Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Руководитель как коуч

Развитие современного общества неизбежно ведет к модификации методов управления бизнес-процессами и персоналом.

Существует мнение, что методы коучинга в руководстве сотрудниками, уже подтвердили свою высокую эффективность на практике. Если изначально такие изменения начинались в наиболее развитых и технологичных отраслях, а в дальнейшем уже проникли в остальные области бизнеса и даже в такую консервативную среду, как образование.

Так, согласно проведенным Human Capital Institute исследованиям, из 500 опрошенных компаний, вроде бы в 82% случаев коучами для своих подчиненных выступают менеджеры [1].

Почему это происходит? Почему директивные методы уже не работают? Исследователи данной области дают объясняют это, прежде всего, тем, что:

Благодаря развитию интернет-технологий сотрудники все больше могут полноценно работать удаленно (здесь расширяются возможности как выбора сотрудников, так и выбора работодателя). Доступность информации в любой точке меняет в корне мышление людей и расширяет рамки свободы работников, прежде всего, потому, что работники не желают терпеть тиранию руководства, потому, что видят много примеров позитивных рабочих отношений.
Сейчас уже существует общемировая тенденция развития приоритетных ценностей: от властного единоначалия к регламентированной системы, а от нее уже – к лидерству, базирующему на компетенции, а далее – к командному взаимодействию и гибкости и свободе исследования.
Скорость развития технологий и бизнес-процессов возрастает настолько, что уже становится невозможно действовать строго по инструкциям, написанным несколько лет назад.
Конкурентоспособному бизнесу требуются постоянно развивающиеся сотрудники, принятие решений требует командных поисков нестандартных решений; все более востребованным становится т.н. «управление талантами».

Основная часть

По мнению специалистов в области метод консалтинга и тренинга, в современных компаниях коучинг как метод управления, обучения и достижения целей, завоевывает все большую популярность. При этом, понятия «коучинг» и «коучинговый подход» различается. Международная ассоциация коучинга (ICF) определяет «коучинг» как процесс, построенный на принципах партнерства, который стимулирует мышление и творчество клиентов, вдохновляет их на максимальное раскрытие своего личного и профессионального потенциала. Здесь уважается личный профессиональный опыт клиента, коуч помогает клиенту обнаруживать цели и стимулирует самостоятельность клиента.

Немаловажно и то, что коуч в обязательном порядке считает клиента ответственным и надежным, иначе институт коучинга не работает. Ключевой позицией в коучинговых отношениях является безоценочности и вера в возможности клиента, т.н. «коуч-позиция».

«Коучинговый подход» предполагает, что каждый человек имеет право на ошибку, и от этого он не становится хуже. Может быть такое, что сотрудник владеет недостаточной информацией, поэтому предпринял неверные действия. Руководитель-коуч может дать обратную связь своему подчиненному, чтобы он увидел свою ошибку, а главное – осознал, что нужно сделать, чтобы ее исправить. Тогда ошибка не будет деморализовать сотрудника, а будет его, наоборот, развивать.

Исходя из определения и сущности коучигового подхода, естественно теоретически предположить, что и в отношениях между руководителем и подчиненным возможен коучинговый подход и руководитель вполне может быть коучем и создать на своем предприятии коучинговую корпоративную систему.

Надо отметить, что в зарубежном менеджменте существует даже специальное понятие для таких сотрудников «experienced» (опытный), кстати они ценятся гораздо выше тех сотрудников, кто никогда не испытал неудач и не имеет опыта совладания со сложными ситуациями (а у нас в России есть замечательное определение Пушкина А.С. «…И опыт – сын ошибок трудных»)^[1].

Под коучинговой корпоративной системой понимается, то, что коллектив в обязательном порядке являются командой. Под командой здесь понимается то состояние коллектива, когда в особые, т.н. «пиковые» моменты возникает чувство особого единения у всех членов коллектива для достижения поставленной цели (создание общей командной идентичности)

И чем чаще сотрудники испытывают такое состояние, тем легче им понимать друг друга, синхронизировать действия, а главное – испытывать удовлетворение от совместной работы. Такие команды начинают работать не просто ради денег, а ради реализации общей миссии. Излишне говорить, что в этом случае качество работы будет наивысшее и члены команды делаются счастливее.

Но как раз то, насколько группа сотрудников может сплотиться в команду и действовать как команда, зависит от руководителя: он должен являться не просто формальным лидером, но и истинным лидером для сотрудников и уважаемым человеком. Особенно, если он проявляет себя по отношению к ним как коуч.

Когда с коучинговым подходом и личностными качествами руководителя- коуча мы разобрались, рассмотри методы командной работы в коучинговом стиле.

1.Командообразующие мероприятия (руководитель собственными силами ли с приглашением командного коуча может их организовать) — это работа на уровне ценностей, командной идентичности и миссии;

2. Собрания по подведению итогов и постанове целей – на них лидер-коуч спрашивает сотрудников, что помогло им достичь успеха, какие качества и компетенции развились в процессе работы. Таким образом, собрания превращаются в инструмент развития осознанности сотрудников и командного духа.

3. Мозговые штурмы по поиску решений – тоже собрания, но уже для решения какой либо задачи и здесь коллективный разум профессионалов способен найти решения за счет разнообразия мнений.

Теперь рассмотрим условия, когда коуч- менеджмент действительно оправдан и обученный коучинговому подходу руководитель в реалиях становится коучем.

По мнению Марины Даниловой, изложенному в статье, написанной «по следам» конференции «Корпоративный коучинг, которого (НЕ) существует?» (проходил в Институте Коучинга в рамках HRM Экспо 24 марта 2017 года в Санкт-Петербурге), «чтобы эти условия «случились», если их на данный момент нет или есть не все, необходима комплексная работа по формированию определенной культуры, поддерживающих систем, позиции высшего руководства и т.п. На эту работу могут уйти годы, и многое зависит от ценностного уровня культуры компании (Спиральная динамика) и стадии развития организации»[2].

По мнению автора «чистого» коучинга в бизнесе нет и быть не может.

Даже название «коуч-менеджмент» лучше заменить на «не директивное управление», потому как оно точнее отражает реальность». Автор же и отвечает на главный вопрос «Почему руководитель не может быть коучем?». Ответ кроется в следующем:

1).В организации у руководителя есть цели – это цели организации и подразделения, за которые он отвечает.

2). У руководителя есть и свои личные цели, связанные с работой и, например, с конкретным сотрудником, с которым он собирается провести коуч-сессию.

3). Есть ранг, есть сложившиеся ранее отношения с коллективом в целом и с этим сотрудником.

4). В компании есть свои принятые нормы и правила, писаные и неписаные.

5). Руководитель, даже самый продвинутый, не сможет отрешиться ни от целей компании, ни от ожиданий от этого сотрудника. Да и не нужно это.

6). Присутствие руководителя в двух ипостасях (коуч и руководитель) - очень тяжело и требует от него высокой осознанности относительно намерений, из которых рождаются его запросы и требования к подчиненному. В противном случае, бессознательно или сознательно руководитель начинает «вести» сотрудника в нужном ему направлении – и, прощай, коучинг, здравствуй, манипуляция!

Для того, чтобы ответить однозначно на вопрос: «Руководитель- коуч добро или зло?», взвесим все плюсы и минусы коучингового подхода к руководству организацией:

«Добро» состоит в том, что: 1) создаются условия для мотивации сотрудников; 2) развивает осознанность и ответственность за каждый шаг у сотрудников, разгружает руководителя; 3) позволяет найти скрытые области развития, дает свободу действий, усиление веры в себя у сотрудников, развивает обе стороны – руководителя-коуча и сотрудников; 4) позволяет «пасти кошек» (управлять творческими сотрудниками, увязывая их цели с целями компании), «работает» для поколения Y и Z, которые выросли в условиях благополучной экономики и не авторитарного управления (подрастающее поколение более чувствительно к признанию и уважению); 5) компания включается в непрерывное развитие персонала, создается высокий уровень доверия и безопасности в команде, облегчает управление с учетом противоречий, интегрирует «полюса», нейтрализует «токсичных» лидеров; 6) расширяет границы возможностей бизнеса в условиях сложности и изменчивости внешней среды; 7) в долгосрочной перспективе – дешевле.

«Зло» состоит в следующем: 1) не годится для срочных задач, требующих быстрых точных действий; 2) это трата времени с неясными или негативными результатами; 3) сотрудники не готовы, не хотят или не могут; 4) превращается в формальность или манипуляцию, так как нет доверия и открытости; 5) руководителю не хватает компетенций\мотивации для качественного коучинга (личность подчиненного по уровню развития может выше самого руководителя – коуча); 6) не всем подходит: возможно разделение персонала, обиды, раздражение, страхи и прочие эффекты; 7) мешает реальным рабочим отношениям, вносит лишнее в них; 8) Не понимание менеджерами зачем и когда они должны использовать коучинг; 9) нет четких критериев оценки коуча; 10) непрофессиональное использование коучинга вредит сотруднику (а руководителей профессионалов в области коучинга мало); 11) может сформировать завышенную самооценку сотрудников; 12) недирективный стиль управления (т.н. коучинг) требует от руководителя энергетических и временных затрат, а это не всегда возможно достичь.

Получается, что «зло» в случае, если руководитель будет использовать коучинговый подход, перевешивает «добро». Однако, если выполняется ряд условий при таком методе руководства добро случается, а зла не бывает:

а) у компании должны быть цели, связанные с ростом, расширением, изменениями и тогда появляется необходимость в бОльшей вовлеченности сотрудников и их быстром росте;

в) ясность и прозрачность смысла деятельности компании, без двойных сигналов, потому, что в мутной воде открытые коммуникации построить невозможно.

в) у руководителя должна быть мотивация и необходимые компетенции, определенная структура личности, а также важные личностные характеристики, которые нужны для того, чтобы руководитель был способен освоить не директивное управление и что самое главное, пользоваться им адекватно и к месту.

Дополнительно нужно отметить, что традиционно коучинговый подход руководителя традиционно практикуется в определенных случаях, например, когда:

решаются творческие задачи и внедряются инновации, когда стандартных решений нет или даже вообще никаких решений нет и их надо найти;
личные продажи, переговоры и другие виды деятельности, в которых результат очень сильно зависит от человека, его личных качеств, компетенций и состояния;
руководитель – мЕньший эксперт, чем сотрудники (здесь «смех в зале» - руководителю нужно иметь действительно определенные личностные качества, чтобы признать свою меньшую компетентность);
нужно очень быстро встроить нового сотрудника, который опытный профессионально, но в компании – новый.

Заключение

Таким образом, руководитель - коуч - это для российского бизнеса, не говоря уже о государственном секторе, я думаю, какая то экзотика, потому, что единицы менеджеров высшего звена обладают такими выдающимися личностными характеристиками, чтобы позволить себе признать себя хоты бы равными среди сотрудников, не говоря уже о том, чтобы признать, что они менее компетентны. Что скрывать, в России всегда (со времен Петра Первого) действуют принципы руководства «Я начальник, ты – дурак; ты начальник – я дурак»; «Не будь святее начальника», «Тот прав, у кого больше прав»). И это в основе нашего менталитета со времен Петра Первого, когда в 1708 г. был издан указ о «лихом и придурковатом» виде подчиненного: «Подчиненный перед лицом начальствующим должен иметь вид лихой и придурковатый, дабы разумением своим не смущать начальство...».

Как говориться, комментарии излишни.

Список литературы

1.«Руководитель как коуч» // [Электронный ресурс].- Режим доступа: https://master-class.spb.ru/arttreningi/rukovoditel-kak-kouch-razvitie-komandy-/свободный. - Загл. с экрана (дата обращения 13.02.2020).

2.Данилова М. «Корпоративного коучинга не существует или «добро» и «зло» недирективного управления» // [Электронный ресурс].- Режим доступа: https://coachinstitute.ru/mediateka/kouching-komand/korporativnogo-kouchinga-ne-sushchestvuet-ili-dobro-i-zlo-nedirektivnogo-upravleniya.html, свободный. - Загл. с экрана (дата обращения 13.02.2020).

А.С. Пушкин. Сочинения в трех томах. Санкт-Петербург: Золотой век, Диамант, 1997. ↑