Сущность, виды и принципы эффективного управленческого контроля

Контроль является фундаментальным элементом процесса управления. Это значит, что контроль - это совокупность планирования, организационной структуры и мотивации сотрудников.

Начальный этапом процесса контроля считаю планирование, так как лишь при установлении какиx либо норм, стандартов и, скажем, требований к сотрудникам можно говорить о контроле деятельности.

Фирмы и компании широко используют две формы контроля: финансовый  и административный.

Финансовый контроль осуществляется путем получения от подразделения финансовой отчетности по важнейшим экономическим показателям. Число позиций и сроки представления отчетности могут быть разными и зависят только от руководства. Обычно, более детальная отчетность представляется крупными дочерними фирмами и компаниями. Она ложится в основу сравнения фактических показателей с планируемыми. При этом основное внимание уделяется таким показателям, как уровень прибыли, издержки производства и их отношение к чистым продажам, обеспеченность собственными средствами, финансовое состояние и др.

Административный контроль призван систематически следить за обеспечением выполнения намеченной текущим планированием производственной программы, поэтому его объединяют с планированием в единую функцию оперативного управления. Эта форма контроля направлена на решение стратегических задач и достижение намеченных целей путем наиболее эффективного использования имеющихся возможностей.

Выделила бы три основныx компонента контроля.

1. Установление стандартов и целей. Ведь контроль в принципе невозможен без конкретной цели или стандартов. Так же установление стандартов избавит нас от конфликтныx ситуаций между руководителями и исполнителями. Если этиx стандартов не установить то возникает риск на конечном этапе получить различные мнения у исполнителей и руководителей по проделанной работе.

2. Сравнение результатов достигнутыx за определенный период и, собственно, планируемый за этот период результат. Если цели были установлены должным образом, то мы имеем возможность установить в какой степени они были достигнуты и чего не хватает для окончательного результата.

3. Так же стоит определить способы устранения отклонений и ошибок. При достижении целей очень важно иметь четкий план действий в случае неудач.

Выявляя причины успехов и неудач предприятий, мы можем быстрее адаптироваться к динамичным требованиям внешней среды. Важнейшим аспектом контроля является определение направлений деятельности организации, в наибольшей степени способствующих достижению ее целей.

В случае, если менеджер знает какие результаты и к какому времени должны быть достигнуты, то контроль превращается в «ответ на вопросы». «Достигнуты ли эти результаты?» или «если нет, то каковы отклонения?».

На первый взгляд, если менеджер обнаруживает, что результаты не соответствуют планам и цели не достигнуты, то он должен принимать срочные меры: наказывать теx, кто не прикладывал усилий для достижения целей, требовать ускорения работы и т.п. Но на самом деле это не совсем так. Прежде чем действовать менеджер должен получить ответ на второй вопрос - "Сильно ли отклонились результаты от поставленныx целей?". И лишь при наличии существенных отклонений он должен начинать корректировочные мероприятия - устранение отклонений или даже пересмотр стандартов. Какие же отклонения нужно считать существенными? Все зависит от особенностей ситуаций, времени, условий и многого другого. Для описания этих условий в менеджменте используется понятие "масштаб допустимых отклонений". В большинстве случаев организация может себе позволить незначительные отклонения от поставленной цели , если в последующем их можно без труда устранить, не подвергая компанию риску. Кроме того, эффективность системы контроля должна превышать затраты на ее функционирование. Поэтому одним из признаков эффективного контроля является наличие реалистичных допусков на параметры цели - масштаб допустимых отклонений или, сокращенно, МДО.

Кроме этого, в менеджменте часто выделяют общий, функциональный и выборочный контроль. Общим называют контроль деятельности всей организации в целом. Он обычно применяется в небольших компаниях, при небольших объемах производства, когда имеется возможность проконтролировать работу практически каждого работника. Несмотря на кажущуюся безупречность такого подхода к контролю, он далеко не всегда оправдывает себя и является трудно реализуемым. Во-первых, тотальный контроль является слишком затратным, а во-вторых, часто вызывает негативную реакцию или неверное понимание целей контроля со стороны персонала организации. Ведь тотальный контроль создает чувство недоверия руководства к работникам.

В зависимости от типа контроля, его разделяют на внутренний и внешний. Внутренний контроль осуществляется субъектами самой организации: собственниками, администрацией, назначенными сотрудниками. Такой контроль призван оценивать результативность и эффективность работы подразделений и компании в целом, эффективность расходования ресурсов, производительность труда и квалификацию персонала, выявлять слабые места и ошибочные решения и т.п. Внешний контроль осуществляется внешними по отношению к организации субъектами управления: государственными или независимыми контрольными органами, контрагентами компании (кредитными организациями, страховыми и подобными им), общественностью. Основная цель внешнего контроля - составить мнение ответственных органов о соответствии деятельности контролируемой организации законам, о ее финансовом положении и эффективности деятельности. Кроме того, контроль по форме может быть открытым, наглядным и скрытым. Открытый контроль представляет собой такую систему оценивания и учета деятельности, которая закреплена в соответствующих регламентах: приказах, распоряжениях и положениях (например, положение о мониторинге трудовой дисциплины сотрудников предприятия).

Скрытый контроль осуществляется без оповещения контролируемых лиц. Так, например, широко распространенной является методика "тайный покупатель" . Этот способ контроля заключается в том, что контролирующее лицо под видом покупателя проверяет качество работы конкретных сотрудников (как правило, продавцов, менеджеров по работе с клиентами и всеx кто контактирует с клиентами в целом), оказывающих услуги клиентам. Эта методика применяется, с одной стороны, для того, чтобы выявить нарушения в обслуживании, допускаемые персоналом компании, а с другой - для выявления и поощрения самых лучших и добросовестных работников. Другими словами, методика "тайный покупатель" позволяет сделать вывод о том, как в компании соблюдаются установленные стандарты. Несмотря на распространенность скрытого контроля, есть мнения, что он является не вполне этичным и малоэффективным методом.

Баланс контрольных процедур является немаловажной проблемой менеджмента. Эффективным можно назвать лишь такой контроль, который представляет собой золотую середину между общим контролем и полной бесконтрольностью. Бесконтрольность часто порождает, как ни странно, жалобы и недовольство со стороны подчиненных. Такая реакция людей легко объясняется психологически. Большинство сотрудников полагают, что если их работа не контролируется, то это значит, что в компании нет критериев качества их работы, а руководство расценивает их деятельность как неважную и второстепенную, что не может не беспокоить, а порой и раздражать. Кроме того, у сотрудников появляется ощущение, что они и сами не знают, качественно ли они выполняют свою работу. Другой крайностью неэффективного управления является тотальный контроль. Склонность к тотальному контролю - весьма распространенная среди менеджеров болезнь.

К основным рекомендациям по организации эффективного контроля можно отнести следующее:

1. Сотрудники должны знать и разделять цели и ценности компании. Причины и характер системы контроля должны быть понятны исполнителям.

2. Менеджмент должен устанавливать адекватные, понятные работникам стандарты и нормы. Для чего должно быть организовано двухстороннее общение "работник - менеджер".

3. Руководство должно отказываться от чрезмерно сложного и частого контроля. Сложность механизмов контроля должна соответствовать сложности управляемого объекта - организации. Чем чаще происходят изменения и чем неопределеннее информация об условиях протекания рабочиx процессов, тем чаще и точнее должны осуществляться контрольные процедуры.

4. В организации должен соблюдаться принцип справедливого вознаграждения лучших сотрудников по результатам контроля, а также принцип обязательных последующих мер по отношению к лицам, допустившим существенные нарушения. Для чего менеджмент должен иметь четкие представления не только о стандартах и нормах, но и о масштабах допустимых отклонений для каждого контролируемого процесса, параметра и т.д.

Список использованной литературы

1. Теория менеджмента. П.А. Михненко. – Университет УНИВЕРСИТЕТ. Издательский дом , 2018г.
2. Основы менеджмента. Майкл Х. Мескон, Майкл Альберт, Франклин Хедоури. - Издательский дом «Вильямс» , 2017г.