Содержание:

Введение

Любая фирма, функционирующая на рынке стремится к развитию и росту, поэтому перед любой фирмой всегда будет стоять вопрос – «Что делать дальше? Как развиваться?» – эти вопросы стратегического развития останутся актуальными на любом этапе развития экономики как науки и на любом этапе развития экономической системы государства. Очевидно, что стратегия фирмы определяется внешней и внутренней окружающей средой, грамотным анализом внешней и внутренней среды. Этим обосновывается актуальность исследования настоящей работы. Поэтому в работе анализ внутренней и внешней среды предприятия будет рассмотрен с точи зрения необходимого этапа выбора дальнейшей стратегии развития организации.

Целью работы является анализ влияния внешней и внутренней среды организации на выбор стратегии развития этой организации.

Для достижения поставленной цели в работе решаются следующие задачи:

1. Описываются элементы внешней и внутренней сред организации.

2. Приводится методология оценки внешней и внутренней сред организации.

3. Даются теоретические основы анализа внешней и внутренней сред организации как этапа выбора стратегии развития фирмы.

4. На примере конкретной транспортной фирмы провести анализ внешней и внутренней среды организации.

Объектом исследования является фирма ООО «Экспресс», оказывающая услуги по грузоперевозкам населения и услуг производственного характера по антикоррозийному покрытию кузовов автомобилей.

Предметом исследования является влияние внешней и внутренней среды организации на выбор стратегии ее развития.

Курсовая работа включает содержание, введение, три главы, список использованной литературы, приложения. Материал изложен на 34 страницах. Работа содержит 1 таблицу и 7 рисунков.

Во введении обоснована актуальность темы, сформулированы объекты и предмет, цели и задачи темы. Первая глава посвящена теоретическим аспектам анализа внутренней и внешней среды. Вторая глава дает обзор существующих методик оценки внутренней и внешней среды. Третья глава носит практический характер – в ней рассматривается конкретное предприятие и оценивается его внешняя и внутренняя среда с помощью некоторых методик, рассмотренных во второй главе. В заключении сформулированы итоги работы и выводы, вытекающие из результатов исследования.

Работа выполнена с использованием методов анализа и синтеза, обобщения и группировки. Использовались материалы, представленные в учебной и исследовательской литературе.

1. Теоретические аспекты анализа внешней и внутренней среды организации

1.1. Внутренняя среда организации

Любая организация находится и функционирует в окружающей среде.
В менеджменте под средой организации понимается наличие условий и факторов, которые воздействуют на функционирование фирмы и требуют принятия управленческих решений, направленных на их управление либо на приспособление к ним. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает его существование. В структуре среды организации различают факторы внутренней и внешней среды. Такое деление факторов в менеджменте общепризнанно.

Как правило, под внутренней средой организации понимают ситуационные факторы внутри организации. Так как организации представляют собой созданные людьми системы, то их внутренние факторы в основном являются результатом управленческих решений. По сути это хозяйственный организм организации, ее структура.^[1] Другими словами, под внутренней средой понимается хозяйственный организм фирмы, включающий управленческий механизм, направленный на оптимизацию научно-технической и производственно сбытовой деятельности фирмы. Она заключает в себе тот потенциал, который дает возможность организации функционировать, а, следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени. Когда речь идет о внутренней среде фирмы, имеется ввиду глобальная структура фирмы, охватывающая все производственные предприятия фирмы, финансовые, страховые, транспортные и другие подразделения, входящие в фирму, независимо от их местоположения и сферы деятельности. Но внутренняя среда может также быть и источником проблем и даже гибели организации в том случае, если она не обеспечивает необходимого функционирования организации.

Менеджер формирует и изменяет, когда это необходимо, внутреннюю среду организации, представляющую собой органичное сочетание ее внутренних переменных. Но для этого он должен уметь выделять и знать их.

Внутренние переменные – это ситуационные факторы внутри организации. Поскольку организации представляют собой созданные людьми системы, то внутренние переменные в основном являются результатом управленческих решений. Это, однако, вовсе не означает, что все внутренние переменные полностью контролируются руководством. Часто внутренний фактор есть нечто «данное», что руководство должно преодолеть в своей работе^[2].

Основные переменные в самой организации, которые требуют внимания руководства, это:

– Цели;

– Структура;

– Задачи;

– Технология;

– Люди.

1.2. Внешняя среда организации

После установления своей миссии и целей, руководство любой организации должно начать диагностический этап процесса стратегического планирования. Первым шагом является изучение внешней среды. Руководители оценивают внешнюю среду по трем параметрам:

1. Оценить изменения, которые воздействуют на разные аспекты текущей стратегии

2. Определить, какие факторы представляют угрозу для текущей стратегии фирмы.

3. Определить, какие факторы представляют больше возможностей для достижения общефирменных целей путем корректировки плана.

Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к предприятию факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы. Анализ внешней среды помогает получить важные результаты. Он дает организации время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай возможных угроз и время на разработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в любые выгодные возможности.

С точки зрения оценки этих угроз и возможностей роль анализа внешней среды в процессе стратегического планирования заключается по существу в ответе на три конкретных вопроса.^[3]

1. Где сейчас находится предприятие?

2. Где, по мнению высшего руководства, должно находится предприятие в будущем?

3. Что должно сделать руководство, чтобы предприятие переместилось из того положения, в котором находится сейчас, в то положение, где его хочет видеть руководство?

Угрозы и возможности, с которыми сталкивается предприятие, обычно можно выделить в семь областей (рис.1. Приложения 1). Факторы внешней среды очень разноплановы и разнообразны как по своей природе, так и по воздействию на организацию. Схематично их можно представить, как показано на схеме на рис.2 Приложения 1.

Существует масса способов классификации факторов внешней для организации среды. Но одним из самых распространенных способов классификации является разбиение факторов внешней среды на факторы прямого и косвенного воздействия (по другой терминологии – среда прямого и косвенного воздействия). Рассмотрим каждую из этих групп факторов.

1.2.1. Внешняя среда прямого воздействия

Среду прямого воздействия еще называют непосредственным деловым окружением организации. Это окружение формирует такие субъекты среды, которые непосредственно влияют на деятельность конкретной организации.

При рассмотрении влияния на организацию внешнего окружения важно понимать, что характеристики среды отличны, но в то же время связаны с ее факторами. Характеристики взаимосвязанности, сложности, подвижности и неопределенности внешней среды описывают факторы как прямого, так и косвенного воздействия. Эта зависимость станет понятнее при рассмотрении основных факторов в среде прямого воздействия: поставщиков; законов и государственных органов; потребителей; конкурентов.

Рассмотрим каждый из этих факторов среды прямого воздействия.

Поставщики

Зависимость между организацией и сетью поставщиков, обеспечивающих ее материалами, оборудованием, энергией; капиталом; рабочей силой – один из ярких примеров прямого воздействия внешней среды на деятельность организации. Поставщики – очень сильный фактор. От качества поставщиков (комплексный показатель) зависит жизнеспособность многих организаций
Примеры: требования зарубежных поставщиков вынуждают российские автомобильные компании сертифицировать свои системы качества.

Поставщиком энергии в основном является государство (монополист), что лишает организации возможности выбора другого партнера.

Поставщики материалов – чрезвычайно важный фактор для автосборщиков, для магазинов розничной торговли и т.п. Разработаны специальные методы обеспечения качества поставок при минимальных затратах: точно-во-время, канбан и др.

Поставщики капитала (инвестиций) – банки; государство (через государственный заказ); акционеры также оказывают ощутимое влияние на деятельность организации. Чем лучше работает фирма, тем легче ей получить кредит, государственный заказ и наоборот.

Поставщики трудовых ресурсов чрезвычайно важны для любой организации. Любой организации нужно адекватное обеспечение рабочей силой нужных специальностей и квалификации для реализации своих целей. Без соответствующего персонала прочие факторы теряют смысл. Основная проблема организаций – отбор кадров, поддержка талантливых менеджеров. Пример: объявления о найме на работу, как правило, содержат условие о наличии стажа работы.

Цена ошибки некоторых специалистов сопоставима с жизнеспособностью организации Пример: ошибки в маркетинге, в оценке емкости рынка; ошибки главного бухгалтера, юриста и т.п.

Законы и государственные органы

Деятельность организации подпадает под множество правовых ограничений, которые устанавливает государство через законы: она имеет определенный статус – ОАО, ГУП, ООО, ЧП и т.п.; она действует в соответствии с налоговым законодательством. Как бы организация не относилась к законодательству, она должна придерживаться законов. Например, таких, как Законы об охране окружающей среды; Законы о труде; Закон о защите прав потребителя и т.п.

Состояние законодательства часто характеризуется не только его сложностью, но и подвижностью, иногда неопределенностью, а иногда и противоречивостью.

Помимо прочего, организация должна выполнять не только федеральные законы, но и требования различных государственных органов – Госкомимущество, Госстандарт, Санэпиднадзор, пенсионный фонд и многих других. Дополнительно усложняют деятельность организации постановления местных органов управления, число которых непрерывно множится. Они также заметно влияют на деятельность организации через лицензирование некоторых видов деятельности, давая разрешение на выбор места для офиса, для магазина, для гостиницы, устанавливая тарифы на телефон, на электроэнергию и т.п.
Чтобы оценить значимость этого фактора, достаточно представить, что организация ведет дела в разных государствах.

Потребители

По мнению многих специалистов в области менеджмента, единственно подлинная цель бизнеса – создавать потребителя. Фирма существует и тем более процветает до тех пор, пока есть потребитель, пока она удовлетворяет его потребности. Это утверждение справедливо не только для бизнеса. Основная цель государства – оказывать услуги своим гражданам по обеспечению территориальной целостности, по обеспечению их прав и свобод и т.п. То, что граждане являются потребителями и заслуживают к себе соответствующего отношения, к сожалению, иногда не очевидно в повседневных соприкосновениях с государственной бюрократией. Тем не менее, в период выборов использование рекламы и личных встреч с избирателями служит ясным указанием на то, что кандидаты в будущие хозяева кабинетов рассматривают граждан как потребителей услуг государственных организаций.

Конкуренты

Это один из внешних факторов, влияние которого невозможно оспаривать. Руководство каждой организации понимает, что если не удовлетворять нужды потребителя лучше конкурентов, долго на рынке товаров или услуг не удержаться. Иногда не потребители, а именно конкуренты (качеством своей продукции и своими затратами на их производство) определяют, какие продукты деятельности организация сможет продать и по какой цене. Следует понимать, что потребители – не единственный объект соперничества организаций. Они ведут борьбу за влияние на все факторы внешней среды – трудовые ресурсы, материалы, капитал, за право на использование новых технологий.

Однако, есть примеры и взаимодействия конкурентов. Так для защиты американского рынка от Японии три конкурирующие автомобильные американские компании – Дженерал Моторс, Форд, Крайслер – разработали стандарт, устанавливающий единые требования к системам качества своих поставщиков.^[4]

1.2.2. Внешняя среда косвенного воздействия

Факторы внешней среды косвенного воздействия обычно не влияют на деятельность организаций так же заметно, как факторы внешней среды прямого воздействия. Однако руководству организаций необходимо учитывать и их.
Среда косвенного воздействия обычно сложнее, чем среда прямого воздействия. Прогнозируя ее воздействие на организацию, руководство, как правило, не располагает достоверной информацией относительно направления и абсолютных значений факторов внешней среды (курс доллара, законодательно установленная минимальная зарплата, ставка процента кредитования и т.п.), поэтому зачастую при принятии стратегических для организации решений оно вынуждено опираться лишь на свою интуицию. При этом следует учесть, что организация не может оказывать прямого влияния на изменения факторов среды косвенного воздействия. Поскольку среди них – технологии (в широком смысле – как состояние научно-технического прогресса), состояние экономики, социально-культурные и политические факторы.

Технология

Технология (как состояние научно-технического прогресса) – одновременно внутренняя переменная и внешний фактор, имеющий большое значение для организации. Технологические нововведения влияют на эффективность, с которой продукцию или услугу можно производить и продавать, на скорость морального устаревания продукции, на то, как можно собирать, хранить и распределять информацию, а также на то, какого рода новые продукты и услуги ожидают потребители от данной организации. Скорость изменения технологий постоянно увеличивается. Принципиальное влияние на деятельность многих организаций оказывают компьютерная, лазерная, микроволновая технологии, а также робототехника, спутниковая связь, атомная энергетика, генная инженерия и т.п. Очевидно, что этот фактор внешней среды жизненно важен для организаций, имеющих дело непосредственно с высокими технологиями.

Состояние экономики

Руководство организации должно уметь оценивать влияние общих изменений экономики. Состояние мировой экономики влияет, как правило, на стоимость сырьевых ресурсов. Состояние национальной экономики определяет платежеспособность населения, цену кредитов и т.п. То или иное конкретное состояние экономики может оказать положительное влияние на одни и отрицательное влияние на другие организации. Организации, ведущие дела во многих странах, считают состояние экономики особенно сложным и важным для себя фактором внешней среды.

Социально-культурные факторы

Любая организация функционирует по меньшей мере в одной культурной среде. Поэтому социально-культурные факторы этой среды, в числе которых – установки, жизненные ценности, национальные традиции населения и т.п. – влияют на организацию. Примеры социально-культурного влияния на деловую практику.^[5]

- в США этичный бизнес, это бизнес без взяток, без фаворитов, без использования слухов, порочащих конкурентов;

- во многих странах до сих пор действует стереотип, дискриминирующий женщин при приеме их на работу; при продвижении по службе, согласно которому женщины не склонны рисковать и некомпетентны в качестве руководителей;

- при производстве одежды и обуви многие организации используют честолюбие определенных слоев населения, готовых платить дороже за продукцию престижных фирм, – им кажется, что это способствует возрастанию их веса в обществе;

- представления основной массы населения о "культурном обслуживании" влияет на работу магазинов, кафе, ресторанов.

В целях успешного функционирования организации должны быть в состоянии предугадывать изменение ожиданий общества и обслуживать своих клиентов более эффективно, чем конкуренты.

Политические факторы

Некоторые аспекты политической обстановки представляют для организаций особое значение. Для многих организаций важно, как административные, законодательные, судебные органы относятся к бизнесу. Важно также спрогнозировать действия правительства в части налогообложения, обязательной сертификации, тенденции в соотношении цен и зарплаты и т.п. Другой элемент политической обстановки, влияющий на деятельность многих фирм – это группы особых интересов и\или лоббисты. Примеры таких групп: военно-промышленный комплекс, крупный бизнес, малый бизнес и т.п. Для компаний, ведущих операции или имеющих рынки сбыта во многих странах, особенно важным является такой фактор, как политическая стабильность.

Международное окружение

В то время как факторы внешней среды, описанные выше, в той или иной мере влияют на все организации, среда организаций, действующих на международном уровне, отличается повышенной сложностью. Это обусловлено уникальной совокупностью факторов, характеризующих каждую страну. Экономика, культура, количество и качество трудовых и материальных ресурсов, законодательство, государственное устройство, политическая стабильность, уровень технологического развития изменяются от страны к стране. Все это делает особенно сложным принятие управленческих решений в такой организации.

Выводы по первой главе

Итак, в заключение первой главы сделаем следующие выводы.

В настоящей главе рассматривались теоретические основы анализа внешней и внутренней среды организации как этапа выбора стратегии организации.

Прежде всего, было дано определения внешней и внутренней среды организации. Так, под внутренней средой организации понимают ситуационные факторы внутри организации; так как организации представляют собой созданные людьми системы, то их внутренние факторы в основном являются результатом управленческих решений; по сути это хозяйственный организм организации, ее структура. Под внешней средой прямого воздействия понимаем непосредственное деловое окружение организации; это окружение формирует такие субъекты среды, которые непосредственно влияют на деятельность конкретной организации – поставщики, законы и государственные органы, потребители, конкуренты. Факторы внешней среды косвенного воздействия обычно не влияют на деятельность организаций так же заметно, как факторы внешней среды прямого воздействия; однако руководству организаций необходимо учитывать и их – технологию, состояние экономики, социльно-культурные факторы, политические факторы, международное окружение.

2. Анализ внешней и внутренней среды организации
как этап выбора стратегии ее развития

Анализ внешней и внутренней среды организации является центральным моментов формулирования стратегии развития предприятия (стратегического планирования). Для удобства изложения материала характеристику анализа внешней и внутренней сред предприятия рассмотрим в более широком контексте: охарактеризуем элементы процесса стратегического планирования и выделим значения анализа внешней и внутренней сред для осуществления каждого элемента стратегического планирования.

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей. Процесс стратегического планирования является ин­струментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени. Можно выделить четыре основных вида управленческой деятельности в рамках процесса стратегического планирования.^[6]

- распределение ресурсов

- адаптация к внешней среде

- внутренняя координация

- организационное стратегическое предвидение.

Охарактеризуем эти этапы стратегического планирования.

Распределение ресурсов

Данный процесс включает в себя распределение ограни­ченных организационных ресурсов, таких как фонды, дефи­цитные управленческие таланты и технологический опыт.

Адаптация к внешней среде

Даже из названия этого элемента стратегического планирования видно, что для него совершенно необходимо иметь результаты анализа как внешней, так и внутренней среды организации. Охарактеризуем этот элемент стратегического планирования.

Адаптация охватывает все действия стратегического характера, которые улучшают отношения предприятия с ее окружением. Предприятиям необходимо адаптироваться к внешним как благоприятным возможностям, так и опасностям, выявить соответствующие варианты и обеспечить эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям.^[7]

Вутренняя координация

Включает координацию стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон предприятия с целью достижения эффективной интеграции внутренних опера­ций. Обеспечение эффективных внутренних операций на пред­приятии является неотъемлемой частью управленческой деятельности.

Осознание организационных стратегий

Это деятельность предусматривает осуществление систе­матического развития мышления менеджеров путем формиро­вания организации предприятия, которое может учится на прошлых стратегических решениях. Способность учиться на опыте дает возможность предприятию правильно скорректи­ровать свое стратегическое направление и повысить профес­сионализм в области стратегического управления. Роль руко­водителя высшего звена заключается в большем, чем простое инициирование процесса стратегического планирования, она также связана с осуществлением, объединением и оценкой этого процесса.

Выполнив анализ внешней и внутренней сред организации, руководство может выбирать одну из нижеследующих стратегий развития предприятия.

В распоряжении предприятия имеются четыре стратегических альтернативы – ограниченный рост, рост, сокращение и сочетание этих вариантов.^[8]

Ограниченный рост

Стратегической альтернативой, которой придерживаются большинство организаций, является ограниченный рост. Для стратегии ограниченного роста характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Стратегия ограниченного роста применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, когда организация в целом удовлетворена своим положением.

Рост

Стратегия роста осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Стратегия роста применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями.

Сокращение

Альтернативой, которую реже всего выбирают руково­дители и которую часто называют стратегией последнего средства, является стратегия сокращения. В рамках альтерна­тивы сокращения может быть несколько вариантов:

1. Ликвидация

2. Отсечение лишнего

3. Сокращение и переориентация

Сочетание

Стратегии сочетания всех альтернатив будут скорее всего придерживаться крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях. Стратегия сочетания представляет собой сочетание любой из трех упомянутых стратегий.

На стратегический выбор, осуществляемый руководите­лями влияют разнообразные факторы. Вот некоторые из них:

1. Риск

2. Знание прошлых стратегий

3. Реакция на владельцев

4. Фактор времени

Некоторые организации и предприятия могут достичь определенного уровня успеха, не затрачивая большого труда на формальное планирование. Более того, стратегическое планирование само по себе не обеспечивает успеха. Тем не менее, формальное планирование может создать ряд важных и часто существенных благоприятных факторов для организа­ции.

Современный темп изменения и увеличения знаний является настолько большим, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству средство создания плана на длительный срок. Стратегическое планирование дает также основу для принятия решения. Знание того, чего организация хочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действий. Формальное планирование способствует снижению риска при принятии решения. Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях предприятия или о внешней ситуации. Планирование, поскольку оно служит для формулирования установленных целей, помогает создать единство общей цели внутри организации. Сегодня в промышленности стратегическое планирование становится скорее правилом, чем исключением.

2.1. Методы оценки внутренней среды организации

Самыми распространенными и, пожалуй, самыми мощными методами анализа внутренней и внешней сред организации являются методы SWOT– и PEST–анализов. Также применяются матрицы БГК и МакКинзи. Рассмотрим сначала методы анализа внутренней среды организации.

2.1.1. SWOT-анализ внутренней среды организации

Внутренняя среда организации – это та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация.

– Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как взаимодействие менеджеров и рабочих; найм, обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений между работниками и т.п.

– Организационный срез включает в себя: коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархию подчинения.

– В производственный срез входят изготовление продукта, снабжение и ведение складского хозяйства; обслуживание технологического парка; осуществление исследований и разработок.

– Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает все те процессы, которые связаны с реализацией продукции. Это стратегия продукта, стратегия ценообразования; стратегия продвижения продукта на рынке; выбор рынков сбыта и систем распределения.

– Финансовый срез включает в себя процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации.
В частности, это поддержание ликвидности и обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей и т.п.

– Внутренняя среда как бы полностью пронизывается организационной культурой, которая так же, как вышеперечисленные срезы, должна подвергаться самому серьезному изучению в процессе анализа внутренней среды организации. Представление об организационной культуре можно получить из различных публикаций, в которых организация представляет себя. Для организации с сильной организационной культурой характерно подчеркивание важности людей, работающих в ней. Такие организации в публикациях о себе уделяют большое внимание разъяснению своей фирменной философии, пропаганде своих ценностей. В то же время для организаций со слабой организационной культурой характерно стремление в публикациях говорить о формальных организационных и количественных аспектах своей деятельности.

Для того, чтобы выживать в долгосрочной перспективе, организация должна уметь прогнозировать то, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее. Сильные и слабые стороны внутренней среды организации в такой же мере, как и угрозы и возможности, определяют условия успешного существования организации. Поэтому стратегическое управление при анализе внутренней среды интересует выявление именно того, какие сильные и слабые стороны имеют отдельные составляющие организации и организация в целом.

Применяемый для анализа среды (как внешней, так и внутренней) организации метод SWOT (аббревиатура составлена из первых букв английский слов сила, слабость, возможности и угрозы) является довольно широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод SWOT, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее – установление цепочек связи между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.^[9]

Сначала с учетом конкретной ситуации, в которой находится организация, составляются список ее слабых и сильных сторон, а также список угроз и возможностей.

После того, как конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей составлен, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT, которая имеет следующий вид. (Приложение 2, рис.1)

Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может создать у организации дополнительную сильную сторону в том случае, если конкуренты не устранили эту же угрозу.

2.1.2. SNW-анализ внутренней среды организации

SNW-анализ – это усовершенствованный анализ слабых и сильных сторон. SNW – Strength (сильная сторона), Neutral (нейтральноя сторона), и Weakness (слабая сторона). В отличие от анализа слабых и сильных сторон SNW-анализ так же предлагает среднерыночное состояние (N). Основная причина добавления нейтральной стороны является, то что «зачастую для победы в конкурентной борьбе может оказаться достаточным состояние, когда данная конкретная организация относительно всех своих конкурентов по всем кроме одной ключевым позициям находится в состоянии N, и только по одному в состоянии S.^[10]

2.2. Методы оценки внешней среды организации

SWOT-анализ внешней среды организации направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней или внутренней среде организации, и сильных и слабых сторон, которыми обладает организация. Именно для решения этой задачи и разработаны определенные приемы анализа среды, которые применяются в стратегическом управлении. ^[11]

2.2.1. SWOT-анализ внешней среды (окружения) организации

Для успешного применения методологии SWOT-анализа окружения организации важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для организации является учет в стратегии ее поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.

Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей (Приложение 2, рис.2). Данная матрица строится следующим образом: сверху откладывается степень влияния возможности на деятельность организации (сильное влияние, умеренное влияние, малое влияние); сбоку откладывается вероятность того, что организация сможет воспользоваться возможностью (высокая вероятность, средняя вероятность, низкая вероятность). Полученные внутри матрицы девять полей возможностей имеют разное значение для организации. Возможности, попадающие на поля “ВС”, “ВУ” и “СС”, имеют большое значение для организации, и их надо обязательно использовать. Возможности же, попадающие на поля “СМ”, “НУ” и “НМ”, практически не заслуживают внимания организации. В отношении возможностей, попавших на оставшиеся поля, руководство должно принять позитивное решение об их использовании, если у организации имеется достаточное количество ресурсов.

Похожая матрица составляется для оценки угроз (Приложение 2, рис.3). Сверху откладываются возможные последствия для организации, к которым может привести реализация угрозы (разрушение, критическое состояние, тяжелое состояние, “легкие” ушибы). Сбоку откладывается вероятность того, что угроза будет реализована (высокая вероятность, средняя вероятность, низкая вероятность).

Те угрозы, которые попадают на поля “ВР”, “ВК”, “СР” представляют очень большую угрозу для организации и требуют немедленного и обязательного устранения. Угрозы, попавшие на поля “ВТ”, “СК” и “НР”, также должны находиться в поле зрения высшего руководства и быть устранены в первостепенном порядке. Что касается угроз, находящихся на полях “НК”, “СТ” и “ВЛ”, то здесь требуется внимательный и ответственный подход к их устранению.

Попавшие на оставшиеся поля угрозы также не должны выпадать из поля зрения руководства организации, и должно осуществляться внимательное отслеживание их развития, хотя при этом не ставится задача их первостепенного устранения.

2.2.2. PEST-анализ внешних факторов

PEST-анализ (ПЭСТ-анализ) заключается в анализе таких факторов внешней среды, как социальные факторы и социальные тенденции, технологические, экономические, политические факторы.^[12]

Социальные факторы

Правительства многих стран с помощью своих статистических служб публикуют сведения, отражающие динамику социальных показателей. Часть этих изменений может происходить довольно быстро, другие – требуют большего времени. За последние 20 лет произошли значительные социальные изменения, которые оказывают существенное влияние на организации. К этим социальным изменениям относятся:

- увеличение объема работ, выполняемых людьми, занятыми неполный рабочий день

- увеличение числа рабочих мест, занимаемых по совместительству

- увеличение количества частных предпринимателей

- увеличение численности работающих, имеющих высшее образование или повышающих свою квалификацию.

Общие социальные тенденции

Тенденции, сформировавшиеся в конце 1980-х и в начале 1990-х годов, относятся главным образом к образу жизни и структуре семьи. Влияние снижения рождаемости в более ранний период также ощущалось в форме сокращения числа браков между молодыми людьми вместе с увеличением числа работников, рано уходящих на пенсию, и ростом доли пожилого населения. Падение рождаемости и увеличение числа пожилых людей оказало значительное влияние на рынки многих товаров и услуг и очень сильно повлияло на работу местных и центральных управлений здравоохранения. Отмечаются значительные изменения в характере семейной жизни. "Традиционная" семья с двумя родителями и зависимыми от них детьми стала наименее распространенным типом семьи по сравнению с зарегистрированными и незарегистрированными в браке бездетными парами (наиболее многочисленная группа) и одинокими людьми. Растет число молодых людей, располагающих значительным доходом, которые имеют склонность к активному отдыху. Поэтому мы можем ожидать повышения спроса на спортивные товары и одежду, а также другие изделия текстильной промышленности, роста посещаемости стадионов, кортов и т. д. Во всей Европе уменьшение рождаемости и увеличение продолжительности жизни означает, что отношение числа людей от 65 лет и старше к числу людей в возрасте от 15 до 64 лет будет расти. От этих изменений выигрывают отрасли промышленности, связанные со службами здоровья и социального обеспечения, но другие организации из-за этого будут вынуждены менять состав своих служащих и принимать на работу пожилых людей.

Технологические факторы

Технология также оказывает значительное влияние на многие организации, которое выражается как в форме угроз, так и в виде новых возможностей. Практически нет ни одной стороны коммерческой деятельности, которую бы не затронули перемены, взять хотя бы внутреннюю обстановку и оборудование любого офиса. Некоторые из технических новинок стали обычными атрибутами нашей повседневной жизни и, возможно, изменили условия нашей работы и характер досуга. Можно привести множество примеров, подтверждающих это: аппаратура электронной почты в офисе и дома; использование модемов и усовершенствованных линий телефонной связи; плееры для компакт-дисков; дистанционное управление видеоаппаратурой и телевизором, также обладающими расширенными техническими возможностями. Как и в случае социальных факторов, этот список может быть неограниченно продолжен.

Экономические факторы

Из числа наиболее важных экономических ПЭСТ-факторов можно отметить следующие: цены на энергию, процентные ставки, обменный курс валюты, налогообложение, уровень инфляции, экономический рост или спад.

Цены на энергию

Современные технологические разработки и производственные процессы требуют больших расходов энергии, поэтому тарифы на различные виды энергии становятся важной информацией, когда менеджер решает вопрос о выборе энергоносителя. Сделав выбор источника энергии, организация может оказаться "замкнутой" на него, поскольку переход на другой вид может стоить очень дорого.

Даже энергопроизводители должны рассматривать, во что обходится производство электроэнергии. Ее можно производить, используя нефть, атомную энергию, газ, уголь и энергию воды, и эти методы конкурируют между собой. Поставщики электроэнергии вынуждены искать самый экономичный метод производства, для того чтобы уменьшать цены на свой "продукт". 

Процентные ставки

Одним из наиболее важных факторов для бизнесменов являются процентные ставки. В конце 1980-х и в начале 1990-х годов существовали высокие процент­ные ставки во многих индустриально развитых странах, и особенно в странах Западной Европы, где эти уровни поддерживались в течение достаточно про­должительных периодов и повлияли впоследствии на конкурентное окружение.^[13]

Обменный курс

Другим важным экономическим фактором является обменный курс. Если бизнес зависит от колебаний национальной валюты, необходимо внимательно следить за ее взлетами и падениями. Миллиарды франков, немецких марок, долларов, фунтов стерлингов и других валют обменивается каждый день, и число факторов, влияющих на их индивидуальные обменные курсы, может быть весьма значительным. Торговые спекуляции, слухи и даже речь министра финансов могут оказать определенное влияние. Падение обменного курса может быть как угрозой, так и возможностью для организации. Оно может повысить удельную прибыль или конкурентоспо­собность из-за снижения цены на товар на зарубежных рынках, но в то же самое время это может привести к повышению цен на импортируемое сырье или основное оборудование. Между тем, когда курс национальной валюты падает, обменный курс валюты страны-конкурента может возрастать. Это, возможно, увеличит цены на экспортируемые из этой страны товары и еще более повысит относительную конкурентоспособность. Изменение обменного курса может также создать возможность для замены иностранного импорта собственной продукцией. Попытки управлять валютным курсом не всегда бывают успешными, с какими бы благими намерениями они ни предпринимались. Нестабильность на валютных рынках оказала значительное влияние на многие фирмы и на экономику ряда стран. 

Налогообложение

Налоги, инфляция и экономический рост являются очень важными факторами, сильно зависящими от политических событий. Эти факторы в каждой стране различны и влияют на конкурентоспособность отдельных организаций и государственной экономики в целом. Уровни прямого (по доходам) и косвенного (по расходам) налогообложения устанавливаются правительством и определяются текущими и ожидаемыми экономическими условиями в стране. Во многих странах, например в США и России существуют федеральные налоги (действующие во всех субъектах федерации), так и местные налоги (свои в каждом штате, республике или автономном округе).

Инфляция

Для многих стран уровень инфляции служит важным индикатором экономического развития, а также ключевой целью правительства. Однако когда используется термин "инфляция", то важно понимать, какой тип инфляции имеется в виду. Каждая страна имеет собственный метод расчета инфляции, и этот факт может сделать сравнение темпов инфляции в разных странах трудным и подчас бессмысленным делом. 

Экономический рост

Сочетание низкого уровня инфляции и растущих темпов экономического роста является общепризнанной целью многих правительств как экономически развитых, так и развивающихся стран. Однако остается вопрос, как определять экономический рост. В современной экономике продолжающийся экономический рост является синонимом растущего потребления товаров и услуг богатеющим обществом, независимо от того, где производятся эти товары и услуги. Так что повышенный экономический рост может сказаться на платежном балансе, если этот рост основан на увеличении импорта товаров, поскольку собственная экономика не имеет возможностей удовлетворить этот спрос. Высокие темпы экономического роста могут также привести к инфляционному давлению, поэтому экономические факторы должны быть тщательно сбалансированы.

Еще один недостаток кроется в том, что экономический рост может быть достигнут ценой социальных издержек, таких, как более интенсивное загрязнение окружающей среды. Здесь важно помнить, что ни один из обсуждаемых экономических факторов нельзя рассматри­вать в отрыве от других.

Менеджерам необходимо рассматривать не только этапы и темпы экономического роста в их собственных станах, но и анализировать, как данные показатели изменяются на других рынках, находящихся в сфере деятельности этих менеджеров. Темпы экономического роста могут быть различны в разных регионах одной страны, и менеджеры также должны учитывать это.

Можно рассматривать и другие экономические факторы, влияющие на Вашу организацию, но те, что перечислены выше, уже составляют хорошую основу для анализа и охватывают многие аспекты деятельности организаций. Многие экономические факторы определяются политическими решениями. 

Политические факторы

Влияние политических ПЭСТ-факторов может быть очень широким – от последствий изменений в правительстве до результатов политики, проводимой отдельными министерствами или ведомствами. Такие изменения могут иметь важные последствия как для отдельных фирм, так и для целых отраслей экономики. Влияние политических факторов зависит от характера и размеров Вашего бизнеса. Вот некоторые из ряда факторов, относящиеся к правительственному или международному уровням, возникшие с 1990 г.:^[14]

- переход России и других восточно-европейских стран к рыночной экономике, открывающей новые возможности для инвестиций и деятельности фирм;

- осуществление программы создания единого рынка Европейского Союза (объединяющей как политические, так и экономические факторы);

- большее участие частного сектора в деятельности государственного сектора экономики, как это показали программы приватизации, создающие дополнительные возможности в определенных отраслях или секторах промышленности;

- снижение расходов на вооружение, создающее проблему занятости как для оборонных отраслей, так и для вооруженных сил.

На более низких уровнях определенное решение местной администрации может сильно повлиять на конкурентную обстановку, например:

- ожидаемое разрешение на постройку нового универсама широкого профиля;

- запрещение автомобильного движения в некоторых городских районах;

- строительство новых дорог;

- развитие жилищного строительства.

Обычно эти работы требуют от местных властей расходов, но финансирование местных администраций по инициативе центрального правительства сильно изменилось с принятием новых мер, влияющих на долю расходов местных органов власти, которые покрываются из бюджета.

 Важно помнить, что ни один из ПЭСТ-факторов нельзя рассматривать изолированно, чаще всего они взаимосвязаны.

2.2.3. БГК-модель (БКГ-матрица) анализа среды организации

Исторически первой моделью корпоративного стратегического планирования принято считать так называемую модель "роста-доли", которая больше известна как модель BCG. Эта модель представляет из себя своеобразное отображение позиций конкретного вида бизнеса в стратегическом пространстве, определяемом двумя координатными осями, одна из которых используется для измерения темпов роста рынка соответствующего продукта, а другая – для измерения относительной доли продукции организации на рынке рассматриваемого продукта.

Появление модели BCG явилось логическим завершением одной исследовательской работы, проведенной в свое время специалистами консалтинговой компании Boston Consulting Group.^[15]

В процессе изучения различных организаций, производящих 24 основных вида продуктов в семи отраслях промышленности (электроэнергетике, потребительских товаров длительного пользования, потребительских товаров недлительного пользования, производстве пластмасс, производстве бензина, промышленности цветных металлов, производстве электрооборудования), были установлены эмпирические факты того, что при удвоении объема производства переменные издержки на производство единицы продукции уменьшаются на 10-30%. Было также установлено, что эта тенденция имеет место практически в любом рыночном сегменте. Эти факты и стали основанием для вывода, что переменные издержки производства являются одним из основных, если не главным фактором делового успеха и предопределяют конкурентные преимущества одной организации перед другой. Статистическими методами были выведены эмпирические зависимости, описывающие взаимосвязь издержек производства единицы продукции и объема производства.

Один из основных факторов конкурентного преимущества, низкие издержки производства, был поставлен в однозначное соответствие с объемом производства продукции, а, следовательно, и с тем, какую долю на рынке соответствующих продуктов занимает этот объем.

Основное внимание в модели BCG сосредотачивается на потоке денежной наличности организации. Он либо направляется (потребляется) на проведение операций в отдельно взятой бизнес-области, либо возникает (порождается) в результате таких операций. Считается, что уровень дохода или расхода денежной наличности находится в очень сильной функциональной зависимости от темпов роста рынка и относительной доли организации на этом рынке. Темпы роста бизнеса организации определяют темп, в котором организация будет использовать денежную наличность.

2.2.4. Модель МакКинзи (матрица МакКинзи) анализа внешней среды

В начале 1970-х годов появилась аналитическая модель, совместно предложенная корпорацией General Electric и консалтинговой компанией McKinsey & Со, и получившая название "модель GE/McKinsey". К 1980 году она стала наиболее популярной многофакторной моделью анализа стратегических позиций бизнеса.

Модель GE/McKinsey представляет из себя матрицу, состоящую из 9 ячеек для отображения и сравнительного анализа стратегических позиций направлений хозяйственной деятельности организации. Главной особенностью этой модели явилось то, что в ней впервые для сравнения видов бизнеса стали рассматриваться не только "физические" факторы (такие, как объем продаж, прибыль, отдача инвестиций и т.п.), но и субъективные характеристики бизнеса, такие, как изменчивость доли рынка, технологии, состояние кадрового обеспечения и т.п.^[16]

Выводы по второй главе

В начале второй главы рассматривались основные этапы стратегического планирования:

– распределение ресурсов;

– адаптация к внешней среде;

– внутренняя координация;

– осознание организационных стратегий;

– ограниченный рост;

– рост;

– сокращение;

– сочетание ряда стратегий.

Во сторой главе рассматривались методы оценки внешней и внутренней среды организации. К таковым относятся:

– SWOT-анализ внутренней среды организации – методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее – установление цепочек связи между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации;

– SNW-анализ внешней и внутренней среды организации – это усовершенствованный анализ слабых и сильных сторон. SNW – Strength (сильная сторона), Neutral (нейтральноя сторона), и Weakness (слабая сторона); в отличие от анализа слабых и сильных сторон SNW-анализ так же предлагает среднерыночное состояние (N);

– PEST-анализ внешних факторов – заключается в анализе таких факторов внешней среды, как социальные факторы и социальные тенденции, технологические, экономические, политические факторы;

– БГК-модель (БКГ-матрица) анализа среды организации – своеобразное отображение позиций конкретного вида бизнеса в стратегическом пространстве, определяемом двумя координатными осями, одна из которых используется для измерения темпов роста рынка соответствующего продукта, а другая – для измерения относительной доли продукции организации на рынке рассматриваемого продукта;

– Модель МакКинзи (матрица МакКинзи) анализа внешней среды – матрица состоящая из 9 ячеек для отображения и сравнительного анализа стратегических позиций направлений хозяйственной деятельности организации.

3. Анализ факторов внешней и внутренней среды предприятия ООО «Экспресс»

3.1 Характеристика предприятия ООО «Экспресс»

ООО «Экспресс» создано в 1992 году. Полное официальное наименование общества – общество с ограниченной ответственностью «Экспресс». Сокращенное – ООО «Экспресс».

ООО «Экспресс» является юридическим лицом. Права и обязанности юридического лица Общество приобрело с даты регистрации. Общество имеет самостоятельный баланс, печать со своим наименованием, счета в банке. Общество осуществляет свою деятельность самостоятельно на основе полного хозяйственного расчета и самофинансирования, всецело отвечает за результаты своей деятельности и выполнения обязательств перед заказчиками, бюджетом и банками.

Основной целью предприятия является получение прибыли.

Цели деятельности: предоставление услуг по грузоперевозкам разными видами транспорта физическим и юридическим лицам, а также предоставление сопутствующих услуг, как экспедирование и охрана грузов, разгрузочно-погрузочные работы, упаковочное производство, оказания услуг автосервиса (ремонт автомобилей, антикоррозийное покрытие кузовов автомобилей), оказания различных услуг производственного характера.

Производственно-хозяйственная деятельность:

– производственно-хозяйственная деятельность производится на основе договоров;

– Общество самостоятельно планирует свою деятельность с учетом спроса и заключенных договоров на оказание транспортных услуг.

Новое производство планируется построить на базе коммерческого автотранспортного предприятия ООО «Экспресс»

Основным видом деятельности предприятия являются: оказание транспортных услуг по перевозке грузов, ремонтно-техническое обслуживание автотранспорта.

Для организации деятельности предприятие располагает как собственными, так и арендованными площадями:

Собственные площади: гараж 220 кв.м.

Арендуемые площади: цех по антикоррозийной обработке автомобилей 90 кв.м.

Как уже было сказано, общество является юридическим лицом и имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе. Общество несет ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом. Высшим органом управления общества является общее собрание сотрудников. Общее руководство обществом осуществляет директор, выбранный собранием сотрудником.

Директор руководит обществом в соответствии с действующим законодательством производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельностью предприятия, неся всю полноту ответственности за последствия принимаемых решений, сохранность и эффективное использование имущества предприятия, а также финансово-хозяйственные результаты его деятельности. Организует работу и эффективное взаимодействие всех структурных подразделений.

Основные финансовые результаты деятельности предприятия ООО «Экспресс» приведены в следующей таблице.

Таблица 1

Финансовые результаты ООО «Экспресс», тыс. руб.

Показатели	Годы
	2004	2005	2006
Выручка от реализации продукции, работ, услуг Себестоимость реализации продукции, работ, услуг	48 892 47 474	51 852 50 532	52 224 50 926
Прибыль от производственно-хозяйственной деятельности	1 418	1 320	1 298

При довольно низкой рентабельности финансовой деятельности общества приходится отметить еще и тенденцию к снижению суммы прибыли. Так, в 2006 году сумма прибыли снизилась по отношению к 2004 году на 120 тыс. руб., по отношению к 2005 году – на 22 тыс. руб.

Из таблицы 1 можно определить, что уменьшение суммы прибыли связано с увеличением роста выручки от реализации продукции, который опережает рост затрат.

Темп роста выручки в 2006 году составил:

по отношению к 2004 году: (52224 /48892 * 100) - 100 = 6,8%;

по отношению к 2005 году: (52224 / 51852 * 100) – 100 = 0,7%.

Темп роста себестоимости в 2006 году составил:

по отношению к 2004 году: (50926/47474 * 100) – 100 = 7,3%;

по отношению к 2005 году: (50926/50532 * 100) – 100 = 0,8%.

Таким образом, отрицательная динамика снижения суммы прибыли связана с увеличением выручки от реализации транспортных услуг.

3.2 Анализ факторов внутренней среды

Анализируя деятельность предприятия и его нынешнее состояние, можно отметить как положительные, так и отрицательные моменты в его работе, т.е. можно отметить как положительные, так и отрицательные характеристики его внутренней среды.

Прежде всего скажем об организационной структуре предприятия. Оргструктура предприятия построена по линейно-функциональному принципу. Эта структура в современном менеджменте признается как одна из наименее эффективных. Так, например, адаптационные оргструктуры могли бы приводить к лучшим финансовым результатам организации; однако, при современном достаточно слабом маркетинге в ООО «Экспресс» линейно-функциональная структура является оптимальной и будет оставаться таковой до конца периода окупаемости инвестиционного проекта, реализуемого на предприятии.

Далее, система управления персоналом, с одной стороны, направлена на крайнюю заинтересованность работников в результатах труда – это и зависимость величины зарплаты от выполнения плана, и ответственность за работу в размере премии, и конкуренция между отделами предприятия по уровню рентабельности. Но, с другой стороны, это является существенным тормозом в квалификационном продвижении персонала и в налаживании климата в коллективе.

С оптимистической точки зрения политика предприятия в области управления персоналом может быть охарактеризована как направленная на поддержание сильной организационной культуры. Продвижение персонала идет в соответствии с умением работать в коллективе; философия предприятия сводится к здоровой конкуренции среди работников, которая позволяет им делать работу предприятия более эффективной.

Культура организации складывается из стиля управления людьми, климата на предприятии, так и из его истории, назначения и условий работы. Этот внутренний фактор обычен и общ для современных коммерческих организаций – напряженный, но не «взрывной» климат во взаимоотношениях между отделами при четком определении ответственности каждого.

SWOT-анализ факторов внутренней среды предприятия ООО«Экспресс»

В соответствии с методиками анализа внутренней среды организации, заполним таблицу SWOT-анализа, указывая при этом возможные стратегии развития фирмы.

	Возможности (O) 1. Географическое положение – центр Новосибирска 2. Оказание комплексной услуги по перевозке грузов – автомобиль + грузчики	Угрозы (T) 1. Усиливающаяся конкуренция со стороны фирм, оказывающих аналогичные услуги 2. Повышающееся требование потребителей к качеству услуг 3.Выравнивание цен на рынке предлагаемых услуг
Сильные стороны (S) 1. Оптимальная оргструктура предприятия, отвечающая целям деятельности 2. Сильные менеджеры у руководства 3. Налаженные каналы сбыта 4. Квалифицированный персонал	SO-стратегии 1. Целеустремленно расширять рынок сбыта путем завоевания доверия качеством и низкой ценой. 2. «Стеснение» конкурентов путем их концентрации на конкретном виде услуг	ST-стратегии 1. Использование заинтересованности инвесторов в увеличении объемов предоставляемых услуг 2. Агрессивная рекламная компания 3. Проведение выставок-презентаций услуг по антикоррозийному покрытию автомобилей
Слабые стороны (W) 1. Недостаток собственных средств для расширения деятельности 2. Недостаточно сильная мотивация персонала 3. Сверхнормативная загруженность некоторых служб предприятия	WO-стратегии 1. Изучение региональных рынков конкурентов с целью завоевания их секторов. 2. Вытеснение посредников	WT-стратегии 1. Поиск новых видов предоставляемых услуг 2. Дальнейшее использование инструментов кредитования 3. Завоевание доверия потребителей надежностью и низкими ценами на услуги

Рис. 1. Матрица SWOT

Сделаем выводы по этой таблице. Матрица SWOT содержит рекомендации к стратегиям с учетом сильных и слабых сторон положения фирмы, а также возможностей и угроз ее позиций на рынке. По результатам составления этой таблице пока рано вести речь о рекомендациях, пока нужно только принять к сведению предварительные выводы, содержащиеся в матрице. Также необходимо помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может создать у организации дополнительную сильную сторону в том случае, если конкуренты не устранили эту же угрозу.

3.3 Анализ факторов внешней среды

Как и для большинства предприятий в Российской Федерации, макросреда для ООО «Экспресс» не является фактором, положительным для его развития.

Для данной отрасли, которая не является монополией ни государства, ни каких-либо частных структур, лишь малая часть законов, существующих на сегодняшний день, служат развитию. Нормативно-правовое регулирование государства деятельности предприятия сводится к набору ограничений, которые не позволяют ему получить сверхнормативную прибыль.

Общая характеристика законодательной базы в отношении рассматриваемого предприятия такова: пробелы в законодательстве, отсутствие налоговых и иных льгот, отсутствие ощутимой поддержки государства. Однако, есть и положительный фактор для данного положения вещей – это недейственность Российского законодательства и общее неуважение хозяйствующих субъектов к нему. Это позволяет рассматриваемому предприятию ООО «Экспресс» (как, впрочем, и многим другим), использовать существующие «пробелы» в налоговом законодательстве и находить обходные пути экономических ограничений.

Высокий уровень безработицы в стране имеет определенное влияние на деятельность предприятия ООО «Экспресс»: сотрудники предприятия – водители, грузчики, механики – люди либо низкоквалифицированные, либо обладающие квалификацией не выше среднеспециального образования, а именно эта категория граждан как раз и пополняет ряды безработных. Это означает, что ООО «Экспресс» не будет затрачивать много усилий для поиска персонала.

Уровень налогообложения, как и в любой другой отрасли, в сфере услуг по грузоперевозкам явно завышен. И пока государство озабочено увеличением поступлений в бюджет, налогообложение будет только увеличиваться. Поэтому предприятие будет, как и прежде, искать пути снижения уровня выплат за счет использования возможных льгот и обхода законодательства. Кроме того, такой фактор макросреды, как инфляционные процессы, является важнейшим для выживания предприятия фактором.

Большое влияние на деятельность предприятия оказывает Российское законодательство в области экологии и охраны окружающей среды. Уровень научно-технического прогресса, важный для любой отрасли, не может быть обойден и для сферы услуг по грузоперевозкам населению. Экологические требования к предприятиям возрастают, что не может не приводить к повышению себестоимости производимой продукции и услуг.

Необходимо отметить, что общее падение уровня жизни населения также не является положительным фактором для развития предприятия ООО «Экспресс». Неплатежеспособность большей части населения не позволяет предприятию резко увеличить объем продаваемых услуг.

Характеристика влияния внешней среды
ООО «Экспресс» по BCG-модели (БКГ-матрице)

Для принятия стратегического решения по дальнейшему развитию предприятия, необходимо охарактеризовать его позицию на рынке предлагаемых услуг. Одной из наиболее удачных моделей является матрица BCG или, по другой терминологии, модели «роста-доли». Охарактеризуем рассматриваемое предприятие ООО «Экспресс» по этой модели.

Напомним, что основное внимание в модели BCG сосредотачивается на потоке денежной наличности организации. Он либо направляется (потребляется) на проведение операций в отдельно взятой бизнес-области, либо возникает (порождается) в результате таких операций. Считается, что уровень дохода или расхода денежной наличности находится в очень сильной функциональной зависимости от темпов роста рынка и относительной доли организации на этом рынке. Темпы роста бизнеса организации определяют темп, в котором организация будет использовать денежную наличность.

Рассмотрим структуру модели BCG.

На оси абсцисс выставляется измерение некоторых конкурентных позиций организации в данном бизнесе - в виде отношения объема продаж организации в данной бизнес-области, к объему продаж крупнейшего в данной бизнес-области конкурента организации. В оригинальной версии BCG шкала абсцисс является логарифмической.

Таким образом, модель BCG представляет из себя матрицу 2х2, на которой области бизнеса изображаются окружностями с центрами на пересечении координат, образуемых соответствующими темпами роста рынка и величинами относительной доли организации на соответствующем рынке.

Каждому из этих квадрантов в модели BCG даются образные названия: «звезды», «дойные коровы», «трудные дети» и «собаки».

Для рассматриваемого предприятия ООО «Экспресс» наиболее подходит характеристика «собаки»: это бизнес-области с относительно небольшой долей на рынке в медленно развивающихся отраслях. Поток денежной наличности в этих областях бизнеса обычно очень незначительный, а чаще даже отрицательный. Любой шаг организации в направлении получить большую долю рынка однозначно немедленно контратакуется доминирующими в этой отрасли конкурентами. Только мастерство менеджера может помочь организации удерживать такие позиции бизнес-области.

Графически позицию предприятия ООО «Экспресс» на своем конкурентном рынке можно изобразить так, как показано на следующем рисунке 2.

Положение ООО «Экспресс»

Рис. 2. Характеристика ООО «Экспресс» по БКГ-модели

Основная аналитическая ценность модели BCG состоит в том, что с ее помощью можно определить не только стратегические позиции каждого вида бизнеса организации, но и дать рекомендации по стратегическому балансу потока денежной наличности.

Выводы по третьей главе

Основной задачей третьей главы являлся анализ внешней и внутренней среды организации ООО «Экспресс». Этот анализ проводился с применением нескольких моделей; результаты анализа могут быть использованы для выработки стратегии развития предприятия, если их дополнить некоторыми основными числовыми характеристиками реализуемых на предприятии проектов, таких как стоимость проекта, сроки погашения, выручка от реализации услуг, прибыль, рентабельность.

Результаты анализа следующие:

1) Оргструктура предприятия построена по линейно-функциональному принципу. Эта структура в современном менеджменте признается как одна из наименее эффективных. Так, например, адаптационные оргструктуры могли бы приводить к лучшим финансовым результатам организации; однако, при современном достаточно слабом маркетинге в ООО «Экспресс» линейно-функциональная структура является оптимальной и будет оставаться таковой до конца периода окупаемости инвестиционного проекта, реализуемого на предприятии.

2) Касательно кадровой политики – продвижение персонала идет в соответствии с умением работать в коллективе; философия предприятия сводится к здоровой конкуренции среди работников, которая позволяет им делать работу предприятия более эффективной.

3) Сильные стороны (конкурентные преимущества) положения предприятия на рынке следующие: оргструктура предприятия, отвечающая целям деятельности; сильные менеджеры у руководства; налаженные каналы сбыта; квалифицированный персонал.

4) Слабые стороны положения предприятия на рынке транспортных услуг: недостаток собственных средств для расширения деятельности; недостаточно сильная мотивация персонала; сверхнормативная загруженность некоторых служб предприятия.

Заключение

   

Как с точки зрения внутренних и внешних аспектов можно оценить среду российской экономической организации?

С одной стороны, чем меньше развит рынок, чем менее он насыщен товарами, тем больше степень его монополизации, тем слабее учет действующими на этом рынке фирмами факторов внешней среды. Для огромного числа небольших, преимущественно коммерческих, российских фирм проблема насыщенного, остро конкурентного рынка уже сегодня является актуальной, и эти организации должны весьма внимательно учитывать факторы внешней среды.

С другой стороны, для любой российской фирмы, как крупного монополиста, так и мелкого коммерческого предприятия, проблема внешней среды очень актуальна из-за воздействия трех глобальных факторов: политического, социального и экономического.

Итак, в ходе выполнения курсовой работы были изучены внутренняя и внешняя среда организации как определяющие стратегию развития любого современного предприятия, желающего оставаться конкурентоспособным на рынке.

В начале работы были поставлены и решены следующие задачи:

1. Описание элементов внешней и внутренней среды организации.

2. Описание методологии оценки внешней и внутренней среды.

3. Описание теоретических основы анализа внешней и внутренней сред организации как этапа выбора стратегии развития фирмы.

4. На примере конкретной транспортной фирмы – ООО «Экспресс» – проведение анализа внешней и внутренней среды организации.

По итогам третьей практической главы курсовой работы, основной задачей которой являлся анализ внешней и внутренней среды организации ООО «Экспресс», были выявлены сильные и слабые стороны рассматриваемого предприятия и даны некоторые рекомендации к стратегиям с учетом сильных и слабых сторон положения фирмы, а также возможностей и угроз ее позиций на рынке.

Список использованной литературы

1. Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. – М.: Центр экономики и маркетинга, 2006. – 208 с.
2. Ансофф И. Стратегическое управление. – М.: Экономика, 2003. – 519 с.
3. Артамонов Б.В. Стратегический менеджмент. – М.: ЮНИТИ, 2006. – 213. с.
4. Боумен К. Основы стратегического менеджмента. Пер. c англ. – М.: ЮНИТИ, 2003. – 486 c.
5. Вайсман А. Стратегия менеджмента: 5 шагов к успеху. Пер. с нем. – М.: АО Интерэксперт, 2004. – 344 с.
6. Веснин В.Р. Основы стратегического менеджмента: Учебник. – М.: Триада ЛТД, 2006. – 384 с.
7. Виханский О.С. Стратегический менеджмент. – М.: Издательство МГУ, 2003. – 159 с.
8. Гиляровская Л.Т., Ендовицкий Моделирование в стратегическом планировании долгосрочных инвестиций // Финансы. – 2002. – №8. – с. 53–57.
9. Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика. — СПб: Издательство «Питер», 2001. – 570 с.
10. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: курс лекций. – М.:ИНФРА-М, 2006. – 288 с.
11. Матанцев А.Н. Стратегия, тактика и практика маркетинга. – М.: Изд-во «Финпресс», 2002. – 413с.
12. Мильнер Б.З. Теория организаций. Курс лекций - М.: ИНФРА-М, 2002 – 336 с.
13. Стратегический менеджмент /Пер. с англ. — М.: Олимп-Бизнес, 2006. – 199 с.
14. Стратегическое планирование и управление: Учебное пособие / Под ред. Иванова П.Д. – СПб.: Питер Ком, 2004. – 348 с.
15. Панов А.И., Корабейников И.О. Стратегический менеджмент. – М.: Юнити, 2004. – 285 с.
16. Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент: Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов / Пер. с англ. под ред. Л.Г. Зайцевой, М.И. Соколовой. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2000. – 576 с.
17. Управление организацией /Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. — М.: ИФРА-М, 2001. – 276 с.
18. Уткин Э.А. Стратегическое планирование: Учебник. – М.: Изд-во «Тандем», 2006. – 438с.
19. Фатхутдинов Р.А. Стратегический маркетинг: Учебник для вузов. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2000. – 640с.
20. Шеин В.Н и др. Корпоративный менеджмент. Опыт России и США. – М.: Новости, 2003. – 208 с.
21. Чандлер А. Стратегия фирмы. – М.: Дело, 1999. – 318 с.

Приложения

Приложение 1

Рис.1. Воздействие внешней среды

Рис. 2. Факторы внешней для организации среды

Приложение 2

Возможные результаты SWOT-анализа среды организации

	Возможности 1. 2. 3. …	Угрозы 1. 2. 3. …
Сильные стороны 1. 2. …	ПОЛЕ “СИВ”	ПОЛЕ “СИУ”
Слабые стороны 1. 2. …	ПОЛЕ “СЛВ”	ПОЛЕ “СЛУ”

Рис. 3. Матрица SWOT

Влияние возможностей на организацию

Высокая вероятность использования возможностей	Сильное влияние	Умеренное влияние	Малое влияние
Высокая вероятность	ПОЛЕ “ВС”	ПОЛЕ “ВУ”	ПОЛЕ “ВМ”
Средняя вероятность	ПОЛЕ “СС”	ПОЛЕ “СУ”	ПОЛЕ “СМ”
Низкая вероятность	ПОЛЕ “НС”	ПОЛЕ “НУ”	ПОЛЕ “НМ”

Рис. 4. Матрица возможностей

Влияние угроз на организацию

Вероятность реализации угроз	Разрушение	Критическое состояние	Тяжелое состояние	«Легкие ушибы»
Высокая вероятность	ПОЛЕ “ВР”	ПОЛЕ “ВК”	ПОЛЕ “ВТ”	ПОЛЕ “ВЛ”
Средняя вероятность	ПОЛЕ “СР”	ПОЛЕ “СК”	ПОЛЕ “СТ”	ПОЛЕ “СЛ”
Низкая вероятность	ПОЛЕ “НР”	ПОЛЕ “НК”	ПОЛЕ “НТ”	ПОЛЕ “НЛ”

Рис. 5. Матрица угроз

1. Управление организацией / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. – М.: ИФРА-М, 2001. – с. 19. ↑

2. Панов А.И., Корабейников И.О. Стратегический менеджмент. – М.: Юнити, 2004. – с.98. ↑

3. Матанцев А.Н. Стратегия, тактика и практика маркетинга. – М.: Изд-во «Финпресс», 2002. – с. 116. ↑

4. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: курс лекций. – М.:ИНФРА-М, 2006. – с. 159. ↑

5. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: курс лекций. – М.:ИНФРА-М, 2006. – с. 165. ↑

6. Чандлер А. Стратегия фирмы. – М.: Дело, 1999. – с. 29. ↑

7. Панов А.И., Корабейников И.О. Стратегический менеджмент. – М.: Юнити, 2004. – с. 187–188. ↑

8. Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент: Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов/ Пер. с англ. Под ред. Л.Г. Зайцевой, М.И. Соколовой. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2000. – с. 27–28. ↑

9. Фатхутдинов Р.А. Стратегический маркетинг: Учебник для вузов. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2000. – с.277–279. ↑

10. Ансофф И. Стратегическое управление. - М.: Экономика, 2003. – с. 72–78. ↑

11. Фатхутдинов Р.А. Стратегический маркетинг: Учебник для вузов. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2000. – с.300. ↑

12. Боумен К. Основы стратегического менеджмента. Пер. c англ. – М.: ЮНИТИ, 2003. – c. 367. ↑

13. Боумен К. Основы стратегического менеджмента. Пер. c англ. – М.: ЮНИТИ, 2003. – c. 380–395. ↑

14. Стратегическое планирование и управление: Учебное пособие / Под ред. Иванова П.Д. – СПб.: Питер Ком, 2004. – с. 167. ↑

15. Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика. — СПб: Издательство «Питер», 2001. – с. 109. ↑

16. Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика. — СПб: Издательство «Питер», 2001. – с. 108–109. ↑