Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Адаптация персонала в организациях разных типов (Значимость адаптации в системе управления)

Содержание:

Введение

Адаптация сотрудников на предприятие является важным аспектом в руководстве персоналом. При трудоустройстве в организацию новый сотрудник обязан соблюдать ряд правил и установок: регламент рабочего времени, должностные инструкции, а также выполнять распоряжения непосредственного начальника. Новому сотруднику для успешной трудовой деятельности просто необходимо подстроится под коллектив и правила, которые в нем установлены.

Как правило, в организациях существуют стандартные мероприятия адаптации сотрудников (методические рекомендации и т.д.). Но эти мероприятия не выполняют в полном объеме своих функций, что неизбежно приводит к снижению эффективности труда. Значение мероприятий по адаптации не серьезно воспринимается кадровыми органами в нашей стране. Большинство предприятий и организаций не имеют базовых программ адаптации. Из-за этих недостатков сотрудникам приходится часто менять свой род деятельности.

Цель моей курсовой работы - изучение процесса адаптации как одной из самых на данный момент важных проблем в управлении персоналом. Также в работе содержатся рекомендации и советы по построению системы адаптации в организации.

Задачей курсовой работы ставлю - раскрыть значение кадрового органа в организации, а также разработать систему, позволяющую сотрудникам быстрее адаптироваться в новом коллективе.

1.Теоретическая часть

1.1 Значимость адаптации в системе управления

Преимущества адаптации

Система адаптации сотрудников необходима на каждом этапе становления предприятия. Предприятия развиваются, увеличивают капитал, осваивают новые рынки, открывают новые филиалы, все это приводит к нескончаемому потоку новых сотрудников. Руководители сталкиваются с проблемой подбора персонала и адаптации новичков на предприятии. В следствии этого, возникает потребность в стандартизации процедур взаимодействия с новыми сотрудниками и создании системы адаптации.

Адаптация (лат. adapto — приспособляю) - процесс ознакомления, приспособления работников к содержанию и условиям трудовой деятельности, а также к социальной среде организации.

Новый сотрудник решает для себя будет ли он дальше работать в этой организации и в этом коллективе. Если обратиться к статистике, то можно увидеть, что 87% людей, уволившихся с работы, не проработали там и года. Как правило, решение уйти принимаются ими уже в первые две недели, а все остальное время просто ждут подходящего момента

Почему это происходит? Ситуация стандартная. Новичок не владеет в нужной степени информацией о порядке работы и месте расположения отдельных подразделений организации. Они сталкиваются с той реальностью к которой не готовы и представляли себе её иначе. Причины тому могут быть различные. Например, информация о положении дел в компании, полученная сотрудником в ходе его собеседований с представителями службы персонала и непосредственным руководителем, не соответствуют данной ситуации, или же, приступив к работе, сотрудник оказывается в ненамеренно созданном информационном вакууме, что влияет как на объективные результаты его работы, так и на его личную уверенность.

В случае успешной адаптации сотрудник начинает эффективно работать уже через пару месяцев, а в случае спонтанного развития – более года.

Цели адаптации:

1.Ускорение процесса адаптации:

• достижение эффективной деятельности в более короткие сроки;

• уменьшение количества ошибок, связанных с освоением обязанностей.

2.Уменьшение текучести кадров:

• снижение количества кандидатов, уволенных в период испытательного срока;

• снижение количества кандидатов, уволившихся в первый год работы.

Этапы адаптации:

До того, как начнется процесс адаптации необходимо выяснить уровень подготовленности нового сотрудника, так как от этого зависит индивидуальный набор мероприятий адаптации.

Этап 1. Общая ориентация. Этот этап заключается в ознакомлении с предприятием, её историей, знакомство с коллективом, обход производственных помещений (офисов) и т.д.

Инструменты: тренинги, инструктажи, совещания.

Этап 2. Вступление в должность. На данном этапе происходит ознакомление с функциями подразделения, в котором он будет работать и его непосредственная роль в нём. Так же происходит знакомство с коллективом.

Инструменты: Положение о подразделении, Должностная инструкция, План работы, регламенты и правила.

Этап 3. Действенная ориентация. На данном этапе у нового сотрудника появляется возможность применить свои знания в деле. Этот этап начинается не ранее, чем через одну неделю после его выхода на работу.

Этап 4. Функционирование. В любой компании необходимо иметь статистику средней продолжительности адаптационного периода. Так как очень важно иметь представление через какое время после трудоустройства сотрудник начинает работать в полную силу. [4]

2. Особенности адаптации разных категорий сотрудников.

Всех новых сотрудников, прибывших в компанию условно можно разделить на три категории:

рядовой сотрудник;
руководитель;
выпускник.

Для каждой из этих категорий существуют разные аспекты адаптации.

Специалисты в области управления персоналом выделяют несколько аспектов процесса адаптации:

1) организационная;

2) социально-психологическая;

3) профессиональная;

4) психофизиологическая адаптация.

Организационная адаптация (введение в компанию).

Организационная адаптация - сложный этап освоения кандидата в компании, так как представляет из себя процесс сбора большого объема информации.

Для эффективной работы, сотруднику необходимо понять всю организацию деятельности в компании:

место компании на рынке;
ключевые клиенты компании;
приоритеты компании;
структура компании;
кто и как осуществляет её управление;
кто принимает решения;
что запрещено и разрешено делать;
оформление командировки;
решение бытовых проблем;

Как правило, предприятия не могут обеспечить новичка всем перечнем необходимой для него информации, и именно поэтому ему приходится разбираться в них самостоятельно. Это негативно сказывается на его процессе адаптации в организации.

Социально-психологическая адаптация

Эта адаптация заключается во вхождении нового сотрудника в коллектив. В условиях этого коллектива протекает деятельность человека, через него осуществляются отношения с другими, в нем он формируется как субъект деятельности и управления коллективами. Трудно переоценить значение первичного коллектива в жизни и деятельности человека, но одновременно следует отметить и тот факт, что адаптация к первичному коллективу значительно сложнее, длится дольше, чем социально-организационная адаптация.

Важной задачей является создание для новичка комфортных условий в коллективе. Компании необходимо постараться ему «понравиться».

Профессиональная адаптация (обучение).

Этот аспект адаптации напрямую связан с получением новым сотрудником недостающих знаний и навыков в профессиональной деятельности. Существует два случая, когда профессиональная адаптация необходима:

1. В том случае если новый сотрудник обладает более низкими знаниями и навыками, чем этого требует его должность.

2. Профессиональные или технологические стандарты работы сильно отличаются от стандартов, принятых в других компаниях.

В этих случаях для вновь прибывшего сотрудника составляется отдельный план работы и план обучения. Так же возможен вариант с прохождением курсов повышения квалификации.

Психофизиологическая адаптация

Психофизическая адаптация – это процесс привыкания нового сотрудника к условиям работы и отдыха. Несмотря на довольно стандартизированные условия во всех современных офисах, новичку приходится потратить не мало усилий и времени на то, чтобы влиться в новый коллектив.

Существует несколько случаев, когда на психофизиологическую адаптацию стоит обратить особое внимание:

1. Если график работы сильно отличается от того, что у него был раньше. Например, если человек никогда не работал по ночам.

2. В том случае, если график незначительно сдвинут. Например, часы работы в некоторых организациях могут с 8 до 17, либо с 11 до 20.

3. При ненормированном рабочем дне. К такой работе новичку сложно привыкнуть, если на предыдущем месте работы у сотрудника был нормированный график.

4. Наличие командировок. Для некоторых сотрудников это является огромным стрессом.

5. Работа, связанная с проектной деятельности. На новичка осуществляются пиковые нагрузки в те периоды, когда подходят сроки сдачи проекта.

6. Так называемая, «работа на дому». Эта форма работы набирает популярность в России в последнее время.

Категории сотрудников

Рядовые сотрудники

К категории рядовых сотрудников относятся рабочие производства, обслуживающий персонал и т.д. Несмотря на их многочисленность на всех без исключения предприятиях, им не всегда уделяется достаточное внимание.

Для успешной адаптации рядовых сотрудников в компании необходимо разработать и использовать хотя бы минимальный набор инструментов: проводить вводный инструктаж, объяснять алгоритмы работы.

Наиболее значимой для данной категории сотрудников является социально-психологическая адаптация. Это связано с тем, что большую часть рабочего времени эти люди объединены в бригады или смены. Важно, чтобы коллектив как можно быстрее принял новичка, и он в этом коллективе освоился.

Следующим по важности является профессиональный аспект. Задача наставника состоит в том, чтобы объяснить корпоративную специфику работы, научить основным производственным алгоритмам.

Следующий аспект - психофизиологический. Как правило, сотрудники переоценивают свои возможности и это приводит к их увольнению, так как они не в состоянии справиться с нагрузками.

Специалисты, инженерно-технические работники

Наиболее важной для специалистов данной области является организационная адаптация, в ходе которой сотрудник знакомится со спецификой работы подразделения.

Что касается профессионального аспекта, то все зависит от стадии развития, на которой находится сама компания. На этапе активного роста у нее чаще всего нет возможности привлекать людей «на вырост» и обучать их в процессе работы, так как большинство служб только формируется и такие компании делают ставки на «готовых» специалистов, по сути, покупая на рынке их профессиональные компетенции. Если же компания находится на стадии стабилизации, то профессиональный аспект адаптации новичков будет следующим по приоритету.

Линейные руководители

Неверно считать, что руководитель обладает всеми необходимыми знаниями и навыками, и поэтому, в отличие от специалистов, его совсем не обязательно вводить в курс дела. Когда в организацию приходит руководитель, за плечами у которого опыт работы в других организациях с другими системами ценностей и отношениями, организационная и социально-психологическая адаптация имеют большее значение, чем профессиональная.

Для адаптации линейных руководителей необходима поддержка руководителя более высокого уровня управления, которого требуется активно привлекать к данному процессу. Руководителю среднего звена прежде всего важно познакомиться с коллективом и найти общий язык с подчиненными, прежде всего с неформальными лидерами коллектива.

Программы адаптации руководителей обычно отличаются от вводного курса для рядовых сотрудников. Помимо общих сведений о компании и ее продукции, ему придется усвоить также принятые в ней стандарты в области управления людьми, ознакомиться с процедурами оценки и стимулирования сотрудников.

Топ-менеджеры

Какая-либо подготовка к приходу в компанию нового директора большая редкость. Стоит новичку выйти на работу, рассчитывать на какую-либо помощь ему не приходится.

При появлении в компании нового топ-менеджера акценты в процессе адаптации немного смещаются: можно сказать, что более приоритетной является адаптация коллектива к новому директору, а не наоборот.

При представлении коллективу нового топ-менеджера службе персонала целесообразно разработать план знакомства, который должен быть поддержан всеми существующими в компании каналами коммуникации: персональными и общими, письменными и вербальными. Основная задача в этом случае - изменить отношение сотрудников к новому топу: от настороженности до полного приятия. Для бизнеса важно, чтобы руководитель пользовался у сотрудников уважением, так как в этом случае его решения будут восприниматься как справедливые, а информация, исходящая от него, как истинная.

Молодые специалисты

Мы работаем в ситуации, когда экономика растет и требуется все больше работников самых разных квалификаций.

Согласно исследованиям, от 20 до 30% образовательных программ вузов, не дают необходимого набора знаний для профессиональной деятельности. Из этого следует, что для молодых специалистов наиболее значимым является профессиональный аспект адаптации. Компаниям необходима разрабатывать специальную программу адаптации для работы с выпускниками высших учебных заведений.

Кроме того, выпускников нужно адаптировать к бизнес-среде, в целом, по причине отсутствия у них опыта работы. Немаловажным является и организационный аспект адаптации. Так как те организационные отношения, которые существуют в учебных заведениях существенно отличаются от рабочих.

Сотрудники удаленных офисов

Под термином «удаленный офис» не обязательно понимается подразделение, находящееся на значительном расстоянии от основного. В некоторых случаях таким удаленным офисом может быть склад в соседнем от центрального офиса районе, отличающийся некоторой обособленностью. Сотрудники удаленного офиса бывают незаслуженно обделены вниманием, иногда могут не знать и не воспринимать нормы корпоративной культуры. Таким образом, наиболее приоритетными являются организационный и социально-психологический аспекты адаптации. Их выстраивание предотвратит возможное появление субкультур, формирование отношения к головному офису как к внешней и не всегда дружелюбной силе.

В удаленных офисах далеко не всегда есть кадровые службы, и функции по адаптации ложатся на руководителей этих подразделений. В этом случае важно делать упор на подготовку раздаточных материалов, использование возможностей электронного обучения и внутренних корпоративных порталов.

Данные категории сотрудников выделены условно. Службе персонала необходимо определить те из них, которые есть в каждой конкретной компании, и список будет отличаться от предложенного. Некоторые компании не привлекают молодых специалистов, другие не имеют удаленных подразделений. Часто в отдельную группу выделяют наиболее многочисленную профессию в компании.

3. Мероприятия и инструменты адаптации

Выбор адаптационных инструментов

Для выбора, разработки и последующего применения адаптационных инструментов в компании необходимо исходить из стоящей перед организацией задачей: каких целей компания хочет добиться в текущем, либо в следующем году? И как система адаптации новичков повлияет на достижение данных целей?

Но при всей очевидности данного подхода, как правило в организациях применяются другие.

Проблемно-ориентированный подход, например, в ситуации, когда сотрудники службы персонала неожиданно для себя узнают, что новые сотрудники крайне мало знают о самой компании, ее истории, стоящих перед ней задачах. Это значит, надо что-то менять в существующем положении дел.

Процессно-ориентированный, когда над целью начинает доминировать понимание того, как «должно быть, потому что у других все именно так». Это выражается в том, что служба персонала старается копировать опыт других компаний, не всегда задумываясь, необходимо ли это.

Адаптационный лист

Одним из инструментов управления процессом адаптации новичка является Адаптационный лист (приложение 1) нового сотрудника (в некоторых компаниях он называется Дневник нового сотрудника, Программа адаптации, План адаптации, План стажировки).

Адаптационный лист готовится линейным руководителем и подписывается новым сотрудником в первый день его работы вместе с должностной инструкцией. Адаптационный лист может быть подготовлен как в печатном, так и в электронном виде.

Структура Адаптационного листа нового сотрудника включает следующие разделы:

задачи на испытательный срок (в этом разделе руководитель определяет задачи новичку и разъясняет их при подписании адаптационного листа.);
мероприятия по адаптации (в разделе включены те мероприятия по адаптации, которые разработаны в компании и адресованы новому сотруднику);
перечень мероприятий к исполнению (это список так называемых контрольных точек, или обязательств нового сотрудника перед компанией);
контроль выполнения (в этом разделе фиксируется оценка выполнения поставленных перед новым сотрудником задач, которую рекомендуется осуществлять в ходе его встреч с непосредственным руководителем один раз в две недели или в месяц).

Welcome! Тренинг.

Welcome! Тренинг (или Вводный курс «Добро пожаловать в компанию!») – это шанс для компании произвести впечатление на новичкаи влюбить его в себя. Поэтому, помимо передачи новых знаний о компании и существующих порядках, целью Welcome! Тренинга является формирование и повышения лояльности новых сотрудников к компании. Важно понимать, что Welcome! Тренинг не является тренингом в привычном понимании этого слова, т.е. он не направлен на отработку каких-либо навыков.

Формы проведения Welcome! Тренинга

Обучение в аудитории.

Место проведения: учебное помещение

Руководители обучения:

внешние (проводится сторонними бизнес-тренерами и консультантами);
внутренние (проводится штатными тренинг-менеджерами).

Виды аудиторного обучения:

Тренинг
Мини-тренинг
Семинар

Электронный курс.

Электронный курс применяется в следующих случаях:

• когда для обучения привлекаются сотрудники удаленных офисов. В этом случае курс, к которому имеют доступ сотрудники всех подразделений, готовится и периодически обновляется сотрудниками службы персонала основного офиса;

• когда из-за активного роста компании или большой текучестью персонала приходит много новых сотрудников.

На сегодняшний день имеются достаточно много специалистов, предлагающих услуги по разработке электронных версий адаптационных курсов. Стилистика данных программ совершенно различна: от строгого до веселого, когда тренинг разработан в виде игры или мультфильма.

Смешанный вариант.

Этот вид обучения включает в себя как обучение в аудитории, так и самостоятельный электронный курс. Данный формат становится наиболее распространенным, так как позволяет специалистам службы персонала разрабатывать сбалансированные программы, определяя, какая часть информации может быть изучена новичками самостоятельно, а в каких случаях целесообразно живое общение.

Продолжительность Welcome! Тренинга зависит от потребностей компании, а именно от объема информации, которую планируется донести до новых сотрудников.

Опыт показывает, что программа, как правило, длится от двух часов до двух дней.

Периодичность Welcome! Тренинга зависит от того, насколько часто и в каком количестве в компанию приходят новые сотрудники. Это могут быть и еженедельная, и ежемесячная программы.

Содержание Welcome! Тренинга традиционно включает в себя ряд информационных блоков:

1. Основные сведения о компании:

Видение и задачи компании;
История создания компании;
Описание сегмента рынка, на котором работает компания;
Позиция компании на рынке;
Основные конкуренты;
Основные клиенты и партнеры;
Победы и достижения;
Стратегические приоритеты и цели на текущий период;
Освещение деятельности в СМИ.

2. Продукты и услуги, предоставляемы компанией:

Технология работы компании (различные функции и их взаимодействие);
Описание продукта/услуги;
Ассортимент, ассортиментная политика;
Конкурентные преимущества продукта/услуги;
Успешные проекты;
Технология построения отношений с клиентами;
Логистика.

3. Организация: структура и культура:

Структура, ключевые фигуры;
Основные положения корпоративного кодекса компании;
Корпоративные мероприятия, поздравления, негласные традиции и т.д.;
Корпоративные стандарты в области дресс-кода, делового этикета.

4. Корпоративная политика в области управления персоналом

Профессиональное развитие: какие возможности в области обучения предоставляет компания, как работает учебный центр, библиотека;
Развитие карьеры: базовая информация об оценочных процедурах, примеры карьерного роста работающих сотрудников;
Политика вознаграждений (в случае, если она унифицирована);
Условия работы: порядок выплаты заработной платы, возможность получения других существующих в компании льгот;
Условия быта: где и когда можно пообедать, получить медицинскую помощь; помощь, связанную с обслуживанием транспортного средства и т.д.;
Отношения с профсоюзной организацией.

5. Экскурсия по компании:

Посещение производства;
Посещение музея компании;
Посещение "Аллеи славы" (экспозиция дипломов и наград компании)

6. Просмотр фильма о компании.

В фильм может содержаться следующая информация:

История создания и становления компании. Информация о выпускаемой продукции, либо о предоставляемых услугах. Так же фильм может содержать рассказ о корпоративной жизни фирмы (проводимые праздники и мероприятия). Интервью с руководством компании и ключевыми сотрудниками. Обзорная экскурсия по компании с рассказом о деятельности различных подразделений. По своему формату фильм может быть традиционный повествовательный, мультипликационный или просто подборка историй. Подготовку фильма лучше всего проводить с привлечением профессионалов.

В конце "Welcome! Тренинга" представители компании должны ответить на вопросы новичков.

1. Ведущие Welcome! Тренинга.

Рекомендуется приветствие и вводные слова предоставить одному из топ-менеджеров. Основная часть курса Welcome! Тренинга, следующая за вводным словом, как правило, проводится специалистом службы персонала: тренинг-менеджером либо менеджером по подбору и адаптации персонала.

Часть, посвященная описанию выпускаемого продукта/оказываемых услуг, готовится специалистами соответствующего профиля, например, технологами или маркетологами.

В блоке, разъясняющем кадровую политику организации, наряду со специалистом одела кадров может выступить работник любого другого подразделения, который расскажет о себе и своем карьерном пути в компании, что позволит завоевать большее доверие новичков и в то же время будет дополнительной мотивацией для самого работника.

Для рассказа о социальной политике и защите интересов сотрудников можно пригласить представителя профсоюза.

Кроме передачи знаний из первых рук такая форма позволяет дополнительно мотивировать работающих сотрудников компании, занятых в проведении адаптационной программы.

2. Кто разрабатывает Welcome! Тренинг?

К разработке Welcome! Тренинга важно привлечь специалистов и руководителей разных подразделений. Она должна включать в себя ряд составляющих:

• Уточнение преследуемых целей и ожидаемых результатов.

• Определение структуры и содержания программы. Для этого можно провести фокус-группу или интервью среди тех сотрудников, которые работают в организации сравнительно недавно.

• Подготовку содержательной части тренинга, определение продолжительности и формы проведения. На этом этапе требуется выделить интересные примеры из жизни компании, составить список вопросов для интерактивного обсуждения и подготовить раздаточные материалы.

3.Оценка Welcome! Тренинга.

Так как Welcome! Тренинг не является тренингом в привычном понимании этого слова, процесс оценки может включать всего два шага: 1) оценку реакции участников: сбор обратной связи о том, понравилась ли новичкам форма проведения программы, все ли было понятно и т. д.; 2) проверку знаний с использованием тестов о продукте/услугах в случае, если в этом есть необходимость.

Корпоративная брошюра Книга сотрудника.

Корпоративная брошюра Книга сотрудник (приложение 2) (другое название Папка сотрудника) может издаваться как в печатной форме, так и в электронной.

Цель Книги сотрудника

Сориентировать новичка в большом объеме информации, которую ему необходимо узнать о компании.

Содержание Книги сотрудника

Определяется прежде всего целевой группой издания. Для рядовых сотрудников рабочих специальностей имеет смысл подготовить Памятку нового сотрудника (приложение 3), включив в нее сведения, связанные с условиями труда и быта.

Для сотрудников, работающих дистанционно, правильно будет изложить весь материал адаптационного курса, так как у них нет возможности посетить вводный курс лично.

В активно развивающихся компаниях имеет смысл разработать Книгу руководителя (приложение 4), целевой аудиторией которой станут как сотрудники, назначенные на должность после прохождения программы развития кадрового резерва, так и специалисты, пришедшие в компанию извне. Основными материалами, размещенными в такой Книге руководителя, станут описанные бизнес-процессы и регламенты, например, Положение о подготовке и защите бюджета или локальные нормативные акты, касающиеся работы с персоналом.

В случае если предоставление Книги сотрудника каждому новичку по каким-либо причинам затратно для компании - например, она является производственной и большую часть работников составляют сотрудники рабочих специальностей, решением может быть вручение новичкам Памятки новому сотруднику и размещение всех информационных материалов о компании на информационном стенде, доступ к которому свободен для всех.

Во время разработки таких книг и памяток надо сразу запланировать периодичность их обновления, так как указанная там информация изменяется очень быстро. Обновленную информацию необходимо доводить и до уже работающих сотрудников.

Дни новичков

Дни новичков в компании могут проходить с разной периодичностью. Наиболее часто встречающиеся варианты - один раз в месяц и один раз в квартал. Главная цель таких мероприятий - командообразование.

В некоторых компаниях День новичков заменяет Welcome! Тренинг. В этом случае мероприятие обычно включает официальную (содержательную) и неофициальную (развлекательную) части.

Комплект новичка

Комплект новичка (другие названия: Папка нового сотрудника, или Путеводитель по компании) обычно включает в себя:

• должностную инструкцию, локальные нормативные документы, в том числе Положение о персонале;

• Адаптационный лист;

• Книгу сотрудника;

• корпоративные памятки, положения;

• последний выпуск корпоративного издания;

• маркетинговые материалы;

• корпоративный сувенир (например, ручка, блокнот и т. п.);

• телефонный справочник;

Часть документов может быть записана на компакт-диск, например, вместе с фильмом о компании.

Первый день нового сотрудника

Первый день сотрудника должен быть подготовлен заранее. Часто бывает, что компании де-юре обладают разработанными адаптационными инструментами, а де-факто оказываются абсолютно не готовы к приему нового сотрудника. Детально разработанные программы адаптации не заменят эмоциональной составляющей первого дня сотрудника на новом месте, в ходе которого он невольно оценивает реальное к нему отношение.

Неправильно назначать выход нового сотрудника на тот день, когда его непосредственный руководитель находится в отпуске или командировке. Не стоит допускать, чтобы человек чувствовал себя брошенным.

Ожидая появления нового сотрудника в офисе, проверьте, не забыли ли вы подготовить:

1) рабочее место; должно выглядеть чистым и опрятным

2) комплект новичка, адаптационный лист, бейдж;

3) знаки приветствия от коллег.

Если есть возможность, предупредите работников этого и смежных подразделений о появлении нового коллеги.

Первый день работы нового сотрудника рекомендуется начинать несколько позже, например, в 9.30, в случае если вся компания работает с 9.00. К этому времени все заинтересованные лица уже будут на рабочих местах, и новичку не придется проводить первые минуты в ожидании появления будущих коллег.

Важно не столько в первый же день довести до сотрудника всю подробную информацию, сколько объяснить ему, где ее можно самостоятельно найти в будущем. Цель первого дня нового сотрудника - сформировать у него положительное впечатление о компании и вызвать воодушевление к работе в ней.

Информация о новичке

Важно не только представить новому сотруднику его будущих коллег, но и рассказать о новом человеке в коллективе. Для этого необходимо использовать имеющиеся коммуникационные каналы:

• интернет-страницу

• электронную рассылку;

• информационный стенд;

• корпоративный бюллетень или газету;

• личное представление (в данном случае сложность может вызвать то, что не всех сотрудников компании можно застать на местах).

Информация о новом руководителе

В случае прихода нового руководителя кадровой службе имеет смысл подготовить план его знакомства с сотрудниками. Часто сотрудники относятся к новому руководителю с некоторой осторожностью, в то время как желательно, чтобы топ-менеджер с первого же дня пользовался уважением подчиненных. Информацию о руководителе нужно распространить по всем каналам внутри организации, и она должна включать следующие сведения:

• образование и опыт работы;

• успехи и достижения в предыдущих проектах;

• семейное положение, хобби и т. д.;

• взгляды на организацию рабочего процесса.

Оптимальным вариантом является представление этих сведений в виде интервью. Другие варианты: самопрезентация, рассказ третьих лиц.

Информация о новом рядовом сотруднике

Рядовому сотруднику уделяется меньше внимания, чем топ-менеджеру, но представить его коллективу все равно необходимо, хотя бы в рамках его подразделения.

Представление нового сотрудника

Знакомство нового сотрудника с коллегами обычно проходит по приведенному ниже плану.

1. Знакомство с коллегами.

2. Знакомство с коллегами смежных подразделений, с которыми новичок будет непосредственно взаимодействовать.

3. Знакомство с вышестоящим руководством. При представлении новичок и другой сотрудник обмениваются следующей информацией:

• имя и фамилия, должность;

• основные задачи;

• вопросы, по которым они будут взаимодействовать.

Обучение в период адаптации. Виды адаптации

1. Обучение, связанное с ознакомлением с корпоративными стандартами.

В данную группу входит обучение:

• правилам работы с клиентами;

• правилам работы с корпоративной базой данных;

• составлению отчетности и т. д.

Хорошо, если это обучение сопровождается выдачей методичек, в которых прописаны все основные алгоритмы.

2.Профессиональное обучение. Часто в компанию принимают сотрудника, который не обладает полным набором необходимых компетенций, но отличается достаточно высоким потенциалом. В этом случае для него целесообразно спланировать необходимое обучение, информация о котором будет отражена в адаптационном листе. В таких случаях необходимо прикрепить к новичку наставника.

3.Стажировка.

Стажировка- деятельность по приобретению опыта работы или повышение квалификации по специальности, а также работа по специальности в течение определённого испытательного срока, называемого испытательным стажем, для определения возможности зачисления на штатную должность^[

С целью быстрой адаптации нового тренинг-менеджера, который будет заниматься обучением персонала, можно направить его на ограниченный период на стажировку в отдел продаж, маркетинга и т. д. Таким образом, он будет хорошо понимать, чем занимаются сотрудники, с которыми он будет взаимодействовать в дальнейшем и программы обучения для которых будет разрабатывать.

Перечисленные выше формы обучения - минимальный набор инвестиций в нового сотрудника.

Предложение о работе

Предложение о работе (JobOffer) (приложение 5) по сути является первым инструментом будущей адаптации, и необходимо отнестись к нему более внимательно.

Как правило, официальное предложение работы - документ на полторы-две страницы, который включает в себя в концентрированной форме условия будущего трудового договора, в том числе следующую информацию:

• предлагаемую должность;

• место должности в структуре компании, т.е. указание, у кого сотрудник будет состоять в прямом и функциональном подчинении;

• перечень функциональных обязанностей;

• место работы;

• объем командировок;

• наличие испытательного срока;

• размер оплаты труда и структуру дохода;

• ключевые показатели эффективности деятельности;

• условия компенсации понесенных расходов: оплату мобильной связи, расходов на использование автомобиля;

• предоставление других льгот — медицинское страхование;

• дату ожидаемого выхода на работу или дату получения согласия кандидата;

• перечень документов, которые необходимы для оформления на работу.

Подготовка такого подробного предложения облегчит в будущем работу сотрудников службы персонала: инспектору по кадрам не придется гадать, чем же должен заниматься сотрудник, и скачивать его должностную инструкцию из Интернета.

Принятое соискателем предложение о работе позволяет работодателю прекратить поиск, а кандидату - начать процедуру увольнения в своей компании.

К слову, в Европе JobOffer заменяет трудовой договор при найме на работу, и поэтому его статус там более значимый, у нас же подписанное предложение о работе является аналогом соглашения о намерении заключить трудовой договор.

Предложение о работе может быть отклонено кандидатом, в случае если его не устраивают предложенные условия. Надо помнить, что JobOffer всего лишь содержит описание будущей работы и компенсации за нее. [3]

4. Участники адаптационного процесса

В успешной адаптации нового сотрудника заинтересована прежде всего компания. Это не только вопрос комфорта кандидата, но и обретение эффективного и лояльного сотрудника.

В некоторых компаниях принято считать, что развитие персонала является исключительной прерогативой сотрудников кадровой-службы, что в корне неверно.

Идеально, если со стороны компании в адаптации нового сотрудника принимают участие три стороны:

1) куратор;

2) непосредственный начальник;

3) служба по работе с персоналом.

На практике участие всех сторон встречается не во всех компаниях.

Рассмотрим функции каждой из сторон, предполагая, что в компании все стороны (кураторы, начальники и служба персонала) задействованы в процессе адаптации новых сотрудников.

Куратор

Очень часто в литературе термины «наставник» и «куратор» используются как синонимы. Предлагаю посмотреть на них немного шире, тем более что все чаще речь идет об одной из новых российских компаний форм наставничества – buddying (от англ. buddy –дружок, приятель). В этом случае к новичку «прикрепляется» «приятель». Он помогает только что пришедшему сотруднику сориентироваться в негласных правилах компании. Например, объясняет, как принято обедать, поздравлять коллег с днем рождения и т.д.

Задачами куратора могут быть:

- помощь в изучении алгоритмов работы в корпоративном интернет-портале;

- обед с новым сотрудником в первый день его работы;

- регулярные встречи с новым сотрудником, ответы на вопросы об особенностях корпоративной культуры;

- разъяснение норм внутренних коммуникаций, принятых правил делового этикета.

Линейный руководитель

Руководители подразделений являются ключевыми клиентами службы персонала.

Задачи, стоящие перед руководителем по адаптации новых сотрудников:

1. Определение должностных обязанностей.

2. Постановка целей и задач на период испытательного срока, определение содержания работы на это время – новичок должен четко понимать, по каким критериям его будут оценивать после того, как испытательный срок окончится.

3. Определение наставника из числа ведущих специалистов отдела. Следует помнить, что неправильный выбор наставника может свести на нет эффективность всей адаптации.

4. Ознакомление новичка с содержанием Адаптационного листа и разъяснение назначения запланированных мероприятий.

5. Отслеживание промежуточных результатов. Важно избегать ситуации, когда сотрудника оставляют без контроля на весь испытательный срок, в конце которого фактические результаты его деятельности расходятся с запланированными. Хотя бы раз в месяц необходимо беседовать с новым работником о том, каких успехов он достиг и с какими сложностями сталкивается. По результатам такой встречи может быть принято решение о сокращении продолжительности испытательного срока.

6. Оценка выполненных заданий, проведение оценочных мероприятий для проверки приобретенных знаний в случае обучения сотрудника во время адаптационного периода.

7. Принятие решения относительно работы нового сотрудника в компании.

Наставник
Наставничество – это процесс обучения, консультирования и оценки новичка более опытным сотрудником. Следует помнить, что наставник не только помогает новичку адаптироваться в компании, но и развивает собственные управленческие навыки.

Действия, производимые наставником в адаптационном процессе:

- подготовка рабочего места нового сотрудника к первому дню его работы;

- поздравление новичка с началом работы;

- рассказ о функциях подразделения и знакомство новичка с сотрудниками

часто эту функцию осуществляет отдел персонала, но по опыту эффективнее, если ее возьмет на себя наставник, который лучше, чем представитель кадровой-службы, сможет акцентировать внимание на том, с кем человеку придется общаться, к кому обращаться за помощью в тех или иных случаях;

- знакомство с рабочим местом, оборудованием, содержанием функциональных обязанностей, подготовленных руководителем;

- обеспечение доступа в Интернет, обучение работе в корпоративной базе данных;

- обучение в процессе работы – хорошо, если в организации существует план обучения или стажировки, по которому работает наставник;

- предоставление обратной связи, которая является инструментом развития новичка.

Служба по работе с персоналом

Опыт показывает, что эффективнее всего, когда кадровая служба выполняет координирующую роль в процессе адаптации, а именно разрабатывает и внедряет адаптационные инструменты, обучает сотрудников (руководителей и наставников) их использованию, контролирует исполнение утвержденных мероприятий.

Задач и службы персонала по отношению к новым сотрудникам:

- участие в осуществлении мероприятий по адаптации, например, проведение первичного инструктажа о правилах внутреннего распорядка, правилах техники безопасности, а также соглашение о неразглашение коммерческой тайны и т.д.;

- проведение Welcome! Тренинга;

- подготовка Комплекта новичка;

- эмоциональная поддержка новичка во время всего периода адаптации;

- получение обратной связи от новичка после окончания адаптационного периода.

В зависимости от структуры службы персонала, за координацию и адаптацию новых сотрудников на предприятии могут отвечать различные люди: менеджер по персоналу, менеджер по подбору персонала либо тренинг-менеджер.

5. Матрица адаптации

Зачастую приходится слушать выводы о том, что инструменты адаптации, применяемые в компании, подходят не для каждого сотрудника, а также что часть сотрудников остаются не затронутыми в первые месяцы работы, притом, что служба персонала докладывает о качественном функционировании системы адаптации в компании.

Решить данные вопросы помогает Матрица адаптации. Ее применение позволяет формировать определенный перечень адаптационных инструментов для нового сотрудника в зависимости от его должности.

Механизм подготовки Матрицы можно рассмотреть на примере производственной компании.

Условно делим персонал фирмы на три группы:

1) рабочие (основной и вспомогательный персонал);

2) ИТР, специалисты (в том числе молодые специалисты);

3) руководители.

В таблице дан пример Матрицы адаптации, разработанной специалистами конкретной компании для решения стоящих перед ними задач.

Матрица адаптации новых сотрудников

До начала работы нового сотрудника в компании
Рабочие	ИТР, специалисты	Руководители
1. Подготовка рабочего места для нового сотрудника (инвентарь, форма) (Н). 2. Направление сотрудника на медицинское обследование (СП). 3. Составление Плана вхождения в должность (Р). 4. Назначение наставника (Р). 5. Подбор Комплекта новичка (СП)	1. Подготовка рабочего места сотрудника (К). 2. Составление Плана вхождения в должность (Р). 3. Назначение наставника (Р). 4. Подбор Комплекта новичка (СП).	1. Подготовка рабочего места сотрудника (СП). 2. Составление Плана вхождения в должность (Р). 3. Подбор Комплекта новичка (СП). 4. Информирование коллектива о новом руководителе (СП).
Вводный: первый день сотрудника в организации
Рабочие	ИТР, специалисты	Руководители
1. Подготовка документов в отделе кадров. Ознакомление с Положениями организации, должностными обязанностями. Инструктажи (СП). 2. Подписание трудового договора (СР). 3. Получение Книги сотрудника и фамильного списка телефонов телефонов (СП). 4. Знакомство новичка с своими коллегами. Экскурсия по подразделению (Р/Н). 5. Встреча с своим руководителем и наставником. Разъяснение руководителем Плана вхождения в должность (Р/Н).	1. Подготовка документов в отделе кадров. Ознакомление с Положениями организации, должностными обязанностями. 2. Подписание трудового договора (СР). 3. Получение Книги сотрудника и фамильного списка телефонов. (СП). 4. Допуск в базы данных, создание паролей, электронного адреса (К). 5. Знакомство новичка с своими коллегами. Экскурсия по подразделению (Р/К). 6. Встреча с своим руководителем и наставником. Разъяснение руководителем Плана вхождения в должность (Р/Н). 7. Вручение Комплекта новичка, Корпоративной газеты (СП).	1. Подготовка документов в отделе кадров. Ознакомление с Положениями организации, должностными обязанностями. 2. Подписание трудового договора (СР). 3. Получение Книги сотрудника и фамильного списка телефонов. (СП). 4. Допуск в базы данных, создание паролей, электронного адреса (СП). 5. Знакомство новичка с своими коллегами. Экскурсия по подразделению (Р). 6. Встреча с своим руководителем и наставником. Разъяснение руководителем Плана вхождения в должность (Р). 7. Вручение Информационного диска, Комплекта новичка, Корпоративной газеты (СП).
Ознакомительный: первая неделя работы
Рабочие	ИТР, специалисты	Руководители
1. Переаттестация, оформление допусков (Р). 2. Визит в музей компании, просмотр фильма (СП).	Вводный курс (продолжительность четыре часа, включая 20-минутный фильм). Периодичность: не менее одного раза в квартал. Посещение музея фирмы (СП).	1. Вводный курс (в том числе музей и фильм) (СП). 2. Знакомство с функциональными руководителями в других подразделениях (Р). 3. Посещение тренинга для руководителей (возможно индивидуальное проведение тренинга для нового руководителя (СП).
Вхождение в должность: три месяца
Рабочие	ИТР, специалисты	Руководители
Мониторинг действий руководителей по адаптации (один раз в месяц) (СП).	Мониторинг исполнения Плана вхождения в должность (один раз в месяц) (СП).	Мониторинг исполнения Плана вхождения в должность (один раз в месяц) (СП).
Оценочный: за две недели до конца испытательного срока
Рабочие	ИТР, специалисты	Руководители
1. Напоминание руководителю (за две недели до окончания испытательного срока) (СП). 2. Наставник передает в службу персонала план вхождения работника в должность с пометками об исполнении, оценивает качества работника, делает заключение о результатах испытания работника (Н).	1. Напоминание руководителю (за две недели до окончания испытательного срока) (СП). 2. Руководитель передает в службу персонала план вхождения работника в должность с пометками об исполнении, оценивает качества работника, делает заключение о результатах испытания работника (Р).	1. Напоминание руководителю (за две недели до окончания испытательного срока) (СП). 2. Руководитель передает в ДП план вхождения работника в должность с пометками об исполнении, оценивает качества работника, делает заключение о результатах испытания работника (Р).
Заключительный: за три дня до конца испытательного срока
Рабочие	ИТР, специалисты	Руководители
1. Подведение итогов испытания (Р, Н). 2. Обсуждение результатов Плана вхождения нового работника в должность (Р, Н, СП). 3. Разработка Плана повышения квалификации работника (Р, СП).	1. Подведение итогов испытания (Р, Н). 2. Обсуждение результатов Плана вхождения нового работника в должность (Р, Н, СП). 3. Уточнение ключевых задач на год, определение индивидуального плана развития работника (Р, СП).	1. Подведение итогов испытания (Р). 2. Обсуждение результатов Плана вхождения нового работника в должность (Р, СП). 3. Уточнение ключевых задач на год, определение индивидуального плана развития работника (Р, СП).

Р – руководитель; Н – наставник; К – куратор; СП – служба персонала.

6. Адаптация в новой должности (вторичная адаптация)

Наряду с традиционной адаптацией, существует еще один тип адаптации - это адаптация в новой должности или, другими словами, вторичная адаптация. При разработке и внедрении системы адаптации в своей организации, следует помнить о необходимости разработки такой системы.

Продвижение по должности происходит либо в результате продвижения по карьерной лестнице (вертикальное перемещение), либо при перемещении в другое подразделение (горизонтальное перемещение). Так же у сотрудника могут быть расширены полномочия в рамках своей должности.

Вторичная адаптация сотрудников – задача непростая, но в организациях не уделяют ей должного внимания.

Как правило, складывается неверное ощущение, что сотрудник, назначенный на новую должность и так все знает, ведь не первый день работает в компании. Но у сотрудника меняются статус, обязанности и зона ответственности. Ему самому кажется, что он все знает о своей работе, все понимает о свей должности, но на деле выходит по-другому. Поэтому выстраивание системы вторичной адаптации не должно ничем отличаться от системы адаптации новых сотрудников в компании. А менеджерам по персоналу вторичной адаптации такой категории сотрудников необходимо использовать Матрицу адаптации.

Что происходит с сотрудником при продвижении его по карьерной лестнице? Ему необходимо изучить свои новые обязанности, понять свои задачи, освоить бизнес-процессы нового уровня. Новоиспеченного руководителя необходимо в короткие сроки ввести в среду таких же руководителей подразделений, как и он, научить способам управления персонала, дать ему понять, его новую роль в организации.

Некоторые компании ограничены в предоставлении карьерного роста сотрудникам. Однако в организации всегда есть возможность для профессионального роста, получения новых знаний, умений и навыков. При «горизонтальном» передвижении сотрудника приоритетным является профессиональный аспект адаптации.

Цели вторичной адаптации сотрудника

• ускорение вступления в новую должность;

• освоение процессов взаимодействия с другими подразделениями и коллегами;

• достижение необходимой эффективности работы в наиболее короткие сроки.

Технология адаптации сотрудника к новой должности

В период адаптации сотрудника в новой должности используется индивидуальный план развития.

В индивидуальный план развития входит:

• ключевые обязанности для новой должности;

• необходимые знания, навыки и умения;

• мероприятия, необходимые для развития своих навыков;

• сроки данных мероприятий;

• сотрудники ответственные за эти мероприятия;

• а также комментарии сотрудников.

Для сотрудников, проходящих процесс второй раз адаптации также, как и новичкам необходим свой наставник.

В самом начале адаптации наставниками сотрудника может быть непосредственный начальник или тот сотрудник, должность которого он займет в ближайшее время. Наставник ответственен за прохождение сотрудником всех мероприятий адаптации. Кроме него в адаптационных мероприятиях участвуют менеджер по обучению и развитию, наиболее опытные специалисты отдела и сотрудники смежных подразделений.

Спустя месяц адаптации необходимо провести предварительный анализ работы сотрудника, в которой оценить уровень его адаптации, а также полученные знания и навыки. В дальнейшем происходит коррекция адаптационного процесса. Повторная оценка проводится после окончания адаптационного срока.

Результатом грамотно внедренной системы вторичной адаптации будет повышение эффективности работы назначенных сотрудников за счет их более быстрого включения в работу.

Резервы кадров

Залог эффективности кадрового резерва является системная и правильная работа с ним. Для жизнеспособности резерва необходимо три аспекта:

1.Отбор кадров. Компании пользуются различными видами оценки зачисления в кадровый резерв. В среднем кадровый резерв составляет 4,4% сотрудников.

2.Обучение. Часы обучения резервистов должны превышать часы обучения других сотрудников как минимум в полтора раза.

3.Продвижение резервистов. Процент вакансий руководителей, закрываемых из числа резервистов, составляет 25% для производственных компаний и 18,6% - для торговых. Вакансий топ-менеджеров - 17,3% на производстве и 17,5% - в торговле

Несмотря на это, эффективные программы развития участников кадрового резерва не заменяют систему вторичной адаптации сотрудников.

Глава 2 Практическая часть

1 Исследование проблемы адаптации на предприятии «Омский завод транспортной технологии».

За последние несколько лет менялись руководители на предприятии, вследствие чего часто менялись порядки на предприятии, все это могло затронуть и тех, кто давно работает в этой организации и тех, новичков, которые приступили к работе.

Исследование проблемы адаптации работников на предприятии «Омский завод транспортной технологии»

Постараемся определить, существует ли проблема адаптации в целом и каков ее характер. Для этого участникам исследования было предложено ответить на ряд вопросов, касающихся их трудовой и личной деятельности на предприятии.

Участники были выбраны преимущественно проработавшие на предприятии не более 4 месяцев. Старались охватить несколько разных специальностей и людей разных возрастов, чтобы объективней получить результаты анкетирования. Из 10 человек, недавно устроившихся на предприятие, 7 человек дали согласие на участие в исследовании.

2.Анализ исследования адаптации работников на предприятии
«Омский завод транспортной электроники»

При ответе на вопрос - «Какое время требуется Вам для освоения на новом месте работы?» 4 человека ответили, что для них этот период займет не больше 1 месяца, а для 3 человек более 2 месяцев. При этом, люди для которых процесс освоения занимает не продолжительный срок были возрастом не более 26 лет, и наоборот для людей чей возраст превышал 26 лет процесс освоения происходит дольше.

При ответе на вопрос - «Какие наиболее сложные моменты в этот период Вы бы выделили?» в анкетах стояли не совсем однозначные ответы. 2 человека ответили - «Профессиональные обязанности» и 2 человека ответили - «Адаптация в коллектив», и трое из опрошенных выбрали - «Условия труда».

Из-за разности в профессиональной деятельности сотрудников, а также физической нагрузке, связанной с ней, существует и разница в возрасте и соответственно в полученном опыте. Из этого можно сделать вывод, что для более зрелых сотрудников тяжелым является профессиональные обязанности, так как они менее быстры, чем их более молодые коллеги. У более молодых возникают проблемы привыкания к условиям труда и вхождению в коллектив, так как зачастую бывает, что молодого работника окружают лишь коллеги, более старшего возраста, тем самым ему гораздо тяжелее влиться в коллектив и найти общие точки соприкосновения. Это более четко видно в ответах на следующее вопросы - «Как Вы считаете, почему это для Вас оказалось трудным?»

1. большое количество профессиональных обязанностей

2. разновозрастной коллектив

3. тяжелый труд

На вопрос "Вы решили возникшие проблемы?" все опрашиваемые ответили положительно. Объяснение данных ответов можно свести к одному слову - «привыкли», здесь свою роль сыграла адаптация.

Следующий вопрос выявил единогласное мнение о том, что помощь коллег в работе была нужна не более месяца.

Далее мнения разошлись. «В какой период своей деятельности Вы почувствовали, что овладели профессиональными навыками?» - 3 самых молодых специалиста ответили, что им на это потребовался лишь месяц, остальным 4 человекам на освоение профессиональной деятельности хватило 2 месяцев. На вопрос «Что, как Вам кажется, особенно помогло бы Вам в период адаптации?» все участники опроса ответили, что им больше всего бы помогла помощь коллег и понимание со стороны начальства.

Вопрос о дальнейшем продвижении внутри предприятия вызвал явный интерес со стороны молодых работников, 5 человек ответили «очень интересно», 2 более зрелых работников более консервативно отнеслись к перспективе профессионального роста и ответили «пока трудно оценить».

Все что касалось условий труда, удовлетворенность своей специальностью и занимаемой должностью вызывало самые отрицательные эмоции, конечно, есть и положительные стороны, такие как, отношения с коллегами и начальством, помощь и поддержка руководителя, но все же результат оставляет желать лучшего.

Проблема адаптации новых специалистов существует на предприятии, и она ярко выражена в тесте. Прежде всего, многие недовольны условиями труда и вознаграждением за труд, даже тот, что ждет их в перспективе, поэтому эффективность работы специалиста в период адаптации сводится к минимуму.

Результаты исследования на предприятии «Омский завод транспортной технологии» выявили проблемы в адаптации сотрудников. Но эти проблемы вполне возможно решить руководству.

Заключение

В последние годы важность процесса адаптации сотрудников значительно увеличилась. Постоянный рост дефицита кадров на рынке труда, повышение требовательности работников, гонка зарплат - все эти факторы заставляют организации постоянно искать способы привлечения и удержания на рабочих сотрудников. Все это является темой для обсуждения на телевидении, в газетах и специализированных источниках. Но при всем при этом процесс адаптации остается не затронутым, хотя именно он играет важнейшую роль в привлечении новых кадров в компанию и удержании их на рабочих местах. В результате этого большинство организаций, прикладывая огромные усилия по поиску и отбору кандидатов, теряют большинство новичков в первый год их работы из-за отсутствия качественной адаптации, и процесс повторяется. Причины этого не анализируются и все списывается на высокую требовательность нынешних работников или низкий уровень заработных плат.

На мой взгляд, основным инструментом для построения целостной системы адаптации в компании является Матрица адаптации. Она позволяет существенно повысить эффективность адаптации как новых сотрудников только что прибывших в компанию, так и сотрудников, адаптирующихся на новой должности. Считаю её необходимой для практической работы менеджеров по персоналу в современных компаниях.

Список используемой литературы

1. Дементьева, А.Г. Управление персоналом: Учебник / А.Г. Дементьева, М.И. Соколова. - М.: Магистр, 2011. - 287 c.
2. К. Неларин. HR-менеджмент. Поиск, подбор, тренинг, адаптация, мотивация, дисциплина, этика. Баланс Бизнес Букс, М. 2005.
3. Е.И. Мазилкина, Г.Г. Паничкина. Адаптация в коллективе, или как грамотно себя зарекомендовать. Аль-Пресс, М. 2006.
4. И.Н. Морозова. HR-менеджмент. Феникс, М. 2006.
5. Н.В. Володина. Путеводитель по кадровому менеджменту. Выпуск 4. Адаптация персонала. Бегин групп, М. 2006.
6. А.Я. Кибанов, Л.В. Ивановская, Е.А. Митрофанова. Учебник для студентов, аспирантов. Управление персоналом. Риор, М. 2007.
7. Б.Адамс. Эффективное управление персоналом. АСТ Астрель, М. 2008.
8. Н.В. Володина. Адаптация персонала: российский опыт построения комплексной системы. Эксмо, М.2009.
9. А.В. Тебекин. Управление персоналом. КноРус, М. 2009.

Приложение

Приложение 1

Пример

Адаптационный лист нового сотрудника

Ф.И.О. ____________________________________

Должность территориальный представитель.

Подразделение территориальный отдел.

Руководитель ______________________________

Наставник _________________________________

Дата выхода на работу «___» ___________ 2017 г.

Испытательный срок три месяца,

с «____» ____________ 2017 г. по «____» _____________ 2017 г.

Задачи на испытательный срок:

1) выполнение принятых ежемесячных планов по продажам (в руб.);

2) прием территории;

3) ознакомление с клиентской базой данных, личное знакомство с ключевыми клиентами;

4) определение потенциала вверенной территории;

5) знакомство с сотрудниками в регионах;

6) ознакомление с внутренними правилами и процедурами регионального отдела.

Мероприятия по адаптации

Мероприятие	Дата, время	Ответственный сотрудник	Подпись о выполнении
Ознакомление с внутренними правилами компании	Менеджер по персоналу
Знакомство с коллегами	Наставник
Welcome! Тренинг	Менеджер по персоналу
Экскурсия по предприятию	Менеджер по персоналу
Тренинг «Техника продаж»	Менеджер по персоналу
Тренинг «Наставничество»	Менеджер по персоналу
Прием вверенной территории: истории продаж, текущей ситуации, планов на будущее	Наставник
Ознакомление с правилами и процедурами: сроки и алгоритмы расчета бонусов, зарплат, подготовки отчетов, проектов, финансовых документов	Наставник
Ознакомление с порядком взаимодействия отдела продаж с другими отделами (изучение памяток)	Наставник

Мероприятия к исполнению

Дата, время	Мероприятие	Ответственный сотрудник	Подпись о выполнении	Комментарий
Оформление документов в отделе персонала	Менеджер по персоналу
Проверка на знание ассортимента компании	Менеджер по персоналу
Командировки в регион	Наставник
Знакомство с ключевыми клиентами	Руководитель
Знакомство с сотрудниками в регионах	Руководитель
Беседа с руководителем по прошествии первого месяца испытательного срока	Руководитель
Принятие решения о дате окончания испытательного срока	Руководитель

Подпись руководителя

Подпись наставника

С программой ознакомлен

(подпись сотрудника)

«_____» _______________ 201___ г.

Приложение 2

Книга сотрудника

Содержание

1. Приветствие генерального директора.

2. Наша компания:

· история развития компании; основные достижения;

· видение, миссия, корпоративные ценности;

· стратегические приоритеты развития;

· организационная структура компании;

· коллегиальные органы управления.

3. Наши сотрудники:

· руководители компании;

· ключевые сотрудники;

· лучшие сотрудники.

4. Наша жизнь:

· ежегодные корпоративные мероприятия;

· корпоративные традиции;

· кодекс корпоративной этики.

5. Наши правила:

· правила внутреннего трудового распорядка;

· понятие коммерческой тайны;

· оценка работы персонала;

· обучение персонала;

· социальная программа для сотрудников;

· поощрения за успехи в работе;

· средства коммуникации;

· правила работы с документами;

· дисциплинарные меры.

6. Телефонный справочник.

7. Для записи.

Приложение 3

Памятка новому сотруднику

Фамилия, имя

Подразделение

Уважаемый Денис!

Сегодня Ваш первый рабочий день в нашем коллективе, и мы желаем Вам стать его полноправным участником.

Ваш прямой начальник

Его телефон

Ваш наставник

Его телефон

Вам необходимо запомнить некоторые моменты

Режим работы: с 10.00 до 19.00.

Обед с 13.00 до 14.00.

В случае неявки на работу необходимо до 09.30 часов сообщить о причинах своего отсутствия непосредственному руководителю или в отдел кадров.

Заработная плата перечисляется три раза в месяц: 5-го, 15-го и 25-го числа.

Отпуск в компании предоставляется согласно графику отпусков. Отпускной период составляет 28 календарных дней. Рекомендуется отпуск делить на два периода продолжительностью не менее 14 дней.

При смене места прописки и проживания, изменении состава семьи необходимо предоставить информацию инспектору по кадрам в течение пяти дней.

Все заявления и служебные записки необходимо первоначально визировать у своего непосредственного руководителя.

По всем возникающим у Вас вопросам обращайтесь к своему наставнику или непосредственному начальнику.

С уважением,

_____________________________,

сотрудник службы персонала

Приложение 4

Книга руководителя

Содержание

1. Обращение генерального директора.

2. Цели, задачи, ресурсы компании.

3. О компании.

4. Органы управления.

5. Структура руководства.

6. Разделы:

· финансы;

· управление персоналом;

· техническое развитие;

· связи с общественностью;

· делопроизводство.

В каждый раздел включены:

· положения;

· приказы;

· регламенты;

· формы документов;

· обучающие материалы.

Приложение 5

Предложение о работе (JobOffer) потенциальному сотруднику

(Печатается на бланке с логотипом компании)

Лично и конфиденциально

«____» ______________ 2017 года

Александре Петровой

Предложение о работе

Уважаемый, Денис!

Мы рады предложить Вам должность специалиста по подбору и адаптации персонала, который напрямую подчиняется директору по персоналу компании.

Краткая справка о фирме

Мы надеемся, что работа в нашей компании будет способствовать Вашему профессиональному и карьерному росту.

Место Вашей работы

Работа предусматривает командировки в следующие места

Ваши обязанности заключаются в:

- поиске, отборе, интервьюировании и тестировании кандидатов для работы в фирме;

- сбор характеристик с предыдущих мест работы кандидатов;

- разработка и реализация программ адаптации, сопровождение на этапе адаптации;

- составление рекомендаций на вновь прибывших сотрудников;

- участие в проектах отдела по работе с персоналом.

Условия, на которых Вам предлагается эта должность

1. Срок испытания в должности составит три месяца согласно Трудовому кодексу Российской Федерации.

2. Размер Вашей ежемесячной заработной платы будет составлять _________ руб., в том числе:

_________ руб. – фиксированная часть,

_________ руб. – премиальная часть.

Размер заработной платы включает в себя сумму подоходного налога, удерживаемую с сотрудника компанией в соответствии с Российским законодательством.

Премия выплачивается раз в квартал. Основанием для начисления премии является достижение сотрудником и компанией 70% от установленных ключевых показателей эффективности (KPI). Сумма премии зависит от процента выполнения плановых показателей и может быть, как менее, так и более расчетной суммы.

Ключевые показатели эффективности для специалиста по подбору и адаптации персонала, установленные на 2017 г. и зафиксированные в Положении об оплате труда

Задача	KPI	Целевой показатель	Вес в структуре премии при достижении целевого показателя, %
Подбор кандидатов	Срок закрытия вакансии	Сроки для разных типов вакансий определены Положением о подборе персонала	25
Адаптация сотрудников	Процент сотрудников, прошедших испытательный срок	100%	15
Контроль подбора продавцов в магазинах	Комплектация штата новых магазинов	За три-пять дней до открытия магазина	30
Контроль подбора продавцов в магазинах	Процент открытых вакансий в сети магазинов	Не более 7%	30
Бюджетирование расходов на подбор персонала	Процент выполнения бюджета	100%	10
Иные задачи, поставленные начальником	Процент выполнения поставленных задач	100%	20

Работа в нашей компании предполагает рост заработной платы в зависимости от результатов деятельности компании и сотрудника.

Компенсация понесенных расходов

Ежемесячная компенсация расходов на мобильную связь будет составлять ________ руб.

Ежемесячная компенсация расходов на транспорт будет составлять ________ руб.

Праздники и отпуск

Компания работает в соответствии с установленными официальными праздниками в стране пребывания сотрудника. Ежегодный оплачиваемый отпуск, согласно ТК РФ, составляет 28 календарных дней.

Ответить на наше обращение необходимо до «____» _____________ 2017 г. включительно, сообщив предполагаемую дату выхода на работу.

Выражаю уверенность, что вместе с Вами мы сможем добиться амбициозных целей, стоящих перед нашей компанией.

С уважением,

Мария Петровна,

директор по персоналу

Я понимаю и принимаю условия и содержание данного Предложения о работе от «____» _____________ 2017 г.

_________________________ /Иванов И./

Дата моего выхода на работу: «____» ______________ 2017 г.

Список документов для оформления на работу:

1) трудовая книжка;

2) диплом о высшем образовании с приложением;

3) паспорт гражданина Российской Федерации;

4) карточка пенсионного фонда РФ;

5) Индивидуальный налоговый номер;

6) справка о налогах на доходы физических лиц по форме 2НДФЛ (с крайнего места работы);

7) свидетельство о заключении брака;

8) свидетельство о рождении детей;

9) фотография 3 х 4 (3 шт.).