Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Анализ внешней и внутренней среды организации (Анализ внутренней и внешней среды предприятия ООО «Форум»)

Содержание:

Введение

Значение анализа организационной среды предприятия резко возросло в последнее время, особенно в условиях нестабильности сегодняшней экономической ситуации под воздействием мирового финансового кризиса, что подтверждает необходимость постоянного мониторинга организационной среды и оперативных мероприятий по реагированию на изменения.

Актуальность выбранной темы работы «Внешняя и внутренняя среда организации» обусловлена важной ролью анализа организационной среды предприятия для его успешного функционирования и разработки направлений его развития.

Организация представляет по своей сути сложную систему, причем систему открытую, испытывающую на себе влияние как внутренней, так и внешней среды, что и обусловливает главную цель настоящей работы – доказать, что внутренняя и внешняя среда организации оказывают огромное влияние на эффективность работы организации.

Поскольку цель работы подразумевает под собой как теоретический, так и практический, прикладной аспект, то для достижения поставленной цели в работе поставлены следующие задачи:

охарактеризовать содержание понятия организации и организационной среды, рассмотреть теоретические подходы к содержанию понятий «внешняя среда организации» и «внутренняя среда организации»;
выявить особенности внешней и внутренней организационной среды на основе российского, так и зарубежного опыта практического менеджмента,
определить возможные резервы и пути совершенствования управленческой деятельности для конкретного предприятия ООО «Форум», на основе проведенного практического исследования организационной среды данного предприятия с выводами в виде практических рекомендаций по разработке стратегий взаимодействия данного предприятия с основными участниками рынка.

Таким образом, предметом настоящего исследования является внутренняя и внешняя среда организации, объектом исследования – ООО «Форум».

Источниками информации для написания работы послужили базовая учебная литература, фундаментальные теоретические труды крупнейших исследователей в рассматриваемой области, результаты практических изысканий видных отечественных и зарубежных авторов, статьи и обзоры в специализированных и периодических изданиях, посвященных тематике организационной среды, справочная литература, прочие актуальные источники информации.

Вопросам исследования посвящено множество работ, однако, как представляется автору данной курсовой работы, материал, изложенный в учебной литературе, носит, в основном, общетеоретический характер, а в многочисленных монографиях по данной тематике затрагиваются более узкие аспекты проблемы организационной среды и межорганизационных отношений.

Высокая значимость и недостаточная практическая разработанность проблемы «Внешняя и внутренняя среда организации» определяют научную новизну данной работы.

Практическая значимость курсовой работы определяется её научной новизной, данная работа может быть использована для дальнейшей разработки вопроса о взаимосвязи внутренней и внешней организационной среды в практическом применении к конкретному предприятию.

Курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка использованной литературы.

Глава 1 Теоретические подходы к изучению организаций. Содержание понятий «внутренняя» и «внешняя» среда предприятия

1.1 Содержание понятий «организация» и «организационная среда» предприятия

Понятие организации весьма многозначно. Наиболее упрощенное, частное понимание организации – это отдельная фирма как производственная единица, представляющая собой единый целостный организм. Она состоит из лиц, которые имеют перед собой некую объединяющую цель и, работая в одной команде, группе, используют определенные знания и технические приемы.

С точки зрения теории менеджмента, организация трактуется более широко: «организация составляет одну из важнейших функций современного менеджмента, осуществление которой — наиболее существенная часть деятельности руководителей всех уровней»^[1].

Наиболее справедливым и полным представляется определение сущности организации как процесса: это составная часть менеджмента, заключающаяся в решении вопросов формирования структуры, касающихся ответственности, посредством которой поставленные перед предприятием задачи распределяются между отдельными руководителями (менеджерами) : инспекторами-контролерами и другими служащими; формальных внутренних взаимоотношений между служащими предприятия по поводу распределения ответственности.

Принимая во внимание, что менеджмент в целом распадается на отдельные позиции менеджмента в рамках структуры и реализует свои функции в направлении выполнения поставленных задач через посредство людей, используя разнообразные технические приемы, в рамках той или иной организации, можно сделать вывод о том, что те формальные отношения, которые существуют между отдельными позициями менеджмента, и будут называться «организационным взаимодействием».

Организационная структура - целостная система, специально разработанная таким образом, чтобы функционирующие в ее рамках люди могли наиболее эффективно добиться поставленной перед ними цели.

Организационная среда в менеджменте обеспечивает рациональное пространственно-временное распределение всех элементов производственного процесса с целью наиболее эффективного выполнения принятых плановых решений. В этом аспекте организация представляет собой средство исполнения плановых заданий и формирует условия, в которых последние будут осуществляться. Указанное выше положение имеет большое значение, так как оно требует гибкой организации и динамичного изменения ее в зависимости от содержания и масштабов деятельности предприятия.

Важная задача организационной среды менеджмента заключается в эффективном сочетании всех элементов производственного процесса во времени, т.е. определении наиболее рациональной последовательности и сроков выполнения всех работ. Организация процессов во времени включает как внутри-, так и межорганизационные отношения: структуризацию производственных процессов, подготовку кооперации предприятия с другими фирмами и координацию их деятельности, доведение отдельных заданий до исполнителей, обеспечение равномерной и достаточно высокой загрузки всех участников работ по проектам с целью их своевременного и экономного выполнения. Современные теории и практика менеджмента обладают большим разнообразием форм и видов организационной среды предприятия. Системная ориентация менеджмента при характеристике содержания «организационной среды предприятия» предусматривает рассмотрение предприятия как сложной открытой системы, во-первых, состоящей из взаимосвязанных элементов и, во-вторых, активно взаимодействующей с окружающей средой.

Согласно теории систем, все организации являются открытыми системами, выживание которых зависит от внешнего мира.^[2] Такая система не является самообеспечивающейся, - через проницаемые границы она обменивается с внешней средой энергией, информацией, материалами. Открытая система, которую представляет организация, имеет способность приспосабливаться к изменениям во внешней среде и должна делать это для того, чтобы продолжить свое функционирование.

Организация (фирма), как система, имеющая сложно организованную внутреннюю и внешнюю среду, схематически изображена на рис.1.

Рисунок 1 - Внешняя и внутренняя среда фирмы

Таким образом, функционирование любой организации представляется возможным в рамках внешней и внутренней сред, которые определяют успешность функционирования предприятия и оказывают влияние на его операционные действия.

1.2 Характеристика внутренней и внешней организационных сред в контексте практического менеджмента

Практика менеджмента в безусловном порядке предусматривает анализ внутренней и внешней среды предприятия.

Внутренняя среда оказывает воздействие на функционирование организации, представляя собой часть общей среды, находящейся в непосредственных пределах организации. Анализ внутренней среды предусматривает рассмотрение нескольких её срезов, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация. Посредством изучения внутренней среды можно выявить, какими сильными и слабыми сторонами обладает организация. Сильные стороны используют как базу, на которую организации следует опираться в конкурентной борьбе и которую организация должна стремиться расширять и укреплять. Слабые же стороны - предмет пристального внимания со стороны руководства предприятия с целью устранения или снижения роди последних.

Анализ внутренней среды организации проводится, главным образом, для оценки конкурентной стратегической позиции организации, т.е. сравнения положения компании с положением ближайших конкурентов.

Согласно теории ресурсной базы, конкуренция рассматривается как внутренний ресурс и, соответственно, определяются принципы устойчивости конкурентных преимуществ. Подход, базирующийся на теории ресурсной базы, выделяет пять компонентов^[3].

1. Определение и классификация ресурсов компании в соответствии с сильными и слабыми сторонами.

2. Объединение ресурсов компании в стержневые компетенции, собирающие воедино уникальные черты организации, технологические навыки, коллективный опыт взаимодействия с потребителями продукции и понимание особенностей рынка, на основе чего формируются отличительные черты организации, трудно поддающиеся копированию.

3. Оценивание указанных ресурсов и стержневых компетенций организации относительно устойчивых конкурентоспособных преимуществ и возможности их возмещения. Грант выделяет четыре характеристики устойчивости конкурентных преимуществ: долговечность, прозрачность, переносимость и копируемость.

4. Выбор стратегии, которая наилучшим образом использует ресурсы и возможности организации относительно внешних возможностей.

5. Определение дефицитов ресурсов и инвестирование в совершенствование слабых сторон (с конечной целью превратить их в сильные).

Планирование ресурсной базы выступает важным фактором для поддержании устойчивого роста организации. В неустойчивых, постоянно меняющихся условиях окружающей среды организация должна произвести и усовершенствовать свои ресурсы для поддержания конкурентоспособного преимущества и роста.

Согласно теории ресурсной базы, организации являют собой совокупность неиспользуемых производственных услуг, являющихся избыточной производственной мощностью. Именно это излишество производственной мощности представляет внутренний механизм роста для обслуживания существующего рынка и для перемещения деятельности из регулируемой среды в нерегулируемую.

Главная идея теории ресурсной базы – организация должна непрерывно улучшать свои ресурсы и способности для использования преимуществ в изменяющихся условиях.

В зависимости от исследовательско-прикладных задач различают организацию производственных процессов в пространстве и организацию процессов во времени. Организация процессов в пространстве обозначает формирование организационной структуры предприятия, соответствующей характеру и масштабам его деятельности.

Под внутренней организационной структурой подразумеваются состав и формы взаимосвязи элементов предприятия. Организационная структура формируется из двух взаимосвязанных составных частей: структуры управления и производственной структуры предприятия. Элементами структуры выступают отдельные руководители и работники, службы и подразделения предприятия.

Структура управления определяется как форма распределения и координации управленческой деятельности на предприятии. Она включает состав органов управления и устанавливает характер отношений между ними. При формировании структуры управления выбирается тип структуры (линейная, линейно-штабная, матричная и др.), определяются состав и функции органов управления, распределяются полномочия между руководителями разного уровня, устанавливаются процедуры и методы обоснования управленческих решений, порядок их согласования и организации исполнения, информационное обеспечение органов управления. Большинство структур управления на предприятиях носит иерархический характер и основывается на делегировании полномочий и ответственности руководителей различного уровня.

Производственная структура предприятия определяется составом основных производственных подразделений предприятия и характером их взаимосвязи. Состав подразделений зависит от специфики осуществляемых производственных процессов и масштабов деятельности предприятия. Характер взаимосвязи подразделений определяется, исходя из принятого принципа их специализации, понимаемой как целенаправленное закрепление за определенными подразделениями и службами предприятия ограниченного перечня работ или выполняемых функций. В практике используется такие типы специализации подразделений, как^[4]:

1. целевая, когда за подразделениями закрепляются целевые задания, связанные с производством конечного продукта (предметная либо подетальная специализация), выполнением отдельных проектов или развитием определенного направления (тематическая специализация).

2. функциональная специализация подразделения предприятия подразумевает выполнение ими определенных функций, частей производственного процесса или видов технологических операций (технологическая специализация).

В процессе формирования организационной среды менеджмента, как правило, в первую очередь формируется производственная структура предприятия, а потом, как производная от неё, строится организационная структура управления предприятием. Организационные структуры предприятий отличаются значительным разнообразием, определяемым в зависимости от объективных факторов: масштабы деятельности предприятия, широта производственного профиля фирмы, специфика выпускаемой продукции или оказываемых услуг, уровень кооперации и полнота производственного цикла осуществляемых работ.

Внутренняя организационная среда предприятий - это динамичный, гибко реагирующий на изменения внешних и внутренних условий элемент современного менеджмента. Именно поэтому в рамках одного предприятия нередко применяются различные типы организационных структур управления: для традиционных видов продукции используется устойчивая линейная структура, а для быстро развивающихся направлений техники и технологии создаются программные комплексы.

Сочетание различных типов структур в рамках одной фирмы создает условия для наиболее рациональной пространственной организации осуществляемых процессов.

Внутренняя организационная среда представляет собой своеобразную цепочку ценностей^[5]. Рассмотрим основные виды деятельности в рамках внутренней организации функционирования предприятия.

Материально-техническое обеспечение (то есть деятельность, относящаяся к получению, складированию и управлению запасами) определяется такими факторами, как:

прочность материальной системы и системы управления запасами;
продуктивность складско-сырьевых действий.

Улучшение состояния материально-технического обеспечения отражается в снижении цен и, соответственно, увеличении продуктивности предприятия.

При анализе материально-технического обеспечения необходимо учитывать соответствие производственных мощностей существующим конкурентным требованиям, эффективность использования производственных мощностей (недозагрузка, возможность расширения производственной базы).

Снабжение относится к функциям приобретения вложений, каковыми может быть сырье, поставщики, вложения в производительный процесс, оборудование (также машинное), здания. Факторы, определяющие эффективность снабжения:

развитие альтернативных источников вклада для минимизирования зависимости от отдельного поставщика;
снабжение сырьем (своевременно, по оптимальной цене, на допустимом уровне качества);
налаженные отношения с надежными поставщиками.

Производственные процессы в организации формируются под воздействием ряда факторов:

производительность оборудования в сравнении с конкурентами;
подходящая автоматизация производственных процессов;
эффективность производственного контроля над продукцией с целью повышения качества и снижения цены;
эффективность планировки предприятия и модели технологических процессов.

Улучшение в процессах организации даёт возможность повысить качество продукта, эффективность и быстроту отклика на меняющиеся рыночные условия.

Маркетинговая деятельность включает в себя четыре основные вопроса: структуру продукции, цену, продвижение и способы распределения. Основные факторы здесь:

эффективность маркетинговых исследований для выявления потребительского сегмента и потребности;
новые методы в продвижении товаров и рекламе;
оценка каналов распределения;
компетентность и мотивированность продавцов;
разработка качественного имиджа продукта и желаемой репутации фирмы;
степень приверженности потребителя к данной марке товара;
степень лидирующего положения на рынке в рамках сегмента и целого рынка.

Маркетинговый срез внутренней среды включает в себя всю деятельность организации, связанную с реализацией продукта (стратегия продукта, стратегия ценообразования, стратегия продвижения продукта на рынке и выбор рынков сбыта и систем распределения).

Управление трудовыми ресурсами - кадровый срез внутренней среды. На эту сферу воздействуют факторы:

эффективность процессов найма, подготовки и продвижения всех работников;
соответствие компенсирующей системы для мотивации и стимулирования работников, минимизирования абсентеизма;
отношения руководства предприятия с профсоюзами, взаимодействие менеджеров и рабочих;
активное участие менеджеров и технического персонала в профессиональных организациях.
создание и поддержание оптимальных отношений между работниками.

Для анализа этого среза внутренней среды необходимо рассматривать стиль управления высшего руководства, соответствие квалификации персонала организации ее текущим и будущим задачам.

Совершенствование технологий влияет на всю деятельность предприятия от развития продукта и процессов до заказов и представления конечного продукта. Основные факторы:

успешность исследовательских и проектных действий;
качество отношений между персоналом проектно-исследовательского отдела и работниками других отделов.
своевременность разработок в соответствии с нужным моментом;
способность рабочей среды поощрять творчество и новые идеи.

Инфраструктура фирмы может являться конкурентоспособным преимуществом, и здесь важно учитывать такие факторы, как:

качество системы стратегического планирования для достижения целей деятельности фирмы;
способность определять конъюнктуру рынка нового продукта и потенциальные угрозы среды;
координация и интеграция всей деятельности, относящейся к цепочке ценностей между организационными частями;
способность приобретать относительно недорогие средства для капитальных затрат и оборотных средств;
уровень поддержки информационных систем при принятии стратегических и оперативных решений;
своевременная и точная информация для управления об основной и конкурентной среде.

Финансовый анализ включает в себя: стоимость средств, сравнимую с нормой и основными конкурентами, способность нарастить добавочные средства, адекватный коэффициент ликвидности, использование кредитов для финансовой деятельности в сравнение с нормами и основными конкурентами, адекватный коэффициент активности, адекватный коэффициент рентабельности, отношения с кредиторами и акционерами, политику дивидендов и соответствие притока и оттока средств.

Факторы сферы финансов и учета;

составление бюджета и планирования прибыли;
возможность привлечения краткосрочного и долгосрочного капитала; отношение к налогам;
гибкость структуры капитала;
эффективный контроль над издержками, возможность их снижения, система учета издержек.

Для анализа финансового среза рассматриваются вопросы тенденций в изменениях финансовых показателей деятельности организации, процент прибыли, обеспечиваемый отдельными подразделениями, осуществление капитальных затрат в соответствии с будущими производственными потребностями и т.д.

Организационная культура пронизывает деятельность любой организации, проявляясь в том, как осуществляют свою работу сотрудники организации, как они относятся друг к другу и к организации в целом. В числе её факторов можно назвать, например, систему построения карьеры в организации, критерии для продвижения сотрудников, лояльность сотрудников к правилам своей организации, стили руководства.

Легальность и репутация. Рассматривая данный фактор внутренней среды, подчеркнём важность налаживания отношений с активной группой потребителей, со средствами информации, с представителями органов власти, рекламу, соответствующую стандартам этики и т.п.

Информационные системы организации - важная часть её внутренней среды. Основное их назначение - поддерживать информационный поток в организации, соответствующий обеспечению наибольшей продуктивности и принятия решений. Информация должна быть собрана, сохранена, и синтезирована таким образом, чтоб реагировать на запросы деятельности и стратегии. Информационные системы могут не только помочь в анализе окружающей среды, но и быть стратегическим оружием в достижении конкурентоспособных преимуществ.

Обобщив вышесказанное, можно сказать, что всё многообразие внутренней среды предприятия можно свести к следующим укрупнённым сферам:

- производство;
- маркетинг и материально-техническое снабжение (МТС);
- НИОКР;
- финансовое управление, бухучет и отчетность;
- общее управление.

Взаимосвязь основных внутренних сфер деятельности фирмы иллюстрируется на рис.2.

Рисунок 2 - Внутренняя среда фирмы

Такое деление на сферы деятельности носит условный характер и конкретизируется в общей и производственной организационной структурах. На нашем уровне рассмотрения эти сферы деятельности связаны основными информационными потоками в управлении предприятием.

Организационная среда в её внешнем аспекте выступает в качестве источника, питающего организацию ресурсами, необходимыми для поддержания её внутреннего потенциала на должном уровне^[6].

Любая организация пребывает в состоянии постоянного обмена с внешней средой, тем самым обеспечивая себе возможность выживания. Однако, поскольку ресурсы внешней среды не безграничны и на них претендуют многие другие находящиеся в этой же среде организации, то всегда существует возможность того, что организация не будет в состоянии получить нужные ресурсы из внешней среды.

Это может ослабить ее потенциал и повлечь за собой массу негативных для организации последствий.

Задача стратегического управления поэтому состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе.

В практике стратегического анализа принято делить внешнюю среду организации на два «больших блока»: среду макроокружения и среду непосредственного окружения, или микросреду^[7].

Основной принцип отнесения тех или иных средовых факторов к определенной группе заключается в следующем: если организация находится под непосредственным воздействием какой-либо другой организации или человека и сама может оказывать на них непосредственное воздействие, то эта организация/человек будет отнесен к среде непосредственного окружения. К среде же макроокружения будут отнесены факторы, оказывающие косвенное, непрямое воздействие на деятельность, как правило, достаточно большого количества организаций и компаний.

Таблица 1 - Сферы и факторы макросреды фирмы

Сфера макросреды	Факторы макросреды
1. Политические	1.1. Стабильность демократических преобразований факторы в стране 1.2. Вероятность возврата к прошлой политической системе 1.3. Криминальная обстановка в стране
2. Экономические факторы	2.1. Тенденции изменения внешнеэкономических связей 2.2. Дефицит бюджета страны (%). 2.3. Среднегодовые темпы инфляции 2.4. Удельный вес частной собственности в совокупной собственности страны 2.5. Наличие “стратегии перехода страны на рыночные отношения и их развития”, опубликованной в открытой печати 2.6. Показатели налоговой системы и внешнеэкономической деятельности 2.7. Структура распределения доходов населения 2.8. Уровень развития финансовой системы страны
3. Социально-демографические факторы	3.1. Место страны в мире по продолжительности жизни 3.2. Место страны в мире по жизненному уровню населения 3.3. Продолжительность жизни (мужчин, женщин) 3.4. Смертность детей в возрасте до одного года, % от родившихся и в сравнении с лучшим мировым показателем 3.5. Рождаемость и смертность населения страны 3.6. Структура населения страны по полу, возрасту, составу семьи, занятости, удельному весу одиноких, по образованию, удельному весу служащих, пенсионеров, школьников, студентов, работающих женщин, плотность населения по регионам и др. 3.7. Миграция населения 3.8. Структура населения по доходу и др.
4. Правовые факторы	4.1. Наличие федеральных правовых актов (указов Президента, постановлений правительства, государственных стандартов и т.п.) по стандартизации, метрологии, защите прав потребителей, антимонопольной политике, сертификации товаров и услуг, управлению качеством и конкурентоспособностью товаров, охране окружающей природной среды, предпринимательству, ценным бумагам, финансам и т.д. 4.2. Наличие федеральных правовых актов, регулирующих взаимоотношения компонентов экономической системы страны 4.3. Наличие федеральных правовых актов, регулирующих внешнеэкономическую деятельность страны и фирм 4.4. Наличие федеральной программы создания правого государства 4.5. Качество прокурорского надзора за соблюдением федеральных правовых актов 4.6. Преемственность правового обеспечения по вертикали и горизонтали
5. Экологические факторы	5.1. Параметры экосистемы страны 5.2. Количество городов и удельный вес численности их населения, которые не отвечают требованиям по экологичности 5.3. Затраты в бюджете страны (в %) на поддержание экосистемы страны
6. Природно-климатические факторы	6.1. Характеристика климатических факторов страны 6.2. Дефицитность отдельных видов ресурсов по регионам страны
7. Научно-технические факторы	7.1. Характеристика системы информации страны 7.2. Уровень компьютеризации страны
8. Культурные факторы	8.1. Средний уровень образования населения страны 8.2. Обеспеченность населения страны объектами культуры (ед/час): театрами, . кинотеатрами, библиотеками, дворцами спорта и комплексами и другими объектами культуры . 8.3. Отношение людей к окружающему миру 8.4. Долговременные тенденции развития в области культурных ценностей

Теория заинтересованных лиц^[8] очерчивает основные категории организаций и лиц, входящих в среду непосредственного окружения большинства организаций. Это могут быть акционеры, разные категории наемных работников, клиенты и пользователи продукции, кредиторы (в том числе банки), профсоюзы и, возможно, местные или государственные власти.

Таким образом, менеджеры организации должны обладать качествами политиков и дипломатов.

Они должны уметь устанавливать хорошие отношения с каждой группой заинтересованных лиц, развивать в себе способности к убеждению, создавать союзы, представлять одну часть заинтересованных лиц другой и т.д.

Инфраструктура региона, где территориально расположено предприятие, существенно оказывает влияние на эффективность и устойчивость ее функционирования. Вместе с тем, инфраструктура региона, также как и макроструктура, оказывает влияние на работу фирмы косвенно.

Чем выше уровень развития, стабильность и эффективность работы отраслей инфраструктуры региона, тем лучше будет морально-психологический климат в коллективе (в силу устойчивой работы транспорта, высокого развития сферы услуг и т.п.), выше квалификационный уровень работников (высокое качество образования), лучше здоровье работника (хорошо работают все отрасли региона).

Чем лучше эти показатели, тем выше отдача фирмы, тем больше будет взносов в местный бюджет.

Помимо «заинтересованных лиц», к среде непосредственного окружения организации относится и такой значимый фактор как конкуренты.

Непосредственное прямое влияние на работу фирмы оказывают ее конкуренты, а также предприятия, организации и учреждения, поставляющие фирме ресурсы, информацию, приобретающие у нее товар, оказывающие финансовые и другие прямые услуги.

В обобщённом виде внешняя микросреда фирмы представлена на рис.3 как система материальных, финансовых и информационных связей фирмы.

Рисунок 3 - Внешняя микросреда фирмы

Таким образом, анализ внешней среды организации представляет собой оценку состояния и перспектив развития важнейших, с точки зрения организации, субъектов и факторов окружающей макро- и микросреды: отрасли, рынков, поставщиков и совокупности глобальных факторов внешней среды, на которые организация не может оказывать непосредственное влияние.

Глава 2 Анализ внутренней и внешней среды предприятия ООО «Форум»

2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО «Форум»

Компания «Фокус» работает в России с 1998 года. В настоящее время - это крупная компания по продаже техники (телевизоры, компьютеры, телефоны и т.д).

Стратегия «Фокус» базируется на укреплении лидерских позиций на рынке техники за счет приобретения новых активов, заключения эксклюзивных и дистрибьюторских контрактов, развития новых товарных групп на новых территориях.

По организационно-правовой форме компания является обществом с ограниченной ответственностью - ООО «Фокус»

К разработке миссии компании ООО «Форум» подошла очень серьезно. Сотрудникам компании хотелось в нескольких словах выразить свое понимание смысла существования компании. При этом не хотелось, чтобы миссия получилась безжизненной, поэтому была поставлена цель наполнить ее жизненной силой каждого сотрудника компании. Для каждого сотрудника миссия явилась логичным воплощением его собственных мыслей и сутью той деятельности, которой он занимается. В разработке миссии сотрудники компании основывались на теоретических знаниях в этом вопросе и постарались упомянуть всех заинтересованных лиц, как это рекомендует делать дисциплина «Стратегический менеджмент».

В этой миссии открыто говориться, о том, что ООО «Форум» работает на рынке всерьез и настроена на долгосрочное развитие.

Цель организации – это ее желаемое состояние по истечению определенного промежутка времени. Если миссия определяет предназначение организации, то стратегические цели обозначают ее состояние на период действия стратегии. Стратегические цели ориентируют менеджеров организации на получение конкретных результатов в конкретный отрезок времени.

Эффективность деятельности предприятия за рассматриваемый период значительно улучшилась, что обусловлено следующими факторами:

-увеличением выручки на 247% с 108811 тыс.руб. в 2013 г. до 268528 тыс.руб. в 2014 году.;

-увеличением чистой прибыли на 25452 тыс.руб.;

-увеличение общей рентабельности на 6,7%;

-увеличение расчетной рентабельности на 13,66%;

-увеличение прибыли на 1 руб. реализации с 0,1 руб. в 2013 году до 0, 2 руб. в 2014 году.

2.2 Анализ внутренней и внешней среды

PEST / STEP-анализ позволяет оценить текущую рыночную позицию предприятия / проекта и перспективы изменения этой позиции, обеспечивает необходимой информацией для анализа рисков, разработки программы управления рисками, разработки программы развития продукта / услуги, а также для обоснования коммерческого успеха.

PEST - анализ вполне можно рассматривать как вариант системного анализа, так как факторы, которые относятся к перечисленным четырем аспектам, обычно тесно взаимосвязаны и характеризуют различные иерархические уровни общества как системы.

Для идентификации и анализа благоприятных возможностей и опасностей, с которыми может встретиться фирма в отрасли, используем модель Портера, включающую в себя следующие пять сил конкуренции:

-угроза вторжения новых конкурентов;

-угроза продуктов-заменителей;

-экономический потенциал поставщиков;

-экономический потенциал покупателей;

-соперничество среди существующих конкурентов.

Рассмотрим более подробно каждый из вышеперечисленных аспектов.

Угроза вторжения новых конкурентов

Для новых конкурентов не возникает больших трудностей выйти на рынок электронной техники, а отсутствие отраслевых преимуществ еще больше облегчает им эту задачу. Низкий уровень барьеров выхода на рынок, усложняет жизнь находящимся внутри отрасли предприятиям.

Угроза продуктов-заменителей

В роли товаров-заменителей выступают подержанные электронные товары. Такая ситуация негативно сказывается на деятельности компании.

Экономический потенциал поставщиков

Большое количество поставщиков связано с незначительными издержками при переходе от одного поставщика к другому и не оказывает влияние на уровень конкуренции в отрасли.

Экономический потенциал покупателей

До 99% мужчин и более 90% женщин пользуются электронными товарами. А это говорит о значимости данного товара у потребителя, которое ослабевает влияние покупателя.

Как показало исследование, потребителей со статусом вышесреднего и высокого около 31% (620 000), то есть 1/3 от всего населения ЦФО. Это небольшое число определяет сильную степень влияния данных потребителей на конкуренцию в отрасли.

Соперничество среди существующих конкурентов

Факторы конкуренции на рынке:

-Изменение платежеспособного спроса в сторону уменьшения (последствие финансового кризиса) обостряет конкуренцию;

-Степень стандартизации товара действует в направлении увеличения конкуренции. Но с увеличением степени дифференциации степень конкурентной борьбы несколько снизится;

-Барьеры ухода с рынка отсутствуют, так же как и барьеры проникновения на рынок, что говорит о потенциально высоком уровне конкуренции;

-Ситуация на смежных товарных рынках не оказывает влияние на конкурентную борьбу на рассматриваемом рынке, а значит данный фактор не представляет для нас опасности;

-Общность стратегических установок конкурентов повышает конкуренцию;

-Спрос на электронную технику однозначно будет расти, что говорит о привлекательности данного рынка и вызовет новый приток конкурентов;

Однородность товара также приводит к усилению конкуренции на рынке

По Центральному федеральному округу конкурируют 4 компании приблизительно равной силы: ООО «Комп», ООО «Дайнеро», ОАО «Март», ООО «Оволоне».

Самую сильную конкуренцию ООО «Форум» составляет компания ООО «Комп».

ООО «Комп» занимает лидирующую позицию по следующим позициям: широкий ассортимент продукции и удобное время доставки для потребителей, а также узнаваемость торговой марки. Второе позволяет им быть впереди всех. Менеджмент заведения пока находится не на высоком уровне, но за счет применения не совсем этичных методов, а именно переманивания сотрудников у своих конкурентов, у них есть шанс повысить эффективность своей работы. С начала работы компании, руководители уделяют большое внимание маркетинговой деятельности, активно используют ATL и BTL средства продвижения для своих услуг.

ООО «Дайнеро» отличается только удобным временем доставки для потребителей.

ОАО «Март» не выбивается вперед ни по одному фактору, но общее количество баллов набирается за счет того, что имеет качественное исполнение заказов потребителей, широкий ассортимент продукции.

У ООО «Оволоне» имеются постоянные клиенты, хорошее время доставки.

Оценив конкурентную силу всех лидирующих участников рынка результаты показывают, что ООО «Форум» в настоящий момент, находится на первом месте, что говорит о его потенциальном росте, но по некоторым позициям он, все же, уступает своим конкурентам.

Главная задача SNW-анализа – это выявление сильных (S) и слабых (W) сторон предприятия. А задача разрабатываемой стратегии развития – использование сильных сторон для нейтрализации и устранения слабых. В нашем примере к слабым позициям ООО «Форум» относятся:

-Отсутствие стратегии развития;

-Низкий уровень маркетинговой деятельности;

-Слабое обучение персонала;

-Текучесть кадров;

-Отсутствие системы мотивации персонала;

-Изношенное состояние основных фондов.

Целью SWOT-анализа является критическая оценка текущего положения предприятия, выраженное во внутренних преимуществах и слабостях, оценить его способность предотвращать угрозы и использовать возможности, которые возникают в его окружении.

Для того чтобы определить сильные и слабые стороны предприятия, мы:

- составим перечень параметров, по которому будет оцениваться предприятие;

- по каждому параметру определим, что является сильной стороной предприятия, а что — слабой;

- из всего перечня выберем наиболее важные сильные и слабые стороны предприятия и занесем их в матрицу SWOT-анализа.

- оценим количественно выявленные сильные и слабые стороны, а также возможности и угрозы.

После того, как составлен конкретный список слабых и сильных сторон компании, а также угроз и возможностей, переходим к этапу установления связей между ними.

В матрице SWOT слева выделяются два блока (сильные и слабые стороны), в которые соответственно вписывают все выявленные на первом этапе анализ сторон организации. В верхней части матрицы также выделяются два блока (возможности и угрозы), в которые соответственно вписывают все выявленные возможности и угрозы. На пересечении блоков образовываются четыре поля: С и В (сила и возможности), С и У (сила и угрозы), Сл и В (слабость и возможности), Сл и У (слабость угрозы). В каждом из этих полей необходимо рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.

В отношении тех пар, которые были выбраны в поле С и В, следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде.

Для тех пар, которые оказались в поле Сл и В, стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счёт появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости.

Если пара находится в поле С и У, то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угрозы.

Что же касается пар в поле Сл и У, то организация должна выработать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.

Для каждого поля описанной таблицы выявим наиболее значимые комбинации и определим те стратегические и тактические возможности, которые они дают.

Именно данные комбинации компания должна использовать при разработке стратегии дальнейшего развития компании.

Выбор стратегии фирмы осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы, с учетом результатов анализа портфеля бизнесов, а также характера и сущности реализуемых стратегий.

Основными ключевыми факторами, которые должны быть в первую очередь учтены при выборе стратегии, являются следующие.

Состояние отрасли и позиция фирмы в отрасли зачастую могут играть решающую роль при выборе стратегии роста фирмы. ООО «Форум» должна стремиться к максимальному использованию возможностей, порождаемых его лидирующим положением, и к укреплению этого положения. ООО «Форум» в зависимости от состояния отрасли должна выбирать различные стратегии роста. Так, например, если отрасль идет к упадку, то следует делать ставку на стратегии диверсификации, если же отрасль бурно развивается, то выбор должен падать на стратегию концентрированного роста либо же стратегию интегрированного роста.

При этом предпочтение можно отдать стратегии концентрированного роста: стратегия усиления позиций на рынке, стратегия развития рынка (выход с существующим товаром на рынки, находящиеся за пределами г. Москвы) и стратегия развития продуктов. Оставшиеся стратегии являются не подходящими в тех условиях, в которых фирма функционирует в настоящее время.

Таким образом, проведённый количественный SWOT-анализ позволяет сделать вывод о том, что сильные стороны ООО «Форум» и возможности среды позволят компании преодолеть её слабые стороны, а также устранить имеющиеся угрозы.

2.3 Анализ стратегических альтернатив

Стратегический выбор включает выработку серии стратегических альтернатив, исходя из целей компании, ее преимуществ и недостатков, а также внешних возможностей и угроз. Каждая стратегическая альтернатива может представлять возможные направления действий. На этом этапе фигурирует следующий основной вопрос: какие направления стратегического развития кажутся наиболее приемлемыми? При разработке стратегий важно учесть наибольшее возможное количество вариантов, так как существует тенденция учитывать только наиболее очевидно приемлемые варианты и уже на ранних этапах выдвижения альтернатив отбрасывать остальные. Однако такая оценка всегда субъективна. Очевидные варианты не обязательно являются лучшими. И это обстоятельство может лишить вариантов, которые при более детальной проработке на этапе оценки вариантов обнаружили бы свои преимущества.

Выбор стратегии представляет собой отбор тех вариантов из предложенных на предыдущей стадии, которые соответствуют критериям и которым собирается следовать руководство. Он может представлять собой одну стратегию или же целый набор альтернатив. Важно подчеркнуть, что обычно не бывает жестко определенного плана последовательности действий по выбору из альтернативных вариантов стратегии.

Таким образом, Анализ организационной структуры управления показал:

-организационная структура компании линейно-функциональной;

-не предусмотрено участия топ-менеджеров в определении ряда стратегических программ компании;

-компания сегодня использует ярко выраженную бюрократическую структуру управления;

-в работе многих отделов обнаружена проблема невозможности доставки срочной информации руководству и другим отделам предприятия;

-выявлено недостаточное внимание руководства к вопросам рационализации информационных потоков, что вызвано перегрузкой руководителей из-за особенностей организационной структуры.

Анализ показателей финансово-хозяйственной деятельности компании за 2013 – 2014 гг. показал, что эффективность деятельности предприятия за рассматриваемый период значительно увеличилась, что в свою очередь связано с увеличением общей рентабельности на 6,7%, расчетной рентабельности на 13,66%; увеличением прибыли на 1 руб.реализации с 0,1 руб. в 2013 году до 0, 2 руб. в 2014 году.

Анализ структуры сбыта продукции компании показал:

-в 2013 году компания активно осваивала внешние рынки;

-в 2014 г. компания планирует довести уровень поставок на внешние рынки до 22%;

-в 2013 г. существенные изменения произошли в структуре сбыта между мелкими и крупными поставщиками;

-в 2014 г. компания планирует существенно снизить долю мелких поставщиков в своей структуре сбыта.

Основными конкурентами ООО “Форум” на рынке РФ являются 4 компании: ООО “Комп”, ОАО “Март”, ОАО “Оволоне”, ООО “Дайнеро”.

Стратегические цели компании на период до 2016 г.

-Обеспечение в составе потребителей не менее 90% клиентов среди всех потребителей своей продукции.

-Увеличение прибыли на 20 % в течение 2016 года

-Оценка конкурентной силы компании показала, что самую сильную конкуренцию ООО «Форум» составляет компания ООО «Комп».

Стратегический анализ издержек производства и «цепочка ценностей» М.Портера показал, что наибольшие затраты по цепочке ценностей несет ООО «Дайнеро», ООО «Форум» занимает 2-ое место по затратам.

Приведенный SWOT-анализ показал, что сильные стороны ООО “Форум” и возможности среды позволят компании преодолеть её слабые стороны, а также устранить имеющиеся угрозы.

Заключение

Анализ внутренней и внешней среды организации имеет большое значение для предприятий, особенно в сегодняшних условиях кризисной нестабильности экономики, поскольку позволяет снизить риск принятия решения, выбрать оптимальный вариант из имеющихся альтернатив, оценить эффективность усилий, предпринятых фирмой ранее.

Функционирование любой организации мы рассматриваем в рамках внешней и внутренней сред, которые оказывают огромное влияние на эффективность работы организации: определяют успешность её функционирования и оказывают влияние на её операционные действия.

Организационная среда в менеджменте обеспечивает рациональное пространственно-временное распределение всех элементов производственного процесса с целью наиболее эффективного выполнения принятых плановых решений. Организация должна быть в состоянии эффективно реагировать и приспосабливаться к изменениям внутренней и внешней среды, чтобы обеспечить выживание и достижение поставленных целей.

Анализ внутренней и, особенно, внешней организационной среды требует постоянного внимания со стороны менеджеров, поэтому он реализуется на основе изучения большого объема информации и требует конкретизации для принятия правильных и своевременных решений.

Руководитель фирмы должен учитывать внешнее окружение в целом, поскольку организация является открытой системой, зависящей от взаимообмена вводимыми ресурсами и результатами деятельности с внешним миром.

Анализ организационной структуры управления показал:

-организационная структура компании линейно-функциональной;

-не предусмотрено участия топ-менеджеров в определении ряда стратегических программ компании;

-компания сегодня использует ярко выраженную бюрократическую структуру управления;

Анализ структуры сбыта продукции компании показал:

-в 2013 году компания активно осваивала внешние рынки;

-в 2014 г. компания планирует довести уровень поставок на внешние рынки до 22%;

-в 2013 г. существенные изменения произошли в структуре сбыта между мелкими и крупными поставщиками;

-в 2014 г. компания планирует существенно снизить долю мелких поставщиков в своей структуре сбыта.

Стратегические цели компании на период до 2016 г.

Обеспечение в составе потребителей не менее 90% клиентов среди всех потребителей своей продукции.

Увеличение прибыли на 20 % в течение 2016 года

Оценка конкурентной силы компании показала, что самую сильную конкуренцию ООО «Форум» составляет компания ООО «Комп».

Таким образом, если компания ООО “Форум” осуществит запланированную стратегию, тогда улучшатся показатели прибыльности, а вместе с ними и рост заработной платы работникам, что является стимулом, к приложению больших сил на повышения качества обслуживания.

Список использованной литературы

Акулов В.Б., Рудаков М.Н. Теория организации. Учебное пособие. Петрозаводск: ПетрГУ, 2012. – 316 с.
Беляев А.А., Коротков Э.М. Системология организаций: Учеб. - М.: ИНФРА-М, 2011. – 182 с.
Бодди Д., Пэйтон Р. Основы менеджмента: пер. с англ. / Под ред. Ю.Н. Каптуревского – СПб.: Издательство «Питер», 2011. – 426 с.
Валуев С.А., Игнатьева А.В. Организационный менеджмент. - М.: Нефть и газ, 2012. – 327 с.
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учеб. - М.: Гардарика, 2011. – 528 с.
Дойль П. Маркетинг-менеджмент и стратегии. 4-е издание. СПб.: Питер, 2011. – 544 с.
Климов А. Внешняя среда и стратегическое управление // БОСС. -- № 8. -- 2000.
Ламбен Жан-Жак. Менеджмент, ориентированный на рынок. СПб.: Питер, 2012. - 800 с. (Серия "Классика МВА")
Макарова Н.Н. Теория организации: Конспект лекций для студентов специальности "Менеджмент организации". - Томск: ТПУ. 2012. – 98 с.
Мильнер Б.З. Теория организации: Учеб. - 2-е изд. - М.: ИНФРА-М, 2012. – 480 с.
Пригожин А.И. Современная социология организаций: Учеб. - М.: Интерфакс, 2012. – 294 с.
Семиков В.Л. Теория организации. Учеб. - М.: Академия ГПС МЧС России, 2012. – 305 с.
Смирнов Э.А. Основы теории организации: Учеб. пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ, 2012. – 375 с.
Теория организации: Учеб. / Под ред. В.Г. Алиева. - М.: Луч, 2012. – 177 с.
Управление организацией: Учеб. / Под ред. А.Г. Поршнева, З.И. Румянцевой, И.А. Соломатина. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2011. – 669 с.
Франчук В.И. Основы современной теории организации. - М., 2012. – 180 с.
Холл Ричард Р. Организации: структуры, процессы, результаты / Пер. с англ. - СПб.: Питер, 2009. – 512 с.

Пригожин А.И. Современная социология организаций: Учеб. - М.: Интерфакс, 2011. – С.78 ↑
Климов А. Внешняя среда и стратегическое управление // БОСС. - № 8. - 2005. – С.69 ↑
Валуев С.А., Игнатьева А.В. Организационный менеджмент. - М.: Нефть и газ, 2011. – С.56-57 ↑
Дойль П. Маркетинг-менеджмент и стратегии. 4-е издание. СПб.: Питер, 2012. – С.111 ↑
Макарова Н.Н. Теория организации: Конспект лекций для студентов специальности "Менеджмент организации". - Томск: ТПУ. 2012. – С37-38 ↑
Мильнер Б.З. Теория организации: Учеб. - 2-е изд. - М.: ИНФРА-М, 2012. –С26 ↑
Франчук В.И. Основы современной теории организации. - М., 2012. – С.85 ↑
Управление организацией: Учеб. / Под ред. А.Г. Поршнева, З.И. Румянцевой, И.А. Саломатина. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2011. – С.179 ↑