О. Куроедова, О.В. Нестерова. М.: МФПУ Университет, 2013. 192. ↑

27. Дрофа В. В., Половинко В. С. Управление персоналом научно-производственных организаций. М. :Информ-Знание ; Омск : Наследие. Диалог–Сибирь, 2001. 208 с. ↑

28. Алавердов А.Р. Управление персоналом: Учебное пособие / А.Р. Алавердов, Е.О. Куроедова, О.В. Нестерова. М.: МФПУ Университет, 2013. 192. ↑

29. Дрофа В. В., Половинко В. С. Управление персоналом научно-производственных организаций. М. :Информ-Знание ; Омск : Наследие. Диалог–Сибирь, 2001. 208 с. ↑

30. Дрофа В. В., Половинко В. С. Управление персоналом научно-производственных организаций. М. :Информ-Знание ; Омск : Наследие. Диалог–Сибирь, 2001. 208 с. ↑

31. Зайцев Л.Г. Управление персоналом: учеб.пособие. – СПб.: Северо-Запад, 2010. – 447 с. ↑

32. Алавердов А.Р. Управление персоналом: Учебное пособие / А.Р. Алавердов, Е.О. Куроедова, О.В. Нестерова. М.: МФПУ Университет, 2013. 192. ↑

33. Дрофа В. В., Половинко В. С. Управление персоналом научно-производственных организаций. М. :Информ-Знание ; Омск : Наследие. Диалог–Сибирь, 2001. 208 с. ↑

34. Зайцев Л.Г. Управление персоналом: учеб.пособие. – СПб.: Северо-Запад, 2010. – 447 с. ↑