Управление информационными инновациями

Инновация -- это попытка осуществить содержательное, целенаправленное изменение в экономическом или общественном потенциале предприятия. Инновация -- это ере и успешное применение идей и процессов для решения существующих проблем и создания новых возможностей. Инновации требуют знаний, творческого мышления, изобретательности и целеустремлённости.

Цель управления инновациями состоит в том, чтобы инициировать, генерировать, контролировать новые идеи и управлять ими в масштабах всей организации и выводить полученные результаты на рынок. В основе управления инновациями лежит сбалансированное сотрудничество новаторов и тех, кто отвечает за направление деятельности организации и ее стабильность. Для надлежащего управления творческими процессами менеджеры должны найти и устранить помехи на пути инноваций, обеспечить мотивацию и создать такие отношения в организации, которые будут поддерживать личную и групповую инновационную инициативу.

В отношении инноваций нет какого-либо объективного критерия, равно как нет точных признаков, по которым можно было бы определить новатора, будь то человек, организация, идеи или продукты. Не существует также ни сколько-нибудь единой теории творчества или инноваций, ни универсальных определений связанных с ними концепций.

Идею можно назвать изобретением, если она функционирует в лабораторных условиях. Та же идея становится инновацией, когда она может иметь широкое применение при разумных затратах. Изобретение -- это неизвестная доселе идея, воплотившаяся в реальность. Это первая стадия процесса технологической инновации. Изобретение обычно относят к подмножеству патентуемых технологических инноваций.

Иновационная деятельность отличается от всех остальных типов организационных инициатив. Во-первых, менеджеры работают с людьми новаторского склада ума, для которых характерны:

1. оригинальность -- способность видеть вещи по-другому, сомневаться в предположениях и выбиваться из традиционных подходов к работе;
2. приверженность цели, решительность, самомотивация, энтузиазм и усердие;
3. стремление к совершенству во всем и самокритика;
4. гибкость ума и чувство юмора;
5. независимость от чужого мнения, сопротивление давлению извне и уверенность в своих силах;

6) сомнение, любопытство, терпимость к двусмысленности и сложности в проблемных ситуациях.

Творческая деятельность связана с неопределённостью, инновациями и исследованиями. Вместе с этим при жёстком контроле инновации и творчество легко блокируются.

Из-за присущей инновациям неопределённости жёсткое планирование и прогнозирование сроков или качества их результата не представляется возможным. Практически невозможно установить жёсткие критерии, которые бы предсказывали или контролировали работу творческих личностей. Однако деятельность их слишком важна, чтобы оставлять ее вообще без контроля. В управлении инновационными задачами применяются следующие методы:

· оценка прогресса проекта;

· перераспределение исследователей;

· контроль за расходованием ресурсов.

Каждый принимаемый к разработке проект должен иметь чёткое описание ожидаемого результата, применяемой методологии и предполагаемых сроков. Текущий контроль над проектом осуществляется с использованием двух концепций: регулярных (периодических) контрольных точек и промежуточных этапов -- конкретных (определённых заранее) точек контроля. Оба подхода дают оценку уже проделанной работе. Для компетентной и объективной оценки используются рефери, команды наблюдателей, экспертные группы или презентации текущих итогов проекта.

Творческие работники и результаты их деятельности могут оцениваться только в долгосрочной перспективе. Оценка индивидуальных результатов должна проводиться на регулярной основе, как минимум раз в два года.

Менеджеры, управляющие инновационной деятельностью, не должны полагаться на жесткий, детальный контроль. Методы, применимые для повторяющихся, рутинных операций, могут быть совершенно неадекватны при контроле над творческой деятельностью. Суть контроля над инновациями выражена в следующем обращении к руководству: способствуйте творчеству, устраняйте все, что ему мешает!

Эффективное управление инновационными организациями основано на следующих принципах:

1. приверженность качеству и высокому уровню в масштабах всей организации;
2. поиск новых возможностей и более инновационных подходов;

c) создание и использование инновационных команд;

d) гибкая организация работы (например, предпринимательский подход, «матричная» организация, разбиение на специальные команды и свободная форма организационной структуры);

e) организационное обучение, мониторинг различных источников знаний, технологический прогресс и идеи;

f) видение лидеров и лидерство на примере;

g) поддерживающая творчество организационная культура, признание и вознаграждение инноваций.

В теории менеджмента рациональное принятие решений основывается на формальных процедурах, фактах, знаниях и информации. Во многих случаях, однако, менеджеры полагаются на интуицию, чувства и опыт.

В сходящемся решении проблем (например, в экзаменах и тестах IQ) существует одно и только одно решение. В большинстве школ учат применять сходящееся мышление и находить решения в массиве существующих знаний. В расходящемся мышлении мысли направлены не на одну цель, а направлены на поиски множественных вариантов решения каждой проблемы.

Инновационное мышление представляет собой разумный компромисс этих подходов: творческие процессы используются в нем для генерации оригинальных идей путём подключения воображения. Эти идеи затем классифицируются, проходят отбор, организуются и проверяются с применением рационального и логического мышления. На пути инноваций стоит множество препятствий и барьеров, как внутренних, так и внешних по отношению к организации. Внешние барьеры включают недостаточно развитую инфраструктуру, недостаток знаний в данной области и невозможность им обучиться, устаревшее законодательство, общее пренебрежение или неправильное отношение к талантам в обществе и т. п. К наиболее важным внутренним препятствиям относятся жёсткие организационные требования и процедуры, иерархические и формализованные структуры коммуникации, консерватизм, следование догмам и недостаток видения, сопротивление переменам -- заинтересованность в сохранении старого порядка, нежелание принять идеи других людей, отсутствие мотивации и желания идти на риск.

При принятии решений высшим звеном управления предприятия, например о финансировании тех или иных проектов, инвестировании денег в определенные разработки, выборе стратегии развития предприятия, высшее руководство оперирует информацией, полученной из различных функциональных служб предприятия, которая не обязательно является утвержденной, четко структурированной, а часто и противоречивой. Функциональные службы, в свою очередь, нуждаются в адекватной должностным инструкциям информации от высшего руководства, а также от других функциональных служб, что вызывает определенные трудности в ее формализации и интерпретации. При таких условиях большой интерес представляют модели коллективного управления, предоставляющие возможность объединять информацию различных специалистов и информационные технологии, которая может быть использована при формировании инновационного управленческого решения.

Несмотря на сложность их разработки и практической реализации, особенно процесса накопления знаний, в комплексе с информационными системами они значительно повышают качество и оперативность принятия управленческих решений в инновационных процессах.

В качестве одного из наиболее эффективных инструментов проектного менеджмента при планировании научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ могут быть использованы геометрические профили и соответствующие им математические модели жизненного цикла проектов, позволяющие осуществить оптимальное распределение средств по этапам и стадиям проекта.

Весь процесс от оценки проекта до его полной реализации называется «жизненным циклом» проекта. Решение, связанное с инвестициями капитала, также может проходить через стадию оценки проекта, и в этот период может осуществляться значительная часть оценочных затрат. Эти затраты становятся затем невозвратными издержками относительно решения. В принципе все проекты, требующие капиталовложений, можно оценивать, вычитая инвестиционные затраты из приведенной стоимости будущих притоков наличности, получаемых в результате осуществления проекта. Вообще капитальные инвестиции и альтернативные издержки, связанные с производством новых рыночных продуктов, больше, чем для имеющихся. Это можно объяснить следующими причинами. новые продукты часто требуют новых производственных технологий, которые сами по себе приводят к большим затратам.

При выпуске новых продуктов технология производства может оказаться неоптимизированной, и это означает, что новые производители должны понести дополнительные затраты, связанные с неоптимальностью; эти затраты в меньшей степени ощущаются теми, кто выходит на рынок позже; для новых продуктов, когда технология производства находится в стадии освоения, трудно создать адекватный контроль качества и определить показатели производительности. В результате производитель нового продукта несет дополнительные затраты на производство.

В системе управления инновационной деятельностью актуальной является проблема рационального распределения ограниченных финансовых ресурсов. В настоящей работе предлагается оценивать все ресурсы, направленные на внедрение инновационного продукта на предприятии.

Для распределения ресурсов можно применить модель выбора инвестиций, в которой предметом оптимального выбора являются не только инвестиционные проекты, но и источники финансирования. Построенная в работе оптимизационная модель, включающая линейную и квазилинейную части, реализована в виде «продукционной» программы и позволяет отбирать допустимые (а из них - лучшие варианты) при эвристическом генерировании управляемых переменных. Основным недостатком данной модели является то, что она учитывает только условие безубыточности проекта, а не получение максимально возможного дохода при наименьших затратах.

Применение экономико-математических методов значительно расширяет возможности использования информации, полученной от специалистов. Практика показывает, что даже самые простые статистические методы в сочетании с этой информацией при выборе перспективных решений часто приводят к более успешным результатам, чем расчеты с ориентацией на средние показатели и экстраполяцию существующих тенденций. Метод экспертных оценок является одним из наиболее эффективных и доступных, он позволяет оценить такие недостаточно хорошо формализованные и структурированные задачи, в которых не определены точно алгоритмы, свойства, отношения. Простота использования данного метода, его универсальность и возможность оперативного получения необходимой информации - все это обусловило применение экспертных оценок для выбора одного или нескольких вариантов распределения средств между проектами.

Таким образом, анализ методов распределения ресурсов между инновационными проектами показывает, что в современных условиях развития рыночной среды и конкурентоспособности предприятий, доступа к информационным ресурсам наиболее предпочтительным является сочетание экспертных и экономико-математических методов, позволяющих учитывать не только мнение специалистов в конкретной области знаний, но и прогнозные значения развития предприятия при внедрении инноваций с учетом факторов рыночной среды. Особенно эффективно применение рассмотренных методов в условиях функционирования информационных систем управления, что обеспечивает повышение качества и оперативности расчетов по обоснованию распределения ресурсов.

В сложившихся условиях рыночной экономики России прогнозирование результатов нововведений на предприятиях становится объективной необходимостью, так как в современной конкурентной борьбе при всей ее масштабности и остроте выигрывает тот, кто постоянно анализирует рыночную среду, предвидит поведение конкурентов и борется за свои рыночные позиции. Прогнозирование создает основу для принятия плановых решений, обосновывает оптимальные варианты развития организаций. Основной целью прогнозирования является повышение уровня обоснованности стратегических решений, снижение уровня риска и ликвидация ошибок в управлении организацией, что в конечном счете приводит к оптимальному использованию материальных, трудовых и финансовых ресурсов.

Целью прогнозирования управленческих решений в системе НТО является получение научно обоснованных вариантов тенденций развития показателей, используемых при разработке стратегических планов и проведении научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ. К разработке прогнозов в системе стратегического планирования инновационной деятельности возможно применить два концептуальных подхода. Первый (ориентированный на миссию) предполагает поиск способов достижения уже поставленных целей. При втором подходе проведенный стратегический анализ определяет реально достижимые цели научно-технической организации. Соответственно этим подходам выделяют два вида прогнозирования: нормативное и поисковое.

По формам обоснования управленческих решений в системе стратегического планирования НТО выделяют следующие прогнозы.

Целевой прогноз позволяет сформулировать главные направления научно-технического развития, выделить приоритеты и необходимый период времени для достижения стратегических целей.

С помощью программного прогноза определяются возможные направления деятельности, мероприятия и условия достижения поставленных целей. Программный прогноз должен определить степень взаимовлияния различных факторов, указать гипотетические сроки, последовательность выполнения промежуточных этапов.

Проектный прогноз позволяет определить, каким образом объект будет выглядеть в будущем, содействует выбору оптимального варианта.

Организационный прогноз определяет, какие следует принять текущие управленческие решения для достижения стратегических целей.

Процесс прогнозирования состоит из ряда этапов, каждый из которых решает определенную задачу. На современном этапе развития экономики отечественные организации функционируют в условиях повышенной сложности и неопределенности. В таких условиях меняется и общая модель выбора решений руководителями организаций. Наиболее приемлемой при этом является модель поиска допустимых решений.

Предпосылками использования данной модели является следующее: цели разработки стратегии организации являются многозначными и несводимыми к единому целевому показателю, на основе которого формируется критерий оптимальности; при выборе стратегического решения аналитическому исследованию доступно ограниченное множество альтернатив, не исчерпывающее набора возможных условий и стратегий; поиск рационального решения происходит в условиях ограниченности времени, материальных, финансовых ресурсов, а также человеческого знания. Поиск стратегических решений представляет собой процесс, в ходе которого цели сопоставляются с возможностями их достижения, причем при изменении факторов происходит корректировка целей. В условиях неопределенности функционирования организаций важное значение имеет фактор времени. Процесс выработки хозяйственной стратегии развития предприятия представляет собой последовательность хозяйственных решений, причем при каждом последующем решении учитывается информация, полученная в результате реализации предыдущего. Кроме того, в современных экономических условиях существенно меняется и роль человеческого фактора во всех фазах процесса принятия решений.

Система управления большинства компаний построена по финансовому принципу. Поскольку трудно измерить такие факторы, как качество продукции, имидж, новизна, они не составляют базу для вознаграждения. Производственные подразделения отчитываются, главным образом, за окупаемость капиталовложений. У них нет особых мотивов предпринимать долговременные начинания или инвестиции. Так как финансовые результаты компании публикуются ежемесячно и ежеквартально, то руководители всех уровней вынуждены ограничивать себя краткосрочными мероприятиями. Эта тенденция еще более усиливается, если руководителей не наказывают за недостаточное финансирование важных, но не измеряемых вещей, таких, например, как подготовка кадров, содержание предприятия, технические нововведения. Так как руководитель зачастую меняет свою должность через три-четыре года, то маловероятно, что он будет на прежнем месте, когда проявятся результаты недостаточного финансирования.

Если действительно из двадцати инновационных проектов выживает лишь один, то как организация может поощрить руководителя, который, инвестируя в инновационные проекты, выигрывает в два раза чаще против указанной нормы? Ведь в 90% случаев он все равно проигрывает. Крупные предприятия обычно принимают решения не базе прогнозных данных, а не на основе критериев венчурных капиталистов, например, “концепция -люди - (только после этого) финансы”. И люди, пожелавшие взять на себя риск венчурного капитала, редко переносят финансовый режим крупных организаций. Поэтому те, кто в крупных организациях принимает финансовые решения, редко когда чувствуют себя интуитивно комфортно, когда речь идет о действительно “венчурном финансировании”. Из-за этих трудностей многие организации стараются централизовать риск, объединяя новые рисковые предприятия в различные группы, например, “группы развития”, “предпринимательские группы”, “группы нового бизнеса” и т.п. Хотя в иных случаях такой подход приводит к успеху, чаще всего он терпит неудачу. Основные причины этого состоят в следующем:

1 временные рамки корпорации достаточно узки и не позволяют играть в вероятностные игры, ожидая результатов;

2 группы, разрабатывающие рисковые проекты, комплектуются профессиональными руководителями, “связанными” своим опытом маркетинга, финансирования и решения технических вопросов, но не владеющими проблемой и лично ей не приверженными;

3 общая стоимость рисковых предприятий (включая накладные расходы) затрудняет их финансовую оценку и делает их первоочередными объектами сокращения средств при решении вопросов экономии в краткосрочной перспективе.

Как видно из предыдущего подпункта - основными проблемами, недостатками в управлении - является непонимание человеком необходимости изменений, или не желание понимать их необходимость.

Следовательно, нужно проводить большую работу с персоналом. Выяснить какие типы сотрудников присутствуют на предприятии. Руководителю необходимо мотивировать работу персонала. Возможна частичная замена персонала (без потерь не будет и успеха).

Риск должен поощряться, каждый сотрудник на предприятии имеет право голоса. И, возможно, в голове рядового специалиста появится идея, которая коренным образом изменит ход деятельности предприятия. Руководителю необходимо услышать всех, но сделать свои выводы.

Так же необходимо понимать, что без затрат невозможно внедрять инновационные технологии, нужно понять, что предприятию необходимо в первую очередь, а что может быть не так полезным.

На результативность производственно-коммерческой деятельности любого предприятия существенное влияние оказывают управление процессом функционирования и организационная структура, в рамках которой этот процесс осуществляется. Эта проблема весьма многогранна. Правильно выбранная структура позволяет обеспечить предприятию или компании полную занятость персонала, гибкость в использовании ресурсов и соответствие требованиям рынка. Таким образом, мы неизбежно приходим к необходимости большей или меньшей реорганизации системы управления инновационной деятельностью предприятия. Сейчас менеджер вынужден действовать в рамках организационной структуры, совершенно не приспособленной к инновационной деятельности. Управлять такой деятельностью значительно сложней, чем текущим, повторяющимся производством. Для принятия обоснованных и оперативных решений руководству часто необходимо в короткие сроки просчитать и сравнить несколько вариантов планов.

Список литературы:

1. Ивасенко А.Г. Инновационный менеджмент: учебное пособие / А.Г. Ивасенко, Я.И. Никонова, А.О. Сизова. - М.: КНОРУС, 2009. - 416с.

2. Мухамедъяров А.М. Инновационный менеджмент: учебное пособие. - М.: ИНФРА-М. - 127с. (Высшее образование).

3. Афонин И.В. Инновационный менеджмент: учебное пособие. - М. Гардарики. - 224с.

4. Р.А. Фатхутдинов. Инновационный менеджмент. - СПб.: Питер, 2002. - 400с.: ил. - (Серия «Учебники для вузов»).

5. Зинов В.Г. Менеджмент инноваций: Кадровое обеспечение. М.: Дело. - 115с.