Технологии мониторинга текущего уровня лояльности персонала

Лояльность - это такой параметр, который показывает, насколько сотрудникам хочется работать именно в вашей компании, насколько они готовы отдавать вам свои способности, принимать ограничения и делать свою работу наилучшим образом. Если он высокий, то работники не уходят от вас не имея на то каких-то очень веских причин, ваши процессы эффективны, культура продуктивна, а если низкий, то вы не зарабатываете столько, сколько могли бы, теряете прибыль, людей и управление.

Практика показывает, что лояльность к компании существенно влияет на качество выполняемой работы, творческий подход к решению профессиональных задач, способность брать на себя дополнительные функции и ответственность, прикладывать максимум усилий для достижения общих целей. Такие сотрудники, как правило, активно занимаются самообразованием, готовы делиться профессиональным опытом с коллегами, быть наставниками. Иными словами, лояльные специалисты используют все ресурсы и резервы для максимизации результатов своей работы, могут оказывать положительное влияние на результативность труда коллег.

Исследователи выяснили, что лояльность персонала/сотрудника к компании состоит из трех компонентов: эмоциональной, вынужденной и нормативной. 

• Эмоциональная лояльность — это преданность компании по зову сердца, потому что нравиться работать, быть здесь, коллектив и т.д. 
• Вынужденная лояльность — основана на необходимости работать именно здесь, потому что нет возможности повысить квалификацию, поменять место работы или получить другую профессию и т. п. 
• Нормативная лояльность основывается на привычках и ценностях человека, на его убеждениях; она подкрепляется сформированными с детства поведенческими стереотипами. Например, человека воспитали быть преданным тому делу которым занимается, людям месту и т.д. 

Лояльность оценивается по следующим критериям:

• личностные ценности работника;
• отношение работника к корпоративным целям и ценностям;
• степень лояльности к компании в целом склонность к открытому неповиновению, интригам, конфликтам и распространению сплетен;
• склонность к саботажу;
• склонность к воровству и недобросовестному поведению, в том числе, связанному с вопросами управления и распоряжения ресурсами компании склонность к разглашению сведений, составляющих коммерческую тайну;
• активное противодействие работе компании в целом и деятельности руководителя, в частности.

В случае выявления недостаточной лояльности сотрудника, можно найти и устранить причины подобного поведения. В большинстве случаев, степень лояльности напрямую связана со следующими факторами:

• справедливость системы мотивации и оплаты труда;
• прозрачность распределения зон ответственности;
• объективность в личностной и деловой оценке сотрудников, особенно, в паре начальник – подчиненный
• уровень корпоративной культуры: наличие достойных ценностей и миссии компании; декларируемые и реальные правила поведения в коллективе;
• уровень слухов и сплетен, подрывающих авторитет компании и создающих нездоровую обстановку в коллективе;
• степень доверия/недоверия к руководителям всех уровней и владельцу компании;
• стабильность норм поведения и традиций на фирме.

Чтобы оценить лояльность и эти показатели в основном используются разные опросники и анкеты. Основное условие для выявления адекватного уровня лояльности – это анонимность.  Достаточно знать отдел, пол и возраст опрашиваемого.

1. Самый простой и эффективный метод – это анкетирование.

Здесь не нужно шкал, ключей и алгоритмов интерпретации. Ниже примерный образец такой анкеты: 

Сначала нужно раздать анкету, а когда ее заполнят, собрать и обработать полученные данные. Для интерпретации данных используется среднее арифметическое первого столбца, чем ближе оно к 5 баллам, тем выше лояльность сотрудников, чем меньше – тем она ниже. Второй, третий и четвертый столбцы оценивают, какие сферы важны для сотрудника, и видит ли он позитивную тенденцию их развития в компании.  Например, в данной анкете сотрудник указал, что для него важен уровень организации работы в компании и по его мнению ее уровень улучшился за последний код, если половина сотрудников в этой колонке указали то же, значит динамика положительная, в противном случае – наоборот. Трактовка  динамики может ограничиваться лишь математическими фантазиями опрашивающего.  Можно строить графики и диаграммы  в соответствии с полученными данными, можно считать сумму баллов, можно умножать баллы на значимость аспектов и складывать их после умножения. Вы получите в конечном итоге все равно объективный результат.

2. Второй метод: оценка лояльности по шкале Терстоуна. 

Данная шкала может использоваться для оценки именно в вашей компании, потому что ее составление доступно для любого исследователя. Она позволяет оценить любую социальную установку актуальную именно для вашего предприятия. Ниже приведу пример, в соответствии с которым, можно будет разработать свою собственную.

Вам нужны будут инструкция по заполнению оценочного листа, карточка с суждениями и ответный лист.

Инструкцию по заполнению можно составить следующим образом:

Уважаемый сотрудник (название компании)!

Перед вами карточка с суждениями, которые демонстрирую различные аспекты компании, где вы работаете. В оценочном листе указаны баллы от 11 до 1, где 11 будет свидетельствовать о максимальном удовлетворении, 6 –нейтральном отношении, а 1 –недовольство тем или иным условием.

Оцените, пожалуйста, каждое суждение с вашей точки зрения по этой 11-бальной шкале.

Пожалуйста, оценивайте каждое суждение, только исходя из его содержания.

Благодарим за сотрудничество!

Карточки с суждениями для оценки лояльности сотрудника к компании:

1. Интересы руководства компании и ее сотрудников в большинстве случаев не совпадают.
2. Как правило, дополнительные усилия сотрудника не оцениваются руководством в должной степени.
3. Руководитель не должен обсуждать с подчиненными свои проблемы, так как это не способствует поддержанию авторитета.
4. Если руководитель держит подчиненных на некоторой дистанции, то к выполнению его распоряжений они относятся более ответственно.
5. Чтобы успешно руководить людьми, нужно быть в курсе их проблем.
6. Руководитель должен постоянно контролировать работу своих подчиненных.
7. Руководитель может простить сотрудникам отступление от тех правил, которые они считают неразумными.
8. Конфликты между сотрудниками, если они не касаются деловой сферы, не отражаются на работе организации.
9. На работе гораздо важнее пользоваться расположением влиятельных людей, чем добиваться успеха отличным выполнением работы.
10. Люди, которые живут только работой, часто вредят делу своим излишним рвением.
11. Обязательства перед работниками компания должна выполнять, несмотря на финансовые затруднения.
12. Руководство компании не должно принимать решения, с которыми не согласно большинство сотрудников.
13. Заработная плата сотрудника компании должна зависеть от экономической ситуации в его семье.
14. Один сотрудник фирмы не может получать зарплату, в 10 раз превышающую зарплату других сотрудников.
15. Скорость продвижения по службе в первую очередь зависит от отношений с руководством, а затем уже от квалификации.
16. Качественное выполнение должностных обязанностей является необходимым и достаточным условием карьерного роста.
17. Руководитель может пойти навстречу просьбе хорошего работника в нарушение общих правил.
18. В дружном коллективе приятно работать, но им труднее управлять.
19. Если, по мнению сотрудника, распоряжение руководителя может повредить делу, сотрудник должен предупредить его об этом.
20. Работа должна приносить не удовлетворение, а деньги.

Ответный лист выглядит следующим образом:

Профессия______________ Пол____ Возраст____________

Для того, чтобы обработать результаты необходимо нужно оценивать только  № 1, 3, 4, 5, 11, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20. Остальные суждения используются в качестве маскировки основной цели опроса. В зависимости от того, как сотрудник данные суждения, им начисляется определенное количество баллов, и именно:

Результаты нужно оценивать следующим образом:

54-90 баллов – сотрудник проявляет высокую степень лояльности к компании.

18-54 балла – свидетельствует о среднем ее уровне

+18 – -18 – низкий уровень лояльности

-18 – -90 – сотрудник крайне негативно относится к месту, где работает.

3. Четвертый метод оценки лояльности сотрудника к компании: интервью. 

Данный метод используется для оценки лояльности персонала особенно ценного для бизнеса, а также для того, чтобы получить дополнительную информацию о подразделениях, как с самым высоким уровнем лояльности, так и с низким его уровнем. Она также поможет точно выявить не только причины низкого уровня лояльности, но и определить ее причины.

Для того, чтобы получить максимально объективный результат следует разделить всех сотрудников отдела на три категории:

• Новички (проработавшие меньше года)
• Те, у кого стаж работы больше трех-пяти лет
• Увольняющиеся

Из каждой группы нужно выбрать 2-3 типичных представителя данной группы и провести с ними интервью. Нужно использовать открытые вопросы.

Примеры  открытых вопросов:

• Чем вы больше всего не довольны в компании? Почему?
• Какие у вас были ожидания при поступлении на работу к нам? Какие из них не подтвердились?
• Что вам больше всего не нравится в организации рабочего процесса у нас в компании? Как, по-вашему, можно устранить данные недостатки?
• Каким способом можно увеличить вашей эффективность работы?

Среди прочего нужно спросить сотрудника делятся ли с ним опытом и новостями его коллеги, на чью помощь он рассчитывает, если перед ним стоит трудное задание, насколько отвечает его заработная плата его вложению в бизнес компанию, что ему нравится, а что тяготит в коллективе, какие возможности для собственного профессионального развития в компании и т.д.

4. Пятый метод: анкетирование кандидатов при приеме на работу на предмет их прошлого опыта и склонности / готовности быть лояльными.

Несколько примеров основных показателей (сигналов) лояльности:

• заинтересованность в компании,  в ее деятельности;
• искренняя преданность своему делу, своей работе;
• стремление повышать свой профессиональный уровень, своих подчиненных, забота об их развитии;
• цели сотрудника и компании совпадают;
• инициатива и включенный подход к идеям и нововведениям, поступающим от руководства;
• интерес к изменениям в лучшую сторону, желание улучшить ситуацию в компании;

Вопросы, с помощью которых можно оценить эти показатели:

• "Почему вы выбрали ваше предыдущее место работы?"
• "Опишите пожалуйста ваш взаимоотношения на прошлом месте работы - с руководителями, подчиненными, коллегами?"
• "Что вас устраивало, а что нет на прошлом месте работы?"
• "Какими должны быть отношения между коллегами, на ваш взгляд? Работниками и компанией?"
• "Что бы Вы никогда не допустили в отношениях в отделе, внутри компании?"
• "Опишите несколько ключевых принципов, которыми вы руководствуетесь в жизни?" и др.
• "Опишите какие-то изменения, которым вы явно сопротивлялись или поддерживали в компании".
• "Опишите ряд случаев, когда вы понимали, что вашей квалификации не достаточно, какие были ваши действия?"

Такая оценка лояльности потенциальных работников позволит вам предположить потенциал работника и его склонность быть лояльным. Если на прошлом месте работы он доверял компании и руководству, то на новом месте ему это будет проще воспроизвести, нежели, если было наоборот.

5. Шестой метод: анкетирование сотрудников, которые увольняются.

Уж кто вам скажет или напишет правду, так это точно они. Но следует учесть, что можно столкнуться с волной негатива. Поэтому рекомендуют для оценки лояльности персонала разработать опросник, который можно просить заполнить каждого, кто увольняется. Можно сделать как бумажную, так и электронную форму.

В небольшой компании определить уровень лояльности каждого конкретного сотрудника и коллектива в целом возможно методом наблюдения.

Для крупных компаний более оптимальным методом диагностики лояльности является проведение анонимных опросов сотрудников через Интернет или бланковым методом при помощи специальной анкеты, позволяющей выявить мнения сотрудников и руководителей компании. 

После проведения мониторинга, как правило, возникает закономерный вопрос о том, как повлиять на повышение лояльности. Основным инструментом здесь является разработка программ развития лояльности персонала. При этом полученная в процессе диагностики информация является основанием для разработки такой программы развития. Как правило, реализация программы рассчитана на долгосрочную перспективу.

Работа, связанная с развитием лояльности персонала, обычно возлагается на HR-подразделения компаний, однако активное участие в реализации мероприятий должны принимать топ-менеджеры и руководители подразделений. Важно помнить и о том, что работа по увеличению лояльности сотрудников может повлечь за собой дополнительные финансовые затраты. Как показывает опыт, развитие лояльности часто требует существенного изменения стиля управления, внедрения серьезных организационных преобразований и в целом совершенствования корпоративной культуры. Программа развития лояльности может включать определение или корректировку долгосрочных и краткосрочных целей компании, ценностных ориентиров. И именно поэтому успешная реализация программ повышения лояльности персонала невозможна без непосредственного участия высшего руководства компании. Заинтересованность владельца бизнеса и высшего руководства компании является залогом успеха реализации мероприятий по развитию лояльности. Так же, как и при внедрении любых других организационных изменений, важно создать активную группу поддержки.

Работа, направленная на повышение лояльности, имеет циклический характер. Поэтому после реализации программы важно получить обратную связь от персонала, т. е. снова провести диагностику уровня лояльности и убедиться в эффективности реализованных мероприятий.

«Превращение нейтрального сотрудника в преданного, — пишет К. В. Харский-ведущий эксперт в области лояльности персонала и лояльности клиентов, дипломированный тренер-консультант в области организационного развития, ведущий консультант в области повышения клиентоориентированности бизнеса, — непростой путь. Невозможно предсказать заранее, сколько времени может занять этот процесс. И прочность полученного результата невозможно проверить, пока кто-то не попробует разрушить ее. И тем не менее, многие компании предпринимают попытки увеличить лояльность персонала. Во всяком случае, это касается лояльности ведущих специалистов, от работы которых зависит жизнеспособность и само существование компании».