Роль руководителя при внедрении Лин-методологии на предприятии

Существует достаточно распространенное мнение, что любые проекты по повышению эффективности деятельности производственного предприятия – это профанация. Никакие новомодные теории и методы в нашей действительности не работают. В том числе внедрение Бережливого производства также невозможно. При этом если проектом внедрения руководят сторонние консультанты, часто считается, что они не смогут предложить решение, которое было бы применимо на практике, а штатные руководители проектов − будут внедрять изменения годами.

Причиной неудачи может быть не только недостаточный профессионализм руководителя проекта, но и непонимание собственниками или руководителями предприятия своей роли, ответственности и обязанностей в проекте.

В обязанности спонсора проекта входит утверждение целей, сроков и бюджета проекта, принятие ключевых решений по проекту, поддержка команды проекта, а также выделение различных необходимых ресурсов для проекта (персонал, финансы, материальные и информационные ресурсы).

Довольно распространены случаи, когда спонсор проекта видит и соблюдает только небольшую часть этих обязанностей, при этом большее их количество либо не осознается, либо игнорируется, что очень сильно снижает вероятность успеха проекта.

В первую очередь, спонсор должен ясно осознавать возможности для проекта. Другими словами, именно он должен четко понимать, что есть в окружающем мире или на рынке такого, на что можно повлиять при помощи проекта, чтобы получить ощутимый результат, выгоду. Например, очень хорошей возможностью (как для развития предприятия, так и для проекта) является необеспеченный спрос на рынке, который можно «взять», повысив с помощью проекта эффективность производства или отдела продаж. Эти задачи могут быть решены с применением теории и методов Бережливого производства.

Обязанностью спонсора является не только участие в постановке целей проекта, но и определение показателей и индикаторов успешности проекта, а также их текущих и целевых значений.

Когда цели проекта в конечном виде сформулированы как: «надо производить быстрее или больше», «рабочее место должно блестеть», «все должно быть в порядке», «должно стать безопаснее», «необходимо внедрить Систему 5S на рабочих местах» − не только у руководителя проекта, но и у спонсора появляются колоссальные риски не получить желаемого результата. Не оцифрованные понятия красоты, порядка, эстетики, скорости, производительности, безопасности, степени внедрения того или иного lean-инструмента и прочее, позволяют судить об эффективности проекта только на уровне оценки– «тема не раскрыта». А представление о «раскрытости» той или иной темы у спонсора и команды проекта во главе с руководителем проекта могут разительно отличаться.

Довольно часто при погружении в содержательную часть проекта у спонсора может возникнуть искушение «порулить» напрямую, поставить какие-либо задачи проектной команде «через голову» руководителя проекта. Это неминуемо ведет к расшатыванию системы управления проектом и конфликтным ситуациям − исполнители вынуждены выбирать, чью задачу решать: спонсора или руководителя проекта. И хорошо, если эти задачи не противоречат друг другу.

Вместо чрезмерного погружения в содержание задач проекта, спонсору нужно оперативно реагировать на запросы по изменению количества ресурсов для проекта, оценивать их обоснованность и, в случае положительного решения, максимально быстро их предоставлять. Практика эффективного взаимодействия показывает, что подобные решения обычно лучше всего принимать во время (либо в максимально сжатые сроки после) проведения регулярных совещаний с руководителем проекта.

Отсюда вытекает и еще одна задача для спонсора проекта: организовать и выделить ресурсы, и первую очередь свое личное время, для проведения регулярных совещаний по проекту. Подобные совещания рекомендуется проводить не реже одного раза в неделю − это позволяет спонсору держать руку на «пульсе проекта» и при необходимости оперативно вносить коррективы.  Если спонсор в достаточной степени не интересуется ходом проекта – это неминуемо приводит к ослаблению дисциплины и снижению мотивации проектной команды.

Довольно распространены на практике случаи (особенно если проект начинает демонстрировать положительную динамику по утвержденным целям и показателям), когда спонсор проекта ставит руководителю проекта дополнительную задачу, изначально не входившую в границы проекта. По факту, любая такая задача может оттянуть на себя большое количество ресурсов, что неминуемо повышает риск срыва сроков реализации основного проекта.

Бывает и другая ситуация. Осознав эффективность отдельных инструментов и методик, используемых в основном проекте, спонсор решает запустить на предприятии еще один параллельный проект. При этом в новый проект, рано или поздно, обязательно будут перераспределены ресурсы из основного проекта − как минимум для обучения методикам и инструментам. Это также неминуемо повышает риск срыва сроков реализации основного проекта.

Во избежание подобных рисков спонсору надлежит на начальном этапе утвердить границы проекта: процессные, продуктовые, функциональные, организационные, физические и прочие. А затем ревностно их охранять от посягательств любых сотрудников компании − в том числе, и своих собственных. То же самое рекомендуется делать и руководителю проекта.

Если же команда проекта в ходе его реализации понимает, что границы проекта слишком велики и команда не сможет достичь цели проекта в поставленные сроки, то в этом случае можно и нужно либо сократить границы, либо разбить проект на несколько подпроектов. Чрезмерно большие границы всегда влекут за собой серьезный риск неудачи в проекте.

В зону ответственности топ-менеджеров и спонсоров также входит формирование и поддержание  определенных принципов управления и взаимодействия как внутри проекта, так и в основной деятельности. Наиболее эффективными на практике себя показывают следующие принципы:

• взаимоуважение (поддержание в проекте конструктивной, уважительной атмосферы, соответствующей философии Бережливого производства, критика не личностей, а решений);
• осознанная взаимозависимость;
• право на слово;
• Университет (повышенная эффективность целого в сравнении с эффективностью суммы частей или, говоря проще, «одна голова хорошо, а две лучше»);
• последовательность в принятии решений и их «понятность» для всех участников проекта.

Соблюдение спонсором описанных выше рекомендаций вкупе с оказанием не только материальной, но и моральной поддержки команде проекта, дает огромный положительный эффект при достижении поставленных целей и служит фундаментом для формирования производственной культуры, основанной на философии и принципах Бережливого производства.

Литература:

1. Синго С. Быстрая переналадка: Революционная технология оптимизации производства; пер. с англ. М.: Альпина Бизнес Букс, 2014.
2. Бережливое обучение бережливому производству [Электронный ресурс]. URL: http://www.leanforum.ru/expert96/blog/message369.html.
3. Майкл Джордж «Бережливое производство плюс шесть сигм в сфере услуг», издательство «Манн, Иванов и Фербер», 2011
4. Э. Башкардин. Эффективность производства: С чего начинать? Электронное издание - www.orgprom.ru.
5. Майкл Вэйдер Инструменты бережливого производства: Мини-руководство по внедрению методик бережливого производства (2012)