Риски руководителя клиентской организации при обращении к консультанту

Несмотря на такой достаточный для становления профессии срок, ясности у руководителей предприятий в нужности и необходимости услуг, которые предлагают консультанты до сих пор нет.

Более того, консультанты, пожалуй, одна из немногих сегодня профессий, которые вызывают явный негатив со стороны заказчиков. При слове «консалтинг» многие руководители в лучшем случае скептически улыбаются и начинают явно смотреть на консультанта с высока и с большой степенью недоверия. В худшем случае, руководители замыкаются в себе и зачастую прекращают вести интересно начавшуюся еще несколько минут назад беседу.

Причиной такого отношения во многом является непонимание со стороны руководителей полезности и, как следствие, целесообразности привлечения консультанта к себе на предприятие.

Как правило, негативный опыт работы консультантов с заказчиком (и это подтверждает наша практика) связан в первую очередь с двумя главными факторами:

• неправильное формирование ожиданий заказчика; это происходит в том случае, когда консультант уделяет недостаточное внимание начальным этапам работы и прежде всего очень точному формулированию проблем заказчика и четкому описанию основных результатов, на которые следует рассчитывать;
• не менее отрицателен и другой фактор: руководство фирмы зачастую не понимает, что реальное внедрение в практику разработок консультантов требует постоянных усилий и серьезных затрат времени руководителей разных уровней

Является ли внешний консультант панацеей от всех бед компании и несет ли консультант всю ответственность за коммерческий успех компании - заказчика? Конечно же нет. Консультант, обладая своими знаниями, опытом и практическими навыками работ в том или ином спектре проблем, способен помочь сориентироваться в проблемах заказчика, выявить конкретные недостатки и предложить пути решения. А уж какой дорогой пойдет заказчик, это уже его выбор.

Обычно, когда компании нужен сильный эксперт, она обращается в консалтинговое агентство или ищет свободного консультанта. Эта практика достаточно популярна как на Западе, так уже и в России.

Чаще всего компании стараются привлечь консультантов, зарекомендовавших себя на рынке в реализации подобных проектов. Известны примеры привлечения консультантов, реализовавших проекты у конкурентов. В этом случае есть определенные риски, связанные с конфиденциальной информацией, доступ к которой консультант получает в компании. Многие компании прописывают в договоре пункт об информационной безопасности.

Важность и нужность наличия в компании отдела по управлению человеческими ресурсами уже почти не вызывает сомнения. Даже самые отъявленные скептики, представленные в среде генеральных директоров и те уже чувствуют, что без таковых специалистов никуда. Консультанты сейчас могут решать достаточно расширенный спектр задач, относящихся к персоналу.

Человек со свежим, незамыленным взглядом и приличным опытом работы, вполне может сослужить добрую службу: указать на ошибки, провести тренинги персонала, предложить план действий. Для этого и нужен консалтинг. При этом в каждом конкретном случае может быть разработан свой способ консультирования, наиболее целесообразный с точки зрения достигаемого эффекта: это может быть разработка стратегии, или ее внедрение, или только консультирование по конкретным вопросам. Но в любом случае (какой бы способ консультирования ни выбрал специалист), ответственность консультанта обычно ограничивается гонораром. Естественно, и список задач, которые он должен выполнить по окончании контракта, и мера ответственности, и сумма гонорара определяются заказчиком. И все же, может ли даже самый «продвинутый» консультант гарантировать 100% решения задачи? И не наивно ли со стороны руководства предприятия надеяться получить готовое решение проблем за выплаченную консультанту сумму? Как известно, готовых эффективных решений, успешно применимых к любой компании, не бывает. Специфика предприятия, специфика рынка и т.п. всегда накладывают отпечаток. Да и в короткий срок, в течение которого на компанию готовы отработать консультанты, осуществить революцию в компании достаточно трудно.

Существует множество рисков для компании, в частности со стороны заказчика (руководителя). Одними из них могут стать:

· переоценка значимости своих знаний и опыта, вследствие чего возникают ошибки в идентификации проблемы, которые руководитель не желает признать;

· недостаточная приверженность целям организации; преследование вторичных выгод под прикрытием решения производственной проблемы;

· неготовность к реальным изменениям в организации и в собственных представлениях;

· самоизоляция от коллективного процесса достижения результата в сочетании с попытками переложить ответственность на консультанта и подчиненных;

· неумение продуктивно взаимодействовать с подчиненными, что препятствует своевременному обмену достоверной информацией о происходящем в компании.

Помимо перечисленных проблем со стороны заказчика и консультанта на качество выполнения задания могут повлиять и объективные обстоятельства:

· дефицит времени и других ресурсов;

· крупный масштаб решаемой проблемы;

· экономические, социальные и др. внешние факторы;

· закономерные трудности при реализации системного подхода;

· психологические особенности восприятия (субъективизм);

· противоречия во мнениях клиента и консультанта.

Учитывая эти факторы, заказчику и консультанту необходимо до начала переговоров о сотрудничестве составить свою «карту переговоров», включив в нее принципиальные вопросы для обсуждения и предусмотрев альтернативные варианты предложений на случай несовпадения мнений.

Также , консультант может быть не так нацелен на результат, поскольку в большинстве случаев несет меньшую ответственность. Чаще всего он стоит гораздо дороже штатного специалиста, его постоянно подозревают, что он слабо погружен в проблему, не знаком с рынком или продуктом и вообще может послезавтра уже работать на конкурентов. И для консультанта, к сожалению, действительно может быть большим соблазном реализовать проект больше для того, чтобы записать себе в портфолио, чем для того, чтобы получить прибыль или достичь иной цели, поставленной заказчиком.

Однако для того, чтобы застраховаться от утечки со стороны, например, технического персонала или третьих лиц — субподрядчиков - применимы стандартные методы экономической безопасности - защита, профилактика, контроль, ограничение доступа, соглашения о конфиденциальности и т.д. При этом консультант с именем ни в коем случае не позволит себе рисковать репутацией. Злоупотребление конфиденциальной информацией наложит очень отрицательный отпечаток, а хорошему консультанту это абсолютно не нужно.

Что касается контракта и прочих нюансов, поскольку речь идет о проектной работе, обе стороны заинтересованы в прописании всех финансовых договоренностей еще до начала проекта. Работодателю необходимо оценить стоимость проекта в целом и услуг консультантов в частности. Как правило, в данном случае не работают все стандартные схемы бонусирования, поэтому есть два варианта: либо оговаривается высокая фиксированная составляющая (выше рыночной), либо в дополнение к фиксированной составляющей прописывается бонус по итогам реализации конкретного проекта.

Привлечение экспатов в качестве сторонних консультантов обусловлено одним из вышеупомянутых плюсов проектной работы — привнесение передового опыта и знаний. Довольно часто экспаты воспринимаются как носители best practice. Польза в привлечении экспатов очевидна, когда речь идет о start-up проектах, новых для российского рынка. В таком случае, языковой барьер является несущественным препятствием. Стоит отметить также, что услуги экспатов на российском рынке по-прежнему оцениваются несколько выше, чем услуги локальных консультантов.

Список литературы:

1. Грацианова Л.И. Handbook по дисциплине «Основы HR-консалтинга» [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.e-biblio.ru/book/bib/04_pravo/osnovy_hr_konsalt/hb.html
2. Консультант на предприятии. Руководство для руководителя. [Электронный ресурс.] Режим доступа: https://hr-portal.ru/article/konsultant-na-predpriyatii-rukovodstvo-dlya-rukovoditelya
3. Привлечение сотрудников со стороны. [электронный ресурс]. Режим доступа: https://hr-portal.ru/article/privlechenie-sotrudnikov-so-storony