Социальные конфликты в организации

Исследователи определяют организацию как «систему, кото­рая состоит из зависимых другот друга подсистем, находящихся во взаимодействии с внешней средой»1. Сам термин «организация» охватывает кроме предприятий, находящихся в государственной и муниципальной собственности, коммерческие организации; хозяйственные товарищества, хозяйственные и акционерные об­щества, производственные кооперативы, а также некоммерческие организации, которые создаются в форме потребительских коо­перативов, общественных и религиозных организаций (объеди­нений), фондов и учреждений.

Отечественные исследователи определяю! конфликты в орга­низации как особый тип социальных конфликтов, происходящих в рамках организации и вызванных какими-либо специфическими свойствами организации, ее структурными особенностями, ее взаимодействиями с другими организациями, организационной динамикой и т.п. Е.В. Александрова определяет конфликты в ор­ганизации как «разновидность конфликтов, возникающих в кол­лективах вследствие рассогласования формальных организаци­онных начал и реального поведения членов коллектива». Конф­ликт определяют еще и как «процесс, в котором два (или более) индивида или группы активно ищут возможность помешать друг другу достичь цели, предотвратить удовлетворение интересов со­перника или изменить его взгляды и социальные позиции».

Кратко рассмотрим особенности организационных конфлик­тов, которые определяют характеристики трудовых споров и раз­ногласий на предприятии.

Различия в объемах сферы действия. Хотя организация пред­приятия по сравнению с обществом - более локальная и простая система, масштаб и уровень действия организационных конфлик­тов гораздо выше, чем трудовых споров между персоналом и ме­неджментом, включая собственников. Это обстоятельство позво­ляет администрации более эффективно прогнозировать и регули­ровать различные трудовые конфликтные ситуации.

Вторая особенность заключается в том, что организация представляет собой замкнутую общность, для которой харак­терны четкая иерархичность функций, распределение ролевых обязанностей, единый конечный продукт труда. Это значит, что субъекты как организационных, так и трудовых конфликтов связаны общими социальными ценностями, нормами и правилами поведения, анонимность их действий практически исключена, а одобрение или осуждение коллег нередко играет решающую роль не только в морально-психологическом плане, но и в слу-жебно-профессиональной карьере участников противоборства.

В организационных конфликтах проявляется особая спло­ченность, единство действий каждой из сторон благодаря тому, что соответствующие группы персонала и администрации конт­ролируют своих членов, подчиняя их усилия цели «победы» над противником. Другой важный момент проявляется в том, что в организационных конфликтах формируются так называемые «группы сознания», объединяющие участников по убеждениям, ценностным ориентациям, настроениям. А члены этих групп в определенных условиях становятся субъектами более локаль­ных трудовых конфликтов. Переплетение объективных и субъ­ективных факторов затрудняет для субъекта управления про­гнозирование и регулирование конфликтных групп в трудовых спорах, делает эти группы размытыми, а состав их разнообраз­ным. Так, известно, что в коллективных трудовых забастовках не весь персонал предприятия преследует единые цели, имеется реальное расхождение интересов рабочих, служащих, специа­листов.

Наконец, сложность управления организационным конф­ликтом состоит в том, что на каждом этапе развития организа­ции важнейшая задача руководства - поддержание оптимального уровня конструктивного конфликта, так как полное отсутствие конфликтов в трудовых отношениях порождает самоуспокоен­ность и самодовольство работников, особенно управленцев, т.е. создает симптомы «летаргического сна» коллектива. Трудовые конфликты в организации функционально сравнимы с болезнью в человеческом организме: люди, не знавшие долгое время серь­езных болезней, при первом же случае поддаются панике, ста­новятся мнительными и т.н. Такова же реакция сложных систем: чем они организованнее, централизованнее, тем чувствительнее к непредвиденным отклонениям, нарушениям, дисбалансам. Поэтому организационные и трудовые конфликты как тип со­циально-экономических конфликтов не только неизбежны, но и необходимы. Задача субъекта управления состоит в том, что­бы трудовой спор или конфликт интересов не выходил за объективные рамки предмета разногласий, не переходил во взаимное дискредитирование оппонентами друг друга, не разрушал пси­хологическое взаимопонимание между людьми, формировавше­еся годами.

Ярким примером объективной необходимости организаци­онного конфликта является такой его вид, как «позиционный конфликт», который возникает вследствие расхождения целей подразделений, создающего объективное противостояние. Такой конфликт позиционен, потому что он объективно задан разными функциями подразделений в организационной структуре. Полез­ность этого процесса обусловлена тем, что он позволяет высшему руководству объективнее оценивать конкретные действия сопер­ничающих подразделений, поскольку те вынуждены для усиления своих позиций разрабатывать нестандартные решения межподразделенческих проблем. Иначе говоря, позиционный конфликт создает конструктивное напряжение, полезное для организации при условии контроля над ним. Не случайно на практике он не­редко закладывается в целевую структуру организации. Патоло­гические последствия позиционных конфликтов наступают тог­да, когда конструктивное напряжение субъектов инновационной деятельности насыщается избыточными негативными эмоциями, перерождается в неоправданную межличностную конкуренцию и неделовые межличностные разногласия.

Таким образом, управленческое действие не только допусти­мо, но и необходимо рассматривать в качестве средства конфлик­тного управления.

Если спросить у руководителей, как они относится к конфликтам, большинство ответит, что конфликт – это зло, мешающее работе. Между тем, развитие организации невозможно без конфликтных ситуаций, обусловленных борьбой противоположностей. В жизни производственного коллектива конфликты – это отражение борьбы противоположностей на уровне личности, социальных групп и коллектива в целом. Поэтому правильнее было бы считать конфликт нормой производственных отношений.

Типы конфликтов

По своему содержанию конфликты принято разделять на два типа: конструктивные (созидательные) и деструктивные (разрушающие).

Конструктивный конфликт основывается на объективных противоречиях, в процессе разрешения которых возникают новые идеи, происходят прогрессивные изменения в организации. Конструктивные конфликты выражаются в принципиальных спорах, дискуссиях, проговаривании ситуации, выслушивании сторонами друг друга. В процессе возникновения и разрешения конструктивного конфликта работники имеют возможность свободно высказывать свое мнение, а не просто поддакивать руководству.

Деструктивный конфликт может возникать на основе как объективных, так и субъективных причин. Из деловой сферы он зачастую переносится в зону межличностных отношений и приводит к образованию противостоящих друг другу группировок, расширению количества его участников. Деструктивные конфликты действуют разрушительно на коллектив, приводят к возникновению мелких дрязг, сплетен, склок. Согласно социологическим исследованиям, деструктивные конфликты и послеконфликтные переживания приводят к потере около 15 % рабочего времени и снижению производительности труда на 20 %.

Так как конфликт представляет собой столкновение различных интересов, мнений, позиций, установок и стремлений, он никогда не возникает вдруг, поэтому руководителю очень важно четко представлять этапы развития конфликта.

Этапы развития конфликта

Первый этап – конфликтная ситуация, которая не обязательно приводит к возникновению конфликта. При зарождении конфликтной ситуации возникает напряжение сторон в процессе общения, при выдаче заданий, принятии решений. Такое напряжение требует от руководителя дополнительных усилий там, где они ранее не требовались. Это может стать первым тревожным звонком, предупреждающим, что у подчиненного существует неприятие руководителя, способное перерасти в настоящий конфликт.

У конфликта есть латентный период, в течение которого руководителю важно суметь определить признаки нарастания конфликтной ситуации. Самыми явными из них являются следующие:

 работник не уделяет должного внимания качеству работы;

 работник часто отпрашивается с работы;

 усиливается критическая реакция работника на действия непосредственного руководителя и администрации в целом;

 авторитет руководителя подвергается сомнению.

Отслеживая эти состояния, руководитель имеет возможность своевременно предупредить перерастание конфликтной ситуации в конфликт. Однако зачастую руководитель не фиксирует своего внимания на таких сигналах.

Важно знать, что для перерастания конфликтной ситуации в конфликт необходимы следующие условия:

 временной период развития;

 эмоциональная поддержка работника другими участниками ситуации или сторонними наблюдателями;

 наличие у работника своего, отличного от сложившегося, представления о том, как должна быть организована работа на самом деле.

Если конфликтная ситуация не разрешается, наступает второй этап – конфликт, который выражается не в противостоянии, а в открытом противоборстве.

Изначально конфликт возникает на локальном уровне, то есть в нем не участвует весь коллектив, даже если он состоит из нескольких человек. Но, как и пожар, конфликт страшен своим разрастанием. Его участники ищут сочувствующих, «вербуют» новых сторонников, причем каждый из них, безусловно, заинтересован привлечь на свою сторону самого руководителя, чтобы укрепить свои позиции. При расширении конфликта в него не только вовлекаются новые люди, но и разрастается его область, в нее включаются все новые проблемы и личностные интересы.

Далее наступает третий этап – расширенный конфликт, когда фокус взаимодействия конфликтующих сторон смещается с вопроса о различии точек зрения в сторону отношений. Возникают ложные образы противодействующих сторон, разрастаются недоверие и подозрительное отношение к противнику. Внутри группы превалирует «черно-белое» мышление, те же, кто пытается преодолеть такое мышление, объявляются ненадежными и изгоняются из группы. Новым сторонникам перечисляются достоинства мнения группы, к которой он примкнул, а противник описывается в негативном свете.

С течением времени наступает четвертый этап – всеобщий конфликт, в котором уже нет равнодушных, практически все члены коллектива вовлекаются в распри, а первопричина конфликта зачастую забывается. На этом этапе в ход идут все средства давления на противоположную сторону, вплоть до угроз, а собственное мнение становится единственно верным и незыблемым. В такой ситуации участники конфликта исключают любые возможности поиска общего решения, все действия направлены только на то, чтобы разрушить противника, лишить его силы.

По направленности воздействия конфликты делятся на горизонтальные, когда возникают разногласия между членами коллектива, вертикальные – между руководителем и подчиненным и смешанные – одновременно между руководителем, подчиненными и членами коллектива между собой. Если рассматривать горизонтальный и вертикальный конфликты с точки зрения их негативного воздействия, то для продуктивной работы коллектива наиболее вреден конфликт вертикальный, так как в этом случае действия руководителя оцениваются с точки зрения возникшего конфликта, и в любом его поступке усматривается предвзятое отношение. В такой напряженной обстановке работать очень сложно, поэтому руководитель должен стараться не вступать в такие конфликты.

Для того чтобы не допускать возникновения конфликтов в коллективе, руководителю необходимо уметь распознавать и предотвращать конфликты еще на стадии конфликтной ситуации. Помочь в этом может знание объективных и субъективных причин, приводящих к конфликтам.

Источники:

1. https://studopedia.ru/8_51829_sotsialnie-konflikti-v-organizatsii.html

2. Учебная литература, презентация.

3. https://www.b17.ru/article/61029/